VAN ACQUISITIE NAAR WAARDEREALISATIE. Hendrik Jan Kaal Diederik de Bruin

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "VAN ACQUISITIE NAAR WAARDEREALISATIE. Hendrik Jan Kaal Diederik de Bruin"

Transcriptie

1 VAN ACQUISITIE NAAR WAARDEREALISATIE Hendrik Jan Kaal Diederik de Bruin

2 2

3 3 Inhoud artikel 1 Een goede voorbereiding is het halve werk artikel 2 Waarderealisatie vereist integratie artikel 3 Post Fusie Integratie verlangt snelheid, expertise en daadkracht

4 4 Een goede voorbereiding is het halve werk Een goede voorbereiding is het halve werk IS UW ORGANISATIE KLAAR VOOR EEN POST FUSIE INTEGRATIE Het aantal overnames explodeert de laatste twee jaren. Dit legt druk op veel bedrijven om niet achter te blijven en mee te groeien met de concurrentie door middel van acquisities. Maar is de interne organisatie wel klaar voor een Post Fusie Integratie proces? Lacunes en zwakke punten in de strategie en de interne organisatie van de overnemende en de over te nemen partij komen in een Post Fusie Integratie proces pijnlijk aan het licht en kunnen het succes van een overname bedreigen. Twee zwakke broeders maken samen nog geen topspeler. In dit artikel wordt ingegaan op de stappen die moet worden genomen om een organisatie klaar te stomen voor een succesvol Post Fusie Integratie proces en hoe het postfusie integratie proces vervolgens moet worden ingericht. Ontwerp een groeistrategie Zonder een goede groei strategie en een duidelijke strategische richting van een onderneming, is het vrijwel onmogelijk de juiste overname kandidaat te selecteren en die goed te integreren. Een oud Nederlands gezegde luidt: Bezint eer ge begint en dat is voor fusies en overnames bij uitstel van toepassing. En dan volgt direct daarop: Bij twijfel niet inhalen. Een succesvolle overname wordt altijd voorafgegaan door een goede strategiebepaling. Wat is de marktpositie van de onderneming, hoe gaat de markt zich ontwikkelen, wat zijn de competenties van de onderneming, hoe is de interne organisatie, is groei aantrekkelijk en zo ja in welke markten. Als groeien aantrekkelijk is, wat is dan de beste weg om te groeien? Corporate Finance Jaargids 2008

5 5 Een goede voorbereiding is het halve werk Een overname is alleen nuttig als die iets toevoegt aan de eigen capaciteiten in brede zin. Tevoren moet dus expliciet worden vastgesteld wat er ontbreekt aan de eigen competenties, middelen of markten. Als daar geen substantiële zaken uit voortkomen, is er geen reden een overname te doen. Gezien het zeer lage slagingspercentage van overnames, kan het beter vermeden worden als er geen heel duidelijke reden voor is. De kernvraag die hier beantwoord moet worden is: wat kunnen we niet zelf en niet zelf leren en/of ontwikkelen? Dit vergt allereerst een goed profiel van de kopende onderneming. Een commercieel profiel met de product marktposities, sterkte zwakte analyse van de producten en de product marktposities, gewenste groeirichting. Een intern profiel, productie en ontwikkel capaciteiten, interne organisatie, procedures en systemen. Aan de hand van deze analyse kan een profiel van de ideale acquisitie kandidaat worden opgesteld. Acquisities of organische groei; groei vanuit de bestaande bedrijven of opening van nieuwe vestigingen? Vergroting van marktaandeel of groei in nieuwe markten, geografische nieuwe markten of nieuwe producten in bestaande markten. Er bestaan ook mengvormen om zowel organisch als door middel van overnames groeien. Een goed voorbeeld is de uitzendmarkt, waar door de marktleiders gegroeid wordt door het openen van nieuwe vestigingen en het lanceren van nieuwe producten zowel als dat er groei wordt gerealiseerd door overnames. In stabiele markten met weinig gedifferentieerde producten is organische groei meestal niet mogelijk of erg kostbaar omdat er vaak via prijsdifferentiatie gegroeid moet worden. In deze situaties is alleen groei via acquisities mogelijk. Een voorbeeld hiervan is de verfmarkt waar Akzo haar groei realiseert via overnames. Op welke wijze er gegroeid kan worden is een wezenlijke keuze op basis van de positie van de onderneming en de mogelijkheden in de markt. De acquisitie strategie moet een gevolg zijn van deze wezenlijke keuze. Dat betekent ook dat langskomende opportunities, ofwel van bedrijven die te koop komen zonder dat men het verwacht, daaraan getoetst kunnen worden. De reden dat anders een concurrent het koopt is doorgaans onvoldoende grond om het risico van een overname te nemen. Het is een defensieve reden en angst is zelden een goede raadgever. Fusies en overnames is een gebied waar impulsaankopen te allen tijde vermeden dienen te worden. Corporate Finance Jaargids 2008

6 6 Een goede voorbereiding is het halve werk Als besloten wordt om te groeien via acquisities is direct de volgende vraag: welk bedrijf zou het beste passen bij de onderneming? Met dit profiel van de ideale acquisitie kandidaat kan met behulp van een marktonderzoek een long list van mogelijke acquisitie targets worden opgesteld. Aan de hand van de activiteiten en karakteristieken van deze bedrijven kan onderzocht worden welke bedrijven goed passen bij het kopende bedrijf (de shortlist). Vervolgens kan bij de goed passende bedrijven bepaald worden hoe de organisaties geïntegreerd kunnen worden en wat de mogelijke synergieën zijn bij overname. Hoewel dit allemaal erg plausibel lijkt, zijn er alleen al in Nederland genoeg voorbeelden waar bedrijven andere bedrijven overnemen zonder dat daar een heldere strategie aan ten grondslag ligt. De drijfveer is dan voornamelijk om in omvang te groeien. Door de toegenomen omvang nemen de kosten van de interne organisatie toe. Als deze toegenomen kosten niet gecompenseerd kunnen worden door synergie voordelen op andere terreinen omdat de bedrijven elkaar aanvullen is zo een fusie gedoemd te mislukken. Voorbeeld hiervan is de vorming van Bols Wessanen, waar geen aanvullende producten of technologieën of markten waren, anders dan de vaak genoemde, maar helaas weinig relevante, combinatie bij de borrel van kaas en drank. Een ander voorbeeld is de vorming van KNP BT. In beide gevallen bleek dat door de samenvoeging van verschillende activiteiten de toegenomen organisatie kosten niet gecompenseerd konden worden door (vrijwel niet) aanwezige synergieën. In zo een geval ligt een opknipscenario voor de hand wat in beide gevallen dan ook is uitgevoerd. Huis op orde, en goede en duidelijke interne organisatie Het integreren van een bedrijf betekent altijd het integreren van de organisatie en vaak ook het integreren van processen en systemen van het gekochte bedrijf met de koper. Deze integratie kan alleen maar succesvol worden uitgevoerd wanneer het vertrekpunt - de organisatie en systemen van de koper - duidelijk zijn gedefinieerd. In de eerste honderd dagen na de overname is het van belang dat er duidelijkheid wordt gegeven aan de gekochte partij over de organisatie, de verschillende rapportage lijnen en de positie in de organisatie. Wanneer de kopende partij daar niet helder in is met veel dubbele rapportage lijnen en tussenfuncties en erger nog uiteenlopende visies in de organisatie, is het voor beide partijen moeilijk om grip op elkaar te krijgen. Wat meestal resulteert in het terugzakken op de oude organisatie vormen zodat bedrijven langs elkaar heen gaan werken. Corporate Finance Jaargids 2008

7 7 Een goede voorbereiding is het halve werk Hetzelfde geldt voor de procedures en systemen. Wanneer het kopende bedrijf een lappendeken is van systemen en procedures is het voor het gekochte bedrijf onverstandig om die diversiteit van systemen over te nemen en aan de andere kant is het waarschijnlijk nagenoeg onmogelijk om de systemen van het gekochte bedrijf op een efficiënte en eenduidige manier te koppelen aan al die systemen van de koper. Het gevolg is hetzelfde als bij een onduidelijke organisatie; ieder bedrijf blijft voortgaan in hun bestaande procedures en systemen en het zal lastig zijn om op een eenvoudige manier synergieën te realiseren. Daarbij moet gezegd worden dat twee zwakke broeders samen niet plotseling een beter bedrijf worden. Wie denkt een acquisitie te kunnen gebruiken als breekijzer voor het verbeteren van de organisatie zal bedrogen uitkomen. De verandering, die in het geval van een overname toch al weinig slagingskans heft, zal belast worden met een tweede veranderingsproces en het beroep op de veranderbereidheid en verandercapaciteit zal te groot worden, met hoog verloop, demotivatie, ziekteverzuim tot gevolg, die uiteindelijk weer negatief doorwerken in productiviteit en klanttevredenheid. De mate van integratie is vooraf goeddeels te bepalen. Deze hangt grotendeels af van de rationale voor de overname. Als men schaalvoordelen wil bereiken is integratie van veel onderdelen en functionele disciplines van belang. Als men marktingangen koopt behoeft er waarschijnlijk relatief weinig geïntegreerd te worden, want de marktorganisaties van de over te nemen partij blijven functioneren, anders doet men de nieuwe verworven marktingangen te niet. Als een acquisitie snel en doeltreffend geïntegreerd moet worden en men snel synergieën wil bereiken door bijvoorbeeld een gedeelde back office, sales force, logistiek, kan dat alleen maar als de organisatie, procedures en systemen van zowel het kopende als het gekochte bedrijf goed op orde zijn. Er hoeft noodzakelijkerwijs niet altijd gekozen te worden voor het systeem van het kopende bedrijf. Er kunnen zich situaties voordoen waar het automatiseringssysteem van het kopende bedrijf aan vervanging toe is en het gekochte bedrijf een goed nieuw systeem heeft, waardoor er gekozen kan worden voor het systeem van het geacquireerde bedrijf. De integratie van systemen kan alleen maar succesvol plaatsvinden waaneer het vertrekpunt, de procedures, goed op orde zijn om het systeem goed te kunnen migreren. Corporate Finance Jaargids 2008

8 8 Een goede voorbereiding is het halve werk Aandachtspunten per fase van het fusie- of overnameproces Cl o s in g Voor ber ei d i n g E ers te h o nd e r d d age n 2 e / 3 e i n t eg ra t ief as e ( 1 2 ja a r) T h em a Kla a r ma ken voo r d e s ta rt Kri jg g rip op het be drijf, controleer d e ris ico s en ontwi kkel d e integrat ieplannen Vo er de integ rati eplannen uit en re a lis ee r voo rdelen Ond e r wer p e n Stel de in teg rat ied oelen v a st Ontwikkel de integ rati e plannen Vo er de plannen uit m et duideli jk plan ning, m ile stone s B enoem het in tegrat ie team m et m ed ew er k er s van h et ge ko ch te bed rijf Org an is e er k enn is ma king sbi je en kom sten, kri jg inzi ch t in de organisat ie van het ge ko ch t be drijf en identifi ce e r en bind t de sl eut elfi gur en van dit be dr ijf Sele cteer d e org an isat ie op basis van kw aliteit en c r eë er w aa r m ogelijk e en go ed e m ix tuss en bedr ijv en Stel projectteam s van de in teg rati eorganisat ie v a st Kri jg g rip op het be drijf. I nzicht in bud getten, Ontwikkel zo mog elijk in de belang rijk ste K PI s, head coun ts twe ed e fa se ve rd erg aand e plannen, proces r ed es ign, etc B er eid de benoem ing van het B enoem het nieuwe to p mana g em ent en top manage m ent voo r m aa k e en duidelijke o rgani sati e Ma a k com m unicat ie plan Primair Integrat ie team ve ra nt woo r del i jke Com m unice e r, com mun iceer Integrat ie team, c lusters Cl uster s, lij n m ana g em ent De strategie en het profiel van de bedrijven bepalen de integratie strategie Bezin u voor een overname op het doel van uw overname. Bepaal in dit licht hoe u omgaat met de nieuw verworven onderneming van haar activiteiten en personeel. Gaat u uw standaarden compromisloos doorvoeren in het overgenomen bedrijf (de integratie van een door Heineken overgenomen brouwerij in het concern, waarbij alle systemen, recepturen, kwaliteitseisen etc. worden doorgevoerd), of wilt u van beide zijden de best practices (waarbij men over en weer op basis van benchmarks de beste werkwijzen, procesinrichting en systemen kiest? Gaat uw management op alle posten voor of neemt u de beste man/vrouw op de juiste plek uit beide populaties? Gaat u integreren en zo ja, wat of gaat u niet integreren, maar de kennis uit de overgenomen onderneming inzetten in uw eigen onderneming? Corporate Finance Jaargids 2008

9 9 Een goede voorbereiding is het halve werk Dilemma s rond een integratiestrategie Integreren Standaarden doorvoeren Eigen management Opbouwen Lijnma nagement Niet int egreren Best practices van twee zijden Juiste m/v op juiste plaats Afbouwen Project organisatie Snelheid Zorgvuldi gheid Plann en Ontwikkelen Elk Post Fusie Integratie proces start met een plan. Dit plan is als het goed is een voortzetting van en verdere uitwerking van de strategie en het daaropvolgend fusie/acquisitie plan wat ten grondslag lag aan de overname. Dit plan wordt gekoppeld aan het profiel van beide bedrijven en de uitkomsten van de due diligence. Uit deze plannen komen de prioriteiten en de te bereiken synergieën. Doorgaans worden er wel inhoudelijke goede integratieplannen gemaakt, te vaak sterven deze plannen echter een stille dood omdat ze niet omgeschreven worden naar meetbare en beheersbare actieplannen. Onder druk van de dagelijkse gang van zaken raakt de integratie op de achtergrond en door het ontbreken van een controle mechanisme wordt de integratie slechts gedeeltelijk uitgevoerd. Corporate Finance Jaargids 2008

10 10 Een goede voorbereiding is het halve werk Samenvattend komen wij tot de volgende checklist voor een goede voorbereiding op een geslaagde overname: 1. Verifieer uw eigen ondernemingsstrategie en trek conclusies over uw groeidoelstellingen 2. Ga na wat u niet in huis heeft om die strategie te realiseren 3. Breng uw huis op orde 4. Maak een profiel van de gewenste overnamekandidaat 5. Check of dit niet zelf te ontwikkelen is of via een alliantie te realiseren is 6. Zoek geschikte kandidaten 7. Formuleer een veranderstrategie in het licht van uw overnamedoelen 8. Ontwikkel voldoende projectmanagementvaardigheden 9. Maak een 100-dagenplan 10. Maak de integratie af Maak de integratie af Behalve het boventaande betoog dat er vroeg moet worden begonnen met voor bereiden van een acquisitie, mag er ook niet te vroeg gestopt worden met de integratie. In de eerste honderd dagen wordt er gefocust op het afdekken van de risico s zoals het binden van de sleutelfiguren en het behouden van de klanten. In deze honderd dagen kunnen ook al een paar synergievoordelen worden behaald, vaak zijn dat quick wins op het gebied van inkoop. Deze voordelen zijn echter zelden genoeg om de acquisitiekosten terug te verdienen en zeker niet genoeg om de eventuele acquisitiepremie terug te betalen. Hiervoor moeten er meer voordelen worden behaald deze worden pas gerealiseerd na het uitwerken en uitvoeren van de integratieplannen, dit kan doorgans 1 tot 2 jaar duren. Het is een natuurlijke reactie van direct lijnmanagement om zich na honderd dagen weer te richten op de klanten en de operaties. Dit moet ook gebeuren, maar de integratie inspanningen mogen ook niet te vroeg stoppen om de volledige waarde te realiseren. De integratie verantwoordelijkheid moet dan ook goed belegd zijn bij een integratie/programma manager die pas mag stoppen als de integratie is afgerond. Corporate Finance Jaargids 2008

11 11 Een goede voorbereiding is het halve werk Waarderealisatie in de tijd waarde/ kosten break even point waarde vernietiging waarderealisatie waardecreatie acquisitie kosten + overname premie out of pocket acquisitie kosten tijd De auteurs Ir Diederik de Bruin Ir. Diederik de Bruin is als Associate verbonden aan Berenschot Business Strategies gespecialiseerd op het gebied van Post Fusie Integratie. Hij is zijn loopbaan begonnen bij Unilever Engeland. Na achtereenvolgens gewerkt te hebben bij Unilever Nederland en als adviseur bij Krekel van der Woerd Wouterse is hij in dienst getreden bij Van Leer. Als directeur bij Van Leer en later bij PontMeyer heeft hij als eindverantwoordelijke verscheidende post fusie integratie processen geleid. Hij heeft bedrijven geïntegreerd variërend in omvang van 15 tot medewerkers, waaronder Es+Es verpakkingen, Huhtamaky Oy en Huurland/HuurCenter. Mr. Drs. Hendrik Jan Kaal Mr. Drs. Hendrik Jan Kaal is als Senior Managing Consultant verbonden aan Berenschot Business Strategies. Hij is daar verantwoordelijk voor diensten op het gebied van Strategy & Restructuring, inclusief integratie bij fusies en overnames. Daarvoor leidde hij bij KPMG Consulting de adviesgroep Ondernemingsbesturing en Strategie, was lid van het management team van de Business Unit People Solutions en van World Class Finance. Daar heeft hij aan de basis gestaan van Post Merger Integration Services. Hij adviseert al ruim 20 jaar klanten in vele sectoren bij strategische vraagstukken, onder meer bij fusies en joint ventures bij beursgenoteerde ondernemingen in retail, farma, utilities en zorg. Corporate Finance Jaargids 2008

12 12

13 financieel Door Diederik de Bruin en Hendrik Jan Kaal risicomanagement 13 Investeerders laten waarde liggen bij overnames Waarderealisatie vereist integratie Integreren is een vak apart, waarmee de doorsnee lijnmanager vaak slechts één keer in zijn loopbaan te maken krijgt. Kansen en valkuilen van de experts. niet te blijven steken in een strategische argumentatie. POST FUSIE INTEGRATIE Een integratieproces vraagt om tijd en energie van sleutelspelers buiten de De basisgedachte is bekend: om de nieuwe combinaties van competen- dagelijkse gang van zaken om. Ook met een fusie of overname beoogde ties, technologische capabilities of vraagt een integratieproces dat erop synergievoordelen te behalen moet er kennisgebieden tot stand gebracht gericht is het maximale uit een over- geïntegreerd worden. De eenvoudig en bundelen partijen werkelijk de name te halen om concrete doelen en te behalen quick wins op bijvoor- krachten naar de markt toe. Dan planning. Een overname en een inte- beeld het gebied van inkoop, behalen brengen beide organisaties samen gratieproces zijn de meest ingrijpende betrokken partijen vrijwel altijd. Deze nieuwe concurrentiekracht tot stand. gebeurtenissen in het bestaan van een voordelen zijn echter zelden genoeg Dat betekent dat alle afdelingen die bedrijf, voor zowel de overgenomen om de koopprijs van de overname van belang zijn voor het ontwikke- partij als de koper. Dat vraagt dus ook te rechtvaardigen. Ook als alleen de len van producten en het bewerken om buitengewone slagvaardigheid. synergieën op basis van schaaleffec- en ontwikkelen van markten moeten Deze zaken maken het gewenst om ten en harmonisatie van processen integreren of op zijn minst intensief integratie als project te organiseren. worden gerealiseerd, is de terugver- moeten samenwerken (zie figuur 1). Elk post fusie integratie proces start dientijd van de investering vaak niet met een plan. Dit plan is als het goed acceptabel. Helaas bereiken veel bedrijven deze is een voortzetting en verdere uitwer- De volle potentie van een fusie of fase niet of pas of veel te laat. Reden: king van het fusie/acquisitieplan dat overname realiseert de nieuwe orga- er is geen continuïteit gecreëerd in het ten grondslag lag aan de overname. nisatie pas in de derde fase van het integratieproces en bedrijven concen- Doorgaans worden er wel inhoudelijke integratieproces, de waarde-reali- treren zich kort na de overname weer goede integratieplannen gemaakt, maar satiefase. In deze fases komen de volledig op de dagelijkse bedrijfsvoe- te vaak sterven deze plannen een stille ingrijpender en meer complexe ver- ring. De integratie komt op het tweede dood omdat ze niet omgeschreven anderingen aan bod zoals samenvoe- plan. Het is dus van belang om een worden naar meetbare en beheersbare ging/herstructurering, een volledig lange adem te hebben en vooral ook actieplannen. Onder druk van de dage- geïntegreerde benadering van de te organiseren om de bedrijfseconomi- lijkse gang van zaken raakt de inte- markt en R&D. In deze fase worden sche voordelen te kunnen genieten en gratie op de achtergrond en door het ontbreken van een controlemechanisme wordt de integratie slechts gedeeltelijk Planning fusievoordelen Afdekken risico s Zeker stellen klanten Eerste Quick wins Integreren Organisatie/processen Schaalvoordelen Quick wins Nieuwe synergieën markten en technologieën Conc. voordeel Waardebehoud Waardecreatie Waarderealisatie Eerste honderd dagen 6 maanden 1-2 jaar uitgevoerd. Een post fusie integratie proces is het beste te realiseren met een projectmatige aanpak, met een visie, meetbare doelen en een projectorganisatie. Deze projectorganisatie heeft een eigenaar, een projectleider, middelen een gedetailleerde planning met milestones en Figuur 1: Pas in de waarde-realisatiefase wordt een overname echt rendabel 26 Fusie & Overname nummer 6 juli 2006 een begin en een eindpunt. Alleen op

14 risicomanagement financieel 14 deze manier is de voortgang en het zaken als bijvoorbeeld verhuizingen van succes van de integratie te volgen. De (delen van) bedrijven. Dit vergt een integratie is pas succesvol als het pro- goede planning en een voortvarende ject is afgerond en de gestelde syner- uitvoering. Het projectmanagement gieën/doelen zijn bereikt binnen de moet de bereikte doelen goed veranke- gestelde tijd en middelen. ren duidelijk maken dat het integratieproces nog (lang) niet afgelopen is. 7 succesfactoren 1 Een goede explicitering van de fusievoordelen is cruciaal 2 Boek snelle successen, laat zien dat het werkt en communiceer de successen SLAGVAARDIGHEID Bij een fusie of een overname zijn de Een integratieproject is een actiege- verwachtingen van de betrokkenen richt integraal project met een sterke groot, met name die van de over- samenhang tussen de verschillende genomen partij. Het is dan ook van disciplines. Dus géén paraplu voor belang om snel actie te ondernemen. verschillende deelprojecten. Het pro- Eerst door het geven van duidelijk- jectmanagement kan deelprojecten heid door goed te communiceren met langs functionele lijnen opzetten, zoals de medewerkers, klanten en andere organisatie, beloning/hrm, verkoop, stakeholders van de betrokken partijen marketing, inkoop/logistiek, verander- wel en niet geïntegreerd moet en door duidelijkheid te geven in de management/cultuur, IT of communi- worden aansturing van de bedrijven door snel catie. De organisatie kan ook bedrijfs- het management te (her)benoemen. specifieke deelprojecten opzetten, Daarnaast moet men direct starten met zoals bijvoorbeeld cross selling in West het integratieproject, verdeeld over ver- Europa of rationalisatie Europese raffi- schillende deel projecten. Projecten die nagecapaciteit. Deze deelprojecten heb- snel tastbare resultaten kunnen ople- ben een sterke onderlinge samenhang, veren, krijgen de absolute voorrang. betrokkenen moeten ze tijdens het Dit niet alleen om de simpele bedrijfs- integratieproces regelmatig onderling economische reden dat je potentiële op elkaar afstemmen. De timing doelen 1 Het verliezen van klanten en goed opbrengsten zo snel mogelijk moet en resultaten van de verschillende deel- personeel door gebrek aan aan- materialiseren, maar vooral ook om projecten moeten op elkaar aansluiten dacht vroeg successen te kunnen communice- en samen het gezamenlijke doel van de ren en daarmee de vaart in het project succesvolle integratie dienen. 3 Investeer in de mensen die wel willen 4 Pak de risico s snel aan, wees duidelijk naar klanten 5 Weloverwogen besluit over wat 6 Werk multidisciplinair 7 Gebruik lijnmanagers in de projectorganisatie 5 valkuilen 2 Gedemotiveerd personeel door slechte of onbrekende communi- te houden. Na de eerste honderd dagen catie neemt de prikkel om te integreren af ERVARING en willen vele betrokkenen zich weer Sommige bedrijven doen met enige meer wijden aan hun dagelijkse werk. regelmaat overnames. Deze bedrijven 3 Geen meetbare doelen stellen Het integratieprojectmanagement moet hebben de gelegenheid om kennis op voor de integratievoordelen dit proces dus goed managen. Voor een te bouwen over integratie. Het is opval- succesvolle voortgang van het integra- lend hoe weinig bedrijven hun eigen tieproject moeten de belangrijkste en overnames kritisch evalueren en de moeilijkste beslissingen in deze periode lessen verwerken in de aanpak voor gerealiseerd worden. Hiertoe behoren de volgende overname. Toch is dit een het benoemen van management en prima wijze om valkuilen op te sporen 4 Denken dat integreren iets is dat elke manager moet kunnen 5 Zich tevreden stellen met schaalvoordelen Fusie & Overname nummer 6 juli >

15 financieel 15 Projecten die snel tastbare resultaten kunnen opleveren, krijgen de absolute voorrang en te vermijden. Bedrijven die regel- een ander individu te laten zijn, kan is van cruciaal belang. De kern van de matig grote overnames doen werken deze ook enigszins onafhankelijk van projectbemensing bestaat uit mensen vaak met externe adviseurs die men de programmamanager functioneren uit de te integreren organisaties zelf. toevoegt aan de projectteams. Externe en anderzijds zijn back-up zijn. De Externen kunnen helpen, maar niet adviseurs hebben de gelegenheid om aarzelingen om externen in te zetten het merendeel van de werkzaamheden relatief veel integratie-ervaring op te zijn begrijpelijk: het is duur, waarom uitvoeren. Dat zou tot schijnintegratie doen waar bedrijven hun voordeel mee een buitenstaander in de keuken laten leiden, die weer te niet gedaan wordt kunnen doen. Bovendien kunnen zij kijken, je zou dit als fatsoenlijk mana- zodra de externen het bedrijf verlaten. soms keuzes maken in de wetenschap ger toch zelf moeten kunnen etc. Maar Voorop gesteld moeten de betrokkenen dat zij hun loopbaan daar niet hoeven waarom wel je ICT en je HR outsour- de juiste kennis en ervaring hebben voort te zetten. Zij kunnen als onaf- cen naar externe partijen omdat die er om de projecten goed uit te voeren. hankelijke derden zonder historie of beter in zijn, maar niet bij iets cruciaals De keuze van de personen als toekom- belangen bottlenecks voorkomen (zie als een integratie de hulp van erva- stige sleutelspelers geeft ook meteen figuur 2). ren derden inroepen? Waar nodig kan een richting aan hoe men de bedrijven dit worden aangevuld met externen in toekomst zal besturen. De project- Met name in de aansturing en besluit- die specifieke inhoudelijke expertise teams moeten een goede mix vormen vorming kan inzet van ervaren exter- inbrengen, met het oog op de speci- van personen uit beide bedrijven. Waak nen zin hebben. Een typisch voorbeeld fieke beoogde integratievoordelen. Dat er echter wel voor om de vertegen- is dat er op stuurgroep (lees: raad van laatste is echter alleen gewenst als woordiging van alle oude werkmaat- bestuur) niveau een externe voor 50 de organisatie het zelf echt niet kan schappijen, merken, productgroepen procent meewerkt en dat in de project- oplossen. te laten prevaleren boven het kiezen groep een externe programmamanager van de beste mensen. Anders wordt full-time deelneemt. De programma- MULTIDISCIPLINAIR de oude organisatie automatisch in de manager kan zijn ervaringen inbrengen Een goede bezetting van het project nieuwe ingebakken. en zo het integratieproces goed bege- team van het post fusie integratie pro- leiden. Door het externe stuurgroeplid ject en de verschillende deelprojecten Ir. Diederik de Bruin is als Associate voor diensten op het gebied van Post Fusie Integratie verbonden aan Integratie stuurgroep Berenschot Business Strategies. Hij heeft bedrijven geïntegreerd variërend in omvang van 15 tot medewerkers, waaronder Es+Es verpak- Integratie project team kingen, Huhtamaky Oy en Huurland/ HuurCenter. Mr. Drs. Hendrik Jan Kaal is als Senior Managing Consultant Integratie deel project Integratie deel project Integratie deel project verbonden aan Berenschot Business Strategies. Hij is daar verantwoordelijk voor diensten op het gebied van reorganiseren en integratie bij fusies en Externe integratie project managers overnames. Kaal adviseert al ruim 20 Externe inhoudelijke specialisten jaar klanten in vele sectoren bij stra- Deelnemers beide bedrijven tegische vraagstukken, onder meer bij fusies en joint ventures bij beursgeno- Figuur 2: Voorbeeld van positionering externe adviseur in projectorganisatie integratie 28 Fusie & Overname nummer 6 juli 2006 teerde ondernemingen in retail, farma, utilities en zorg.

16 16

17 17 Post Fusie Integratie verlangt snelheid, expertise en daadkracht Post Fusie Integratie verlangt snelheid, expertise en daadkracht Door: Ir. Diederik de Bruin en Mr. Drs. Hendrik Jan Kaal, Berenschot Business Strategies Daadkracht in een fusie traject wordt vaak gerelateerd aan de hectische onderhandelingsperiode voorafgaande aan de letter of intent en de closing. Het ontbreken van doortastendheid in deze periode is direct zichtbaar en leidt meestal tot het afketsen van de deal. Dit is een gemiste kans, maar heeft geen vergaande consequenties voor de resultaten van het bedrijf dat de kans gemist heeft. Het ontbreken van daadkracht in de periode na de closing, waarin het gekochte bedrijf geïntegreerd moet worden is veel minder zichtbaar, maar de consequenties kunnen des te desastreuzer zijn. Bij het niet of te laat uitvoeren van het integratieproces, wordt de beoogde waarde niet gerealiseerd en kunnen er zeer moeilijk overbrugbare cultuurverschillen ontstaan. Dit kan voorkomen worden door een snelle resultaat gerichte aanpak van het integratie proces. HET JUISTE MOMENT VOOR HET DOORVOEREN VAN VERANDERINGEN NA EEN FUSIE OF OVERNAME Na een fusie of overname moeten er nagenoeg altijd veranderingen doorgevoerd worden, uiteenlopende van veranderingen in de rapportage verplichtingen, structuur, organisatie, arbeidsvoorwaarden of verandering van locatie. Sommige bedrijven stellen deze veranderingen uit om uiteenlopende redenen zoals; we moeten eerst het bedrijf leren kennen het zittende management gaat over een jaar met pensioen, daarna kunnen we het integreren we willen wel integreren maar andere projecten hebben hogere prioriteit. Ons inziens zijn dit redenen die doorgaans meer risico s dan voordelen met zicht brengen Het is zaak om de veranderingen zo vroeg mogelijk gedegen voor te bereiden en zo snel mogelijk uit te voeren. De bereidheid tot verandering van een organisatie heeft een optimum bij een bepaald niveau van onzekerheid binnen een organisatie. Deze veranderingsbereidheid neemt af bij een lage onzekerheid, wanneer er ogenschijnlijk geen noodzaak is om te veranderen en neemt eveneens af bij een hoge onzekerheid, wanneer elke verandering als een mogelijk risico wordt ervaren. Corporate Finance Jaargids

Integratie. 60 procent managers onderschat IT-integratie. Giezeman

Integratie. 60 procent managers onderschat IT-integratie. Giezeman Integratie 60 procent managers onderschat IT-integratie Giezeman Eerste 100 dagen cruciaal 60 procent managers onderschat it-integratie Vijftig tot tachtig procent van de fusies en overnames creëert geen

Nadere informatie

Gevolgen voor de werkgelegenheid

Gevolgen voor de werkgelegenheid KRACHTIG ADVISEREN BIJ FUSIES EN OVERNAMES Met een divers team van organisatieadviseurs ondersteunen we ondernemingsraden bij het beoordelen van voorgenomen verkoop, fusies en overnames van bedrijven.

Nadere informatie

Overwegingen voor verkoop

Overwegingen voor verkoop VERTROUWELIJK VOOR DISCUSSIE Overwegingen voor verkoop Presentatie Navius Corporate Finance & Strategy Utrecht, februari 2006 AGENDA Introductie Navius Rationale van verkoop Het verkoopproces Enkele suggesties

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

Bedrijfsprofiel. Constant Jurgens

Bedrijfsprofiel. Constant Jurgens Bedrijfsprofiel Het succes van een bedrijf wordt gecreëerd door de mensen die er werken. Hun ideeën, motivatie en vaardigheden, hun normen en waarden, maar ook hun persoonlijkheden zijn de belangrijkste

Nadere informatie

Business Case Beverages Group Verkiezing Supply Chain Professional 2011

Business Case Beverages Group Verkiezing Supply Chain Professional 2011 Business Case Beverages Group Verkiezing Supply Chain Professional 2011 Patrick Gunther 11 April 2011 Business Case Patrick Gunther April 2011 1 1. Inleiding Deze business case geeft een overzicht van

Nadere informatie

EEN BEDRIJF KOPEN. Management Buy Out. Management Buy In. Strategische overname

EEN BEDRIJF KOPEN. Management Buy Out. Management Buy In. Strategische overname EEN BEDRIJF KOPEN? EEN BEDRIJF KOPEN Management Buy Out Het overnemen van een bedrijf is zeker geen eenvoudig proces. Een bedrijfsovername kan op verschillende manieren worden ingezet. De meeste bedrijfsovernames

Nadere informatie

Verandermanagement. Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen

Verandermanagement. Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen Verandermanagement Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen Schema strategie Externe analyse Interne analyse Kansen en bedreigingen (Opportunities, Threats) Confrontatieanalyse Sterkten en zwakten

Nadere informatie

Het PMO van PostNL IT

Het PMO van PostNL IT Het PMO van PostNL IT WIN PMO Congres Blik op een kleurrijk PMO Alex Palma, manager IT Projecten 13-03-2014 Wat willen we jullie vertellen? Positionering van projectenorganisatie Waarom een PSO? Implementatiestrategie

Nadere informatie

Bedrijfssystemen vervangen door Slim Software Nabouwen

Bedrijfssystemen vervangen door Slim Software Nabouwen Bedrijfssystemen vervangen door Slim Software Nabouwen Codeless White Paper Roland Worms, Directeur Wouter van der Ven, Lead Software Architect Inhoudsopgave 1. Introductie 2. Het IT dilemma. Als standaard

Nadere informatie

Due Diligence onderzoeken in de praktijk

Due Diligence onderzoeken in de praktijk Due Diligence (nl) Due Diligence onderzoeken in de praktijk Introductie Due diligence onderzoeken worden door Contzé & Partners benadert van een multidisciplinaire optiek. Onze partners zijn getraind in

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

Heeft u zicht op de toekomst?!

Heeft u zicht op de toekomst?! 1 Heeft u zicht op de toekomst?! Hoe zit het met de toekomst van uw markt? Wanneer heeft u voor het laatst kritisch gekeken naar uw aannames over de toekomst van uw markten, klanten, toeleveranciers en

Nadere informatie

Concept uitgeefgroep Bouwstenen van Management en Organisatie

Concept uitgeefgroep Bouwstenen van Management en Organisatie Case Entrance & Security Systems - case, analyse en conclusies (OLO) Hoofdstuk 7 Strategie: samenwerking In het vorige deel van de strategische verkenning hebt u de positioneringsmogelijkheden voor ESS

Nadere informatie

Change. Making Change Happen!

Change. Making Change Happen! Change MANaGEMENT Making Change Happen! 2 Uw organisatie verandert. Vaak onder druk van de markt, aandeelhouders of belanghebbenden. Maar soms gewoon omdat u zelf gelooft dat het beter kan. Het merendeel

Nadere informatie

Stappenplan bedrijfsoverdracht

Stappenplan bedrijfsoverdracht Stappenplan bedrijfsoverdracht t.b.v. verkoper FASE 1: ORIËNTATIE 1 Wat wilt u precies overdragen? Het hele bedrijf? Het onroerend goed? Wordt de onderneming na overdracht voortgezet? 2 Hoe lang blijft

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

Werkwijze Verbetering & Vernieuwing (V&V)

Werkwijze Verbetering & Vernieuwing (V&V) Werkwijze Verbetering & Vernieuwing (V&V) Inhoudsopgave Nut en Noodzaak Eerste resultaten Afgestemde werkwijze Wijze van terugkoppeling aan directie 2 Vernieuwing & Verbetering: noodzaak en onderscheid

Nadere informatie

Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene

Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene Inhoud Woord vooraf Ontstaan en achtergronden van het 'Praktijkboek Strategie' 5 Doelstellingen en uitgangspunten 5 Het gebruik van de

Nadere informatie

Van de Groep Olsthoorn Finding Excellence

Van de Groep Olsthoorn Finding Excellence Van de Groep Olsthoorn Finding Excellence technology / industry / logistics 2 1 Management search Executive search International management search Interim management Missie Van de Groep & Olsthoorn staat

Nadere informatie

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud Sense Template BluefieldFinance Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie Opgericht 2007 Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met

Nadere informatie

Michigan State University inkoopbenchmarkmodel

Michigan State University inkoopbenchmarkmodel pag.: 1 van 5 Michigan State University inkoopbenchmarkmodel In 1993 is Professor R. Monczka aan de Michigan State University (MSU) een benchmarking initiatief gestart, waarin circa 150 (multinationale)

Nadere informatie

Microsoft Dynamics CRM geeft Qurius Europees inzicht in sales en opportunities

Microsoft Dynamics CRM geeft Qurius Europees inzicht in sales en opportunities Microsoft Dynamics CRM geeft Qurius Europees inzicht in sales en opportunities Qurius heeft met Microsoft Dynamics CRM een kwaliteitsslag weten te maken. De onderlinge vestigingen communiceren nu beter

Nadere informatie

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE PROJECTMANAGEMENT George van Houtem 1 SITUATIE Het werken in en het leidinggeven aan projecten is tegenwoordig eerder regel dan uitzondering voor de hedendaagse manager. In elk bedrijf of organisatie komen

Nadere informatie

De toekomst van consultancy

De toekomst van consultancy De toekomst van consultancy Course Assignment Management Consulting 5 oktober 2013 Teska Koch 2518936 Teska.koch@hotmail.com Word count: 1.510 Een kijkje in de glazen bol: Wat is de toekomst van consultancy?

Nadere informatie

Managementvoorkeuren

Managementvoorkeuren Toelichting bij de test Business Fit-ality Lange Dreef 11G 4131 NJ Vianen Tel: +31 (0)347 355 718 E-mail: info@businessfitality.nl www.businessfitality.nl Business Fit-ality Met welk type vraagstuk bent

Nadere informatie

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu!

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! 18 Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! Belang van snelle en betrouwbare informatie groter dan ooit Drs. Wim Kouwenhoven en drs. Maarten van Delft Westerhof Drs. W.P. Kouwenhoven is manager

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

Banken en verzekeraars zijn niet onderscheidend genoeg

Banken en verzekeraars zijn niet onderscheidend genoeg Banken en verzekeraars zijn niet onderscheidend genoeg Werk aan de winkel wat betreft openheid, onderscheidingsvermogen en communicatiekanalen from Accenture and Microsoft 1 Werk aan de winkel wat betreft

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet projecten,

Nadere informatie

INITIATIEFVOORSTEL Gemeente Velsen

INITIATIEFVOORSTEL Gemeente Velsen INITIATIEFVOORSTEL Gemeente Velsen Raadsvergadering d.d. : 1 december 2011 Raadsbesluitnummer : R11.081 Carrousel d.d. : 17 november 2011 Onderwerp : Eindrapport Rekenkamercommissie kwaliteit Grondbeleid

Nadere informatie

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Hoe zet je gezamenlijk een nieuw en succesvol (ICT) Shared Service Center (SSC) op? En hoe zorg je ervoor dat de samenwerking tussen de deelnemende

Nadere informatie

VDB advocaten NOTARISSEN. zo zien wij het. Over de organisatie

VDB advocaten NOTARISSEN. zo zien wij het. Over de organisatie VDB advocaten NOTARISSEN. zo zien wij het. Over de organisatie Hoe SCHERP mag advies zijn? VDB Advocaten Notarissen. Zo zien wij het. Onze juridische adviezen geven scherp aan wat de grenzen van het speelveld

Nadere informatie

Vraag 1. Wanneer zijn outsourcingprojecten van belang voor medewerkers?

Vraag 1. Wanneer zijn outsourcingprojecten van belang voor medewerkers? Vragen en antwoorden over outsourcing-projecten Vraag 1. Wanneer zijn outsourcingprojecten van belang voor medewerkers? Outsourcingprojecten zijn relevant voor medewerkers als een bedrijf niet alleen ICT-diensten

Nadere informatie

Ruwe Laar B.V. Organisatieadvies en Interim Management

Ruwe Laar B.V. Organisatieadvies en Interim Management Ruwe Laar B.V. Organisatieadvies en Interim Management Ruwe Laar betekent onontgonnen open plek in het bos. Een plek die mijn voorouders aantroffen en waarvoor ze toen plannen hebben gemaakt en gerealiseerd.

Nadere informatie

De Hooge Waerder Corporate Finance

De Hooge Waerder Corporate Finance De Hooge Waerder Corporate Finance Aankoop van een bedrijf Of u nu een bedrijf wilt overnemen, omdat het een minder risicovolle manier is om een bedrijf te starten of omdat u uitbreidingsmogelijkheden

Nadere informatie

We know it takes a teamplayer to win. Tijdelijke professionals duurzame resultaten

We know it takes a teamplayer to win. Tijdelijke professionals duurzame resultaten We know it takes a teamplayer to win Tijdelijke professionals duurzame resultaten RSM WMV Interim services 2/3 RSM WMV / Interim Services In de professionele interim-markt is er nadrukkelijk behoefte aan

Nadere informatie

Leergang Allround Leiderschap

Leergang Allround Leiderschap Leergang Allround Leiderschap Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Allround Leiderschap Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de kijk op leiderschap

Nadere informatie

Sales Manager Rond consulting & PurpleHRM

Sales Manager Rond consulting & PurpleHRM Profielschets voor de vacature Sales Manager Rond consulting & PurpleHRM Profielschets Sales Manager Pagina 1 Karakteristieken van de organisaties Rond consulting is opgericht in 2007 en is de eerste 100%

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Post HBO Inkoopmanagement & Procurement De Post HBO opleiding Inkoopmanagement & Procurement duurt onge veer 5 maanden en omvat 10 colleges van 3 uur. U volgt de opleiding met 10-15 studenten in Utrecht.

Nadere informatie

Een wijs man overbrugt een kloof door het pad uit te stippelen dat hem brengt van waar hij is naar waar hij naartoe wil. John Pierpont Morgan.

Een wijs man overbrugt een kloof door het pad uit te stippelen dat hem brengt van waar hij is naar waar hij naartoe wil. John Pierpont Morgan. Groei Voordat u vraagt: Hoe kan ik mijn bedrijf laten groeien? is het verstandig om eerst antwoord te krijgen op deze elementaire vragen: waarom moet ik groeien?, kan ik groeien? en wat is groei? Een wijs

Nadere informatie

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN 6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN INLEIDING Het Nieuwe Werken is in de afgelopen jaren op vele plekken geïntroduceerd om slimmer om te gaan met de beschikbare middelen binnen organisaties

Nadere informatie

2014 KPMG Advisory N.V

2014 KPMG Advisory N.V 02 Uitbesteding & assurance 23 Overwegingen bij uitbesteding back- en mid-office processen van vermogensbeheer Auteurs: Alex Brouwer en Mark van Duren Is het zinvol voor pensioenfondsen en fiduciair managers

Nadere informatie

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012 EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' 1 MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012 2 DE STRATEGY-TO-PERFORMANCE GAP (MANKINS EN STEELE) 3 37% Gemiddelde prestatie verliezen

Nadere informatie

Kortom, van visie naar werkelijkheid!

Kortom, van visie naar werkelijkheid! Wie zijn wij Scopeworks is een internationaal bureau wat zich richt op executive search, interim management en consulting. Ons kantoor is gevestigd in Nederland en vanuit hier worden onze diensten wereldwijd

Nadere informatie

Korte kennismaking Agenda van gesprek overlopen. Rekruteren, selecteren, opleiden en begeleiden van ambitieus sales talent

Korte kennismaking Agenda van gesprek overlopen. Rekruteren, selecteren, opleiden en begeleiden van ambitieus sales talent Korte kennismaking Agenda van gesprek overlopen Rekruteren, selecteren, opleiden en begeleiden van ambitieus sales talent 1 Positioning statement in één zin Over Vendetium Wij inspireren en motiveren ambitieuze

Nadere informatie

Strategische review 2013-2017. 14 mei 2013

Strategische review 2013-2017. 14 mei 2013 Strategische review 2013-2017 14 mei 2013 Samenvatting Duidelijke keuze voor positionering als gespecialiseerde, onafhankelijke wealth manager Ons doel is behoud en opbouw van vermogen voor klanten Wij

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Fusies en overnames onder architectuur

Fusies en overnames onder architectuur architectuur t slopen onder architectuur Fusies en overnames onder architectuur Effectiviteit en overlap in bedrijfsprocessen bepalen integratiestrategie De enterprise-architect moet deelnemen aan het

Nadere informatie

Parallelsesssie "Lean bij Aon Nederland"

Parallelsesssie Lean bij Aon Nederland Parallelsesssie "Lean bij Aon Nederland" Lean succesvol implementeren zonder grootscheeps veranderprogramma!! Peter Dijkstra, Senior Business Consultant, @PDleanAon Rob de Bruin, Managing Director Afdeling

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

Profielschets Raad van Commissarissen

Profielschets Raad van Commissarissen Profielschets Raad van Commissarissen Vastgesteld door de Raad van Commissarissen op 18 maart 2009 en laatstelijk gewijzigd in 2014. 1. Doel profielschets 1.1 Het doel van deze profielschets is om uitgangspunten

Nadere informatie

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers?

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Prof. Dr. Werner Bruggeman www.bmcons.com De High Performance Organisatie Kenmerken van hoogperformante organisaties (Manzoni): 1. High level of

Nadere informatie

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together Gids voor werknemers Rexel, Building the future together Editorial Beste collega s, De wereld om ons heen verandert snel en biedt ons nieuwe uitdagingen en kansen. Aan ons de taak om effectievere oplossingen

Nadere informatie

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Klantbeheer CRM

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Klantbeheer CRM Exact Synergy Enterprise Krachtiger Klantbeheer CRM 1 Inleiding Waar gaat het om? De klant komt op de eerste plaats. Maar geldt dat voor al uw klanten? En om hoeveel (potentiële) klanten gaat het; tientallen,

Nadere informatie

Food Solution & Heemskerk OBUG 2014

Food Solution & Heemskerk OBUG 2014 Food Solution & Heemskerk OBUG 2014 Agenda - Introductie - W. Heemskerk BV - Wat is de Ordina Food Solution? - Waarom de Ordina Food Solution? - Aanpak - Resultaten 2 3 Historie W. Heemskerk BV 1960: Opgericht

Nadere informatie

Adviesbureau nieuwe stijl Strategie leiderschap - coaching

Adviesbureau nieuwe stijl Strategie leiderschap - coaching Adviesbureau nieuwe stijl Strategie leiderschap - coaching Samenvatting InmensGroeien is opgericht door Joop Egmond en Maarten Smits. Het bedrijf is ontstaan uit de wens om voor mensen binnen organisaties

Nadere informatie

Het speelveld van de Chief Commercial Officer

Het speelveld van de Chief Commercial Officer Het speelveld van de Chief Commercial Officer Omgaan met dilemma s Stephan Linnenbank 28 november 2008 Atos, Atos and fish symbol, Atos Origin and fish symbol, Atos Consulting, and the fish symbol itself

Nadere informatie

bedrijfsfunctie Harm Cammel

bedrijfsfunctie Harm Cammel Legal als geïntegreerde bedrijfsfunctie Harm Cammel Legal als Business functie Observatie 1. Door veranderende klantbehoefte verandert (een deel van) de Legal functie van ad hoc en vak gedreven naar continu

Nadere informatie

Ervaringsdeskundigen over fouten bij overnames in de hostingbranche

Ervaringsdeskundigen over fouten bij overnames in de hostingbranche Ervaringsdeskundigenoverfoutenbijovernamesindehostingbranche Degrotere jongens indehostingbranchezijnopjacht.zezijnopzoeknaarovernamekandidaten. Groeien wordt door veel providers als enig middel gezien

Nadere informatie

Habilis Executive Search. Productie en Techniek

Habilis Executive Search. Productie en Techniek Habilis Executive Search Productie en Techniek Habilis mens en organisatie Mensen zijn voortdurend in beweging. Organisaties zijn continu in beweging. Met als hoogste doel het meest optimale resultaat

Nadere informatie

Hoofdstuk 1: Introducing strategy

Hoofdstuk 1: Introducing strategy Hoofdstuk 1: Introducing strategy Wat is strategie? Definitie Porter: Concurrentiestrategie = verzameling van verschillende activiteiten kiezen om een unieke waardemix te brengen. Onderscheid tussen operationele

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

Een marketingplan in twaalf stappen

Een marketingplan in twaalf stappen Reekx is gespecialiseerd in het adviseren van organisaties en detacheren van specialisten op het gebied van het efficiënt managen van informatiestromen. Kijk op onze website www.reekx.nl voor actuele informatie

Nadere informatie

Specialisten. bedrijfsovernames. Company Brokers, Bedrijfsopvolging, altijd maatwerk. Specialist. Serieus en betrouwbaar. Resultaat georiënteerd

Specialisten. bedrijfsovernames. Company Brokers, Bedrijfsopvolging, altijd maatwerk. Specialist. Serieus en betrouwbaar. Resultaat georiënteerd Specialisten bedrijfsovernames Company Brokers, Bedrijfsopvolging, altijd maatwerk Al meer dan 15 jaar ondersteunt Company Brokers ondernemers bij de overdracht of aankoop van de onderneming en richt zich

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist

FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist Doel van de functiefamilie Vanuit de eigen technische specialisatie voorbereiden en opmaken van plannen, ontwerpen of studies en de uitvoering ervan opvolgen specialistische

Nadere informatie

Verspreiden en borgen: werkwijze om andere locaties binnen de organisatie veilig te maken

Verspreiden en borgen: werkwijze om andere locaties binnen de organisatie veilig te maken Verspreiden en borgen: werkwijze om andere locaties binnen de organisatie veilig te maken Dat men zich bewust is van een probleem en een mogelijke oplossing (een verbetertraject) leidt niet automatisch

Nadere informatie

VERANDER- MANAGEMENT. Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen

VERANDER- MANAGEMENT. Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen VERANDER- MANAGEMENT Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen Dit rapport behandelt alle aspecten rondom het begrip verandermanagement. Meer weten over

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken (HNW) is een van de meest populaire trends op het gebied van organisatieontwikkeling van de laatste jaren; meer dan een kwart

Nadere informatie

Klaar voor de storm. Onderzoek naar de gevolgen van de kredietcrisis in Nederland. Recessie gebruiken om marktaandeel te winnen.

Klaar voor de storm. Onderzoek naar de gevolgen van de kredietcrisis in Nederland. Recessie gebruiken om marktaandeel te winnen. Klaar voor de storm Onderzoek naar de gevolgen van de kredietcrisis in Nederland Recessie gebruiken om marktaandeel te winnen December 2008 1 Gevolgen van de kredietcrisis zijn divers Per week blijven

Nadere informatie

Canon s visie op digitale transformatie van organisaties. you can

Canon s visie op digitale transformatie van organisaties. you can Canon s visie op digitale transformatie van organisaties you can Digitale transformatie van organisaties Als we kijken naar de belangrijkste ontwikkelingen op het gebied van communicatie in de afgelopen

Nadere informatie

Reorganisatie met personele gevolgen Visie en aanpak Berenschot, 2015

Reorganisatie met personele gevolgen Visie en aanpak Berenschot, 2015 Reorganisatie met personele gevolgen Visie en aanpak Berenschot, 2015 Reorganisatie Wat nu?! Staat u aan de vooravond van een reorganisatie of zit u er middenin? Misschien herkent u de volgende kopzorgen

Nadere informatie

Verbeteren van de samenwerking met de ander, maar begin bij uzelf!

Verbeteren van de samenwerking met de ander, maar begin bij uzelf! Herkennen en Erkennen van drijfveren Verbeteren van de samenwerking met de ander, maar begin bij uzelf! Drs. J. Roddeman, NEVI Drs. W.R.C. Berenschot, Management Drives 22 juni 21 Stroom A Verbeter uw

Nadere informatie

HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN

HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN WHITEPAPER HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN..HET EFFECT VAN VREEMDE OGEN.. Copyright 2014 OPDIC W www.implementatie-erp.nl E info@implementatie-erp.nl Hoe de kans op een succesvolle

Nadere informatie

STRATEGIEONTWIKKELING

STRATEGIEONTWIKKELING STRATEGIEONTWIKKELING drs. P.W. Stolze 1 SITUATIE Strategie geeft in het algemeen richting aan een organisatie of organisatie-eenheid in haar omgeving (wat gaan we doen) en vormt een richtsnoer voor de

Nadere informatie

Social Strategy Masterclass 2014

Social Strategy Masterclass 2014 Social Strategy Masterclass 201 Bestemd voor Directie en Management actief in zowel B2B, B2C als Non profit Inhoudsopgave Inleiding Eendaagse Social Strategy MasterClass Programma Ochtendsessie Middagsessie

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management P3M3 DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. P3M3 -DIAGNOSTIEK (PROJECT PROGRAMMA PORTFOLIO MANAGEMENT MATURITY

Nadere informatie

Projectmanagementenquête 2007

Projectmanagementenquête 2007 Projectmanagementenquête 2007 Handvatten voor succesvolle projecten 21 maart 2007 Bisnez Management in samenwerking met het IT Trends Institute en de Vrije Universiteit van Amsterdam copyright by Bisnez

Nadere informatie

Visie. Rules of Engagement. B. Backers en V. Veehof MSC MBA

Visie. Rules of Engagement. B. Backers en V. Veehof MSC MBA Visie Rules of Engagement B. Backers en V. Veehof MSC MBA strategic sourcing Rules of Engagement Pak een willekeurige krant en ga naar het financiële katern. Er is een overschot aan nieuws waar het gaat

Nadere informatie

CRM. in Nederland. a teasing summary. CRM in Nederland. augustus 2009. Augustus 2009 pagina 0

CRM. in Nederland. a teasing summary. CRM in Nederland. augustus 2009. Augustus 2009 pagina 0 Augustus 2009 pagina 0 CRM in Nederland augustus 2009 a teasing summary Augustus 2009 pagina 1 Introductie Onlangs hebben ruim 1.000 managers meegewerkt aan een grootschalig onderzoek uitgevoerd door MarketCap

Nadere informatie

Waarom kiest Agis Zorgverzekeringen voor projectmatig werken?

Waarom kiest Agis Zorgverzekeringen voor projectmatig werken? Waarom kiest Agis Zorgverzekeringen voor projectmatig werken? Monique te Velthuis Agis Zorgverzekeringen Ontstaan in 1999 na fusie tussen zorgverzekeraars Anova, Anoz en ZAO 1,8 miljoen ziekenfonds en

Nadere informatie

Hoe maakt een onderneming optimaal gebruik van het menselijk kapitaal?

Hoe maakt een onderneming optimaal gebruik van het menselijk kapitaal? White paper Hoe maakt een onderneming optimaal gebruik van het menselijk kapitaal? Deze white paper wordt u gratis aangeboden door De Valk Leadership Company Datum: 1 januari 2013 Versie: 2.0 Auteur: Guido

Nadere informatie

DE CAPABILITEIT VAN HET KWALITEITSSYSTEEM

DE CAPABILITEIT VAN HET KWALITEITSSYSTEEM Kwaliteit in Bedrijf oktober 0 Tweede deel van tweeluik over de toenemende rol van kwaliteit DE CAPABILITEIT VAN HET KWALITEITSSYSTEEM Om de gewenste kwaliteit te kunnen realiseren investeren organisaties

Nadere informatie

3b. Ik doe mijn best om anderen de menselijke en persoonlijke redenen in te laten zien waarom verandering nodig is.

3b. Ik doe mijn best om anderen de menselijke en persoonlijke redenen in te laten zien waarom verandering nodig is. Influencer-zelftest Met deze test onderzoekt u welke methoden van beïnvloeding u gebruikt om uitdagende en hardnekkige problemen aan te pakken. Om te beginnen willen we u vragen aan een probleem te denken

Nadere informatie

Bureauprofiel. Work, flow, fun

Bureauprofiel. Work, flow, fun Bureauprofiel Work, flow, fun Onze missie Bouwen aan betrouwbare overheidsorganisaties Met een heldere strategie Elke dag een stapje beter Door overdracht van kennis en ervaring Omdat verbeteren en ontwikkelen

Nadere informatie

Perselectief Interim. Specialistisch Interim Management

Perselectief Interim. Specialistisch Interim Management Perselectief Interim Specialistisch Interim Management Inleiding De laatste economische ontwikkelingen hebben organisaties nieuwe uitdagingen gegeven. Of het nu de sector bouw is of onderwijs & overheid,

Nadere informatie

Sourcing realiseert u onder andere met behulp van een van de volgende oplossingsrichtingen:

Sourcing realiseert u onder andere met behulp van een van de volgende oplossingsrichtingen: Sourcing ADVISORY Sourcing wordt door veel organisaties omarmd als een belangrijk middel om de financiële en operationele prestatie te verbeteren. Welke functies binnen de organisatie behoren echt tot

Nadere informatie

Het stuurmodel voor een opdrachtgever

Het stuurmodel voor een opdrachtgever Het stuurmodel voor een opdrachtgever Ir. Derk K. Kremer 1. Inleiding In één van mijn eerdere artikelen heb ik al aangegeven dat de rol van opdrachtgever op zich geen moeilijke rol is. Voor een ervaren

Nadere informatie

Outsourcing ICT & Sales India

Outsourcing ICT & Sales India Outsourcing ICT & Sales India Introductie & Lessons learned InnoVites BV Albert Groothedde CEO InnoVites BV Agenda Introductie InnoVites Achtergrond InnoVites team Markt en Oplossingen Organisatie Outsourcing

Nadere informatie

Uw bedrijf verkopen? U staat er niet alleen voor

Uw bedrijf verkopen? U staat er niet alleen voor Uw bedrijf verkopen? U staat er niet alleen voor INTRODUCTIE Uw bedrijf verkopen? U staat er niet alleen voor U hebt een mooi bedrijf opgebouwd. Maar er komt een moment dat u de teugels uit handen wilt

Nadere informatie

VMS Implementatie in SAP Omgevingen

VMS Implementatie in SAP Omgevingen VMS Implementatie in SAP Omgevingen Ervaringen van Business Case tot Realisatie Huub Waterval, Directeur TheNextFlex TheNextFlex BV Amerikastraat 3 5232 BE s-hertogenbosch Tel. 084-8305764 E-mail: info@thenextflex.nl

Nadere informatie

Bedrijfsplan mkb. hoe maak je een Verbeterplan..? visie/doelen. analyse. speerpunten. actieplannen

Bedrijfsplan mkb. hoe maak je een Verbeterplan..? visie/doelen. analyse. speerpunten. actieplannen Bedrijfsplan mkb hoe maak je een Verbeterplan..? visie/doelen analyse speerpunten actieplannen inleiding Binnen veel mkb-ondernemingen worden beschikbare middelen lang niet altijd even efficiënt en verstandig

Nadere informatie

Fusie en overname communicatie CHECKLIST COMMUNICATIE BIJ FUSIE & OVERNAME

Fusie en overname communicatie CHECKLIST COMMUNICATIE BIJ FUSIE & OVERNAME Fusie en overname communicatie CHECKLIST COMMUNICATIE BIJ FUSIE & OVERNAME Introductie fusie & overname communicatie 70% van de fusies en overnames ontstaan vanuit strategische samenwerkingsoverwegingen

Nadere informatie

WELKOM SKYSCRAPERS! PROJECTMATIG WERKEN 11 SEPTEMBER 2015 THE SECRET OF CHANGE IS TO FOCUS ALL OF YOUR ENERGY.

WELKOM SKYSCRAPERS! PROJECTMATIG WERKEN 11 SEPTEMBER 2015 THE SECRET OF CHANGE IS TO FOCUS ALL OF YOUR ENERGY. WELKOM SKYSCRAPERS! PROJECTMATIG WERKEN 11 SEPTEMBER 2015 DENNIS ROQUE RENATE HAVERKAMP THE SECRET OF CHANGE IS TO FOCUS ALL OF YOUR ENERGY. NOT ON FIGHTING THE OLD, BUT ON BUILDING THE NEW. Socrates PROGRAMMA

Nadere informatie

Kennissessie/lunchbijeenkomst scherper sturen op details; besparen op (in) directe brandstofkosten.

Kennissessie/lunchbijeenkomst scherper sturen op details; besparen op (in) directe brandstofkosten. Kennissessie/lunchbijeenkomst scherper sturen op details; besparen op (in) directe brandstofkosten. Machiel Bode Sector manager Transport & Logistiek ING Amsterdam Machiel.bode@ing.nl 1 Programma 11.00

Nadere informatie

Professional services organisaties Altijd en overal grip op uw projecten, van verkoop tot factuur

Professional services organisaties Altijd en overal grip op uw projecten, van verkoop tot factuur Professional services organisaties Altijd en overal grip op uw projecten, van verkoop tot factuur Kritische opdrachtgever verwacht meer De opdrachtgever van vandaag is kritisch, verlangt toegevoegde waarde

Nadere informatie

Inspirerend Management. in de zorg. Een modulaire aanpak gericht op de ontwikkeling van nieuw leiderschap

Inspirerend Management. in de zorg. Een modulaire aanpak gericht op de ontwikkeling van nieuw leiderschap Inspirerend Management Development in de zorg Een modulaire aanpak gericht op de ontwikkeling van nieuw leiderschap Behoefte aan effectief leiderschap Vergroting van de invloed van de politiek en zorgverzekeraars

Nadere informatie

Recovery & Uw bedrijf snel weer op krachten

Recovery & Uw bedrijf snel weer op krachten Recovery Restructuring Uw bedrijf snel weer op krachten Moet uw organisatie klaar worden gemaakt om onrustige tijden te doorstaan? Wilt u structureel uw rendement verbeteren of vanuit een verliessituatie

Nadere informatie