Je leert van eigen en andermans fouten,

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Je leert van eigen en andermans fouten,"

Transcriptie

1 Je leert van eigen en andermans fouten, toch? Onderzoek naar het lerend vermogen op repressief gebied bij Brandweer Den Haag Commandeursscriptie, MCDm 7 e leergang Hans Foekens, november 2005

2 Degene die mij overlaadt met complimenten, is mijn vijand; degene die mij op mijn fouten wijst, mijn vriend. Bron onbekend Een expert is iemand die alle fouten heeft gemaakt, die maar gemaakt kunnen worden op een zeer klein gebied. Niels Bohr, natuurkundige

3 Voorwoord Bij het begin van de MCDm wist ik dat één van de verplichte onderdelen het schrijven van een scriptie was. Aangezien ik niet echt een makkelijke schrijver ben, zag ik er toch wel een beetje tegen op. Achteraf gezien is het me erg meegevallen. Het is een ontzettend leuk onderwerp geweest om over te schrijven en het is ook interessant en inspirerend geweest om eens een keer je eigen organisatie op een specifiek onderdeel goed te bestuderen. Het heeft me inzicht gegeven in eigenschappen van mijn organisatie die ik wellicht heb vermoed, maar nu ook echt een plaats kan geven. Ik hoop uiteraard (zoals bijna iedereen die een scriptie schrijft) dat de wereld na mijn scriptie er totaal anders uit ziet, maar weet ook dat dat niet reëel is. Eigenlijk ben ik al tevreden als dit document een klein beetje bijdraagt aan het leervermogen van Brandweer Den Haag, opdat ongelukken zo veel als mogelijk worden voorkomen. De letters zijn niet vanzelf op papier gekomen. Veel mensen hebben een bijdrage geleverd. Ik kan ze onmogelijk allemaal noemen. Allereerst wil ik de Inspectie voor Openbare Orde en Veiligheid bedanken voor de leuke en interessante stage die ik heb mogen meemaken en voor het feit dat ze mij op het goede spoor hebben gezet. Ik heb met veel aardige mensen gesproken die allemaal bereid waren mijn vragen uitgebreid te beantwoorden. De stage zelf is op bijzonder korte termijn geregeld en ik wil graag speciaal Ronald Lucardie hiervoor bedanken. Ook wil ik graag Brandweer Den Haag bedanken en in het bijzonder Martin Nijssen en Ron van der Harst die probleemloos tijd beschikbaar hebben gesteld om mij van informatie te voorzien, Jos van de Berkmortel die me af en toe wat interessante krantenknipsels toeschoof en me cultuur heeft laten snuiven en Tanja Hebels voor alle ondersteunende werkzaamheden, en nog sorry voor de enquête die ik niet heb gebruikt! Tevens wil ik Rob Brons, Ton Remmerswaal en Roland Thon bedanken voor de moeite die zij hebben genomen om mijn scriptie te lezen en van nuttig commentaar te voorzien. Een woord van dank gaat ook uit naar Menno van Duin en Hans van de Kar, de decanen van de mcdm-opleiding. Zij wisten me voortdurend op het juiste wetenschappelijke spoor te houden. Last but absolutely not least Marie-Jozé, Ilse, Vianne en Jasper. Ik beloof hierbij plechtig om alle aandacht die in de scriptie is gaan zitten en niet naar jullie is gegaan, weer goed te maken. Het volgende kussengevecht mogen jullie winnen!

4 Samenvatting In deze scriptie staat het lerend vermogen van Brandweer Den Haag centraal. Naar aanleiding van een rapport van de Inspectie van Openbare Orde en Veiligheid en de stage die ik daar heb gelopen, is het plan opgevat te onderzoeken hoe het is gesteld met het lerend vermogen op repressief gebied en op welke wijze dit zou kunnen worden verbeterd. De centrale probleemstelling in deze scriptie is op welke wijze het lerend vermogen van Brandweer Den Haag op repressief gebied kan worden verbeterd. Een nadere inkadering betreft de groep repressief personeel. In de scriptie gaat het alleen over bevelvoerenden en officieren van dienst. Aan de hand van literatuurstudie, interviews met korpsleden en onderzoek van evaluaties en rapportages van incidenten van zowel buiten als binnen Den Haag is het onderzoek vorm gegeven. Chris Argyris stelt dat lerend vermogen belangrijk is voor iedere organisatie. Hij probeert inzicht te verschaffen in de oorzaak van het maken van de fouten. Een fout wordt gedefinieerd hij als een verschil tussen intentie en resultaat. Argyris legt hierbij de nadruk op fouten die voor betrokkenen bedreigend zijn, omdat in die situatie het leren van die fouten het moeilijkst is. Argyris maakt onderscheid in single-loop leren en double-loop leren. Handelingen van mensen worden vormgegeven doordat ze zijn gebaseerd op onderliggende theorieën en aannames van die mensen. Zolang wordt geleerd zonder die onderliggende waarden ter discussie te stellen, is sprake van single-loop leren. Zodra die waarden ter discussie komen te staan, is er sprake van double-loop leren. Deze laatste is het meest krachtig en effectief en werkzaam op de lange termijn. Argyris heeft onderzocht in hoeverre verschil bestaat tussen datgene wat mensen zeggen dat ze doen, en wat ze werkelijk doen. Mensen moeten worden geholpen om dit verschil te onderkennen. Zodra dit inzicht is bereikt, is er sprake van double-loop leren. Peter Senge is een volgeling van Chris Argyris. Hij stelt dat lerende organisaties in het bezit moeten zijn van vijf disciplines die integraal moeten worden ontwikkeld. Dit zijn systeemdenken, persoonlijk meesterschap, mentale modellen, gemeenschappelijk visie opbouwen en teamleren. Systeemdenken zorgt er voor dat het grote geheel wordt gezien (the big picture). Met persoonlijk meesterschap zijn mensen in staat zichzelf voortdurend te vernieuwen en te verbeteren. Mentale modellen zijn vergelijkbaar met de onderliggende waarden waar Argyris het over heeft. Deze modellen moeten volgens Senge kritisch worden bekeken op hun waarde. Gemeenschappelijke visie leidt tot betrokkenheid en focus en teamleren levert meer op dan de som der delen. Binnen teams kunnen mensen de aanwezige mentale modellen op de proef stellen. Het eerdergenoemde Inspectierapport laat zien dat brandweerkorpsen structureel onvoldoende leren van ongevallen. Aan deze bewering ligt een onderzoek ten grondslag naar de geleerde lessen van ongevallen en een onderzoek naar het leersysteem van brandweerkorpsen en hoe dit vorm zou kunnen worden gegeven. Dit behelst een aanpassing van een organisatiestructuur. In aansluiting daarop wordt in deze scriptie beschreven hoe het leersysteem van Brandweer Den Haag er uit ziet en in welke omgeving dit leersysteem moet worden geplaatst. Belangrijkste elementen van het Haagse leersysteem zijn de afdeling Opleiden&Oefenen, de geformaliseerde evaluatiesystematiek van incidenten en de jaarlijkse opfriscursussen om kennis up to date te houden. Op basis van het Inspectierapport en het Haagse leersysteem is vervolgens onderzocht wat Brandweer Den Haag in het verleden heeft geleerd van incidenten zowel, buiten als binnen de eigen gemeentegrens. Belangrijkste conclusie is dat er structureel onvoldoende is geleerd van incidenten. Er wordt wel geleerd en met name de eigen incidenten leveren de beste

5 incentives om het leerproces op gang te brengen. Verder geldt hoe groter de impact van het incident, hoe groter de kans op een leerproces. Ook geldt dat de leerprocessen voornamelijk betrekking hebben op technische, concrete zaken. Het eigen tactisch optreden blijft overwegend buiten beeld en wordt onvoldoende geanalyseerd. In vergelijking met het leersysteem voorgesteld door de Inspectie blijkt dat er in Den Haag enkele elementen ontbreken. Dit zou een verklaring kunnen zijn voor het niet optimaal kunnen leren van ongevallen. Het is aan te bevelen specifiek een afdeling te beleggen met het doel om van incidenten te leren. Er zou daarnaast meer oog moeten zijn voor de ontwikkeling van het organisationeel geheugen en voor borging van de geleerde lessen. Naast een organisatiemodel geeft het theoretisch kader een aantal aanbevelingen die betrekking hebben op de menselijke component. Incident rapportages dienen gemaakt te worden met de onderliggende vraag of er veilig is gewerkt tijdens het repressief optreden. Met dit uitgangspunt wordt het eigen optreden beter geanalyseerd en ondersteunt dit het veiligheidsbewustzijn. Om dit goed te doen is het noodzakelijk te kijken naar het gedrag van mensen en niet alleen naar hetgeen men zegt. Hieruit volgt dat het repressief optreden geobserveerd zou moeten worden door een derde die ook de evaluatie doet. Zodra sprake is van ongevallen onder eigen personeel wordt de situatie bedreigend en bestaat de kans dat mensen zich afkeren van het leerproces. Vandaar dat het noodzaak is juist de incidenten zonder ongevallen goed te evalueren omdat de kans op leren dan het grootst is. Veilig repressief optreden is belangrijk, maar wat dit concreet betekent is onduidelijk. Het mentale model dat hieraan bij eenieder ten grondslag ligt, moet nader worden geëxpliciteerd door middel van discussies en het bevragen van elkaar. Dit levert uiteindelijk een helderder denkkader op dan nu het geval is en ondersteunt het veiligheidsbewustzijn. Om het lerend vermogen te ontwikkelen is het aanbevelenswaardig om dit specifiek met dit doel te beleggen in de organisatie en ook dat er een vertrouwde leeromgeving wordt gecreëerd. Het organisationeel leer-geheugen moet worden ontwikkeld en er moet worden geïnvesteerd in methodologische scholing om de evaluaties op een goede wijze te laten plaats vinden. Evaluaties moeten niet alleen gericht zijn op grote incidenten met veel impact maar ook op kleinere incidenten. De vraag die dan moet worden beantwoord is of er veilig is gewerkt. Van belang is dat het leren niet gepaard gaat met een sanctioneringsbeleid, maar dat mensen wordt uitgenodigd zich kwetsbaar op te stellen. Vanuit die kwetsbaarheid en open houding kunnen de mentale modellen worden getoetst en verbeterd die het veilig repressief optreden kunnen ondersteunen.

6 Inhoudsopgave 1. Inleiding Probleemstelling Onderzoeken Afbakening Opbouw van de scriptie 3 2. Lerend vermogen, theoretisch kader Leren in en door organisaties, C. Argyris Single-loop leren en double-loop leren Model voor een handelingstheorie Factoren die het double-loop leren belemmeren Kunnen organisaties bij het double-loop leren worden geholpen? De vijfde discipline, de kunst en praktijk van lerende organisaties, P. Senge De vijf disciplines Leerstoornissen Cultuur en leren Toepassing van het theoretisch kader Het leersysteem Veiligheidsbewustzijn bij brandweerpersoneel Aanleiding van het onderzoek Resultaten van het eerste deelonderzoek; onderzoek naar gerealiseerde verbeteringen naar aanleiding van Inspectierapporten Resultaten van het tweede deelonderzoek; onderzoek naar het leersysteem van de brandweer inzake ongevallen Het leersysteem van Brandweer Den Haag Elementen die een rol spelen in de omgeving van het leersysteem van Den Haag Hoe leert Brandweer Den Haag? Wat leert Brandweer Den Haag in de praktijk? Wat heeft Den Haag geleerd van belangwekkende incidenten buiten Den Haag? Wat heeft Den Haag geleerd van belangwekkende incidenten binnen Den Haag? Wat leert Den Haag van kleinere incidenten? Analyse, conclusies en aanbevelingen Organisatiestructuur De lerende brandweer en Argyris Single-loop en double-loop leren Handelingstheorie toegepast op de evaluatiesystematiek Informatiekenmerken De lerende brandweer en de vijf disciplines Leerstoornissen Cultuur en leren 46

7 5.5. Conclusie en aanbevelingen Literatuurlijst Bijlage 1 52

8 1. Inleiding Leren is in. Toen ik van de Technische Universiteit Delft kwam, dacht ik uitgeleerd en klaar voor de maatschappij te zijn. Het echte werk kon beginnen. Niet veel later kwam het begrip een leven lang leren in zwang. Dit houdt ongeveer in dat een mens gedurende zijn gehele carrière (en vaak ook daarna nog) bezig is zichzelf te ontwikkelen middels cursussen, studie, training on the job en wat dies meer zij. Het tempo van de maatschappij ligt tegenwoordig zo hoog dat er een noodzaak bestaat voor constante bijscholing om goed toegerust te blijven voor je taak. Uiteraard geldt hierbij dat dit in meer of mindere mate opgaat afhankelijk van de beroepsgroep en de omgeving waarin je je beweegt. Maar niet alleen mensen moeten leren. Ook organisaties ontkomen niet meer aan de scholingsnoodzaak. Ook voor organisaties geldt dat de omgeving verandert of voortdurend verschillende vragen stelt aan een organisatie. Organisaties moeten zich dus ook voortdurend ontwikkelen om te zorgen dat men datgene kan leveren wat wordt gevraagd. Het standaard startpunt van iedere queeste is tegenwoordig Google. De zoektermen lerende organisatie leveren een niet te verzwelgen waterval aan hits op en meest opvallend is nog wel dat je vrij snel op een aparte startpagina voor lerende organisaties komt 1. Ook kan hier snel en eenvoudig de meest gelezen literatuur worden gevonden. Dit geeft aan dat het hier handelt om een thema dat tegenwoordig een belangrijke rol speelt in Managend Nederland. Tijdens mijn binnenlandstage bij de Inspectie van Openbare Orde en Veiligheid (IOOV) werd ik geconfronteerd met een onderzoek waarin dit thema ook centraal stond 2. De conclusies uit dit onderzoek zijn dermate onthutsend dat dit onmiddellijk bij mij de vraag opriep welk beeld dit zou geven bij een vergelijkbaar onderzoek bij Brandweer Den Haag. Er is dus enig voorwerk gedaan waar ik dankbaar gebruik van maak en mij in staat stelt een vliegende start te maken Probleemstelling In de afgelopen veertien jaar zijn er in totaal 28 brandweermensen omgekomen bij het uitoefenen van hun repressieve taak. Daarnaast zijn er nog vele honderden gewond geraakt. In mijn eigen praktijk als Officier van Dienst heb ik een aantal gevallen van lichtgewonden en bijna-ongevallen meegemaakt en herken ik de constatering achteraf dat er wellicht bij het bestrijden van een incident te veel risico is genomen. Ook Brandweer Den Haag heeft in het verleden te maken gehad met dodelijke slachtoffers onder het eigen personeel 3. Zowel het thema zoals dat onlangs is behandeld door IOOV als mijn persoonlijke interesse hebben mij er toe aangezet een onderzoek te doen naar het lerend vermogen van de organisatie waar ik werk, Brandweer Den Haag. De probleemstelling die centraal staat in deze scriptie, is: Op welke wijze kan het lerend vermogen van Brandweer Den Haag op repressief gebied worden verbeterd? Met nadruk wordt er op gewezen dat het gaat om het repressief optreden. Tegelijkertijd kan zonder al te veel risico worden gesteld dat Brandweer Den Haag ook veel voordeel kan halen uit het ontwikkelen van lerend vermogen op het gebied van de andere schakels van de 1 2 Veiligheidsbewustzijn bij brandweerpersoneel, IOOV, TU Delft, Mittendorf Consultancy 3 De cellenbrand, zie hoofdstuk4

9 veiligheidsketen zoals preventie en het daarmee verband houdende handhaving, nazorg, etc. Dit valt echter buiten de scope van deze scriptie. Vanuit deze centrale probleemstelling wordt een aantal hypotheses als leidraad genomen om het onderzoek verder te richten. Deze zijn: Den Haag leert mondjesmaat van incidenten. Zij kan veel meer leren. Den Haag leert meer van incidenten in het eigen verzorgingsgebied, dan van incidenten buiten het verzorgingsgebied. Lerend vermogen ontstaat niet vanzelf in een organisatie. Dit dient specifiek te worden ontworpen en georganiseerd, maar dit is niet voldoende. Om daadwerkelijk lerend vermogen in een organisatie te creëren, is het noodzakelijk de intermenselijke verhoudingen binnen teams hierin te betrekken en een cultuur te laten ontstaan waarin de focus op veiligheid is gericht Onderzoeken Het onderzoek wordt vormgegeven aan de hand van een aantal deelvragen. Als eerste wordt onderzocht welke elementen op de verschillende niveaus (landelijk, regionaal, gemeentelijk) een rol spelen in het leersysteem van Brandweer Den Haag. Den Haag is geen eiland maar wordt beïnvloed door onder andere het Nibra, de NBBE, de hulpverleningsregio, het gemeentebestuur, etc. Dit heeft in meer en mindere mate invloed op hoe Brandweer Den Haag het eigen leersysteem vorm geeft. Daarna wordt ingezoomd op hoe het lerend vermogen naar aanleiding van incidenten nu is georganiseerd. Aan bod komen de verschillende formele regelingen die in Den Haag bestaan om te leren van incidenten. Vervolgens wordt aan de hand van praktijkcasussen bekeken hoe Brandweer Den Haag tot nu toe heeft geleerd van incidenten binnen en buiten de gemeentegrenzen. Uit gesprekken en analyses van evaluatierapporten wordt inzicht verkregen in hoe en wat is geleerd. Daarna worden de resultaten uit voorgaande onderzoeken nader bekeken ten opzichte van het theoretisch kader. Hier worden conclusies uit getrokken en dit leidt dan tot de aanbevelingen en verbeterpunten die kunnen worden doorgevoerd. De gehanteerde onderzoeksmethode bestaat uit de volgende onderdelen. Literatuurstudie. Het theoretisch kader is gebaseerd op literatuur. Interviews. De eigen organisatie is onderzocht door middel van gesprekken met betrokkenen. Ook heb ik tijdens mijn binnenlandstage met mensen uit diverse organisaties gesprekken gevoerd. Incidenten onderzoek. Op basis van een beperkt aantal incidenten wordt bekeken wat Brandweer Den Haag tot nu toe heeft geleerd van incidenten. Voorbeelden uit de praktijk. Tijdens mijn binnenlandstage heb ik gekeken naar andere organisaties waar men al nader kennis heeft gemaakt met het fenomeen lerend vermogen Afbakening In de scriptie wordt de repressieve dienst beschouwd maar wordt de scope beperkt tot bevelvoerenden en officieren van dienst. Hier is bewust voor gekozen omdat op dit niveau inzettactieken in relatie tot veilig optreden en het afwegen van risico s een belangrijke rol spelen. Een commandant van dienst staat tijdens het operationeel optreden een stuk verder af van het incident en wordt ook pas later in de tijd ingeschakeld. Dat is de reden dat de scheidslijn tussen commandant van dienst en officier van dienst wordt getrokken. Daarnaast

10 worden ook de manschappen buiten beschouwing gelaten. Dit wordt gedaan om het onderzoek enigszins beperkt te houden. Dit neemt niet weg dat veel van de aanbevelingen op het gebied van lerend vermogen ook van toepassingen zijn op de andere niveaus. Daarnaast komt het hier ook aan op een goed teamwork tussen officier van dienst en bevelvoerenden en dit speelt ook weer een aparte rol in het kader van het lerend vermogen (zie later) Opbouw van de scriptie In hoofdstuk twee wordt een theoretisch kader geschetst op basis waarvan het lerend vermogen van Brandweer Den Haag wordt onderzocht. In hoofdstuk drie wordt een samenvatting gegeven van het rapport Veiligheidsbewustzijn bij brandweerpersoneel van de Inspectie en wordt kort beschreven welke elementen op landelijk en regionaal niveau een rol spelen in het leersysteem van Brandweer Den Haag. Daarnaast wordt verder ingezoomd op de organisatie van Brandweer Den Haag en wordt beschreven welke elementen nu kunnen worden herkend in relatie tot het lerend vermogen. Hoofdstuk vier handelt over incidenten en de vraag wat Brandweer Den Haag hiervan heeft geleerd. Aan de hand van een zestal incidenten (drie met landelijke bekendheid en drie Haagse incidenten) wordt bekeken hoe en wat het korps van Den Haag heeft geleerd van deze incidenten. Daarnaast wordt aan de hand van een aantal evaluatierapporten bekeken op welke wijze van kleinere incidenten met minder impact wordt geleerd. In hoofdstuk vijf volgen de analyses en vervolgens de conclusies die kunnen worden getrokken betreffende het huidige leersysteem van Brandweer Den Haag tegen de achtergrond van het theoretisch kader en de conclusies naar aanleiding van het incidentenonderzoek van het voorgaande hoofdstuk. Uiteindelijk volgen de aanbevelingen.

11 2. Lerend vermogen, theoretisch kader In dit hoofdstuk wordt het theoretisch kader besproken aan de hand van een tweetal boeken van auteurs die hun sporen op dit gebied ruimschoots hebben verdiend. Chris Argyris is de eerste auteur. Hij is iemand die zich al sinds de jaren zeventig bezig houdt met lerende organisaties. De andere auteur is Peter Senge, goed beschouwd een volgeling van Chris Argyris. Senge legt zijn eigen accenten maar er zijn toch ook duidelijk parallellen tussen de twee. Er zal worden ingegaan op een tweetal theoretische modellen over het lerend vermogen en lerende organisaties en de problemen die daarbij op kunnen treden. Afsluitend wordt nog gesproken over de specifieke cultuur van de brandweer en welke betekenis dit heeft voor het organisatie leren. De behandelde modellen bieden een invalshoek van waaruit de organisatie van Brandweer Den Haag in de hoofdstukken daarna wordt beschouwd Leren in en door organisaties, Chris Argyris In de nu volgende paragraaf wordt het organisatie leren besproken op basis van de ideeën van Chris Argyris 4, de ontwerper van het model dat in het Inspectierapport Veiligheidsbewustzijn bij brandweerpersoneel is gehanteerd. Waar het model sec niets meer maar ook niets minder is dan een organisatietechnische oplossing, gaat dit hoofdstuk meer in op de gedragsaspecten van mensen die gepaard (kunnen) gaan aan het organisatie leren. Alleen de elementen die relevant zijn voor deze scriptie worden beschreven. Uitgangspunt van Argyris is dat leervermogen iets is dat alle organisaties moeten ontwikkelen. De gedachte hierachter is dat hoe beter een organisatie leert, des te groter is de kans dat ze fouten op zal kunnen sporen en herstellen 5, en ook dat ze zal kunnen onderkennen waar en wanneer ze daar niet toe in staat is. En hoe effectiever een organisatie leert, des te waarschijnlijker is het dat ze zich innovatief kan opstellen dan wel de beperkingen van haar vernieuwend vermogen kan onderkennen. Een fout is een ongewenst verschil tussen een plan of een intentie en hetgeen gebeurt bij de implementatie van één van beide 6. Argyris probeert inzicht te verschaffen in de oorzaak van die verschillen en op welke wijze ze moeten worden gecorrigeerd. Hierbij wordt sterk de nadruk gelegd op fouten die voor betrokkenen - hetzij als vertegenwoordigers van hun organisatie, hetzij persoonlijk potentieel pijnlijk of bedreigend zijn. De reden voor deze nadruk is dat uit de ervaring van Argyris is gebleken, dat organisaties juist het moeilijkst leren wanneer het gaat om moeilijke, pijnlijke of bedreigende problemen, kortom juist wanneer de behoefte aan leren voor een organisatie het grootst is. Het leren van ongevallen met brandweerpersoneel kan ook met recht een moeilijke en/of bedreigende situatie zijn voor betrokkenen, en daarom verschaft dit een interessante invalshoek. Overigens is over dit fenomeen weinig andere literatuur verschenen, volgens Argyris. 4 Leren in en door organisaties, het hanteerbaar maken van kennis, Chris Argyris, Eén van de meest illustratieve uitspraken die ik in dit kader wel eens heb gehoord is: Een goede organisatie is niet een organisatie die geen fouten maakt, maar een organisatie die fouten op kan vangen. 6 Leren in en door organisaties, Chris Argyris, pag. 11

12 Single-loop en double-loop leren Om te kunnen leren is meestal verandering van gedrag nodig. Argyris is met het idee gekomen dat er belangrijke verschillen bestaan tussen de betekenissen die worden geschapen wanneer mensen hun mening naar voren brengen en wanneer mensen die ten uitvoer brengen. Bovendien zijn mensen zich vaak niet bewust van die verschillen. Met andere woorden, mensen kunnen van mening zijn dat ze hun gedrag moeten wijzigen, maar om dit ook daadwerkelijk ten uitvoer te brengen is een geheel andere opgave. Dit verschil kan het best worden opgespoord door te kijken naar wat mensen doen en vervolgens conclusies te trekken over de betekenissen die in hun optreden besloten ligt. Argyris hanteert hierbij de idee dat de bron van betekenissen voortkomt uit de theorieën die mensen in de praktijk brengen en dus niet de theorieën die mensen zeggen aan te hangen 7. Leren wordt geacht plaats te vinden onder twee soorten omstandigheden. Ten eerste vindt leren plaats als een organisatie haar doelen verwezenlijkt. Dat wil zeggen wanneer overeenstemming bestaat tussen het ontwerp van haar optreden en de resultaten ervan. Het geleerde bestaat dan uit het feit dat het gekozen ontwerp het juiste is geweest en dat de achterliggende theorieën op goede fundamenten rusten. Ten tweede vindt leren plaats als er een gebrek aan overeenstemming wordt geconstateerd tussen bedoeling en resultaten, en dit gebrek wordt gecorrigeerd. Een gebrek aan overeenstemming wordt omgezet in overeenstemming. Organisaties ondernemen geen acties die tot leren leiden, het zijn de mensen die gedrag vertonen die tot leren leidt. Organisaties kunnen wel de randvoorwaarden scheppen die aanzienlijke invloed uitoefenen op wat mensen als een probleem zien, als oplossing daarvoor bedenken en welke acties ze ondernemen om dit probleem uit de wereld te helpen. Daarentegen kunnen mensen zelf ook beperkingen met zich meebrengen ten aanzien van het probleem die betrekkelijk los staan van de organisatie. Dit heeft ook weer te maken met de theorieën die mensen persoonlijk er op na houden om (hun) werkelijkheid te construeren. Wanneer een fout wordt hersteld zonder de onderliggende waarden van het systeem ter discussie te stellen of te veranderen, dan is er sprake van single-loop leren 8. Een voorbeeld hiervan is een thermostaat die gemaakt is om toestanden als te koud of te warm te herkennen en daarop te reageren. Als de thermostaat zich zou gaan afvragen waarom hij is ingesteld op bijvoorbeeld 20 graden of waarom hij is geprogrammeerd zoals hij is geprogrammeerd, dan zou er sprake zijn van double-loop leren. Nog een voorbeeld, stel er is een ongeval gebeurd tijdens een brandweeroptreden en uit de evaluatie blijkt dat een specifieke procedure voor deze situatie niet is gevolgd. Indien de conclusie is dat procedures beter onder de aandacht moeten worden gebracht, dan is dat single-loop leren. Wordt echter antwoord gezocht op vragen zoals waarom is deze procedure niet gevolgd, wisten de betrokkenen wat de achterliggende reden is van deze procedure, hebben betrokkenen misschien expres de procedure niet gevolgd en zo ja, waarom dan? Dan is sprake van double-loop leren. Er wordt onderzocht waarom mensen handelen zoals ze handelen en welke gedachten hieraan ten grondslag liggen. Single-loop en double-loop leren zijn weergegeven in figuur 1. Single-loop leren vindt plaats wanneer een overeenstemming is bereikt, of wanneer een gebrek aan overeenstemming wordt bereikt door handelingen die tot veranderingen moeten leiden. Double-loop leren vindt plaats 7 Geheel volgens het adagium: Luister naar de mensen hun woorden, maar beoordeel ze op hun daden 8 Leren in en door organisaties, Chris Argyris, pag. 20

13 wanneer een gebrek aan overeenstemming wordt gecorrigeerd door eerst de bepalende variabelen te onderzoeken en te wijzigen en daarna de acties. Bepalende variabelen zijn de behoeften die individuen hebben en die ze bij hun optreden trachten te bevredigen. Deze bepalende variabelen zijn niet de onderliggende overtuigingen of waarden die mensen belijden, maar de variabelen waarvan door observatie van het optreden vast is komen te staan dat ze richting geven aan deze acties en er de drijfveer van zijn. Bepalende variabelen Acties Gevolgen Overeenstemming Gebrek aan overeenstemming Single-loop leren Double-loop leren Fig. 1: Single-loop en double-loop leren De figuur geeft verder aan dat leren slechts kan plaats vinden nadat er overeenstemming of gebrek aan overeenstemming tussen intentie en resultaat heeft plaatsgevonden. Leren vindt dus pas plaats nadat een oplossing voor een probleem is toegepast in de praktijk en niet eerder. Het ontdekken van een probleem en een mogelijke oplossing daarvoor is weliswaar een noodzakelijke randvoorwaarde voor organisatieleren, maar niet voldoende. De oplossing moet zich bewijzen in de praktijk. Single-loop en double-loop leren is voor alle organisaties belangrijk. Single-loop leren is geschikt voor routinematige, zich telkens herhalende aangelegenheden. Double-loop leren is relevanter voor complexe, niet programmeerbare zaken. De overgrote meerderheid van alle organisatieveranderingen behelst volgens Argyris single-loop leren. De nadruk van organisaties hierop heeft te maken met het feit dat de meerderheid van alle organisatieactiviteiten van het single-loop type zijn. Complexe zaken van het double-loop type worden over het algemeen ontleed in single-loop problemen. Echter het feit dat singleloop leren het vaakst voorkomt, wil nog niet zeggen dat dit de meest krachtige vorm van optreden is. Double-loop acties (de overkoepelende programma s) zijn bepalend voor de effectiviteit op de lange termijn en derhalve voor het lot van de organisatie. Argyris heeft onderzoek gedaan naar modellen die het proces beschrijven van verandering in een organisatie. Het bleek echter dat die modellen alleen werkbaar waren voor single-loop leren. Voor double-loop leren bleken de modellen op enkele punten tekort te schieten.

14 Als eerste bleek dat in de oude modellen de veronderstelling zat dat mensen zonder meer de vaardigheden bezitten om nieuw gedrag aan te leren. In de praktijk blijkt volgens Argyris dat als het verschil tussen intentie en het praktijkresultaat niet al te groot is, men weinig moeite heeft met het aanleren van nieuwe vaardigheden, onder de voorwaarde dat hiervoor geen onderzoek nodig is voor de bepalende variabelen voor het gedrag. Is de fout echter zo groot dat het wantrouwen opwekt, dan is correctie niet eenvoudig. Om vertrouwen te kunnen wekken, moeten mensen zich kwetsbaar opstellen en bereid zijn zichzelf aan een diepgaand onderzoek te onderwerpen. Dit onderzoek leidt naar de bepalende variabelen die het gedrag uiteindelijk vormgeven en dit zijn juist de variabelen die een centrale rol spelen in het doubleloop leren 9. Als tweede noemt Argyris dat mensen vaak eenvoudigweg het besef niet hebben, dat men bepaalde gewenste bekwaamheden niet bezit. En dit is niet zozeer te wijten aan niet aangeleerde kennis, maar meer aan stilzwijgend bedacht en daardoor buitengewoon competent handelen (volgens de persoon zelf). Als laatste stelt Argyris dat de oude modellen er onterecht van uitgaan dat we de waarden die mensen aanhangen kunnen begrijpen door er simpelweg naar te vragen. Argyris stelt echter dat er juist een verschil zit in het gedrag van mensen en de waarden die men zegt aan te hangen (verschil tussen beleden theorie en feitelijk gedrag). Al deze bovenstaande elementen rechtvaardigen de conclusie dat double-loop leren wel eens fundamenteel lastiger zou kunnen zijn dan men op het eerste gezicht zou denken Model voor een handelingstheorie Argyris heeft een handelingstheorie ontwikkeld waarin wordt aangenomen dat mensen hun handelingen ontwerpen. Aangezien mensen niet voor iedere situatie geheel nieuwe handelingen ontwerpen, moeten mensen er theorieën op na houden over effectief optreden die zij in de praktijk brengen 10. Argyris stelt dat er twee theorieën zijn; de beleden theorie, dus datgene dat mensen zeggen te doen en de gehanteerde theorie, datgene dat mensen daadwerkelijk doen. Argyris heeft een model ontwikkeld voor een gehanteerde theorie die bestaat uit vier bepalende variabelen die op de handelende persoon (de actor) van toepassing zijn: (1) breng je opvatting naar voren zonder dat dit vragen oproept, dit is onder andere te bereiken door te zorgen dat zaken niet controleerbaar zijn, (2) houdt verlies zo beperkt mogelijk en maximaliseer de winst, oftewel kleine fouten toegeven kan nog net (maar liever niet) en grote fouten worden toegedekt want een fout toegeven betekent verlies, (3) zo weinig mogelijk negatieve gevoelens uiten, met andere woorden spreek mensen vooral niet aan op gemaakte fouten en (4) rationeel zijn (oftewel beoordeel je gedrag op grond van het wel/niet halen van de gestelde doelen) (Model I). De hypothese die Argyris verder nog stelt is dat dit handelingskader is aangeleerd door socialisatie. Uit onderzoek van Argyris is gebleken dat proefpersonen zich als zodanig gedragen zo lang als men het zich kan herinneren en als wordt gevraagd om zich volgens een ander kader te gedragen, dan reageren proefpersonen met de opmerking dat de collega s hen niet zouden begrijpen. Het zijn bijna automatische reflexen. Dit leidt uiteindelijk tot een situatie dat mensen er praktijktheorieën op na houden die het eigen double-loop leren belemmeren en dat van anderen, dat zij zich hier niet van bewust zijn en dit alles het gevolg is van uiterst bekwame, volledig automatische en geïnternaliseerde en daarom onuitgesproken reacties. 9 Leren in en door organisaties, Chris Argyris, pag Leren in en door organisaties, Chris Argyris, pag

15 Hiertegenover zet Argyris een Model II. Als beleden theorie is deze niet nieuw, als gehanteerde theorie echter zeldzaam. De bepalende variabelen van Model II zijn: (1) valide informatie, (2) vrije en geïnformeerde keuze, (3) interne betrokkenheid. Indien dit het handelingskader is voor mensen die problemen moeten oplossen en moeten leren dan ontstaat er een systeem van verbetering van validiteit en leren. Tot de gedragstheorie van Model II behoort dat de beheersing van kennis wordt gedeeld met hen die daartoe bekwaam zijn en voldoende relevant voor het ontwerpen en implementeren van de handeling. In plaats van eenzijdige beheersing van kennis combineert de actor in Model II zowel verdediging als onderzoek. Beoordelingen worden onderbouwd door relatief rechtstreeks waarneembare gegevens, terwijl iedereen wordt aangemoedigd ter wille van de validiteit andere meningen in de openbaarheid te brengen zodat de discussie op gang komt. De gevolgen van Model II moeten zijn: het ontstaan van zo weinig mogelijk intermenselijke defensiestrategieën, grote keuzevrijheid en een sterke risicobereidheid. De kans op doubleloop leren wordt vergroot en de effectiviteit zou moeten toenemen. Voordien onbespreekbare kwesties komen aan de oppervlakte, veronderstellingen worden getoetst en de validiteit van informatie wordt daarmee vergroot Factoren die het double-loop leren belemmeren Als het bovenstaande waar is dan nemen mensen deze gedragscomponenten altijd met zich mee in elke organisatie. Dat betekent dat deze mensen ook altijd omstandigheden zullen scheppen die het double-loop leren belemmeren. Deze hypothese is volgens Argyris tot op heden nog niet ontkracht. Dit gaat zelfs zover dat als mensen in een omgeving worden geplaatst die stimulerend zou moeten zijn voor het double-loop leren, en men wordt geconfronteerd met de inconsistenties tussen gehanteerde theorie en feitelijk gedrag, men niet in staat is om zich anders te gedragen als men aan zichzelf wordt overgelaten. Als het aannemelijk is dat double-loop leren niet zal plaatsvinden in organisaties die speciaal voor double-loop leren zijn opgezet, dan is het ook aannemelijk dat double-loop leren niet op natuurlijke wijze zal plaatsvinden in organisaties die een structuur kennen die aansluit op handelingsmodel I (Argyris heeft hiermee veel ervaring opgedaan in cursussen die speciaal voor double-loop leren waren ontwikkeld 11 ). De drie onderliggende assumpties van de gebruikelijke piramidale structuur van organisaties zijn namelijk specialisatie van werkzaamheden, eenheid van bevelvoering en centralisatie van macht. Dit sluit aan bij Model I: eenzijdige bepaling van de gang van zaken, concurrentie proces van winnen of verliezen, een voorkeur van de rationaliteit van ideeën en een uitsluiting van de rationaliteit van gevoelens. Argyris heeft daarnaast nog getracht de cognitieve kenmerken van informatie te bepalen die het double-loop leren plegen te ondersteunen of te belemmeren. Dit heeft geleid tot het volgende overzicht: Condities die de kans vergroten op: {fouten} {leren} De informatie is: vaag concreet onduidelijk duidelijk onsamenhangend samenhangend incongruent congruent overal en nergens toegankelijk 11 Leren in en door organisaties, Chris Argyris, pag. 44

16 Wanneer mensen, geprogrammeerd volgens Model I een moeilijk of bedreigend probleem willen oplossen waarvoor de beschikbare informatie zich aan de linkerzijde van het overzicht bevindt, dan zullen zij omstandigheden creëren waaronder het probleem juist niet wordt opgelost. Toch ziet Argyris de toekomst nog wel positief. Ten eerste klinkt veel mensen Model II als muziek in de oren. Zij verklaren zich aanhangers van de waarden en handelingen van Model II. Ten tweede is volgens Argyris gebleken dat de geanalyseerde processen niet een gevolg zijn van diepliggende persoonlijkheidskenmerken maar meer te maken hebben met bekwaamheden. En bekwaamheden kun je leren. Ten derde was geen enkele actor zich bewust van inconsistentie in het eigen optreden. Maar de collega s waren dat wel. Voor leren is samenwerken dan ook een absolute noodzaak. Ten vierde ontdekte Argyris dat mensen die zich gedrag hebben aangeleerd volgens Model II, een proces op gang brengen die het handelen volgens Model II versterkt Kunnen organisaties bij double-loop leren worden geholpen? Argyris beschrijft in een soort fasenmodel hoe omstandigheden kunnen worden gecreëerd die het double-loop leren ondersteunen. Samengevat komt het neer op het volgende: 1. Maak mensen bewust van hun gehanteerde theorieën. 2. Laat mensen zien dat Model I leren belemmerd. 3. Leer mensen in de praktijk bruikbaar gedrag op basis van Model II aan. 4. Laat dit gedrag verspreiden door de mensen die het zojuist hebben aangeleerd (dit zal meestal gaan tussen leidinggevenden en hun ondergeschikten). De fasentheorie gaat uit van twee veronderstellingen. De eerste is dat interventie moet beginnen op de hoogste organisatieniveaus die de zelfstandigheid bezitten om het geleerde in praktijk te brengen. Belangrijk hierbij is dat betrokkenen voldoende macht en zelfstandigheid bezitten om anderen te verzekeren dat men elkaar niet voor de gek houdt bij het aanleren van nieuw gedrag en nieuwe leersystemen. Ten tweede moet organisatorisch double-loop leren beginnen op individueel niveau om daarna door te dringen op organisatieniveau. Dit betekent ook dat er geen wijziging op zal treden in de leersystemen door op organisatieniveau een verandering van structuur of beleid door te voeren.

17 2.2. De vijfde discipline, de kunst en praktijk van de lerende organisatie, Peter Senge Peter Senge kan gezien worden als een volgeling van Chris Argyris. De ideeën van Peter Senge zijn voor een deel te herleiden tot die van Chris Argyris. Daar waar dit (volgens mijn mening) van toepassing is, zal ik refereren aan de theorie van Argyris. Volgens Senge is een lerende organisatie een organisatie waar mensen voortdurend hun vermogen vergroten om die resultaten te boeken die men werkelijk verlangt, waar vernieuwende en verruimende manieren van denken worden gekoesterd, waar een collectief streven bestaat en waar mensen voortdurend aan het leren zijn om het complete beeld te zien De vijf disciplines Senge stelt dat het vermogen om sneller te leren dan je concurrent, misschien wel de enige voorsprong is die je op anderen kunt houden 13. Uiteraard gaat dit niet echt op voor de brandweer omdat die niet functioneert in een concurrentiemarkt, maar de noodzaak voor het leren in een brandweerorganisatie is evident en is eigenlijk een verplichting aan alle slachtoffers die in het verleden onder eigen personeel zijn gevallen. Lerende organisaties onderscheiden zich van traditionele, controlerende organisaties doordat zij bepaalde elementaire disciplines hanteren. Deze disciplines zijn de volgende: Systeemdenken; systeemdenken is eigenlijk de overkoepelende discipline die alle andere disciplines met elkaar verbindt. De werkelijkheid is vaak ingewikkelder dan op het eerste gezicht lijkt. Allerlei gebeurtenissen in en om een organisatie liggen in tijd en ruimte misschien ver uit elkaar, maar staan toch met elkaar in verband door een onderliggend patroon. Het is zaak dit grote verband of systeem te begrijpen om werkelijk goede oplossingen te verzinnen voor problemen. Vaak worden problemen te simpel benaderd zodat oplossingen in de praktijk niet werken. Om goede oplossingen te verzinnen voor problemen is het van essentieel belang eerst het systeem dat er achter zit goed te doorgronden. Een gevolg van het niet goed doorgronden van een systeem is dat er op een verkeerde plaats of moment in het systeem wordt ingegrepen waardoor het gewenste effect niet wordt bereikt. Wordt het systeem goed begrepen, dan kan met een relatief kleine ingreep op de juiste plek en tijd een hefboomwerking worden verkregen waardoor het gewenste effect veelvoudig wordt bereikt. Persoonlijk meesterschap; mensen met een hoge graad van persoonlijk meesterschap zijn in staat om gestalte te geven aan ideeën die zijzelf belangrijk vinden. Ze pakken het leven aan als een kunstenaar een kunstwerk. Dat doen ze door een leven lang te leren. Voortdurend de persoonlijke visie verhelderen en verdiepen, constant proberen de werkelijkheid zo objectief mogelijk te begrijpen, dat is de discipline die tot persoonlijk meesterschap leidt. Daar hoort een voortdurende zoektocht naar de waarheid bij maar dat betekent niet dat de enige Waarheid gevonden moet worden. De Waarheid bestaat niet, het is vooral zaak te zoeken naar de beperkingen van de eigen kijk op dingen en deze beperkingen af te breken en de theorieën die worden gebruikt te toetsen op validiteit. Volgens Senge neemt niemand de weg van persoonlijke groei als daar niet zelf voor is gekozen. Het heeft geen zin dit verplicht te stellen, het moet uit de mensen zelf komen. Een 12 zie ook 13 Naar een uitspraak van Arie de Geus van de Koninklijke Shell.

18 organisatie kan wel een klimaat scheppen waardoor persoonlijk meesterschap zich kan ontwikkelen. Dit is een klimaat waarin mensen veilig een visie kunnen creëren, waar het de gewoonte is om de waarheid te willen weten en waar men kritisch tegenover de actualiteit staat, vooral als die actualiteit inhoudt dat er aspecten van de realiteit worden verdoezeld die men liever vermijdt. Hierin is weer de hand van Argyris zichtbaar. Argyris beschrijft ook dat in situaties die pijnlijk of bedreigend zijn, mensen juist in hun standaard defensiemechanisme schieten. In het juiste organisatieklimaat zal persoonlijk meesterschap op twee manieren gedijen. In de eerste plaats zal voortdurend het idee worden bevestigd dat persoonlijke groei werkelijk wordt gewaardeerd en in de tweede plaats wordt een training on the job verschaft, die essentieel is voor het ontwikkelen van dit meesterschap. Voor dit ontwikkelen is steun van de omgeving noodzakelijk en het juiste klimaat geeft die steun. Veel van de praktijken die het ontwikkelen van persoonlijk meesterschap bevorderen een meer systeemgerichte kijk op de wereld, kritisch beschouwen van stilzwijgende veronderstellingen, uiten van eigen visie en beluisteren van andermans visie zijn, als het goed is, ingebed in de lerende organisatie. Mentale modellen; mentale modellen zijn diepgewortelde veronderstellingen, generalisaties of beelden die van invloed zijn op hoe mensen dingen zien en hoe zij daarop reageren. Meestal is men zichzelf niet bewust van het gehanteerde mentale model. Er zijn vele omschrijvingen van mentale modellen in omloop maar die hebben allemaal een paar gemeenschappelijke elementen 14 : Mentale modellen omvatten datgene wat iemand denkt dat waar is, en dus niet noodzakelijkerwijs wat feitelijk waar is. Mentale modellen komen qua structuur overeen met datgene dat ze representeren Mentale modellen stellen mensen in staat om voorspellingen te doen van hun acties Mentale modellen zijn simpeler dan dat wat ze representeren. Ze bevatten slechts zoveel informatie om redelijk nauwkeurige voorspellingen te doen. Een voorbeeld is een mentaal model van een auto. De meeste mensen (die geen monteur zijn) hebben een mentaal model van een auto als een voertuig waarmee je middels bepaalde handelingen van A naar B rijdt. Wil je harder, dan druk je het gaspedaal in, en schakel je eventueel. Wil je zachter dan rem je. Met het stuur verander je van richting. Ondertussen gebeurt er natuurlijk veel meer, de motor wordt met olie gesmeerd, de temperatuur wordt geregeld, de katalysator behandelt de verbrandingsgassen, etc. Deze laatste aspecten zijn echter niet van belang voor het rijden met een auto en spelen daarom geen rol in het mentale model. De zwakte van het mentale model wordt zichtbaar zodra je vergeet tijdig olie bij te vullen. De motor gaat stuk evenals het mentale model. Er zit dus een gevaar aan het hebben van een te simpel of onduidelijk mentaal model, maar het is ook duidelijk dat mensen niet kunnen werken met een model dat heel nauwkeurig de werkelijkheid beschrijft. De discipline van de mentale modellen begint met het kijken in de eigen boezem. De eigen onbewuste beelden moeten worden opgespoord en kritisch worden bekeken. Ook moeten leerzame gesprekken worden gehouden met anderen waarbij het eigen denken en dat van anderen duidelijk wordt en ook ontvankelijk wordt gemaakt voor invloeden van buitenaf. Persoonlijk meesterschap en mentale modellen kunnen worden herkend als elementen die in Model II van Argyris een rol spelen. 14 Zie lerende-organisaties.pagina.nl of

19 Om die mentale modellen tegen het licht te houden is het noodzakelijk om er over te praten en er achter te komen op welke aanname s en veronderstellingen ze zijn gebaseerd en welke valide informatie wordt gebruikt in die mentale modellen. Hierbij speelt ook weer het door Argyris zo belangrijke verschil tussen gehanteerde theorie en beleden theorie. Dit wordt door Senge ook onderkend. Zolang dit verschil niet duidelijk is aan iemand kan van leren geen sprake zijn. Daarom is het soms nodig dat een meedogenloos eerlijk iemand helpt om dit verschil duidelijk te maken. Gemeenschappelijke visie opbouwen; voor een organisatie is het belangrijk om een gemeenschappelijke visie te hebben. Wanneer een visie werkelijk bestaat dan zijn mensen bereid te leren en te presteren, niet omdat ze dat wordt verteld maar omdat ze dat willen. Maar al te vaak is de visie van een organisatie niets meer dan de uitstraling van zijn leider of het tijdelijke gevolg van een crises. Daarom moet in de praktijk ook getracht worden om gemeenschappelijke toekomstbeelden te ontwerpen die een echt engagement en een echte inzet tot gevolg hebben. Teamleren; de discipline van het teamleren begint met de dialoog waarbij de teamleden leren om samen te denken. Eigen vooroordelen moeten achterwege blijven en ook moet worden geleerd om het interactieproces dat het leren ondermijnt, te herkennen en te ondervangen. Een voorbeeld daarvan is defensief gedrag, dit belemmert het leren. Wordt dit onderkend en aan het licht gebracht, dan kan dit het leerproces versnellen. Dialoog is iets anders als discussie. Discussie komt meer overeen met het overtuigen van iemand anders, het opdringen van jouw waarheid aan iemand anders. Maar dé waarheid bestaat niet, je kunt op verschillende manieren naar hetzelfde kijken. Om een goede vruchtbare dialoog te kunnen houden is het noodzakelijk om dit in een vertrouwde omgeving te doen met vertrouwde mensen. Pas dan gaan mensen zich kwetsbaar opstellen en zijn ze bereid de eigen mentale modellen op de proef te laten stellen. Teamleren gebeurt niet zomaar, er is oefening voor nodig. Teamleren zorgt er daarnaast voor dat dezelfde mentale modellen worden gedeeld en met dezelfde mentale modellen krijgt het systeemdenken weer een impuls. Teamleren is van essentieel belang omdat het teams en niet individuen zijn die in een moderne organisatie de leerkernen vormen. Pas als teams kunnen leren, kunnen organisaties leren. Het is van essentieel belang dat de vijf disciplines (systeemdenken, persoonlijk meesterschap, mentale modellen, gemeenschappelijke visie en teamleren) als een geheel worden ontwikkeld. Daarin ligt ook de reden dat systeemdenken de vijfde discipline is. Systeemdenken integreert de andere disciplines en zorgt voor samensmelting tot een samenhangend geheel van theorie en praktijk. Indien deze samenhang wordt bewaakt dan zullen de disciplines elkaar versterken. Indien alleen een visie wordt ontwikkeld zonder systeemdenken dan zal een organisatie niet in staat zijn om deze visie waar te maken. Aan de andere kant heeft systeemdenken de andere disciplines ook nodig om werkelijk effectief te kunnen zijn. Het opbouwen van een gemeenschappelijke visie bevordert de gedachte dat we ver vooruit moeten blijven kijken. Mentale modellen leggen de nadruk op de openheid die nodig is om de tekortkomingen in onze huidige opvattingen bloot te leggen. Teamleren ontwikkelt de vaardigheden van een groep mensen om het bredere perspectief te zien, breder dan men individueel zou kunnen. En persoonlijk meesterschap voedt de motivatie om voortdurende te leren hoe onze daden de wereld om ons heen beïnvloeden. Ten slotte laat systeemdenken het meest subtiele aspect van de lerende organisatie begrijpen de nieuwe manier waarop mensen zichzelf en de wereld zien. Aan de oorsprong van een lerende organisatie ligt een geestesverandering we zien onszelf niet meer als losstaand van

20 de wereld maar als er mee verbonden. We zien problemen niet veroorzaakt door iets of iemand daarbuiten, maar we zien hoe onze eigen daden de problemen die we ervaren, creëren. Een lerende organisatie is een plaats waar mensen voortdurend ontdekken hoe ze de werkelijkheid creëren Leerstoornissen Volgens Senge is het niet toevallig dat zoveel organisaties moeite hebben met leren. De manier waarop ze zijn ingericht en worden geleid en vooral de wijze waarop mensen hebben leren denken en met elkaar omgaan, leidt tot fundamentele leerstoornissen. Dit is tevens herkenbaar in de theorieën van Argyris, die voornamelijk het onbewuste menselijk gedrag als belangrijkste belemmering noemt. Senge noemt een aantal leerstoornissen waarvan ik de meest relevante voor deze scriptie zal noemen. De vijand zit daarbuiten ; Dit syndroom kenmerkt zich door de bron van problemen in de buitenwereld te plaatsen. Het ligt niet aan mij is een kenmerkende uitspraak in dit kader. Maar in het systeemdenken is de buitenwereld en de binnenwereld onderdeel van hetzelfde systeem. De illusie van het heft in eigen handen nemen ; Pro-actief handelen is in de mode. Maar al te vaak is pro-actief gedrag vermomd reactief gedrag. Als we alleen maar agressiever worden en de vijand daarbuiten te lijf gaan, dan reageren we, hoe we het ook noemen. Werkelijk pro-actief optreden kan pas als het besef er is, hoe men zelf aan de problemen bijdraagt. Systeemdenken dus. Fixatie op gebeurtenissen ; In organisaties gaan de gesprekken vaak over gebeurtenissen. Ook de media helpt hier aan mee, want na twee dagen is iets al geen nieuws meer. Dit zorgt er voor dat mensen het grote patroon er achter niet meer zien. Volgens Senge zijn we door de evolutie zo geprogrammeerd. Om te overleven moet je zorgen dat je die sabeltandtijger ziet en er snel op reageert. De ironie wil nu dat de grootste bedreigingen voor organisaties gevormd worden door zich langzaam voltrekkende processen en niet door plotselinge gebeurtenissen. In een organisatie waarin mensen denken in korte termijn en niet in lange termijn, heeft productief leren geen kans. Als we alleen gebeurtenissen zien, reageren we daarop, maar hiermee creëren we geen leren Cultuur en leren Als sluitstuk van het theoretisch kader volgt nog een korte verhandeling over de invloed van de organisatiecultuur op het lerend vermogen van de brandweer. Dit is naar aanleiding van een MCDM scriptie die specifiek op dit thema ingaat 15. Om als management effectief te kunnen zijn in een organisatie is het noodzakelijk op de hoogte te zijn van de specifieke cultuur en subcultuur. Als hier in het besluitvormingsproces rekening mee wordt gehouden (zo goed en kwaad als dat gaat), dan zal dit efficiënter verlopen en zullen besluiten effectiever zijn. Er wordt veel geschreven en gezegd over organisatiecultuur.het dreigt in veel gevallen een containerbegrip te worden. Toch zijn er een aantal waardevolle opmerkingen te maken over de cultuur van de brandweer die ook een betekenis hebben in het kader van het lerend vermogen en hoe er kan worden geleerd bij de brandweer. Het is mijn sterke indruk dat de 15 Over blauwe meetbuisjes, de sporenvernietigingdienst en andere wezens, Jos vd Berkmortel, MCDM 6 e leergang

HR Performance Management

HR Performance Management HR Performance Management Door: Bernadette van de Laak Inleiding Bij Performance Management (PM) gaat het erom dat menselijk kapitaal binnen een organisatie dusdanig wordt georganiseerd, dat stijging van

Nadere informatie

IOD Crayenestersingel 59, 2101 AP Heemstede Tel: 023 5283678 Fax: 023 5474115 info@iod.nl www.iod.nl. Leiding geven aan verandering

IOD Crayenestersingel 59, 2101 AP Heemstede Tel: 023 5283678 Fax: 023 5474115 info@iod.nl www.iod.nl. Leiding geven aan verandering Leiding geven aan verandering Mijn moeder is 85 en rijdt nog auto. Afgelopen jaar kwam ze enkele keren om assistentie vragen, omdat haar auto in het verkeer wat krassen en deuken had opgelopen. Ik besefte

Nadere informatie

Training Omgaan met Agressie en Geweld

Training Omgaan met Agressie en Geweld Training Omgaan met Agressie en Geweld 2011 Inleiding In veel beroepen worden werknemers geconfronteerd met grensoverschrijdend gedrag, waaronder agressie. Agressie wordt door medewerkers over het algemeen

Nadere informatie

Je doel behalen met NLP.

Je doel behalen met NLP. Je doel behalen met NLP. NLP werkt het beste als al je neurologische niveaus congruent zijn. Met andere woorden: congruent zijn betekent wanneer je acties en woorden op 1 lijn zijn met je doelen, overtuigingen,

Nadere informatie

Is een die haar leden of medewerkers in staat stelt de dienstverlening aan te passen aan een voortdurend veranderende omgeving door scholing, ontwikkeling en initiatief te stimuleren STEP Is een die sneller

Nadere informatie

ecourse Moeiteloos leren leidinggeven

ecourse Moeiteloos leren leidinggeven ecourse Moeiteloos leren leidinggeven Leer hoe je met minder moeite en tijd uitmuntende prestaties met je team bereikt 2012 Marjan Haselhoff Ik zou het waarderen als je niets van de inhoud overneemt zonder

Nadere informatie

Bron: Handleiding bij feedbackkader, Marjoleine Dobbelaer, Onderwijsinspectie 2013

Bron: Handleiding bij feedbackkader, Marjoleine Dobbelaer, Onderwijsinspectie 2013 Effectief feedback geven en ontvangen Bron: Handleiding bij feedbackkader, Marjoleine Dobbelaer, nderwijsinspectie 2013 Inleiding Deze handleiding is geschreven ter ondersteuning van het gebruik van het

Nadere informatie

Oplossingsgericht en waarderend coachen.

Oplossingsgericht en waarderend coachen. Oplossingsgericht en waarderend coachen. Coaching is die vorm van professionele begeleiding waarbij de coach als gelijkwaardige partner de cliënt ondersteunt bij het behalen van zelfgekozen doelen. Oplossingsgericht

Nadere informatie

Het waarom van ons aanbod

Het waarom van ons aanbod Pagina 1 van 5 - scroll Het waarom van ons aanbod Mensen laten zich leiden door ervaringen en de betekenis die zij daaraan hebben gegeven. Daarmee besturen zij zichzelf en daarmee geven zij iedere keer

Nadere informatie

Leergang Transformatief Leiderschap

Leergang Transformatief Leiderschap feedback geven living labs advie processen/bijeenkomsten transformatief leiderschap coach perso Leergang Transformatief Leiderschap Anderen bewegen begint bij jezelf Succesvol mensen en organisaties in

Nadere informatie

Evaluatie bedrijfsopvangteam 2011 Je staat er niet alleen voor

Evaluatie bedrijfsopvangteam 2011 Je staat er niet alleen voor Evaluatie bedrijfsopvangteam 2011 Je staat er niet alleen voor Datum 18 mei 2011 Steller E. Koning Afdeling C&R Versie 1.3 Inhoudsopgave 1. Inleiding... 3 2. Evaluatie... 4 2.1 Populatie... 4 2.2 Bekendheid

Nadere informatie

Motivatie: presteren? Of toch maar leren?

Motivatie: presteren? Of toch maar leren? Arjan van Dam Motivatie: presteren? Of toch maar leren? Een van de lastigste opgaven van managers is werken met medewerkers die niet gemotiveerd zijn. Op zoek naar de oorzaken van het gebrek aan motivatie,

Nadere informatie

Evaluatie van training en opleiding

Evaluatie van training en opleiding ? how to... #contact - de menselijke factor in customer service Evaluatie van training en opleiding Opleiders en trainers zien het gestructureerd evalueren van hun eigen programma s en activiteiten vaak

Nadere informatie

KUIL -methodiek & Gehanteerde Theoretische Modellen

KUIL -methodiek & Gehanteerde Theoretische Modellen KUIL -methodiek & Gehanteerde Theoretische Modellen Inleiding Bureau Lolkema houdt zich bezig met veranderingsprocessen bij mensen in/en organisaties. Daarbij richten wij ons primair op de ontwikkeling

Nadere informatie

Wij zijn Kai & Charis van de Super Student en wij geven studenten zin in de toekomst.

Wij zijn Kai & Charis van de Super Student en wij geven studenten zin in de toekomst. Hallo, Wij zijn Kai & Charis van de Super Student en wij geven studenten zin in de toekomst. Dat is namelijk helemaal niet zo makkelijk. Veel studenten weten nog niet precies wat ze willen en hoe ze dat

Nadere informatie

Meedoen& Meetellen. Wat betekent het voor mensen met een verstandelijke beperking? Trainingsmodules voor professionals

Meedoen& Meetellen. Wat betekent het voor mensen met een verstandelijke beperking? Trainingsmodules voor professionals Meedoen& Meetellen Wat betekent het voor mensen met een verstandelijke beperking? Trainingsmodules voor professionals Samenstelling trainingsmodule Eline Roelofsen Roel Schulte www.verwondering.nu Illustratie

Nadere informatie

Iedereen sterk. Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers

Iedereen sterk. Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers Iedereen sterk Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers JANUARI 2016 Veranderen moet veranderen Verandering is in veel gevallen een top-down proces. Bestuur en management signaleren

Nadere informatie

Het belang van evaluatieve feedback is het beste te illustreren met behulp van het zogenaamde Johari Window: bekend aan mijzelf.

Het belang van evaluatieve feedback is het beste te illustreren met behulp van het zogenaamde Johari Window: bekend aan mijzelf. EVALUATIEVE FEEDBACK 8 Zoals al eerder gesteld kan de term feedback twee betekenissen hebben. Naast een directe reactie op wat iemand communiceert, wordt er ook wel een evaluatie van iemands gedrag en

Nadere informatie

Het sociaal regelsysteem: externe sturing door discipline. Het systeem van communicatieve zelfsturing: zelfsturing in communicatie

Het sociaal regelsysteem: externe sturing door discipline. Het systeem van communicatieve zelfsturing: zelfsturing in communicatie De logica van lef, discipline en communicatie Theoretisch kader voor organisatieontwikkeling Tonnie van der Zouwen, maart 2007 De gelaagdheid in onze werkelijkheid Theorieën zijn conceptuele verhalen met

Nadere informatie

de Beste Studiekeuze Aanpak

de Beste Studiekeuze Aanpak de Beste Studiekeuze Aanpak Welk pad kies jij? Zelkennis is vaag pagina 3,4 Waar sta jij nu? Ontdek jouw volgende stap pagina 5,6 Hoe kom ik erachter wat ik wil? 3 bronnen voor zelfkennis pagina 7 Concreet

Nadere informatie

Systeemdenken in de klas

Systeemdenken in de klas Systeemdenken in de klas Systeemdenken en denkgewoonten Jan Jutten www.natuurlijkleren.org 1 1. Inleiding Het onderwijs in onze tijd houdt onvoldoende gelijke tred met wat er nodig is aan kennis, vaardigheden

Nadere informatie

Feedback. in hapklare brokken

Feedback. in hapklare brokken Feedback in hapklare brokken Jan van Baardewijk Zorgteamtrainer Op zorgteamtraining.nl is de meest recente versie van feedback gratis beschikbaar. Mocht je willen weten of je de meest recente versie hebt,

Nadere informatie

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Stichting VraagWijzer Nederland Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Per 1 januari 2015 hebben de Jeugdwet, de Participatiewet en de Wmo 2015 hun intrede gedaan. De invoering van deze

Nadere informatie

De lerende organisatie: hype of toekomst?

De lerende organisatie: hype of toekomst? Recensie N.a.v. De vijfde discipline De kunst en praktijk van de lerende organisatie Schiedam: Scriptum Books. ISBN-13: 978-90-715-42541 De lerende organisatie: hype of toekomst? Heeft uw organisatie leerstoornissen?

Nadere informatie

Inhoud Inleiding Een nieuw beroep, een nieuwe opleiding Een nieuwe start bouwt voort op het voorgaande Relaties aangaan Omgaan met gevoelens

Inhoud Inleiding Een nieuw beroep, een nieuwe opleiding Een nieuwe start bouwt voort op het voorgaande Relaties aangaan Omgaan met gevoelens Inhoud Inleiding 9 1 Een nieuw beroep, een nieuwe opleiding 11 1.1 Het beroep Social Work 11 1.2 Beelden over leren mentale modellen 15 1.3 Competentiegericht leren 16 1.4 Een open leerhouding 17 1.5 Leren

Nadere informatie

B a s S m e e t s w w w. b s m e e t s. c o m p a g e 1

B a s S m e e t s w w w. b s m e e t s. c o m p a g e 1 B a s S m e e t s w w w. b s m e e t s. c o m p a g e 1 JE ONBEWUSTE PROGRAMMEREN VOOR EEN GEWELDIGE TOEKOMST De meeste mensen weten heel goed wat ze niet willen in hun leven, maar hebben vrijwel geen

Nadere informatie

HOE JE IN 5 STAPPEN ECHT ZELFVERTROUWEN OPBOUWT

HOE JE IN 5 STAPPEN ECHT ZELFVERTROUWEN OPBOUWT HOE JE IN 5 STAPPEN ECHT ZELFVERTROUWEN OPBOUWT DOOR ANN VAN RIET WWW.ALTHEA-COACHING.BE Hallo! In dit e-book ga je leren hoe je echt zelfvertrouwen kan opbouwen. En daarmee bedoel ik dus niet gewoon denken

Nadere informatie

Binnen het functioneringsgesprek is ook ruimte om de behoefte of noodzaak van een opleiding te bespreken en daarop actie te ondernemen.

Binnen het functioneringsgesprek is ook ruimte om de behoefte of noodzaak van een opleiding te bespreken en daarop actie te ondernemen. Leidraad Consult over: het functioneringsgesprek Functioneringsgesprekken verlopen vaak problematisch. Zowel leidinggevenden als medewerkers zien er nogal eens tegenop en zijn achteraf teleurgesteld over

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Collega s die precies doen wat jij

Nadere informatie

FEED BACK COMMENTAAR GEVEN EN ONTVANGEN MARIETA KOOPMANS

FEED BACK COMMENTAAR GEVEN EN ONTVANGEN MARIETA KOOPMANS FEED BACK COMMENTAAR GEVEN EN ONTVANGEN MARIETA KOOPMANS INHOUD Inleiding 7 1 Zelfonderzoek feedback geven en ontvangen 9 Checklist feedback geven en ontvangen 11 2 Communicatie en feedback 15 Waarnemen,

Nadere informatie

Rampen- en Crisisbestrijding: Wat en wie moeten we trainen

Rampen- en Crisisbestrijding: Wat en wie moeten we trainen Kenmerken van rampen- en crisisbestrijding Crisissen of rampen hebben een aantal gedeelde kenmerken die van grote invloed zijn op de wijze waarop ze bestreden worden en die tevens de voorbereiding erop

Nadere informatie

Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject

Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject Augustus 2011 Waar werknemers onderdeel zijn van een organisatie, wordt beoordeeld.

Nadere informatie

10 onmisbare vaardigheden voor. de ambtenaar van de toekomst. 10 vaardigheden. Netwerken. Presenteren. Argumenteren 10. Verbinden.

10 onmisbare vaardigheden voor. de ambtenaar van de toekomst. 10 vaardigheden. Netwerken. Presenteren. Argumenteren 10. Verbinden. 10 vaardigheden 3 Netwerken 7 Presenteren 1 Argumenteren 10 Verbinden Beïnvloeden 4 Onderhandelen Onderzoeken Oplossingen zoeken voor partijen wil betrekken bij het dat u over de juiste capaciteiten beschikt

Nadere informatie

Gezondheid, Welzijn & Technologie

Gezondheid, Welzijn & Technologie Kenniscentrum Gezondheid, Welzijn & Technologie Wmo werkplaats Twente, fase 2 Praktijk 2: Bundeling van diensten op het gebied van welzijn, informele zorg en formele zorg Toegang tot de Wmo Evaluatierapport

Nadere informatie

Het NLP communicatie model

Het NLP communicatie model Het NLP communicatie model Ontdek jouw communicatie waarnemingsfilters Leef je natuurlijk leiderschap 1 Inleiding Op het moment dat veranderingen in een organisatie plaatsvinden is communicatie één van

Nadere informatie

Advies Rapport Zoek ieders Talent & Excelleer! Hoe excellentie ook in het hoger onderwijs kan worden gestimuleerd

Advies Rapport Zoek ieders Talent & Excelleer! Hoe excellentie ook in het hoger onderwijs kan worden gestimuleerd Advies Rapport Zoek ieders Talent & Excelleer! Hoe excellentie ook in het hoger onderwijs kan worden gestimuleerd Samenvatting Excellentie kan het beste worden gestimuleerd door het coachen van de persoonlijke

Nadere informatie

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu QUINN-MODEL In onze adviestrajecten en gesprekken met opdrachtgevers maken wij vaak gebruik van het zgn. Quinn-model. Een handig hulpmiddel om samen, met een zo objectief mogelijke blik, naar het bedrijf

Nadere informatie

MEE Nederland. Raad en daad voor iedereen met een beperking. Moeilijk lerend. Uitleg over het leven van een moeilijk lerend kind

MEE Nederland. Raad en daad voor iedereen met een beperking. Moeilijk lerend. Uitleg over het leven van een moeilijk lerend kind MEE Nederland Raad en daad voor iedereen met een beperking Moeilijk lerend Uitleg over het leven van een moeilijk lerend kind Moeilijk lerend Uitleg over het leven van een moeilijk lerend kind Inhoudsopgave

Nadere informatie

Waarom een samenvatting maken?

Waarom een samenvatting maken? Waarom een samenvatting maken? Er zijn verschillende manieren om actief bezig te zijn met de leerstof. Het maken van huiswerk is een begin. De leerstof is al eens doorgenomen; de stof is gelezen en opdrachten

Nadere informatie

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN COMMUNICEREN VANUIT JE KERN Wil je duurzaam doelen bereiken? Zorg dan voor verbonden medewerkers! Afgestemde medewerkers zijn een belangrijke aanjager voor het realiseren van samenwerking en innovatie

Nadere informatie

Onderzoeksopzet. Marktonderzoek Klantbeleving

Onderzoeksopzet. Marktonderzoek Klantbeleving Onderzoeksopzet Marktonderzoek Klantbeleving Utrecht, september 2009 1. Inleiding De beleving van de klant ten opzichte van dienstverlening wordt een steeds belangrijker onderwerp in het ontwikkelen van

Nadere informatie

Voorwoord 4. Leeswijzer 6. Inleiding 8. 2. Wat gaan we de leerlingen leren? Hoe weten we of de leerlingen de leerstof geleerd hebben?

Voorwoord 4. Leeswijzer 6. Inleiding 8. 2. Wat gaan we de leerlingen leren? Hoe weten we of de leerlingen de leerstof geleerd hebben? Inhoud Voorwoord 4 Leeswijzer 6 Inleiding 8 1. Focus op leren: een helder en overtuigend doel 13 2. Wat gaan we de leerlingen leren? Hoe weten we of de leerlingen de leerstof geleerd hebben? 29 3. Wat

Nadere informatie

Deel I. Perspectieven op cultuurverandering

Deel I. Perspectieven op cultuurverandering Deel I Perspectieven op cultuurverandering 1 Perspectieven op organisatiecultuur 2 Veranderend denken over cultuurverandering 3 Aanleidingen voor cultuurverandering 4 Conclusies Hoofdstuk 4 Conclusies

Nadere informatie

Uw eigen denken kan de oorzaak zijn van het probleem

Uw eigen denken kan de oorzaak zijn van het probleem Uw eigen denken kan de oorzaak zijn van het probleem Wat dienstverlenende organisaties kunnen leren van de manier waarop Toyota zijn auto s maakt. Wees bereid anders te denken Wij nodigen u uit om eens

Nadere informatie

Doorbreek je belemmerende overtuigingen!

Doorbreek je belemmerende overtuigingen! Doorbreek je belemmerende overtuigingen! Herken je het dat je soms dingen toch op dezelfde manier blijft doen, terwijl je het eigenlijk anders wilde? Dat het je niet lukt om de verandering te maken? Als

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

The Heart of Life*Coach

The Heart of Life*Coach De Heart of Life*Coach is een holistische coach die werkt vanuit de eenheid van het Hart. Vanuit eenheidsbewustzijn kan gewerkt worden op verschillende niveau s zodat aangesloten kan worden op de behoefte

Nadere informatie

Opleidingsprogramma DoenDenken

Opleidingsprogramma DoenDenken 15-10-2015 Opleidingsprogramma DoenDenken Inleiding Het opleidingsprogramma DoenDenken is gericht op medewerkers die leren en innoveren in hun organisatie belangrijk vinden en zich daar zelf actief voor

Nadere informatie

Investeren in de dialoog. -drs. Jan Roddeman-

Investeren in de dialoog. -drs. Jan Roddeman- Investeren in de dialoog -drs. Jan Roddeman- Investeren in de dialoog: inhoud economische/maatschappelijke ontwikkelingen en de eisen die dit aan organisaties en medewerkers stelt; relatie tussen personality

Nadere informatie

Kiezen voor coaching als managementstijl

Kiezen voor coaching als managementstijl Kiezen voor coaching als managementstijl Druk, druk druk! Bijna iedere manager kent wel dit gevoel. Beter leren delegeren dus! Om te kunnen delegeren heb je echter verantwoordelijke en zelfsturende medewerkers

Nadere informatie

Achtergrond. Visie op arbeidsverzuim

Achtergrond. Visie op arbeidsverzuim Deze visienota richt zich specifiek op preventie van arbeidsverzuim. Deze visie is door te vertalen naar terugkeer vanuit arbeidsverzuim en op instroom, doorstroom en uitstroom vraagstukken. Deze doorvertaling

Nadere informatie

Deel 12/12. Ontdek die ene aanpak waarmee je al je problemen oplost

Deel 12/12. Ontdek die ene aanpak waarmee je al je problemen oplost Beantwoord eerst de volgende vragen: 1. Welke inzichten heb je gekregen n.a.v. het vorige deel en de oefeningen die je hebt gedaan? 2. Wat heb je er in de praktijk mee gedaan? 3. Wat was het effect op

Nadere informatie

Het ontwikkelen van de vastgestelde Competenties van Crisis Management Teamleden: wat is trainable?

Het ontwikkelen van de vastgestelde Competenties van Crisis Management Teamleden: wat is trainable? Het ontwikkelen van de vastgestelde Competenties van Crisis Management Teamleden: wat is trainable? Niet alle competenties zijn even gemakkelijk te trainen. Ook zijn ze niet allemaal op dezelfde wijze

Nadere informatie

VOORBEELD / CASUS. Een socratisch gesprek volledig uitgeschreven

VOORBEELD / CASUS. Een socratisch gesprek volledig uitgeschreven Maakt geld gelukkig? VOORBEELD / CASUS Een socratisch gesprek volledig uitgeschreven Hieronder tref je een beschrijving van een socratisch gesprek van ca. 2 ½ uur. Voor de volledigheid hieronder eerst

Nadere informatie

DEFINITIES COMPETENTIES

DEFINITIES COMPETENTIES DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.

Nadere informatie

De zeven eigenschappen van effectief leiderschap

De zeven eigenschappen van effectief leiderschap De zeven eigenschappen van effectief leiderschap Mensen kunnen niet veranderen als er van binnen niet iets onveranderlijks aanwezig is. De sleutel tot de mogelijkheid om te veranderen, is een onveranderlijk

Nadere informatie

Pianoo. Investeren in de dialoog

Pianoo. Investeren in de dialoog Investeren in de dialoog Veel gehoorde opmerkingen/ ervaringen van inkoopfunctionarissen! ik wordt niet gehoord! ze informeren mij niet, te laat of onvolledig! ze begrijpen het niet! ze houden zich niet

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Master in Leadership: Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Communiceren en continue verbeteren met

Nadere informatie

Waarom de grijze massa van uw klant u door een volgende crisis helpt

Waarom de grijze massa van uw klant u door een volgende crisis helpt Waarom de grijze massa van uw klant u door een volgende crisis helpt Het aantal organisaties dat problemen krijgt met klanten die wegblijven en een teruglopende cashflow positie, neemt elke maand opnieuw

Nadere informatie

Oefening 3: Keuzes maken

Oefening 3: Keuzes maken Oefening 3: Keuzes maken In oefening 2 heeft u gezien dat keuzes gemaakt kunnen worden op basis van belangrijkheid en urgentie. Wat belangrijk is wordt deels extern bepaald en is deels persoonlijk. De

Nadere informatie

o Gericht op verleden o Focus op oordelen o Eenrichtingsverkeer o Passieve bijdrage van de medewerker o Gericht op formele consequenties

o Gericht op verleden o Focus op oordelen o Eenrichtingsverkeer o Passieve bijdrage van de medewerker o Gericht op formele consequenties Het zorgen voor een goede basis. Elk bedrijf wil een goed resultaat halen. Dat lukt beter als u regelmatig met uw medewerkers bespreekt hoe het gaat, hoe dingen beter zouden kunnen en wat daarvoor nodig

Nadere informatie

SPEELWIJZE LEIDERSCHAPSSPEL

SPEELWIJZE LEIDERSCHAPSSPEL SPEELWIJZE LEIDERSCHAPSSPEL Bij werken, zowel betaald als vrijwillig, hoort leiding krijgen of leiding geven. De vraag wat effectief leiderschap is houdt dan ook veel mensen bezig. De meningen hierover

Nadere informatie

Leren/coachen van meisjes - Dingen om bij stil te staan

Leren/coachen van meisjes - Dingen om bij stil te staan De ontwikkeling van vrouwen en meisjes in het rugby heeft de afgelopen jaren flink aan momentum gewonnen en de beslissing om zowel heren als dames uit te laten komen op het sevenstoernooi van de Olympische

Nadere informatie

Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap

Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap 10 Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap Kim van der Hoeven 1. Inleiding Ontwikkelingen in maatschappij en samenleving denk met name aan de

Nadere informatie

Invalshoeken bij beoordelen

Invalshoeken bij beoordelen Invalshoeken bij beoordelen Invalshoeken bij Beoordelen Persoonlijkheidseigenschappen Met persoonlijkheidskenmerken wordt bedoeld: intelligentie, flexibiliteit, aanpassingsvermogen, leiderschap, integriteit,

Nadere informatie

Piramide van (neuro)logische niveaus

Piramide van (neuro)logische niveaus Piramide van (neuro)logische niveaus De gedragspiramide geeft weer hoe wij als mensen zijn georganiseerd, hoe onze psyche is opgebouwd en geeft antwoord op vragen als: Hoe ontwikkel ik mijzelf effectief?

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals Rendement van talent Porties VAN GOED NAAR Ludens Talentontwikkeling is een jong trainingsbureau met veel ervaring. Wij zijn gespecialiseerd in

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Voorwoord 7 Inleiding 11

Inhoudsopgave. Voorwoord 7 Inleiding 11 Inhoudsopgave Voorwoord 7 Inleiding 11 1 Gevoel en verstand in de liefde 15 2 De partnerkeuze 21 3 Mythes over de liefde 29 4 De liefde ontraadseld 35 5 Verbetering begint bij jezelf 43 6 De vaardigheden

Nadere informatie

Het Loopbaanlab brengt onderwijsprofessionals in beweging

Het Loopbaanlab brengt onderwijsprofessionals in beweging Oktober 2015 Het Loopbaanlab brengt onderwijsprofessionals in beweging Uitkomsten van meerjarig onderzoek naar de effecten van het Loopbaanlab Leestijd 8 minuten Hoe blijf ik in beweging? De kwaliteit

Nadere informatie

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015 Duurzame inzetbaarheid uitgangspunt personeelsbeleid Het voorstel is duurzame inzetbaarheid centraal te stellen in het personeelsbeleid om medewerkers van alle levensfasen optimaal inzetbaar te houden

Nadere informatie

Inhoud. 2 Ondernemen in een veranderende wereld. 4 Inzicht in jezelf en de ander

Inhoud. 2 Ondernemen in een veranderende wereld. 4 Inzicht in jezelf en de ander Inhoud 1 Inleiding 2 Ondernemen in een veranderende wereld 1 Veranderende tijden 3 2 Waarom zingeving in werk steeds belangrijker wordt! 3 3 Mens en wereld als energetisch geheel van nature in beweging

Nadere informatie

Teamkompas voor Zelfsturing

Teamkompas voor Zelfsturing Teamkompas voor Zelfsturing Wat is het teamkompas: Met dit instrument kun je inzicht krijgen in de ontwikkeling van je team als het gaat om effectief samenwerken: Waar staan wij als team? Hoe werken wij

Nadere informatie

Ik ga het niet doen, en mijn mensen ook niet!

Ik ga het niet doen, en mijn mensen ook niet! Ik ga het niet doen, en mijn mensen ook niet! Wat zijn de belangrijkste eisen en uitdagen van jouw organisatie in de komende 6 maanden? Welke kritische succesfactoren worden er gesteld? Waar liggen de

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

Een leven lang leren in de techniek

Een leven lang leren in de techniek Hiteq Kennis van nu, kennis voor later Denk 10 of 20 jaar verder. Hoe ziet de technische sector er dan uit in de context van onderwijs, arbeidsmarkt, technologie en maatschappij? Hiteq selecteert en ontsluit

Nadere informatie

gedragen. Een belangrijke factor daarbij is de functie van ons verstand.

gedragen. Een belangrijke factor daarbij is de functie van ons verstand. inleiding Soms zijn we als mensen zo sterk met onze gedachten bezig,dat we bijna vergeten om in het hier en nu te leven.als ik op een stralendedagdoorde stad loop zie ik toch veel mensen in gedachten eigenlijk

Nadere informatie

Leiderschap bij verandering

Leiderschap bij verandering Leiderschap bij verandering Boek: John P. Kotter, 1998 ISBN-13: 9789052612317 ISBN-10: 9052612315 Samenvatting: Involve Inhoudsopgave Algemeen...2 De drijvende kracht achter geslaagde verandering...2 Stap

Nadere informatie

Medewerkers Betrokkenheid Scan

Medewerkers Betrokkenheid Scan www.breinvoorkeuren.nl Breinvoorkeuren NBI Medewerkers Betrokkenheid Scan Groenewege 144 Noordwijkerhout, 2211EP KvK: 28105672, BTW: NL 0858 09 287 B01 Triodosbank: NL 65 TRIO 0786 8146 59 Telefoon: 06

Nadere informatie

Oefening: Profiel en valkuilen vragenlijst

Oefening: Profiel en valkuilen vragenlijst Oefening: Profiel en valkuilen vragenlijst Dit is een korte vragenlijst die bedoeld is om een aantal van je denkbeelden, attitudes en gedrag in werksituaties in kaart te brengen. Wees zo eerlijk mogelijk

Nadere informatie

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling Koersen op Succes Of het nu gaat om het verwezenlijken van plannen, het behalen van gestelde doelen, het leuker maken van een organisatie of het

Nadere informatie

Onderwijsconcept op de Herman Broerenschool te Delft. (met behulp van de methode Kids Skills) Eigen Initiatief Model (Begeleid ontdekkend leren)

Onderwijsconcept op de Herman Broerenschool te Delft. (met behulp van de methode Kids Skills) Eigen Initiatief Model (Begeleid ontdekkend leren) Onderwijsconcept op de Herman Broerenschool te Delft SO (4 tot 13 jaar) VSO (13 tot 20 jaar) Oplossingsgericht werken (met behulp van de methode Kids Skills) Eigen Initiatief Model (Begeleid ontdekkend

Nadere informatie

Verandering: Een kans of bedreiging? Laat je het los, of neem je de leiding?

Verandering: Een kans of bedreiging? Laat je het los, of neem je de leiding? Verandering: Een kans of bedreiging? Laat je het los, of neem je de leiding? Mijn ouders werken al mijn hele leven lang op het gemeentehuis. Aan de keukentafel hoorde ik vaak hun gesprekken over reorganisaties,

Nadere informatie

Bewust worden van je overtuigingen over leren en ontwikkeling

Bewust worden van je overtuigingen over leren en ontwikkeling De Impact van een Groeimindset Bewust worden van je overtuigingen over leren en ontwikkeling Liny Toenders KBBT organisatieadviseurs onderwijzen opvoeden - leren KBB &T Overtuigingen bepalen je gedrag

Nadere informatie

ogen en oren open! Luister je wel?

ogen en oren open! Luister je wel? ogen en oren open! Luister je wel? 1 Verbale communicatie met jonge spelers Communiceren met jonge spelers is een vaardigheid die je van nature moet hebben. Je kunt het of je kunt het niet. Die uitspraak

Nadere informatie

3. Wat betekent dat voor de manier waarop lesgegeven zou moeten worden in de - voor jou - moeilijke vakken?

3. Wat betekent dat voor de manier waarop lesgegeven zou moeten worden in de - voor jou - moeilijke vakken? Werkblad: 1. Wat is je leerstijl? Om uit te vinden welke van de vier leerstijlen het meest lijkt op jouw leerstijl, kun je dit simpele testje doen. Stel je eens voor dat je zojuist een nieuwe apparaat

Nadere informatie

2013-2017. Huiswerkbeleid

2013-2017. Huiswerkbeleid 01-017 Huiswerkbeleid Inhoudsopgave Beschrijving doelgroep Visie op onderwijs Basisvisie Leerinhouden/Activiteiten De voor- en nadelen van het geven van huiswerk Voordelen Nadelen Richtlijnen voor het

Nadere informatie

Hoe word je succesvol in sales

Hoe word je succesvol in sales Hoe word je succesvol in sales Verkopen gaat niet vanzelf. Zeker niet in deze tijd. Toch zijn nog steeds veel verkopers erg succesvol. Dat komt niet door het product of de dienst die ze aanbieden, maar

Nadere informatie

Is het team in staat om op een resultaatgerichte wijze met elkaar om te gaan en de problemen die zich stellen te lijf te gaan?

Is het team in staat om op een resultaatgerichte wijze met elkaar om te gaan en de problemen die zich stellen te lijf te gaan? Workshop Teameffectiviteit Joke Otté, After Work Drink, 6 mei 2014 Antwerpen Zijn we een effectief team? Is het team in staat om op een resultaatgerichte wijze met elkaar om te gaan en de problemen die

Nadere informatie

Heeft trainen zin? De coachende benadering in trainingen

Heeft trainen zin? De coachende benadering in trainingen Heeft trainen zin? De coachende benadering in trainingen Training is voor een groot deel verspilde energie! Dat was de boodschap van een kort artikel dat ik onlangs vertaalde voor de Nieuwsbrief van de

Nadere informatie

Evalueren van projecten met externen Kennisdocument Onderzoek & Statistiek

Evalueren van projecten met externen Kennisdocument Onderzoek & Statistiek Evalueren van projecten met externen Kennisdocument Onderzoek & Statistiek Zwaantina van der Veen / Dymphna Meijneken / Marieke Boekenoogen Stad met een hart Inhoud Hoofdstuk 1 Inleiding 3 Hoofdstuk 2

Nadere informatie

Competentie 7: Reflectie en ontwikkeling

Competentie 7: Reflectie en ontwikkeling Competentie 7: Reflectie en ontwikkeling Vaardigheden: Reflecteren op persoon, proces en product Eigen portfolio beheren Kennis: Reflectie Zelfsturing CAO-VO-2011-2012: Scholingsrecht PO (H9) Scholingsrecht

Nadere informatie

Rapport Carriere Waarden I

Rapport Carriere Waarden I Rapport Carriere Waarden I Kandidaat TH de Man Datum 18 Mei 2015 Normgroep Advies 1. Inleiding Carrièrewaarden zijn persoonlijke kenmerken die maken dat u bepaald werk als motiverend ervaart. In dit rapport

Nadere informatie

ServiceCultuur. EBOOK CultuurBarbarenspel

ServiceCultuur. EBOOK CultuurBarbarenspel ServiceCultuur EBOOK CultuurBarbarenspel EBOOK CultuurBarbarenSpel www.servicecultuur.nl Alsjeblieft. Een ebook over het CultuurBarbarenSpel. Met dit ebook leer je meer over ons spel. Fabia Hooykaas en

Nadere informatie

Tot een geloofsgesprek komen. I Ontmoeten

Tot een geloofsgesprek komen. I Ontmoeten Tot een geloofsgesprek komen I Ontmoeten Het geloofsgesprek vindt plaats in een ontmoeting. Allerlei soorten ontmoetingen. Soms kort en eenmalig, soms met mensen met wie je meer omgaat. Bij de ontmoeting

Nadere informatie

Achtergronden bij Simulaties van optreden bij een waterongeval

Achtergronden bij Simulaties van optreden bij een waterongeval Achtergronden bij Simulaties van optreden bij een waterongeval Bewerking van een Engelse tekst gemaakt door Janet Castro (RLSS en lid internationale ILS Sportcommissie) over trainingsmodules voor SERC.

Nadere informatie

360 feedback 3.1 M. Camp Opereren als lid van een team Omgaan met conflicten Omgaan met regels

360 feedback 3.1 M. Camp Opereren als lid van een team Omgaan met conflicten Omgaan met regels 360 feedback 3.1 Student: M. camp Studentnummer: 11099003 Klas: WDH31 Datum: 2-02-2014 Personen welke de formulieren hebben ingevuld: - M. Camp - Menno Lageweg - Ir. S.W.L. van Herk - D.J. Jager M. Camp

Nadere informatie