HOOFDSTUK 7 VERMOGENSFONDSEN ALS FINANCIER VAN PUBLIEKE DOELEN Michiel de Wilde en Lucas Meijs

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "HOOFDSTUK 7 VERMOGENSFONDSEN ALS FINANCIER VAN PUBLIEKE DOELEN Michiel de Wilde en Lucas Meijs"

Transcriptie

1

2 HOOFDSTUK 7 VERMOGENSFONDSEN ALS FINANCIER VAN PUBLIEKE DOELEN Michiel de Wilde en Lucas Meijs Dit hoofdstuk is onderdeel van de publicatie Filantropie in Nederland, onder redactie van Lucas Meijs, een uitgave van Stichting Maatschappij en Onderneming, ISBN De gehele publicatie is te bestellen op

3 Stichting Maatschappij en Onderneming Vermogensfondsen vertegenwoordigen een aanzienlijk deel van de filantropische bestedingen en winnen aan maatschappelijke betekenis doordat overheden zich als subsidiegever steeds meer terugtrekken. Bij de Vereniging van Fondsen in Nederland (FIN, 2012) zijn circa 320 fondsen aangesloten met een door de FIN geschat gezamenlijk vermogen van 50 tot 60 miljard euro (Elsevier, 2014). Naast de FIN-leden zijn er echter naar schatting nog zo n bij de belastingdienst geregistreerde (kleinere) vermogensfondsen en een onbekend aantal nietgeregistreerde fondsen. In het FondsenBoek (Kennisbank Filantropie, 2014a) staan ruim 700 fondsen. Volgens het onderzoek Geven in Nederland (Schuyt et al., 2013) droegen vermogensfondsen in miljoen euro bij aan de totale filantropische bestedingen van circa 4,3 miljard euro (6 procent). In de De Dikke Blauwe, de Filanthropium Jaargids (Groenhuijsen & Venema, 2014) wordt echter uitgegaan van ruim vermogensfondsen en een aanmerkelijk hoger bedrag aan bestedingen. Vermogensfondsen vormen daarmee een relatief klein maar bijzonder onderdeel van de civil society. Als zelfstandige en onafhankelijke private organisaties kunnen zij namelijk een unieke en waardevolle verkennende en aanjagende rol spelen bij het vinden van oplossingen voor maatschappelijke vraagstukken. Voor maatschappelijke organisaties zijn vermogensfondsen daarmee belangrijke potentiële samenwerkingspartners, ook in het krachtenspel tussen de massieve overheid en de veelstemmige civil society. In de praktijk vinden beide partijen elkaar echter nog niet goed genoeg. Enerzijds wellicht omdat vermogensfondsen als filantropische partij vaak in de luwte werken en daardoor nog onvoldoende bekend zijn, anderzijds omdat maatschappelijke organisaties hun financieringsaanvragen nog onvoldoende op hen weten toe te spitsen. Kleine aanvragen lijken nog vaak op individuele fondsenwerving en grote aanvragen lijken weer op subsidieverzoeken bij de overheid. Hoewel er nog veel traditioneel werkende geeffondsen zijn, is de wereld van de vermogensfondsen sterk in beweging. Vooral grote en nieuwe vermogensfondsen willen maatschappelijke impact realiseren. Zij richten zich op maatschappelijke verandering, zijn geïnteresseerd in innovatieve en bestendige oplossingen en willen als partners samenwerken en leren. Om financiering te verkrijgen moeten maatschappelijke organisaties zich goed inleven in de vermogensfondsen en moeten ze hun doelstellingen en werkwijze begrijpen. In dit hoofdstuk bieden 3

4 Filantropie in Nederland: De rol van vrijwilligerswerk en het geven van geld in de participatiesamenleving we daarom een eerste schets van de rol en betekenis van vermogensfondsen in de filantropie. Achtereenvolgens behandelen wij daarvoor de unieke positie van vermogensfondsen binnen de filantropie, recente ontwikkelingen en uitdagingen voor de vermogensfondsen en de samenwerking van maatschappelijke organisaties met vermogensfondsen. De unieke positie van vermogensfondsen binnen de filantropie Vermogensfondsen nemen in de filantropie een aparte positie in en werken op een geheel eigen wijze. Vergeleken met particulieren ondersteunen zij initiatieven met vaak (aanzienlijk) grotere bedragen en daarbij beschouwen zij geven als een professioneel proces. Vergeleken met ondernemingen weegt bij hun activiteiten het maatschappelijk belang veel zwaarder dan het financiële (eigen)belang. En vergeleken met de overheid nemen vermogensfondsen hun beslissingen autonoom en meestal in een proces dat niet openbaar is. Maatschappelijke organisaties die met vermogensfondsen willen samenwerken, doen er daarom goed aan zich serieus in deze potentiële samenwerkingspartners te verdiepen. Een eerste kennismaking is mogelijk aan de hand van de volgende vragen: - Wat verstaat men onder een vermogensfonds? - Wat onderscheidt vermogensfondsen van andere financiers in de civil society? - Wat voor activiteiten ontplooien vermogensfondsen? Wat verstaat men onder een vermogensfonds? Er zijn al veel pogingen gedaan om vermogensfondsen te definiëren. Ten eerste om de sector beter te kunnen onderzoeken (ook in vergelijking met andere sectoren) en ten tweede om de bijdrage van vermogensfondsen aan de filantropie te kunnen kwantificeren. In Europa is dit door de verschillen in wetgeving en fiscaliteit echter niet eenvoudig. Daarnaast ontplooien vermogensfondsen zeer verschillende activiteiten en ontstaan steeds nieuwe typen activiteiten. Rien van Gendt (2013), de voorzitter van de Nederlandse Vereniging van Fondsen (FIN), hanteert de volgende definitie: Een vermogensfonds is een onafhankelijke, non-profitorganisatie (in de vorm van een rechtspersoon) met een eigen vermogen en/of een structurele inkomstenbron, die ten behoeve van het algemeen nut daaruit steun biedt aan projecten, organisaties en individuen. 4

5 Stichting Maatschappij en Onderneming Een vermogensfonds hoeft zich niet tot het publiek te wenden voor het verkrijgen van middelen. Het vermogen of de structurele inkomstenbron is van oorsprong meestal afkomstig van een familie of bedrijf, en is afgezonderd met als missie om deze middelen in te zetten voor een goed doel. Vooral hun financiële en juridische onafhankelijkheid maakt vermogensfondsen (dus) bijzonder: - Financiële onafhankelijkheid. Zuivere vermogensfondsen werven geen fondsen bij het publiek en hebben geen leden. Zij hebben eigen middelen vanuit een bronvermogen of een structurele inkomstenbron, die afkomstig kunnen zijn van bijvoorbeeld een familie (Bill & Melinda Gates Foundation; Turing Foundation), van een onderneming (Ikea Foundation; Triodos Foundation) of van nationale loterijen (Stichting DOEN). Een bijzondere variant is het vermogensfonds dat middelen verkrijgt uit de verkoop of privatisering van een maatschappelijke onderneming. Voorbeelden daarvan zijn de Nederlandse Start Foundation 1 en de Italiaanse banking foundations (Leardini et al., 2014). Doordat zij eigen middelen hebben, hoeven vermogensfondsen geen verantwoording af te leggen aan een achterban die hen financiert, zoals fondsenwervende organisaties aan hun donateurs of de overheid aan haar belastingbetalers. Omdat niemand hen daartoe kan dwingen, moeten vermogensfondsen zelf hun governance (de wijze van besturen, toezicht houden en verantwoording afleggen) zeer zorgvuldig inrichten. In de praktijk zijn er veel fondsen die eigen middelen hebben en daarnaast fondsen werven, zoals het Prins Bernhard Cultuurfonds. Hierdoor ontstaat een hybride structuur die specifieke uitdagingen op het gebied van governance met zich meebrengt. Over een gedeelte van de bestedingen dient dan namelijk wel extern verantwoording te worden afgelegd. Voor Nederland nog vrij nieuw zijn de gemeenschapsfondsen (Van Gendt, 2012). Deze richten zich op lokale of regionale vraagstukken en verkrijgen hun middelen van overheden, ondernemingen, particulieren en vermogensfondsen. Hoewel zij beperkt vermogen kunnen opbouwen, hebben deze fondsen meestal een overwegend fondsenwervend karakter. 1 Start Uitzendbureau, opgericht door werkgevers, werknemers en overheid, was het eerste uitzendbureau dat zich sterk maakte om mensen met een kwetsbare positie op de arbeidsmarkt (langdurig werklozen, gehandicapten, enzovoort) aan het werk te helpen. Na de verkoop aan USG People N.V. (Start People) in 2002, ontving Start Foundation het verkoopkapitaal om het Start-ideaal levend te houden. Met dit maatschappelijke kapitaal worden vernieuwende projecten en bedrijven gefinancierd die mensen met minder kansen aan het werk helpen én houden (Start Foundation, 2011). 5

6 Filantropie in Nederland: De rol van vrijwilligerswerk en het geven van geld in de participatiesamenleving Ook dienen kerkgenootschappen hier te worden vermeld, die soms fondsen werven en soms over een bronvermogen beschikken. - Juridische en organisatorische onafhankelijkheid. Vermogensfondsen hebben veelal een rechtsvorm met rechtspersoonlijkheid. Zij vormen dan een onafhankelijke (privaatrechtelijke) juridische entiteit. Hierbinnen kan het vermogen worden beheerd en kunnen de filantropische activiteiten zijn georganiseerd. Soms wordt het vermogen echter in een aparte juridische entiteit beheerd. Dan is er sprake van een beleggingsentiteit die het vermogen beheert en de beleggingsopbrengsten uitkeert aan een filantropische entiteit, die de middelen filantropisch aanwendt. Figuur 7.1. Verschijningsvormen vermogensfondsen Middelen gegenereerd vanuit: Private giften Giften van ondernemingen Inkomsten uit loterijen Vermogensfonds Vermogen of structurele inkomstenbron Vermogen of structurele inkomstenbron Financiering afkomstig van: Eigen middelen Fondsenwerving Andere ontvangers Activiteiten gericht op: Donaties en sociale investeringen Eigen projecten en programma s Bron: Erasmus Centre for Strategic Philanthropy (ECSP) 6

7 Stichting Maatschappij en Onderneming In Nederland is de rechtsvorm van vermogensfondsen normaal gesproken een stichting met een fiscale status als Algemeen Nut Beogende Instelling (ANBI). Voor ANBI-instellingen geldt een specifiek belastingregime, waardoor onder andere schenkingen belastingvrij kunnen worden ontvangen en gedaan (Kennisbank Filantropie, 2014b) Wat onderscheidt vermogensfondsen van andere financiers in de civil society? Door hun onafhankelijke financiële en juridische positie kunnen vermogensfondsen een onderscheidende rol spelen binnen de filantropie. Zij kunnen: - Langetermijnprojecten ondersteunen, omdat er geen achterban is die op korte termijn resultaten vraagt (tenzij het fonds dit zelf in de statuten of doelstellingen heeft vastgelegd). Een vermogensfonds hoeft niet met regelmaat te scoren, zoals in de politiek wel (ongeveer iedere vier jaar) nodig is. Voorbeelden hiervan zijn de ondersteuning van fundamenteel (langlopend) wetenschappelijk onderzoek of langdurige ondersteuning van een maatschappelijk veranderingsproces. Sommige vermogensfondsen zijn zelfs al enkele honderden jaren oud en werken nog steeds binnen de oorspronkelijke doelstellingen. - Grotere risico s nemen dan ondernemingen en fondsenwervende organisaties, omdat verlies van de ingezette middelen niet direct ten koste gaat van andere organisaties of belanghebbenden. Dit betekent dat vermogensfondsen een cruciale rol kunnen spelen in gezamenlijke programma s met overheden, ondernemingen, financiële instellingen en maatschappelijke organisaties. Vermogensfondsen kunnen bijvoorbeeld hun middelen inzetten als buffer tegen risico s die andere partijen niet kunnen nemen (zij accepteren dan het first loss), en daardoor de participatie van dergelijke partijen mogelijk maken. Vermogensfondsen kunnen zo een katalyserende rol spelen bij het opstarten van grotere projecten. - Innovatie stimuleren en experimenteren, omdat zij initiatieven kunnen ontplooien of ondersteunen die niet binnen het mandaat van de overheid of van ondernemingen passen. 7

8 Filantropie in Nederland: De rol van vrijwilligerswerk en het geven van geld in de participatiesamenleving - Flexibel inspringen op onverwachte kansen of urgente maatschappelijke vraagstukken, omdat zij autonoom hun strategische agenda bepalen en indien nodig snel kunnen beslissen. - Kritisch zijn ten opzichte van de overheid, omdat zij los staan van de (financiering en doelstellingen van de) overheid. Organisaties die sterk van subsidies afhankelijk zijn, voelen zich soms gedwongen om mee te bewegen met de prioriteiten van de overheid en belanden dan in de zogenoemde projectencarrousel. Wat voor activiteiten ontplooien vermogensfondsen? Vermogensfondsen wenden private middelen aan voor het realiseren van publieke doelen. Daarbij bestrijken zij een breed werkterrein en ontplooien ze uitlopende typen activiteiten. Er zijn daardoor allerlei manieren mogelijk om vermogensfondsen te karakteriseren: - De keuze voor specifieke thema s of sectoren. Publieke doelen kunnen worden gerealiseerd op ieder terrein waar sprake is van een maatschappelijk vraagstuk. Potentiële werkterreinen van vermogensfondsen zijn daarmee bijvoorbeeld de natuur (met thema s als klimaatverandering, duurzaamheid en verlies van biodiversiteit) of de mens (met thema s als internationale ontwikkeling, noodhulp, onderwijs, gezondheid, en kunst en cultuur). Daarbinnen kan weer gekozen worden voor specifiekere thema s als het behoud van oceanen (met subthema s als overbevissing, vervuiling en verzuring), mensenrechten (met subthema s als kinderrechten, vrouwenrechten en rechten van seksuele minderheidsgroepen) en toegang tot essentiële diensten voor de armen (met als subthema s water, educatie, gezondheidzorg en energie). Binnen het werkterrein kunst en cultuur kan bijvoorbeeld worden gekozen voor steun aan musea, literatuur of beeldende kunst. Dan zijn er ook nog thema s als onderzoek, naar medische of maatschappelijke vraagstukken, en sociale cohesie, gericht op achterstandsgroepen of op het functioneren van lokale gemeenschappen. - De geografische spreiding van de activiteiten. Fondsen kunnen zich richten op lokale, regionale, nationale of internationale vraagstukken (of mengvormen daarvan). Zo is de Nederlandse Stichting De Verre Bergen (2014) een 8

9 Stichting Maatschappij en Onderneming vermogensfonds dat zich inzet voor een sterker en beter Rotterdam, de Nederlandse Bernard van Leer Foundation (2014) richt zich op het verbeteren van kansen voor kinderen tot acht jaar in Nederland en zeven andere landen, en de Nederlandse Adessium Foundation (2013) richt zich, met de thema s Integere Samenleving, Rechtvaardige Samenleving en Mens & Natuur, in toenemende mate op Europa. - De financiële rol geld doneren versus sociaal investeren. Vermogensfondsen waren traditioneel vaak organisaties die donaties deden aan individuen, projecten en organisaties. De laatste tijd groeit echter de belangstelling voor sociaal investeren (ook wel impact investing genoemd). Hierbij is sprake van het investeren in aandelenkapitaal of van het lenen van geld aan ondernemingen die een sociaal én een financieel rendement nastreven. Dergelijke ondernemingen worden ook wel social enterprises genoemd. Wanneer sprake is van een gescheiden beleggings- en filantropische entiteit, kan het sociaal investeren op twee manieren plaatsvinden. In de eerste plaats wordt vanuit de beleggingsentiteit vaak mission related investing genoemd: beleggen in lijn met de inhoudelijke doelstellingen. In de tweede plaats gaat het vanuit de filantropische entiteit om investeren als filantropische activiteit, bijvoorbeeld wanneer een vermogensfonds investeert in de opbouw van ondernemingen die door de arme bevolking van zuidelijke landen worden gestart. Dit zijn twee verschillende invalshoeken die verschillende uitgangspunten zullen kennen met betrekking tot het te realiseren financieel rendement, het maximaal aanvaardbare risico en de gewenste maatschappelijke impact. De beleggingsentiteit heeft normaal gesproken als belangrijke taak het in stand houden van het vermogen, zodat de filantropische activiteiten kunnen worden voortgezet, en de filantropische entiteit heeft als belangrijke taak het realiseren van maatschappelijk nut. Succesvol sociaal investeren leidt ertoe dat filantropische middelen meer dan één keer kunnen worden ingezet. Het uitgeleende of geïnvesteerde kapitaal blijft in stand en groeit zelfs wanneer succesvol wordt geïnvesteerd. - De operationele betrokkenheid financieren versus eigen programma s uitvoeren. Sommige fondsen leggen zich toe op de financiële ondersteuning van maatschappelijke initiatieven, andere fondsen voeren zelf (ook) projecten uit. Dit zijn twee verschillende typen activiteiten die andere vaardigheden 9

10 Filantropie in Nederland: De rol van vrijwilligerswerk en het geven van geld in de participatiesamenleving vergen van vermogensfondsen. In het ene geval is het bijvoorbeeld belangrijk om initiatieven en partners vooraf goed te kunnen inschatten (het uitvoeren van een toetsingsprocedure of due diligence), in het andere geval dient een fonds ook de operationele vaardigheden in huis te hebben om zelf projecten te managen. Andere manieren om vermogensfondsen te karakteriseren zijn bijvoorbeeld de mate waarin, naast financiële ondersteuning, ook ondersteuning in natura ter beschikking wordt gesteld (expertise, tijd of goederen), de bereidheid om specifieke fases van product- of dienstontwikkeling te ondersteunen (tijdens de eerste fase van ideeontwikkeling, in een prototype van een nieuw product of dienst, in een startende onderneming of in een doorgroeiende onderneming), de duur van de relatie die het vermogensfonds wenst (kort en eenmalig of juist meerjarig met mogelijke verlenging of uitbreiding van de ondersteuning), de mate waarin een vermogensfonds zichtbaar politiek engagement laat zien (bijvoorbeeld door ondersteuning van beleidsbeïnvloeding), en de mate waarin een vermogensfonds inspraak van de doelgroep in het eigen beleid mogelijk maakt. Recente ontwikkelingen en uitdagingen voor vermogensfondsen De bijdrage van vermogensfondsen aan het oplossen van maatschappelijke vraagstukken kan zeer groot zijn, ondanks het feit dat hun financiële bijdrage in absolute zin klein is ten opzichte van de budgetten van de overheid, het bedrijfsleven en de bij elkaar opgetelde donaties van particulieren. Daarvoor is het wel nodig dat vermogensfondsen goed inspelen op externe ontwikkelingen, een duidelijk beeld hebben van hun eigen potentiële rol, hun activiteiten optimaal organiseren, en bereid zijn te investeren in een voortdurende versterking van hun strategische en operationele vaardigheden. Zij moeten daarbij vooral ook anders durven te zijn, omdat zij bij uitstek een bijdrage kunnen leveren aan de pluriformiteit van de civil society en de samenleving. Het Erasmus Center for Strategic Philanthropy (ECSP) is een kennis- en leercentrum dat zich ten doel stelt Europese vermogensfondsen te ondersteunen en stimuleren bij het realiseren van hun maatschappelijke ambities. Het centrum is opgericht op initiatief van het vermogensfonds Adessium Foundation en in nauwe samenwerking met twee faculteiten van de Erasmus Universiteit, de Erasmus School of Economics (ESE) en de Rotterdam School of Management (RSM) Zie voor meer informatie.

11 Stichting Maatschappij en Onderneming Het ECSP doet onderzoek, ontwikkelt opleidingsprogramma s en adviseert. Het centrum wil als brug fungeren tussen de wetenschap en de praktijk en brengt daarom als kenniswerkplaats academici samen met bestuursleden, directeuren en seniormedewerkers van vermogensfondsen om met en van elkaar te leren. Bij haar activiteiten hanteert het ECSP momenteel een aantal brede invalshoeken: - Welke externe ontwikkelingen beïnvloeden de positie van vermogensfondsen? - Hoe kunnen vermogensfondsen zichzelf goed organiseren? - Hoe kunnen vermogensfondsen hun maatschappelijke impact vergroten? - Wat maakt vermogensfondsen tot goede partners? Hieronder illustreren we aan de hand van deze vragen en een aantal voorbeelden met welke uitdagingen vermogensfondsen te maken hebben en welke kansen die bieden. Welke externe ontwikkelingen beïnvloeden de positie van vermogensfondsen? Zowel in Nederland als Europabreed zijn demografische, economische, sociaalculturele, technologische, ecologische en politieke ontwikkelingen gaande die de positie en mogelijkheden van vermogensfondsen beïnvloeden. Deze ontwikkelingen creëren kansen én uitdagingen. Allereerst is de juridische en fiscale positie van vermogensfondsen en fondsenwervende organisaties van belang. Zo spreken de Samenwerkende Brancheorganisaties Filantropie (SBF) momenteel met de Nederlandse overheid over een nieuw convenant (Het Financieele Dagblad, 2014). Het eerste convenant tussen de Nederlandse overheid en de filantropische sector werd in 2011 gesloten onder de naam Ruimte voor Geven (2011) en was bedoeld om door betere samenwerking te komen tot meer rendement voor het publieke belang. De brede filantropische sector zou inzetten op groei en professionalisering, met daarbij aandacht voor thema s als de bestendiging van projecten en verbetering van toezicht en verantwoording om het vertrouwen in de sector te vergroten (bijvoorbeeld door keurmerken en gedragscodes). De overheid zou inzetten op het scheppen van de juiste randvoorwaarden, met daarbij in ieder geval aandacht voor een duidelijk, samenhangend en stimulerend fiscaal beleid. De partijen maakten verder afspraken over het verbeteren van de afstemming van beleid en bestedingen en van de uitwisseling van kennis en informatie. 11

12 Filantropie in Nederland: De rol van vrijwilligerswerk en het geven van geld in de participatiesamenleving Bij de nu lopende convenantgesprekken gaat het om het verlengen, verdiepen en implementeren van de afspraken over het creëren van een validatiestelsel voor de brede filantropische sector. Het gaat daarbij om verbetering van toezicht en verantwoording door middel van een keurmerk, een gedragscode en een centraal informatiepunt. Het advies van de commissie-de Jong wordt hierbij als uitgangspunt genomen (2013). Deze commissie deed een aantal belangrijke aanbevelingen: (1) het vervaardigen van een speciale wet met betrekking tot de normen voor fondsenwervende instellingen, (2) het instellen van een speciaal register met daaraan gekoppeld automatische registratie als ANBI-instelling, en (3) het beleggen van het toezicht op het validatiestelsel bij een nieuw op te richten overheidsinstantie. Interessant is dat dit advies de zuivere vermogensfondsen buitensluit, waardoor deze voor registratie als ANBI-instelling blijven aangewezen op de Belastingdienst. De discussie lijkt zich daarmee nu wat vermogensfondsen betreft toe te spitsen op de fiscale aftrekbaarheid van giften en op de vereiste mate van transparantie. Dit laatste punt is gevoelig, omdat vooral de vermogensfondsen met een familie-achtergrond normaal gesproken prijs stellen op discretie. Dit is onder andere om de privacy en veiligheid van de direct betrokken personen te garanderen, maar zeker ook om politiek controversiële onderwerpen te kunnen blijven ondersteunen en partners niet ongewild in gevaar te brengen. Een tweede voorbeeld betreft de ontwikkeling van de economie. Vermogensfondsen hebben de afgelopen jaren veel last gehad van (zwaar) tegenvallende rendementen op het belegde vermogen; de rente was bijzonder laag en veel aandelen daalden in waarde. Dit betekent dat de bestedingen onder druk zijn komen te staan, wat in veel gevallen heeft geleid tot een aanscherping van de focus en een toenemende interesse in de relatie tussen de bestedingen en de gerealiseerde maatschappelijke impact. Bij veel vermogensbeheerders bestaat hierdoor ook (in ieder geval voorlopig) minder interesse in nieuwe en risicovollere ontwikkelingen rond impact investing. Een en ander leidt tot strengere criteria en minder financiële ruimte voor de ontvangende maatschappelijke organisaties. Een derde voorbeeld betreft de razendsnelle technologische ontwikkelingen, vooral op het gebied van (mobiele) telecommunicatie, informatietechnologie en internet. Vermogensfondsen dienen mee te groeien met de maatschappelijke organisaties als zij de hierdoor geboden kansen goed willen kunnen beoordelen. Zij zouden zelfs een stimulerende rol kunnen spelen. Het gaat dan bijvoorbeeld om nieuwe 12

13 Stichting Maatschappij en Onderneming manieren om doelgroepen te bereiken via mobiele telefonie en social media (HIV/ AIDS-voorlichting aan jongeren in zuidelijke landen, al dan niet via applied games), het ontwikkelen van nieuwe medicijnen en medische hulpmiddelen en -diensten (gezondheidszorg op afstand), het monitoren van de vervuiling en verzuring van oceanen, de ontwikkeling van nieuwe landbouwgewassen met speciale kenmerken, en de toegang tot financiële diensten voor de armen via mobiele telefoons (het betaalsysteem M-Pesa in Kenia en Tanzania). Hoe kunnen vermogensfondsen zichzelf goed organiseren? Vermogensfondsen zijn zelfstandige juridische entiteiten, die zoals eerder opgemerkt geen directe achterban hebben waaraan zij verantwoording dienen af te leggen. Toch kijkt de samenleving met toenemende interesse naar de vermogensfondsen. Dit kan zijn omdat deze als onderdeel worden beschouwd van de sector filantropie (zie de situatie in Nederland rond het convenant), omdat een bepaalde mate van publieke verantwoording wordt gevraagd in ruil voor eventueel fiscaal voordeel (dat immers door alle burgers gezamenlijk wordt gefinancierd), of omdat vragen worden gesteld bij het democratische gehalte van de activiteiten van vermogensfondsen. Of het nu om interne of externe drijfveren gaat, vermogensfondsen dienen veel aandacht te schenken aan governance, strategie en organisatie. Hieronder geven wij een paar voorbeelden van de vragen die daarbij kunnen spelen. Governance gaat over de wijze van besturen, toezicht houden en verantwoording afleggen. Een belangrijke vraag hierbij is wie bij deze processen mag meepraten. Vermogensfondsen zijn meestal stichtingen, waardoor er geen eigenaren zijn zoals bij ondernemingen. Omdat er ook geen sprake is van fondsenwerving of lidmaatschap en er geen directe donateurs en leden zijn, is dus de vraag hoe en aan wie vermogensfondsen verantwoording dienen af te leggen. Vishwanathan, Van Oosterhout en Meijs (2013), onderzoekers aan de Erasmus Universiteit, beschrijven de verschillen tussen filantropische organisaties die wel of niet in staat zijn inspraak te geven aan de verschaffers van het vermogen en aan de ontvangers van de financiële bijdragen. Wanneer de oorspronkelijke oprichters en donateurs van het bronvermogen van een vermogensfonds bijvoorbeeld overleden zijn, is de vraag aan wie het zittende bestuur verantwoording aflegt. En wanneer de nagestreefde maatschappelijke impact bestaat uit de verbetering van een publieksgoed (zoals water, lucht of visbestanden), is de vraag met wie daarover kan 13

14 Filantropie in Nederland: De rol van vrijwilligerswerk en het geven van geld in de participatiesamenleving worden overlegd en aan wie verantwoording kan worden afgelegd. In het algemeen vraagt het afleggen van verantwoording (aan de overheid of het grote publiek) transparantie over financiers, doelstellingen, toegepaste methoden, besteding van middelen en gerealiseerde resultaten. De vraag is echter wat de balans is tussen de gerechtvaardigde behoefte van de overheid en het grote publiek om inzicht te hebben in wat vermogensfondsen doen, en de evenzeer gerechtvaardigde behoefte aan bewegingsvrijheid en discretie van de vermogensfondsen. Strategie gaat over het maken van duidelijke keuzes ten aanzien van de beoogde rol en positionering van het vermogensfonds: de werkterreinen, de doelgroepen, de activiteiten, het risicoprofiel, enzovoort. Een duidelijke strategie is gebaseerd op een goede analyse van de op te lossen maatschappelijke vraagstukken, duidelijke uitgangspunten met betrekking tot de werkwijze en een coherent en resultaatgericht actieplan. Men zou kunnen zeggen dat de markt voor maatschappelijke vraagstukken oneindig is en dat de strategische keuzes niet zo nauw luisteren. Toch concurreren vermogensfondsen, net als ondernemingen, met elkaar en met andere organisaties die maatschappelijke doelen nastreven om kansrijke projecten, getalenteerde medewerkers, sterke partners en soms om publiciteit (wanneer de doelstellingen dat vragen). Om echt maatschappelijk nut te realiseren dient een vermogensfonds heel goed te zijn in wat het doet en dus middelen (in zekere mate) te concentreren. Een voorbeeld van een strategische beslissing is de keuze tussen geld geven en sociaal investeren. Effectief geld geven vraagt een professionele organisatie, die goed zicht heeft op het gekozen werkveld en daarin de juiste projecten en partners kan identificeren. Sociaal investeren daarentegen vergt vaardigheden die van oudsher meer terug te vinden zijn bij banken, vermogensbeheerders en investeringsfondsen, namelijk het maken van financiële modellen, het optuigen van financieringsconstructies, het inschatten van risico s, enzovoort. Bij organisatie gaat het om het creëren van een overzichtelijke structuur en het verduidelijken van verantwoordelijkheden, taken en bevoegdheden. Stichtingen kunnen zich ontwikkelen vanuit een bestuur dat zelf besluiten neemt en uitvoert, naar grotere organisaties waar een raad van toezicht het bestuur of de directeurbestuurder controleert en medewerkers het werk uitvoeren. Wanneer een vermogensfonds middelen ontvangt van een onderneming, is bijvoorbeeld de vraag in hoeverre deze onderneming (of de eigenaar) invloed kan en wil uitoefenen op het 14

15 Stichting Maatschappij en Onderneming beleid. Is een vermogensfonds opgericht door een familie, dan is bijvoorbeeld de vraag hoe de relatie met de familie zich ontwikkelt wanneer een vermogensfonds groter wordt, of wanneer volgende generaties in het fonds actief willen worden. Ook tussen een eventuele gescheiden beheersentiteit en filantropische entiteit kunnen vragen ontstaan. Bijvoorbeeld over de mate waarin het vermogen wordt belegd in lijn met de doelstellingen van de filantropische entiteit. Bij veel vermogensfondsen zijn beide activiteiten inhoudelijk gescheiden, wat interessant is vanuit de doelstelling van de oprichter om maatschappelijke impact te realiseren. Ook het belegde vermogen kan immers in meer of mindere mate maatschappelijk worden geactiveerd door (met een deel van het vermogen) mission related investing na te streven. Hoe kunnen vermogensfondsen hun maatschappelijke impact vergroten? Impact is het woord waarmee vermogensfondsen aangeven dat hun activiteiten maatschappelijk nut moeten hebben, oftewel een maatschappelijk rendement moeten genereren. Zoals hierboven beschreven dient een vermogensfonds hiervoor goed op externe ontwikkelingen in te spelen, zichzelf goed te organiseren en zich goed als partner te positioneren. Een vermogensfonds heeft daarbij ook technische vaardigheden nodig om impact te kunnen realiseren: - Een op impact gerichte werkwijze. Een vermogensfonds dient een duidelijk beeld te hebben van de oorzaken van een bepaald maatschappelijk vraagstuk en van de meest effectieve manier om daar iets aan te doen. Een effectief vermogensfonds ontwikkelt daarvoor een goede theory of change (of een vergelijkbare methode om de probleemanalyse te beschrijven en de specifieke veranderingsaanpak te onderbouwen). Een theory of change beschrijft hoe de inzet van middelen (tijd, geld, expertise, netwerken, enzovoort) via doelgerichte activiteiten leidt tot resultaten op korte, middellange en lange termijn (de uiteindelijke impact). Vaak gaat het hierbij om veranderingen in het gedrag van andere partijen die bij het vraagstuk een essentiële rol spelen. Ook geeft een theory of change aan welke veronderstellingen worden gehanteerd, welke risico s en onzekerheden er zijn en wat de volgtijdelijkheid en onderlinge afhankelijkheid van acties en resultaten zijn. Met behulp van vooraf gedefinieerde indicatoren worden kwantitatieve doelstellingen geformuleerd, en kunnen (tussentijdse) resultaten gemeten worden ten opzichte van de uitgangspositie (de nulmeting ). 15

16 Filantropie in Nederland: De rol van vrijwilligerswerk en het geven van geld in de participatiesamenleving - Expertise in het meten en evalueren van resultaten. Of een vermogensfonds nu zelf projecten uitvoert of andere organisaties financiert, in alle gevallen is expertise nodig om de voortgang en de (eind)resultaten te volgen en te beoordelen: de bedoelde én de onbedoelde effecten. Hiervoor is een breed scala aan onderzoeksmethoden beschikbaar en kan de hulp worden ingeroepen van professionele adviseurs. Monitoring and evaluation (M&E) heeft zich ontwikkeld tot een eigen vakgebied, waarin overigens nog volop ontwikkelingen plaatsvinden.in haar recente proefschrift beschrijft Kellie Liket (2014), onderzoeker aan de Erasmus Universiteit, onder andere dat (filantropische) organisaties nog veel effectiever kunnen worden door structureel te investeren in wetenschappelijk onderbouwde impactmeting. Doelstellingen van projecten dienen vooraf scherper te worden geformuleerd en achteraf beter te worden geëvalueerd, liefst aan de hand van een eenduidige meetsystematiek die onderlinge vergelijking mogelijk maakt. Organisaties kunnen dan meer leren van hun eigen en van elkaars projecten. Een specifieke methode om (bedoelde en onbedoelde) resultaten van projecten wetenschappelijk te meten is het sociale experiment op basis van een randomized controlled trial (RCT). Bij een RCT wordt vanaf het begin van een project ook een controlegroep meegenomen in het onderzoek; deze controlegroep maakt geen onderdeel uit van het project. Hierdoor kunnen effecten zo zuiver mogelijk worden vastgesteld en kan beleid wetenschappelijk worden onderbouwd. - Een beter inzicht in mogelijkheden voor opschaling. Vermogensfondsen kunnen nog veel leren over de opschaling van succesvolle (pilot)projecten. Er is een neiging om projecten eindeloos op te poetsen, terwijl een wat minder perfecte aanpak sneller een grotere maatschappelijke impact zou kunnen realiseren. Het verdient aanbeveling om voorafgaand aan een project al te doordenken wat nodig is voor opschaling en daar ook de benodigde partners voor te identificeren. Een klein en afgebakend project kan bijvoorbeeld aanpassing van regelgeving vragen voordat het grootschalig kan worden geïmplementeerd. Ook kan bijvoorbeeld de verandering van een lokale naar een regionale schaal een geheel andere logistieke benadering vragen. In dit soort gevallen kan het verstandig zijn al vooraf de eventuele toekomstige bijdragen van de overheid en het bedrijfsleven te doordenken en in het projectontwerp mee te nemen. 16

17 Stichting Maatschappij en Onderneming Wat maakt vermogensfondsen tot goede partners? De vraagstukken waarop vermogensfondsen zich richten, zijn vaak groot en complex. Zelfs als een vermogensfonds een relatief groot budget heeft, zal dit normaal gesproken bescheiden zijn ten opzichte van de hoeveelheid geld die nodig is om een maatschappelijk probleem op te lossen. Dit maakt het interessant voor vermogensfondsen om te denken in partnerschappen. Verschillende partijen kunnen samen een grotere slagkracht ontwikkelen en elkaar aanvullen bij de ontwikkeling en uitvoering van projecten. Voor vermogensfondsen zijn er in ieder geval drie manieren om als partner extra toegevoegde waarde te realiseren, namelijk als: - Partner van de ontvangende partij. De meest simpele manier om als vermogensfonds filantropie te bedrijven is door kleine en eenmalige giften te doen. Na het eerste contact, de beoordeling van de ontvanger en het overmaken van het geld rest dan vaak alleen nog een summiere evaluatie achteraf om het project te kunnen afsluiten. Wanneer de financiering groter of meerjarig is, wordt het geld vaak in gedeelten ter beschikking gesteld op basis van tussentijdse beoordelingsmomenten. In dat geval is er vaker en intensiever contact tussen beide partijen. Ook kan een vermogensfonds besluiten te investeren in de versterking van de capaciteit van de ontvangende partij, door daarvoor geld of ondersteuning in natura ter beschikking te stellen. Een dergelijke relatie vraagt meer contact en afstemming, waardoor meer sprake is van een partnerschap. Wanneer een vermogensfonds sociaal investeert, is in ieder geval sprake van een langer durend financieel partnerschap. Vermogensfondsen die kiezen voor venture philanthropy, vragen daarbij ook steeds meer om een actieve betrokkenheid in de vorm van engagement (EVPA, 2014). - Partner van vergelijkbare of complementaire vermogensfondsen. Vermogensfondsen werken van oudsher vaak solitair. Vooral grote fondsen zien echter steeds vaker het nut van samenwerking met collega s die eenzelfde publiek doel nastreven. Niet alleen kunnen daardoor grotere en complexere projecten worden ondersteund, ook kunnen fondsen daarmee hun risico s spreiden. Een andere vorm van samenwerking is die waarbij vermogensfondsen rond eenzelfde thema verschillende onderdelen van de probleemaanpak financieren. De partners richten zich dan bijvoorbeeld samen 17

18 Filantropie in Nederland: De rol van vrijwilligerswerk en het geven van geld in de participatiesamenleving op het thema kinderarbeid in Bangladesh, maar financieren verschillende onderdelen, zoals: onderzoek naar de mate waarin kinderarbeid voorkomt en de eventuele negatieve gevolgen voor kinderen, lobby-activiteiten gericht op overheden en het grote publiek, voorlichting van lokale gemeenschappen, en projecten met ondernemingen en ngo s ter plekke. - Partner van de overheid en het bedrijfsleven. Zoals eerder beschreven, kunnen vermogensfondsen een katalyserende rol spelen door onderdelen van projecten en activiteiten te financieren die overheden, ondernemingen en andere organisaties in de civil society om uiteenlopende redenen niet kunnen financieren. Ook hebben die partijen allemaal een andere rol: overheden vertegenwoordigen het publieke belang via de politieke besluitvorming, ondernemingen het commerciële belang ( de markt ) en non-gouvernementele organisaties net als vermogensfondsen het private maatschappelijk belang. Vanuit deze rollen brengen deze partijen overigens ook allemaal eigen expertise mee, waardoor zij veel van elkaar kunnen leren. In dit krachtenveld speelt de belangrijke vraag van legitimiteit : wat is de rechtmatige rol van deze verschillende partijen bij het ordenen van de maatschappij en het verzorgen van verschillende soorten diensten? En hoeveel maatschappelijk draagvlak is er voor een bepaalde verdeling van rollen? Vermogensfondsen dienen zichzelf regelmatig de vraag te stellen op welk terrein zij een werkelijke lacune kunnen opvullen omdat de overheid of het bedrijfsleven niet de wil of de mogelijkheid hebben daar actief te zijn. Vanuit het grote publiek of de politiek kan echter ook de vraag worden gesteld hoeveel controle is gewenst op de activiteiten van vermogensfondsen. Deze bemoeien zich immers autonoom met zelfgekozen maatschappelijke vraagstukken en komen dus ook met eigen oplossingen, die mogelijk geen (door de meerderheid bepaald) democratisch draagvlak hebben. Samenwerking van maatschappelijke organisaties met vermogensfondsen Vermogensfondsen kunnen zeer waardevolle partners zijn voor maatschappelijke organisaties. Voor de totstandkoming van het partnerschap is het echter noodzakelijk dat deze maatschappelijke partijen zich grondig verdiepen in de doelstellingen en werkwijze van de vermogensfondsen. Wat zijn bijvoorbeeld de behoeften van (veel) vermogensfondsen? 18

19 Stichting Maatschappij en Onderneming Vermogensfondsen willen concreet bijdragen aan het oplossen van maatschappelijke vraagstukken. Daarbij worden hun ambities sterk bepaald door hun jaarlijkse budget. In ieder geval willen zij altijd hun middelen zorgvuldig besteden. Bij de beoordeling van partners kunnen daarom verschillende criteria in meer of mindere een rol spelen, naast de programmatische keuzes van het vermogensfonds. Waar mogelijk dienen maatschappelijke organisaties op deze criteria in te spelen: - Maatschappelijke verandering realiseren. Maatschappelijke organisaties moeten duidelijke doelstellingen hebben en kunnen aantonen dat zij echte verandering (helpen) realiseren. - Efficiënt werken. Maatschappelijke organisaties moeten met planningen en rapportages kunnen aantonen dat zij hun activiteiten op een financieel verantwoordelijke manier uitvoeren. - Het verschil maken. Veel vermogensfondsen stellen prijs op een doorslaggevende rol, dat wil zeggen dat hun bijdrage iets mogelijk maakt dat anders niet mogelijk zou zijn geweest. - Innovatief en vernieuwend zijn. Vermogensfondsen kunnen het interessant vinden betrokken te raken bij baanbrekende initiatieven, die ook een experimenteel karakter mogen hebben. - Kunnen opschalen. Vermogensfondsen vragen vaak om te onderbouwen dat een project, indien succesvol, de mogelijkheid in zich heeft om grootschalig te worden gedupliceerd. - Structureel denken. Sommige vermogensfondsen vinden incidentele bijdragen bespreekbaar, andere willen graag bijdragen aan echte maatschappelijke verandering. - Op eigen benen kunnen staan. Vermogensfondsen zien hun betrokkenheid als tijdelijk en vragen een exit-strategie: projecten moeten zichzelf na verloop van tijd kunnen bedruipen. 19

20 Filantropie in Nederland: De rol van vrijwilligerswerk en het geven van geld in de participatiesamenleving - Bereid zijn tot samenwerken. Vermogensfondsen denken vaak in grootschalige verandering en dat vergt van hun partners de bereidheid om samen te werken en kennis uit te wisselen. - Willen leren. Vooral de professioneel werkende vermogensfondsen willen leren en zijn bereid in onderzoek te investeren. Dit vergt vaak ook een serieuze inspanning van de partners. Veel nieuwe vermogensfondsen zijn opgezet door succesvolle ondernemers of door ondernemingen die op een professionele manier aan hun maatschappelijke profiel willen werken. Ook wordt steeds meer bekend over wat er nodig is om werkelijke maatschappelijke impact te realiseren. Dergelijke ontwikkelingen maken bovenstaande criteria steeds belangrijker. Wanneer een maatschappelijke organisatie naar vermogensfondsen kijkt als potentiële financier en projectpartner zijn vier zaken van belang: moeite doen om de inhoudelijk bij hen passende vermogensfondsen te identificeren, inspelen op de door deze vermogensfondsen toegepaste criteria, goed zichtbaar zijn als succesvolle organisatie en investeren in zorgvuldig toegespitste voorstellen. Allereerst is dus de vraag of een vermogensfonds bij de eigen doelstellingen past. Het eerder genoemde FondsenBoek (en de bijbehorende FondsenDisk) biedt hierbij een goed startpunt omdat vermogensfondsen daarin gerubriceerd zijn aan de hand van hun aandachtsgebieden. Bij het schrijven van voorstellen gaat het vervolgens meestal om vragen naar bijvoorbeeld visie, missie, kernwaarden, strategische doelstellingen, veranderingsaanpak (de theory of change), financiële onderbouwing, meetsystematiek, rapportagemogelijkheden, organisatiestructuur en governance, enzovoort. Het gaat erom het projectidee op een dusdanige wijze te presenteren dat het vermogensfonds vertrouwen krijgt in de voorgestelde probleemaanpak en de maatschappelijke organisatie zelf. Er zijn veel goede handleidingen en adviseurs die bij dit proces kunnen helpen. Veel vermogensfondsen publiceren hun criteria en hanteren een beoordelingsprocedure, die overigens zeer uitgebreid kan zijn naarmate het vermogensfonds zelf professioneler werkt en het aangevraagde bedrag groter is. 20

De economische kracht van de ondernemende vrouw

De economische kracht van de ondernemende vrouw De economische kracht van de ondernemende vrouw drs. Monique Brummans drs. Nicolette Loonen dr. Ingrid Verheul drs. Josette Dijkhuizen dr. Caroline Essers dr. Ilse Matser dr. Chantal Remery Michiel de

Nadere informatie

Vermogen. tot Verandering. Verantwoord investeren en doneren vanuit een familieperspectief

Vermogen. tot Verandering. Verantwoord investeren en doneren vanuit een familieperspectief Vermogen tot Verandering Verantwoord investeren en doneren vanuit een familieperspectief Geef uw familievermogen een waardevolle bestemming Het bezit van een groot kapitaal biedt u een zekere garantie

Nadere informatie

Vermogen. tot Verandering. Verantwoord investeren en doneren vanuit een familieperspectief

Vermogen. tot Verandering. Verantwoord investeren en doneren vanuit een familieperspectief Vermogen tot Verandering Verantwoord investeren en doneren vanuit een familieperspectief Geef uw familievermogen een waardevolle bestemming Het bezit van een groot kapitaal biedt u een zekere garantie

Nadere informatie

Stichting So Logical Foundation

Stichting So Logical Foundation Stichting So Logical Foundation BELEIDSPLAN 2015-2016 Stichting So Logical Foundation Postbus 5823 1410 GA Naarden Inhoudsopgave 1. Inleiding 3 2. Doelstelling 4 3. Werkwijze 6 4. Organisatie 7 5. Financiën

Nadere informatie

Visie op Transparantie en Toezicht

Visie op Transparantie en Toezicht Visie op Transparantie en Toezicht Op verzoek van de SBF zet Kennisbank Filantropie in dit document beknopt haar visie uiteen op Transparantie en Toezicht in de filantropische sector. Kennisbank Filantropie

Nadere informatie

OPLEIDING BESTUREN VAN FILANTROPISCHE FONDSEN

OPLEIDING BESTUREN VAN FILANTROPISCHE FONDSEN OPLEIDING BESTUREN VAN FILANTROPISCHE FONDSEN KLAAR VOOR EEN NIEUWE GENERATIE BESTUURDERS www.ecsp.nl www.fsw.vu.nl/paofondsen Omslag Brochure BFF A5 1 Centrum voor Filantropische Studies 01-10-15 17:36

Nadere informatie

Notitie over de specifieke positie van Universiteits- en UMC-fondsen in de context van gedragscode, keurmerk en ANBI-status

Notitie over de specifieke positie van Universiteits- en UMC-fondsen in de context van gedragscode, keurmerk en ANBI-status WERVEN VOOR WETENSCHAP Notitie over de specifieke positie van Universiteits- en UMC-fondsen in de context van gedragscode, keurmerk en ANBI-status Aanleiding In juli 2013 heeft de Staatssecretaris van

Nadere informatie

Welkom. Jaarlijkse bijeenkomst Lokale Fondsen Nederland. 12 juni 2015 symposium Lokale Fondsen Nederland

Welkom. Jaarlijkse bijeenkomst Lokale Fondsen Nederland. 12 juni 2015 symposium Lokale Fondsen Nederland Welkom Jaarlijkse bijeenkomst Lokale Fondsen Nederland 12 juni 2015 symposium Lokale Fondsen Nederland Uw dagvoorzitter Jan Paternotte 12 juni 2015 symposium Lokale Fondsen Nederland De rol van lokale

Nadere informatie

Beleidsplan Stichting Pole Position 2015-2019

Beleidsplan Stichting Pole Position 2015-2019 Beleidsplan Stichting Pole Position 2015-2019 Voorwoord Voor u ligt het 1 e beleidsplan van stichting Pole Position. De stichting is opgericht op 2 augustus 2013 en heeft in het ruime jaar waarin het bestaat

Nadere informatie

Beleidsplan. Eviont Foundation

Beleidsplan. Eviont Foundation Beleidsplan Eviont Foundation Voorwoord Dit is het beleidsplan van de Eviont Foundation. De Foundation is opgericht en notarieel geregistreerd op 15 juli 2015 en gevestigd te Geldermalsen. De Eviont Foundation

Nadere informatie

Beleidsplan Stichting Pole Position 2016-2020

Beleidsplan Stichting Pole Position 2016-2020 Beleidsplan Stichting Pole Position 2016-2020 Voorwoord Voor u ligt het beleidsplan van stichting Pole Position. De stichting is opgericht op 2 augustus 2013. Inmiddels hebben 70 mensen mogen genieten

Nadere informatie

Hoofdlijnen beleidsplan Ronald McDonald Kinderfonds 2010-2015

Hoofdlijnen beleidsplan Ronald McDonald Kinderfonds 2010-2015 Hoofdlijnen beleidsplan Ronald McDonald Kinderfonds 2010-2015 Missie/Visie/Kernboodschap/Doelstelling Missie Het Ronald McDonald Kinderfonds wil een positieve bijdrage leveren aan de gezondheid van kinderen

Nadere informatie

DIT IS EEN UITGAVE VAN

DIT IS EEN UITGAVE VAN Colofon DIT IS EEN UITGAVE VAN Stichting Maatschappij en Onderneming Lange Voorhout 92 2514 EJ Den Haag Telefoon: +31(0)70 3528 528 Email: contact@smo.nl Redactie: Simone Langeweg Tekst- en Communicatieadvies

Nadere informatie

Beleidsplan fondsenwerving HagaVrienden 2013-2015

Beleidsplan fondsenwerving HagaVrienden 2013-2015 Beleidsplan fondsenwerving HagaVrienden 2013-2015 Opgesteld door: Helene Marcus-Baart, coördinator HagaVrienden I.s.m: Hans de Sonnaville, secretaris HagaVrienden (Beknopt) beleidsplan HagaVrienden 2013-2015

Nadere informatie

Stichting Latoer BELEIDSPLAN 2015-2020

Stichting Latoer BELEIDSPLAN 2015-2020 Stichting Latoer BELEIDSPLAN 2015-2020 Inhoudsopgave 1. Inleiding 3 2. Doelstelling 4 3. Werkwijze 5 4. Organisatie 6 5. Financiën 7 Pagina 2 van!syntaxisfout,! 1. Inleiding In dit beleidsplan kunt u meer

Nadere informatie

De Geefwet en donaties aan cultuur in Nederland *1. René Bekkers, r.bekkers@vu.nl Saskia Franssen, s.e.franssen@vu.nl

De Geefwet en donaties aan cultuur in Nederland *1. René Bekkers, r.bekkers@vu.nl Saskia Franssen, s.e.franssen@vu.nl De Geefwet en donaties aan cultuur in Nederland *1 René Bekkers, r.bekkers@vu.nl Saskia Franssen, s.e.franssen@vu.nl Sinds giften aan culturele instellingen fiscaal gezien aantrekkelijker zijn geworden,

Nadere informatie

versie van dit stuk en Sigrid Hemels en Frans Nijhof voor enkele correcties van feitelijke onjuistheden.

versie van dit stuk en Sigrid Hemels en Frans Nijhof voor enkele correcties van feitelijke onjuistheden. Valkuilen in het nieuwe systeem van toezicht op goededoelenorganisaties * René Bekkers, Centrum voor Filantropische Studies, Vrije Universiteit Amsterdam 28 januari 2013 De contouren van het toezicht op

Nadere informatie

Beleidsplan 2012-2015 Stichting Steensoep

Beleidsplan 2012-2015 Stichting Steensoep Beleidsplan 2012-2015 Stichting Steensoep Marian Bentvelzen en Monique Strijk Juli 2012 Brede Hilledijk 590, 3072 NK Rotterdam Tel.: 0613467100, 0653224897 KvK: 54218853 E: moniquestrijk@hotmail.com, post@marianbentvelzen.nl

Nadere informatie

Nonprofit financiering: werken naar een overzichtelijke en inzichtelijk financieringsmatrix

Nonprofit financiering: werken naar een overzichtelijke en inzichtelijk financieringsmatrix Nonprofit financiering: werken naar een overzichtelijke en inzichtelijk financieringsmatrix Lucas Meijs & Lonneke Roza RSM Erasmus University 2014 1 Achtergrond Nonprofit organisaties (NPO s) hebben eigenlijk

Nadere informatie

Visie op toezicht en verantwoording in de filantropische sector

Visie op toezicht en verantwoording in de filantropische sector Visie op toezicht en verantwoording in de filantropische sector I. Aanleiding Op 21 juni 2011 tekenden het Kabinet en de Stichting Samenwerkende Brancheorganisaties Filantropie (SBF) het convenant Ruimte

Nadere informatie

Katakle Business Plan 2011 2018. Groeiplan voor het programma van The Hunger Project in Benin

Katakle Business Plan 2011 2018. Groeiplan voor het programma van The Hunger Project in Benin Katakle Business Plan 2011 2018 Groeiplan voor het programma van The Hunger Project in Benin 0 1. Inleiding Achtergrond De Katakle investeerdersgroep werkt sinds 2008 met The Hunger Project aan het einde

Nadere informatie

FUNCTIEPROFIEL. VOORZITTER RAAD VAN TOEZICHT EN LID RAAD VAN TOEZICHT (profiel bedrijfsvoering)

FUNCTIEPROFIEL. VOORZITTER RAAD VAN TOEZICHT EN LID RAAD VAN TOEZICHT (profiel bedrijfsvoering) FUNCTIEPROFIEL VOORZITTER RAAD VAN TOEZICHT EN LID RAAD VAN TOEZICHT (profiel bedrijfsvoering) April 2016 DE ORGANISATIE Stichting is een onafhankelijke Nederlandse stichting die zich wereldwijd richt

Nadere informatie

Ecological Management Foundation

Ecological Management Foundation Ecological Management Foundation Beleidsplan Frederik Claasen In opdracht van Bestuur EMF December 2013 Projectnummer 2047 Ecological Management Foundation C/o Aidenvironment Barentszplein 7 1013 JN Amsterdam

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

Beleidsplan Stichting Gelukskoffer

Beleidsplan Stichting Gelukskoffer Beleidsplan Stichting Gelukskoffer 2011-2015 Stichting Gelukskoffer te Amersfoort Bezoekadres: Printerweg 16, 3821 AD Amersfoort Handelsregisternummer 32169581 Inhoudsopgave 1 Inleiding p. 3 2 Werkzaamheden

Nadere informatie

De student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen.

De student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen. Competentie 1: Creërend vermogen De student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen. Concepten voor een ontwerp te ontwikkelen

Nadere informatie

Wake Up Call. Nieuwsbrief. Stichtingen N O 3 FEBRUARI 2013

Wake Up Call. Nieuwsbrief. Stichtingen N O 3 FEBRUARI 2013 N O 3 FEBRUARI 2013 Wake Up Call INHOUDSOPGAVE WMP heeft zowel de UN PRI als de UN Global Compact getekend > Laat u zien en leen best practices > Deskundigen geven hun advies op de nieuwe transparantie-eisen

Nadere informatie

Alle kinderen kunnen Roefelen Stichting Roefelen zoekt partners 2013-2017

Alle kinderen kunnen Roefelen Stichting Roefelen zoekt partners 2013-2017 Alle kinderen kunnen Roefelen Stichting Roefelen zoekt partners 2013-2017 Het is belangrijk dat kinderen al jong kennis maken met bedrijven en beroepen. Roefelen maakt dat mogelijk. De in 2011 opgerichte

Nadere informatie

!!! Stichting Vrienden op Aarde. Versie 12 januari 2014

!!! Stichting Vrienden op Aarde. Versie 12 januari 2014 Stichting Vrienden op Aarde Beleidsplan 2014-2015 Versie 12 januari 2014 Inleiding Voor u ligt het beleidsplan van de Stichting Vrienden op Aarde ('de Stichting'). In dit beleidsplan legt de Stichting

Nadere informatie

Beleidsplan Stichting Seniorenwens 2015-2019

Beleidsplan Stichting Seniorenwens 2015-2019 Inhoud Inleiding 2 1. Stichting Seniorenwens 2 2. Strategie 2 2.1. Kernprincipes en uitgangspunten 2 2.2. Statutaire doelstelling 3 2.3. Afwezigheid van winstoogmerk 3 2.4. Bestemming liquidatiesaldo 3

Nadere informatie

Stichting Marianne Center

Stichting Marianne Center Stichting Marianne Center Beleidsplan 2010-2012 Stichting Marianne Center Margriet 19 7772 NC Hardenberg 0523-264845 Bestuur: Dhr. N. van Vuuren, Mevr. M. Janssen, Mevr. T. Velvis Website: www.mariannecenter.org

Nadere informatie

De missie van Eye Care Foundation is het toegankelijk maken van primaire oogzorg voor kansarme mensen in ontwikkelingslanden.

De missie van Eye Care Foundation is het toegankelijk maken van primaire oogzorg voor kansarme mensen in ontwikkelingslanden. Strategisch plan 2011-2015 Missie & Visie Eye Care Foundation handelt vanuit de overtuiging dat elk mens recht heeft op gezichtsvermogen. Het verlies aan gezichtvermogen kan voor blinden en slechtzienden

Nadere informatie

Stichting Vrienden van Zorgboerderij Oliehoek. Beleidsplan 2013

Stichting Vrienden van Zorgboerderij Oliehoek. Beleidsplan 2013 Stichting Vrienden van Zorgboerderij Oliehoek Stichting Vrienden van Zorgboerderij Oliehoek S. Oliehoek Raaphorstlaan 20 2245 BJ Wassenaar RSIN 54119294 Inleiding De stichting Vrienden van Zorgboerderij

Nadere informatie

BELEIDSPLAN WIM DE GRAAF FOUNDATION

BELEIDSPLAN WIM DE GRAAF FOUNDATION BELEIDSPLAN WIM DE GRAAF FOUNDATION INHOUDSOPGAVE Inhoudsopgave... 2 1. Inleiding... 3 1.1. Inleiding... 3 1.2. Beleidsplan... 3 2. Missie, doelstelling en werkzaamheden van de instelling... 4 2.1. Missie

Nadere informatie

Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap

Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap 10 Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap Kim van der Hoeven 1. Inleiding Ontwikkelingen in maatschappij en samenleving denk met name aan de

Nadere informatie

Inhoudsopgave. De organisatie... 3 GESCHIEDENIS... 3 VISIE... 3

Inhoudsopgave. De organisatie... 3 GESCHIEDENIS... 3 VISIE... 3 Inhoudsopgave De organisatie... 3 GESCHIEDENIS... 3 MISSIE... 3 VISIE... 3 De omgeving... 4 SAMENWERKING... 4 LEERSTOEL... 4 ACTIVITEITEN... 4 Financieel... 5 FONDSENWERVING... 5 VERANTWOORDING... 5 ANBI...

Nadere informatie

Ondernemend Oranje Kapitaal Van, voor en door ondernemers. folder liggend A4 druk.indd 1 09-09-13 11:37

Ondernemend Oranje Kapitaal Van, voor en door ondernemers. folder liggend A4 druk.indd 1 09-09-13 11:37 Ondernemend Oranje Kapitaal Van, voor en door ondernemers folder liggend A4 druk.indd 1 09-09-13 11:37 Nieuwe wegen voor groei Nederland is op dit moment gebaat bij optimisme en groei. Een aantal succesvolle

Nadere informatie

Fondsaanvragen: succesfactoren & valkuilen. Luuk van Term 10 november 2014

Fondsaanvragen: succesfactoren & valkuilen. Luuk van Term 10 november 2014 Fondsaanvragen: succesfactoren & valkuilen Luuk van Term 10 november 2014 Even voorstellen: Termae Traiectum Vanaf 1998: VSBfonds Vanaf 2008 eigen bureau voor communicatieadvies en projectmanagement Twee

Nadere informatie

1. Waarom dit beleidsplan? 3. 2. Missie 3. 3. Werkwijze 3. 4. Doelstellingen 4. 5. Financiering 4. 6. Organisatie 5. 7.

1. Waarom dit beleidsplan? 3. 2. Missie 3. 3. Werkwijze 3. 4. Doelstellingen 4. 5. Financiering 4. 6. Organisatie 5. 7. Beleidsplan 2013 2016 Inhoudsopgave Pagina 1. Waarom dit beleidsplan? 3 2. Missie 3 3. Werkwijze 3 4. Doelstellingen 4 5. Financiering 4 6. Organisatie 5 7. Verantwoording 6 8. Vrijwilligersbeleid 6 9.

Nadere informatie

We zijn op ontdekkingsreis, in een gebied waar de huidige systemen leidend zijn maar onvoldoende werken. Bij een ontdekkingsreis hoort ruimte.

We zijn op ontdekkingsreis, in een gebied waar de huidige systemen leidend zijn maar onvoldoende werken. Bij een ontdekkingsreis hoort ruimte. Het speelveld De wereld om ons heen verandert razend snel. De richting is duidelijk, de sociale zekerheid wordt geprivatiseerd. Samen bouwen we aan een vernieuwende structuur om de arbeidsmarkt essentieel

Nadere informatie

Inhoudsopgave. 1. Inleiding. 2. Historie. 3. Doelstelling van het fonds. 4. Maatschappelijke omgeving. 5. Activiteiten. 6.

Inhoudsopgave. 1. Inleiding. 2. Historie. 3. Doelstelling van het fonds. 4. Maatschappelijke omgeving. 5. Activiteiten. 6. Jaarverslag 2014 Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Historie 3. Doelstelling van het fonds 4. Maatschappelijke omgeving 5. Activiteiten 6. Het bestuur 7. Adviescommissie Projecten 8. Beleidsplan van de stichting

Nadere informatie

De ambtenaar als ambassadeur aan de slag met social business Door: Jochem Koole

De ambtenaar als ambassadeur aan de slag met social business Door: Jochem Koole De ambtenaar als ambassadeur aan de slag met social business Door: Jochem Koole Sociale media hebben individuen meer macht gegeven. De wereldwijde beschikbaarheid van gratis online netwerken, zoals Facebook,

Nadere informatie

Private Banking De essentie: een toekomst voor uw vermogen

Private Banking De essentie: een toekomst voor uw vermogen Private Banking De essentie: een toekomst voor uw vermogen NL samen naar de essentie 504452_DEXIA_tripyque_private_banking_NL.indd 3 11/19/10 8:44:20 AM Private Banking De essentie: een toekomst voor uw

Nadere informatie

Jaarplan 2014 Kameroen/Nederland

Jaarplan 2014 Kameroen/Nederland Jaarplan 2014 Kameroen/Nederland LiveBuild Jaarplan 2014 Kameroen / Nederland Inleiding LiveBuild is een organisatie met veel ambitie, enthousiasme en passie. Wij geloven in de positieve kracht van eenieder

Nadere informatie

HET PROJECTPLAN. a) Wat is een projectplan?

HET PROJECTPLAN. a) Wat is een projectplan? HET PROJECTPLAN a) Wat is een projectplan? Vrijwel elk nieuw initiatief krijgt de vorm van een project. In het begin zijn het wellicht vooral uw visie, ideeën en enthousiasme die ervoor zorgen dat de start

Nadere informatie

MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN

MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN INLEIDING Voorwoord Commandant der Strijdkrachten CONTEXT De complexe omgeving waarin bij Defensie leiding wordt gegeven

Nadere informatie

BELEIDSPLAN STICHTING HAARWENSEN

BELEIDSPLAN STICHTING HAARWENSEN BELEIDSPLAN STICHTING HAARWENSEN 2015 2018 Stichting Haarwensen Industrieweg 15 3641 RK Mijdrecht 0297-745300 www.haarwensen.nl info@haarwensen.nl KvK 34290369 Inleiding In dit beleidsplan beschrijft Stichting

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

BELEIDSPLAN. Stichting Genetische Hartspierziekte PLN. Periode 2015

BELEIDSPLAN. Stichting Genetische Hartspierziekte PLN. Periode 2015 BELEIDSPLAN Stichting Genetische Hartspierziekte PLN Periode 2015 Stichting Genetische Hartspierziekte PLN Postbus 66 1775 ZH MIDDENMEER RSIN/fiscaal nummer: 8518 79 950 1. Inleiding In dit beleidsplan

Nadere informatie

Inhoud. Inleiding 3. 1. Ciske de Rat Foundation 4. 2. Strategie 4. 2.1. Kernprincipes en uitgangspunten 4. 2.2. Statutaire doelstelling 4

Inhoud. Inleiding 3. 1. Ciske de Rat Foundation 4. 2. Strategie 4. 2.1. Kernprincipes en uitgangspunten 4. 2.2. Statutaire doelstelling 4 Beleidsplan Ciske de Rat Foundation 2014 2018 1 Inhoud Inleiding 3 1. Ciske de Rat Foundation 4 2. Strategie 4 2.1. Kernprincipes en uitgangspunten 4 2.2. Statutaire doelstelling 4 2.3. Afwezigheid van

Nadere informatie

Enquête. Gebruik bij uw antwoorden SVP de door ons aangebrachte nummering. Uw antwoorden ontvangen wij graag uiterlijk op donderdag 26 januari retour.

Enquête. Gebruik bij uw antwoorden SVP de door ons aangebrachte nummering. Uw antwoorden ontvangen wij graag uiterlijk op donderdag 26 januari retour. Enquête Instructie Deze enquête vormt een van de bouwstenen voor het ontwikkelen van een breed gedragen visie op Transparantie en Verantwoording. De enquête bestaat uit drie delen: In deel 1 vragen we

Nadere informatie

Beleidsplan. Voor de jaren 2008-2009

Beleidsplan. Voor de jaren 2008-2009 Beleidsplan Voor de jaren 2008-2009 Vooraf Voor u ligt het beleidsplan van de Stichting Doe Wat. Het plan omvat een overzicht van de doelstellingen en activiteiten en geeft inzicht in de werving en het

Nadere informatie

Duurzaamheidsbeleid Doingoood

Duurzaamheidsbeleid Doingoood Duurzaamheidsbeleid Doingoood Over Doingoood Doingoood bestaat uit 2 delen: Doingoood volunteer work (sociale onderneming) en Doingoood foundation (stichting). In al onze werkwijzen en procedures gaan

Nadere informatie

Eindrapport. Proeftuin Samenwerking met Lokale Fondsen. Programma In actie met burgers!

Eindrapport. Proeftuin Samenwerking met Lokale Fondsen. Programma In actie met burgers! Eindrapport Proeftuin Samenwerking met Lokale Fondsen Programma In actie met burgers! 1. Inleiding De gemeente heeft een belangrijke rol bij het stimuleren, ondersteunen, faciliteren, doorgroeien en professionaliseren

Nadere informatie

Dieter Vander Beke. Maatschappelijk Verantwoorde Overheid ISO 26000 & GRI Provinciale milieudag provincie Antwerpen 24 juni 2014

Dieter Vander Beke. Maatschappelijk Verantwoorde Overheid ISO 26000 & GRI Provinciale milieudag provincie Antwerpen 24 juni 2014 Dieter Vander Beke Maatschappelijk Verantwoorde Overheid ISO 26000 & GRI Provinciale milieudag provincie Antwerpen 24 juni 2014 Overzicht van de presentatie 1. Vertrouwen in de overheid? 2. Maatschappelijke

Nadere informatie

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Doel Voorbereiden en opzetten van en bijbehorende projectorganisatie, alsmede leiding geven aan de uitvoering hiervan, binnen randvoorwaarden van kosten,

Nadere informatie

Wat doet het Diabetes Fonds precies?

Wat doet het Diabetes Fonds precies? Het Diabetes Fonds 1 miljoen Nederlanders heeft diabetes, een ziekte die je je gezondheid en toekomst afneemt. Onacceptabel, vindt het Diabetes Fonds. Daarom ziet het Diabetes Fonds het als zijn belangrijkste

Nadere informatie

BELEIDSPLAN 2011-2012. Stichting De Burght CT&W

BELEIDSPLAN 2011-2012. Stichting De Burght CT&W BELEIDSPLAN 2011-2012 Stichting De Burght CT&W 2 Inhoudsopgave pagina Voorwoord 3 Inleiding 3 Visie en doelstelling 4 Beleid en bestedingen 6 Fondsenwerving en financieel beheer 8 Nawoord 9 3 Voorwoord

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

Beleidsplan Stichting Jorisvrienden & Meerjarenbeleidsplan 2014-2017. Stichting Jorisvrienden (opgericht 6 november 2013)

Beleidsplan Stichting Jorisvrienden & Meerjarenbeleidsplan 2014-2017. Stichting Jorisvrienden (opgericht 6 november 2013) Beleidsplan Stichting Jorisvrienden & Meerjarenbeleidsplan 2014-2017 Stichting Jorisvrienden (opgericht 6 november 2013) INHOUDSOPGAVE: 1. HET ONTSTAAN VAN DE STICHTING JORISVRIENDEN... 3 2. BELEIDSKEUZES...3

Nadere informatie

Beleidsplan 2013-2015. Universiteitsfonds Universiteit voor Humanistiek

Beleidsplan 2013-2015. Universiteitsfonds Universiteit voor Humanistiek Beleidsplan 2013-2015 Universiteitsfonds Universiteit voor Humanistiek Beleidsplan Universiteitsfonds Universiteit voor Humanistiek 2013-2015 Vastgesteld in de bestuursvergadering van 30 augustus 2013

Nadere informatie

versie: 2005 Strategieën ontwikkelen om de prestaties van de organisatie te verbeteren Plannen De Investors In People standaard

versie: 2005 Strategieën ontwikkelen om de prestaties van de organisatie te verbeteren Plannen De Investors In People standaard versie: 2005 De Investors In People standaard Strategieën ontwikkelen om de prestaties van de organisatie te verbeteren Plannen Een Investor in People ontwikkelt effectieve strategieën om de prestaties

Nadere informatie

pggm.nl PGGM Overtuigingen en Uitgangspunten ten aanzien van Verantwoord Beleggen

pggm.nl PGGM Overtuigingen en Uitgangspunten ten aanzien van Verantwoord Beleggen pggm.nl PGGM Overtuigingen en Uitgangspunten ten aanzien van Verantwoord Beleggen Mei 2014 PGGM Overtuigingen en Uitgangspunten ten aanzien van Verantwoord Beleggen Inleiding Dit document beschrijft de

Nadere informatie

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter

Nadere informatie

Manuela Renjaan, Michael van Leeuwen Ruud Zwarts Voorzitter/Oprichter Penningmeester/Projectleider Secretaris

Manuela Renjaan, Michael van Leeuwen Ruud Zwarts Voorzitter/Oprichter Penningmeester/Projectleider Secretaris Beleidsplan Januari 2014 VOORWOORD Voor u ligt het beleidsplan van de Stichting WOW Go. Het plan omvat een overzicht van de doelstellingen en activiteiten. Het plan geeft inzicht in de werving, beheer

Nadere informatie

Beleidsplan. Februari 2010

Beleidsplan. Februari 2010 Beleidsplan 2010 Februari 2010 Inhoudsopgave 1. Inleiding... 3 2. Missie en doelen... 4 2.1 Missie en visie... 4 2.2 Uitgangspunten voor de projecten... 4 2.3 Overige waarden en overtuigingen... 5 3. Doelen

Nadere informatie

Auditrapportage 2014. Bijlage 1 Typologieën en het fasemodel. Dynamiek onderweg

Auditrapportage 2014. Bijlage 1 Typologieën en het fasemodel. Dynamiek onderweg Auditrapportage 2014 Bijlage 1 Typologieën en het fasemodel Dynamiek onderweg De vier geïdentificeerde typologieën van de Centra co-creator; incubator; transformator; facilitator - zijn hieronder kort

Nadere informatie

De voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Postbus 20018 2500 EA DEN HAAG

De voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Postbus 20018 2500 EA DEN HAAG 1 > Retouradres Postbus 20301 2500 EH Den Haag De voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Postbus 20018 2500 EA DEN HAAG Directoraat-Generaal Jeugd en Sanctietoepassing Directie Sanctie- en

Nadere informatie

Strategisch document Ambulancezorg Nederland

Strategisch document Ambulancezorg Nederland Strategisch document Ambulancezorg Nederland 1 Inleiding: relevante ontwikkelingen 2 Missie en visie AZN 3 Kernfuncties: profiel en kerntaken AZN 4 Strategische agenda AZN vastgesteld: woensdag 23 mei

Nadere informatie

Beleidsplan Stichting Time to Help Nederland

Beleidsplan Stichting Time to Help Nederland Beleidsplan Stichting Time to Help Nederland Stichting Time to Help Nederland Hang 4 3011 GG Rotterdam info@timetohelp.nl www.timetohelp.nl Inschrijvingsnummer KVK : 55404073 RSIN/Fiscaalnummer: 851692357

Nadere informatie

2014 KPMG Advisory N.V

2014 KPMG Advisory N.V 02 Uitbesteding & assurance 23 Overwegingen bij uitbesteding back- en mid-office processen van vermogensbeheer Auteurs: Alex Brouwer en Mark van Duren Is het zinvol voor pensioenfondsen en fiduciair managers

Nadere informatie

Waar staat Ondernemers voor Ondernemers voor?

Waar staat Ondernemers voor Ondernemers voor? 8 Ondernemers voor Ondernemers Jaarverslag 2014 9 Waar staat Ondernemers voor Ondernemers voor? Missie De missie van de vzw Ondernemers voor Ondernemers (opgericht in 2000) is het bevorderen van duurzame

Nadere informatie

Beleidsplan Stichting Enjoyinglife.nl

Beleidsplan Stichting Enjoyinglife.nl Beleidsplan Stichting Enjoyinglife.nl Beleidsplan Stichting Enjoyinglife.nl 1. Doelstellingen en algemeen beleid 1.1 Inleiding 1.2 Bestuursactiviteiten 1.3 Stichtingsactiviteiten 1.4 Plannen voor 2015

Nadere informatie

NATIONALE COALITIE DIGITALE DUURZAAMHEID BEGINSELVERKLARING. CONCEPT 4 juni 2007 DE UITDAGING

NATIONALE COALITIE DIGITALE DUURZAAMHEID BEGINSELVERKLARING. CONCEPT 4 juni 2007 DE UITDAGING NATIONALE COALITIE DIGITALE DUURZAAMHEID BEGINSELVERKLARING CONCEPT 4 juni 2007 DE UITDAGING Versterking van de wetenschap en een betere benutting van de resultaten zijn een onmisbare basis, als Nederland

Nadere informatie

Missie We zijn een maatschappelijke vastgoedonderneming, die met en voor bewoners samenwerkt aan krachtige wijken met toekomstwaarde.

Missie We zijn een maatschappelijke vastgoedonderneming, die met en voor bewoners samenwerkt aan krachtige wijken met toekomstwaarde. Governance handboek Besturingsmodel Havensteder Inleiding Het besturingsmodel van woningcorporatie Havensteder maakt de verbanden zichtbaar tussen missie, visie en strategie. En de daarvan afgeleide doelstellingen,

Nadere informatie

Rol van vrouwen in het oprichten van vermogensfondsen in Nederland Draagt de filantroop ook een rokje?

Rol van vrouwen in het oprichten van vermogensfondsen in Nederland Draagt de filantroop ook een rokje? Rol van vrouwen in het oprichten van vermogensfondsen in Nederland Draagt de filantroop ook een rokje? Dit is een kort onderzoeksrapport uitgevoerd in 2010 door adviesbureau Philian in opdracht van Stichting

Nadere informatie

Wat doet het Diabetes Fonds precies?

Wat doet het Diabetes Fonds precies? Het Diabetes Fonds 1 miljoen Nederlanders heeft diabetes, een ziekte die je je gezondheid en toekomst afneemt. Onacceptabel, vindt het Diabetes Fonds. Daarom ziet het Diabetes Fonds het als zijn belangrijkste

Nadere informatie

Wat doet het Diabetes Fonds precies?

Wat doet het Diabetes Fonds precies? Het Diabetes Fonds 1 miljoen Nederlanders heeft diabetes, een ziekte die je je gezondheid en toekomst afneemt. Onacceptabel, vindt het Diabetes Fonds. Daarom ziet het Diabetes Fonds het als zijn belangrijkste

Nadere informatie

IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP

IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP IBN biedt mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt meer kansen door het optimaal benutten van talenten,

Nadere informatie

samenwerking regie verbonden partijen

samenwerking regie verbonden partijen Geacht raadslid, U bepaalt de hoofdlijnen van het beleid. U controleert het college. U vertegenwoordigt daarin de inwoners van Delft. Geen gemakkelijke taak. Vraagstukken zijn vaak niet binnen de eigen

Nadere informatie

Jaarverslag 2012 Stichting De Versterking SLOTEN

Jaarverslag 2012 Stichting De Versterking SLOTEN Jaarverslag 2012 Stichting De Versterking SLOTEN INHOUD 1 BESTUURSVERSLAG 2 FINANCIEEL VERSLAG Jaarrekening 2012 2.1 Balans per 31 december 2012 2.2 Staat van baten en lasten over 2012 2.3 Toelichting

Nadere informatie

J^ J. provmcie ~^^^ groningen

J^ J. provmcie ~^^^ groningen J^ J. provmcie ~^^^ groningen 13 maart 2012 Corr.nr. 2012-11.623, LGW Nummer 6/2012 Zaaknr. 385833 Voordracht van Gedeputeerde Staten aan Provinciale Staten over deelname aan RaboStreekrekeningen en de

Nadere informatie

Wij leggen rekenschap af over:

Wij leggen rekenschap af over: VRAGEN Het afleggen van rekenschap. ANTWOORDEN TOELICHTING / VOORBEELDEN VRAAG 1. Onze organisatie legt rekenschap af over onze effecten op de maatschappij, de economie en het milieu. Welke activiteiten

Nadere informatie

STICHTING HOVERAID NEDERLAND Ingeschreven bij de Kamer van Koophandel onder nummer 24398318

STICHTING HOVERAID NEDERLAND Ingeschreven bij de Kamer van Koophandel onder nummer 24398318 PUBLICATIE BETREFFENDE KALENDERJAAR 2012 STICHTING HOVERAID NEDERLAND Ingeschreven bij de Kamer van Koophandel onder nummer 24398318 Contactgegevens STICHTING HOVERAID NEDERLAND Website: www.hoveraid.nl

Nadere informatie

Stichting Koppie Au Beleidsplan 2013 2016

Stichting Koppie Au Beleidsplan 2013 2016 Stichting Koppie Au Beleidsplan 2013 2016 1. INHOUDSOPGAVE 1. Inhoudsopgave... 2 2. Inleiding... 3 3. Visie, strategie en missie... 4 3.1 Visie... 4 3.2 Missie... 4 3.3 Strategie... 4 3.4 Uitgangspunten...

Nadere informatie

Beleidsplan 2014-2015

Beleidsplan 2014-2015 Beleidsplan 2014-2015 Sunny Side Up Foundation Weleveld 18, 2151 JR Nieuw-Vennep www.sunnysideupfoundation.com KvK: 60369698 RSIN: 853879497 Bankrekeningnummer: NL34 INGB 0006482112 De inhoud 1. Het idee...

Nadere informatie

2. Werkzaamheden...5 2.1 Organisatieontwikkeling...5 2.2 Voorlichting en fondsenwerving...7 2.3 Activiteiten...8

2. Werkzaamheden...5 2.1 Organisatieontwikkeling...5 2.2 Voorlichting en fondsenwerving...7 2.3 Activiteiten...8 JAARVERSLAG 2005 Inhoudsopgave 1. Bestuursverslag...3 1.1 Algemeen...3 1.2 Doelstelling...3 1.3 Bestuur...4 1.4 Comité van aanbeveling...4 1.5 Banden met Tastite...4 1.6 CBF-keurmerk...4 2. Werkzaamheden...5

Nadere informatie

Beleid voor Maatschappelijk Verantwoord Beleggen. Stichting Pensioenfonds voor de Architectenbureaus

Beleid voor Maatschappelijk Verantwoord Beleggen. Stichting Pensioenfonds voor de Architectenbureaus Beleid voor Maatschappelijk Verantwoord Beleggen Stichting Pensioenfonds voor de Architectenbureaus Juni 2014 1. Inleiding Dit Beleid voor Maatschappelijk Verantwoord Beleggen dient als leidraad en toetssteen

Nadere informatie

Financiering. (Alternatieve) Financiering en Voorwaarden. Financiering - MCN

Financiering. (Alternatieve) Financiering en Voorwaarden. Financiering - MCN Financiering (Alternatieve) Financiering en Voorwaarden Financiering - MCN De kapitaalmarkt in Beweging Toegang tot bancaire financiering meer onder druk Investeerders schuiven op in het gat dat banken

Nadere informatie

JAARVERSLAG 2014 Een investering in kennis levert altijd het beste rendement op B. Franklin

JAARVERSLAG 2014 Een investering in kennis levert altijd het beste rendement op B. Franklin JAARVERSLAG 2014 Een investering in kennis levert altijd het beste rendement op B. Franklin 17-06-2015 Inhoudsopgave Inhoudsopgave... 2 Woord vooraf... 3 1. Missie en doelstelling... 4 2. Activiteiten

Nadere informatie

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden.

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden. Competentieprofiel Op het moment dat duidelijk is welke kant de organisatie op moet, is nog niet zonneklaar wat de wijziging gaat betekenen voor ieder afzonderlijk lid en groep van de betreffende organisatorische

Nadere informatie

Bisschop Bluyssen Fonds

Bisschop Bluyssen Fonds INHOUDSOPGAVE 1. Inleiding 2. Missie en doelstellingen 3. Visie en ambitie 4. Interne ontwikkelingen en organisatie 5. Externe ontwikkelingen en activiteiten 6. Kansen en bedreigingen 7. Strategische keuzes

Nadere informatie

De loketfunctie. Van Harte Welkom 13 april 2015

De loketfunctie. Van Harte Welkom 13 april 2015 De loketfunctie Van Harte Welkom 13 april 2015 Even voorstellen Goos van Steinvoorn - AA, Van Steinvoorn Consultancy Advies voor Nonprofit Drs. Wim de Kok Fiscaal Partner van Lansigt accountants en belastingadviseurs

Nadere informatie

Bijlage 1: Beschrijving Seed Capital

Bijlage 1: Beschrijving Seed Capital Bijlage 1: Beschrijving Seed Capital Doel Het doel van de Seed-faciliteit is: De onderkant van de Nederlandse risicokapitaalmarkt zodanig stimuleren en mobiliseren, dat technostarters in hun kapitaalbehoefte

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Versie 1.0 Status Definitief 1 November 2011 Pagina 1

Inhoudsopgave. Versie 1.0 Status Definitief 1 November 2011 Pagina 1 Inhoudsopgave Introductie... 2 Missie en visie... 3 Doelstellingen 2010-2015... 4 Fondswerving... 5 Financieel beleid beheerskosten... 6 Verhouding tot ondersteuningscommissies... 7 Versie 1.0 Status Definitief

Nadere informatie

Beleidsplan Joy for Children Hagestein, juli 2013

Beleidsplan Joy for Children Hagestein, juli 2013 Beleidsplan Joy for Children Hagestein, juli 2013 Beleidsplan Joy for Children juli 2013-1- Samenvatting Stichting Joy for Children beheert in India zes zorg- en onderwijscentra, waar 445 kinderen kleding,

Nadere informatie

Opties voor Internationale samenwerking Bijlage 2 bij advies internationale samenwerking

Opties voor Internationale samenwerking Bijlage 2 bij advies internationale samenwerking I Inleiding Het LOGO SOUTH programma is beëindigd en geëvalueerd. Op basis van de resultaten van de evaluatie is het aan de Raad om op grond van haar kaderstellende bevoegdheid een keuze te maken over

Nadere informatie

Goed project maar geen geld? Fonds1818 helpt!

Goed project maar geen geld? Fonds1818 helpt! Goed project maar geen geld? Fonds1818 helpt! Emma s Hof Den Haag Aanvraag indienen Op de website www.fonds1818.nl kunt u het digitale aanvraagformulier invullen. Of u stuurt een uitgewerkt projectplan

Nadere informatie