Immobiliteit dreigt in top van de zorg?

Transcriptie

1 Immobiliteit dreigt in top van de zorg? Skipr-congres 5 juni 2014 Dr. Wilma van der Scheer Erasmus CMDz

2 Overwegingen Vaak genoemd: WNT rondpompen bestuurders risicomijdende RvT s belang ervaringskennis!

3 Mening experts growing a general manager takes 10 to 20 years and there are no shortcuts (Mc Gill 1988) Leadership and management are life itself, not some bod of technique abstracted from the doing and the being. Education cannot pour life experience into a vessel of native intelligence, not even into a vessel of leadership potential. But it can help shape a vessel already brimming with the experiences of leaership and life (Mintzberg 2004)

4 Besturen is een practice Practice = de synthese van kennis, kunde en ervaring. Kennis: technisch inhoudelijke expertise Kunde: proces-vaardigheden, samenwerken, wijze van communiceren Ervaring: weten hoe resultaat te behalen

5 Synthese Synthese leidt tot: geïnternaliseerde kennis: kennis verbonden met eigen ervaringen, authentieke toepassing situationele kennis: kennis verbonden met maatschappelijke context, specifieke sector van belang in sterk geïnstitutionaliseerde omgeving, vol van eigen regels, routines en normen.

6 Onderzoek zorgbestuurders Bestuurders: zeer ervaren: jarenlange ervaring in management, in de zorg reflectief: bestuurders zijn eigen instrument, sterke gerichtheid op peers situationeel: verbonden met primair process, opgeleid en gesocialiseerd in de zorg van belang in sterk geïnstitutionaliseerde omgeving, vol van eigen regels, routines en normen.

7 Institutionele ondernemers Personen (agents) die de regels, normen en gebruiken in een sector zo goed kennen en doorgronden dat zij in staat zijn ze te beïnvloeden. Verankering (legitimiteit) is nodig om verandering te realiseren Vraag: Zijn zij institutionele ondernemers of bewakers?

8 Bronnen van vernieuwing Andere bronnen van vernieuwing zijn: demografische ontwikkelingen Incidenten Diversiteit: bestuurders met verschillende achtergrond, leeftijd realiseren verschillende type veranderingen

9 Wat is er nu nodig? Perrow: al naar gelang de veranderende omstandigheden komen andere partijen (met andere expertise, kenmerken) boven drijven in organisaties en systemen. Zij vormen de dominante elite (redders in nood, onmisbare schakel) op dat moment.

10 Historische schets Van moeder-oversten (ned.) naar geneesheer-directeur naar managers naar Verbinders, tussen: zorg en bedrijfsvoering binnen en buiten meerdere partijen en belangen Hybride personen: ervaring als manager, professional en client. Personen die anders te werk gaan.

11 Hoe dan? meer democratisch (gericht op delen verantwoordelijkheid ipv verdelen) horizontale oriëntatie (niet alleen gericht op verantwoording naar boven) gericht op participatie (ipv uitsluitend gezondheid) grensoverstijgend

12 Voorwaarden kennis van werkwijze andere partijen die ook een verantwoordelijheid hebben voor dezelfde cliënten/burgers (o.a. gemeenten) doelstellingen die eigen agenda/organisatie overstijgen bereidheid tot vormen van andere (tijdelijke?) coalities bereidheid van samenwerken over lagen heen herwaardering generalistische expertise steun raden van toezicht

13 Betekent Andere besturingsfilosofie? Andere besturingsmodellen? In plaats van besturen op afstand, besturen met betrokkenheid. Down-to-earth, pragmatisch. Serieus werk maken van zelforganisatie professionals Serieus werk maken van diversiteit