Efficiëntie. Sco o p o p mens e n werk. j u n i - j u l i - a u g u s t u s 2009

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Efficiëntie. Sco o p o p mens e n werk. j u n i - j u l i - a u g u s t u s 2009"

Transcriptie

1 Dos s i e r Efficiëntie 25 Sco o p o p mens e n werk D r i e m a a n d e l i j k s t i j d s c h r i f t - Ui t g a v e v a n SD Worx - Ja a r g a n g 7 - n r.25 j u n i - j u l i - a u g u s t u s 2009 A f g i f t e k a n t o o r : An t w e r p e n X E r k e n n i n g : P303742

2 s c o o p o p mens e n werk Inhoud Dossier Efficiëntie Verder kijken dan de crisis Nathalie Delobbe, Professor in Human Resource Management in Louvain-La-Neuve, over het verschil tussen efficiëntie en doeltreffendheid Geen efficiëntie zonder effectiviteit Sophie De Winne, docent aan Lessius en onderzoeker aan de K.U.Leuven geeft aanwijzigingen om een evenwichtig HR -beleid te voeren Haal het HRM uit zijn ivoren toren Jan Ven, projectleider bij SD Worx en lesgever BPR en HR-efficiency, over het verloop van een BPR-traject Menselijk kapitaal ontwikkelen om sneller te innoveren Mia Vanstraelen, HR-directeur van IBM Benelux, over de nieuwe HR-systemen voor talentontwikkeling De meerwaarde s ta at z w a r t op w i t Christ l Van Iseghem en Erwin Coppens brengen bij de Vlaamse Milieumaatschappij de HR-processen in kaart Nooglers en Googlers Erik Portier, directeur van Google België over een bijzonder HR-beleid Oost West Efficiëntie in India en Amerika Interview Tony Van den Berghen, HR-manager bij de NMBS Zin en onzin E-netwerken Werk en leven Sylvain Peeters, directeur personeel en organisatie Vlaamse Opera De kritische kijk van Hugues Dayez Soci a a l-j uridi s che bi jl age 44 Th e m a Efficiënt omgaan met arbeidscontracten in de publieke sector 48 To eg e l i c h t Juridische maatregelen om de crisis te overbruggen 57 - De k r i t i s c he k i jk va n Koen Magerman 59 - Vraag en antwoord De E-loonbrief

3 edito Efficiëntie Han s Joris Toegegeven, over efficiëntie hebben we als manager snel de mond vol. Niets is zo gemakkelijk als zeggen dat de processen efficiënter moeten en dat we ze constant in vraag moeten stellen. Nochtans gebeurt het vaak dat een proces op een bepaalde manier loopt, net omdat het al heel lang zo loopt. Het vergt immers tijd en energie om afstand te nemen en andere werkwijzen te overwegen. Maar tijd en energie hebben we altijd tekort: als het goed gaat, hebben we maar net tijd genoeg om al het werk gedaan te krijgen. Gaat het minder goed, dan moeten we met minder middelen werken. En zo ontbreekt ons de tijd om naar die dekselse processen te kijken. Wanneer moeten we het dan wel doen? Met andere woorden, er zal altijd wel een reden zijn om het werk toch maar op dezelfde manier te doen als de dag ervoor. Maar het bedrijf dat de moed heeft om de vicieuze cirkel te doorbreken, dat durft te focussen op efficiëntiewinst, en dat efficiëntie zelfs als permanent streefdoel voorop kan plaatsen, zal daar snel de voordelen van voelen. De medewerkers zullen meer tijd hebben voor hun kerntaken, zullen zich beter in hun vel voelen en zorgen op die manier voor tevreden klanten. d r i e m a a n d e l i j k s t i j d s c h r i f t - j a a r g a n g 7 - n r. 25 Hans Joris is sinds 2008 algemeen directeur van SD Worx België. 1

4 Dossier Nathalie Delobbe Professor in Human Resource Management in Louvain-La-Neuve, over het verschil tussen efficiëntie en doeltreffendheid Verder kijken dan de crisis Bedrijven mogen de crisis de toekomst niet laten hypothekeren en moeten zich voorbereiden op de uitdagingen van morgen. Dat zegt Nathalie Delobbe, professor in Human Resource Management, School of Management, Université Catholique de Louvain. Net als Sophie De Winne, docent aan Lessius en onderzoeker aan de K.U.Leuven pleit ze voor het langetermijndenken. Als het over efficiëntie gaat wordt er over de taalgrens heen dezelfde taal gesproken. Jean-Luc Vannieuwenhuyse en Benjamin Freteur 2 Universeel budgetbeheer Volgens Nathalie Delobbe zijn er twee manieren om efficiëntie te meten. De eerste benadering beschouwt de HR-functie als een kostenplaats. De doelstelling is de kosten van de HR-functie zo laag mogelijk te houden door een beroep te doen op een reeks kostenratio's. Deze kosten worden gebenchmarkt tegenover de activiteitensector of tegenover ondernemingen op wereldschaal. Er bestaan internationale databanken met richtpunten (benchmarks) die het mogelijk maken de kosten van de HR-functie te plaatsen. Welke zijn deze ratio's? Bijvoorbeeld, een vergelijking van het aantal in HR tewerkgestelde personen met het totale aantal werknemers van de onderneming, het selectiviteitspercentage bij rekrutering, de gemiddelde duur van een rekruteringsproces, de gemiddelde opleidingskostprijs per persoon op jaarbasis. Dit zijn productiviteits- en efficiëntieratio's. Deze benadering probeert de kosten te berekenen en te vergelijken met gelijkaardige ratio's in andere ondernemingen uit dezelfde activiteitensector, ook in andere landen, om na te gaan of er niet onnodig veel geld gaat naar HR. Het voordeel van deze benadering is dat ze universeel is. Men wil immers ratio's verkrijgen die vergelijkbaar zijn in tijd en ruimte ongeacht de activiteiten en de eigenheid van de onderneming. Want de financieel directeur van een onderneming vraagt steeds hetzelfde aan de HR-afdeling. Hij vraagt om aan de hand van cijfermateriaal te rechtvaardigen waarom bijvoorbeeld een bepaald budget werd vrijgemaakt voor personeelsselectie. Is er geen manier om dit budget te comprimeren? Wordt er niet te veel uitgegeven? Hoe wordt het budget besteed ten opzichte van de benchmark? Met andere woorden, de financier vraagt aan HR om de investeringen in HR-functies te rechtvaardigen en om aan te tonen dat de kosten niet hoger zijn dan die van andere ondernemingen. Deze benadering houdt echter geen rekening met de potentiële bijdrage van de HR-functie aan de activiteiten van de onderneming en aan de andere winstcentra van de onderneming (commerciële prestatie, productieve prestatie van de onderneming). Balanced scorecard De tweede benaderingswijze meet de werkelijke bijdrage van de HR-functie aan de verwezenlijking van de strategische doelstellingen van de onderneming. Dit gebeurt aan de hand van de balanced scorecard (prestatiescorebord). Deze scoreborden werken in drie stappen. In de eerste fase bepaalt men de strategische doelstellingen van de onderneming waartoe de HR-functie kan bijdragen. Bijvoorbeeld: men wil een nieuwe markt aanboren, men wil

5 Nathalie Delobbe: De best geplaatste personen om de prestaties van de HR-functies te beoordelen zijn niet de HR-personeelsleden zelf, maar wel de interne klanten van de onderneming: de operationele afdelingen, marketing, financiën. d r i e m a a n d e l i j k s t i j d s c h r i f t - j a a r g a n g 7 - n r. 25 3

6 dochterondernemingen oprichten in China. Of meer algemeen: men wil zijn klanten meer tevredenstellen en hen beter aan het bedrijf binden. Deze strategieën maken gebruik van variabelen die rechtstreeks verband houden met het personeel van de onderneming. Het is bijvoorbeeld bekend dat er een verband bestaat tussen personeelstevredenheid en klantentevredenheid. Wat kan de HR-functie doen om de tevredenheid van het personeel en uiteindelijk de tevredenheid van de klanten te vergroten? Tijdens deze eerste stap kan in het strategische plan van de onderneming stroomopwaarts een HR-plan worden opgenomen. Het is raadzaam om HR zo vlug mogelijk te betrekken bij het proces en bij de vaststelling van de strategie. De tweede stap is het vaststellen van de gedragingen, houdingen en competenties van individuele personeelsleden of van al het personeel samen (gemoedstoestand, bedrijfscultuur), die bepalend zullen zijn voor de verwezenlijking van deze strategische doelstellingen. Om in de Chinese markt te investeren moet men bijvoorbeeld investeren in de beheersing van de Chinese taal of moet men werknemers aanwerven die deze taal beheersen. De derde stap in de opstelling van strategische scoreborden van de HR-functie bestaat uit het vaststellen van de HR-functies die een invloed kunnen hebben op de beoogde gedragingen en houdingen. Heeft de bedrijfsstrategie een invloed op de personeelsselectie? Moeten bijvoorbeeld de selectiecriteria aangepast worden? Nathalie Delobbe: Efficiëntie betekent: zoveel mogelijk activiteiten verrichten met zo weinig mogelijk kosten. Maar die efficiëntie is niet doeltreffend als de HR-functie niet bijdraagt tot de verwezenlijking van de strategische doelstellingen van de onderneming.

7 Heeft dit gevolgen voor het opleidingenbeleid? Heeft de strategie een invloed op de structuur van de HR-afdeling? Moet zij zich gaan bezig houden met andere activiteiten? Bestaat er een herstructurerings plan voor de onderneming? Het is algemeen bekend dat veranderingsbeheer gevoelig ligt. Het belang van de HR-functie in dit veranderingsproces valt niet te onderschatten. Bovendien moeten operationele strategieën worden uitgewerkt om deze verandering te kunnen doorvoeren. Bijvoorbeeld, een aantal werknemers moet als gevolg van een herstructurering van functie veranderen. Zij moeten operationeel worden in nieuwe functies Wie zijn job verliest, moet worden omgeschoold binnen de onderneming of elders. Wat is de taak van HR in dit veranderingsproces? Welke middelen zijn er nodig? Welk mobiliteitsplan zal de HR-functie uitwerken? Maar ondernemingen nemen niet altijd de moeite om deze databanken aan elkaar te koppelen en de verbanden tussen de verschillende categorieën van indicatoren aan de oppervlakte te brengen. Het is mogelijk om verbanden vast te stellen met betrekking tot zeer gerichte acties, bijvoorbeeld het verband tussen personeelstevredenheid en klantentevredenheid. HR bezit indicatoren over het afwezigheidspercentage binnen de onderneming of per businesseenheid; ook heeft zij indicatoren over het personeelsverloop. Deze gegevens worden vaak niet in verband gebracht met commerciële prestatieindicatoren (marktaandelen) of boekhoudkundige indicatoren. Met andere woorden, de databanken worden niet gezamenlijk geanalyseerd. Culturele rem Moet een deel van het HR-personeel worden ingezet voor interne consultancyfuncties en voor functies die de verandering in goede banen leiden? Moet men evolueren naar een gecentraliseerde HR-afdeling, met gerichte deskundigen of naar een minder gecentraliseerde HR-afdeling en een belangrijk gedeelte van de HR-functies delegeren naar het lokaal management? Het antwoord op deze vraag hangt af van het strategische HR-plan dat men wil uitwerken en/of van de structuur van de onderneming. In deze benadering moet HR de toegevoegde waarde aantonen van iedere actie die een bijdrage wil leveren aan de strategische doelstellingen van de onderneming. Data koppelen Met de prestatiescorebord-benadering begeeft men zich buiten de HR-functie en komt men in het kamp van de dagelijkse leiding van de onderneming. Gegevens in verband hiermee kan men enkel verkrijgen door, bijvoorbeeld, een enquête te houden bij het personeel of via het lokale management aan de hand van evaluatiegesprekken. De verzamelde indicatoren zullen doorslaggevend zijn bij de uitwerking van het strategisch proces. Wat de ondernemingen niet altijd beseffen, is dat zij vaak al over veel van deze informatie beschikken. HR weet bijvoorbeeld hoeveel de onderneming investeert in een nieuw opleidingsplan voor het personeel. Soms beschikt zij ook al over de strategische indicatoren of de gedragsbeoordelingen die voortvloeien uit deze opleiding. De uitwerking van deze operationele middelen is volop aan de gang. Deze manier van denken is vrij recent, ze dateert van Ondernemingen kiezen nog maar weinig voor de tweede benadering. Waarom? Bedrijven zien zich geconfronteerd met een aantal moeilijkheden. Dit is een benaderingswijze op maat, die moet worden aangepast aan de behoeften van elke onderneming. De strategische doelstellingen verschillen van onderneming tot onderneming. Dus beschikken ondernemingen hier niet over internationale benchmarks. Het is dan ook moeilijker om deze benadering te rechtvaardigen tegenover de raad van bestuur en tegenover de aandeelhouders. Bovendien neemt de HR-functie zelf een risico want zij verbindt zich ertoe haar toegevoegde waarde aan te tonen. De kans bestaat dat zij vaststelt (of dat wordt vastgesteld) dat een deel van haar activiteiten geen voelbare impact heeft op haar onderneming. Ten slotte zijn er de operationele moeilijkheden. Het is niet eenvoudig om ad-hocindicatoren te verzamelen voor de activiteiten in kwestie en het is moeilijk aantoonbaar dat de evolutie van de finale prestatie-indicatoren inderdaad verband houdt met de HR-activiteiten. Dan is er ook nog een culturele rem. De HR-functie vertoont soms de neiging zichzelf op te sluiten in een ivoren toren, maar nu moet zij haar eigenheid en professionalisme aantonen tegenover de andere functies van de onderneming. Zij ondervindt vaak moeilijkheden om tussen de verschillende afdelingen van de onderneming een vlotte communicatie in stand te houden. Nochtans moet de HR-functie haar rechtvaardiging precies vinden in de evolutie van de prestatie-indicatoren van de d r i e m a a n d e l i j k s t i j d s c h r i f t - j a a r g a n g 7 - n r. 25 5

8 andere functies van de onderneming (marketingindicatoren, productiviteitsindicatoren, ). Het veronderstelt een echte dialoog tussen de afdelingen en een zekere nederigheid vanwege de HR-functie om deze weg in te slaan. Men moet investeren in de toekomst, zoeken naar nieuwe markten en nieuwe producten maar ook zijn personeel opleiden om voorbereid te zijn op de uitdagingen van morgen. Blijven investeren in personeel Efficiëntie betekent: zoveel mogelijk activiteiten verrichten met zo weinig mogelijk kosten. Door aan een proces te werken (BPR of Business Proces Re-engeneering) kan men veel tijd winnen. Men kan bijvoorbeeld de kosten van een selectie proces terugdringen of met een bepaald budget meer personen opleiden. Dit is allemaal efficiëntie. Maar die efficiëntie is niet doeltreffend als de HR-functie niet bijdraagt tot de verwezenlijking van de strategische doelstellingen van de onderneming. De best geplaatste personen om de prestaties van de HR-functies te beoordelen zijn niet de HR-personeelsleden zelf, maar wel de interne klanten van de onderneming: de operationele afdelingen, marketing, financiën. Zij moeten ook helpen om de verwachtingen op het vlak van competenties, houdingen en organisatie tegenover de HR-afdeling vast te stellen. Ook hun strategie moet zeer duidelijk meegedeeld worden aan de HR-afdeling. De huidige crisis schept in dit kader een risico. De kostendruk binnen ondernemingen wordt alsmaar groter. Dat geeft aanleiding tot een kortetermijnvisie terwijl ondernemingen er beter aan doen op lange termijn te redeneren. Men moet investeren in de toekomst, zoeken naar nieuwe markten en nieuwe producten maar ook zijn personeel opleiden om voorbereid te zijn op de uitdagingen van morgen. x 6

9 Dossier Sophie De Winne Docent aan Lessius en onderzoeker in de vakgroep Personeel & Organisatie van de faculteit Economie en Bedrijfswetenschappen aan de K.U. Leuven Geen efficiëntie zonder effectiviteit Het begrip HR-efficiëntie wordt meestal gedefinieerd als maximaal resultaten halen met een minimum aan middelen. Hoewel de omschrijving duidelijk uit twee delen bestaat, leert de praktijk dat veel bedrijven efficiëntie vereenzelvigen met besparen. Dit constateert Sophie De Winne, docent aan Lessius en onderzoeker in de vakgroep Personeel & Organisatie van de faculteit Economie en Bedrijfswetenschappen aan de K.U. Leuven. De huidige financiële crisis versterkt dat effect nog. Het gevaar is dat processen binnen het HR-beleid wegbezuinigd worden, hoewel ze een aanzienlijke bijdrage leveren aan het halen van de bedrijfsdoelstellingen. Omdat er nog wel andere valkuilen zijn, geeft ze een aantal aanwijzigingen om een evenwichtig HR-beleid te voeren. Tine Vos Sophie De Winne: Effectiviteit is eigenlijk het goede doen, efficiëntie is de dingen goed doen. Je moet je toch altijd afvragen: bereik ik wat ik wil? Door een beetje dieper te graven in de cijfers kun je bovendien soms onverwachte knelpunten blootleggen.

10 Het is essentieel om eerst het doel en de strategie van het bedrijf goed te omschrijven, begint De Winne. Op basis daarvan kan men prioriteiten en accenten voor het HR-beleid vastleggen. Met die info voor ogen worden HR-praktijken en -processen uitgewerkt die goed afgestemd zijn op de algemene doelstellingen. Pas dan is het nuttig om te onderzoeken hoe de HR-processen het efficiëntst ingericht kunnen worden, dat is eigenlijk de laatste stap. Men mag in deze fase ook niet vergeten om de processen op elkaar af te stemmen, zodat de werknemers consistente signalen ontvangen. Als een bedrijf zijn mensen enerzijds verplicht in team te werken, en anderzijds individuele prestaties beloont, dan krijgen de werknemers de boodschap dat prestaties, resultaten en competitiviteit belangrijk zijn, hetgeen haaks staat op het streven naar samenwerking. Bij het efficiëntie-onderzoek moet een bedrijf altijd ook naar de baten van elk HR-proces kijken. Daarbij stelt het zich bijvoorbeeld de vraag: heeft dit opleidingsbeleid effect op de motivatie en de competentieontwikkeling van de werknemers, en dus op de output in de job? Dat is een heel andere vraag dan: hoeveel kost dat en kan de prijs niet naar beneden? Beide zijn nodig, maar het is belangrijk om een evenwicht te zoeken. Met een minder dure oplossing bespaar je wel geld, maar heeft die ook de gewenste impact? Soms is een duurdere actie beter, omdat ook het uiteindelijke rendement hoger zal zijn. Omdat een duurdere oplossing vaak moeilijker te verkopen is aan het management, kan het nuttig zijn om te gaan meten. De cijfers kunnen de argumentatie ondersteunen. Bedrijven mogen niet vergeten goed naar de baten van alle acties te kijken, niet alleen naar de kosten. het HRM de cijfers opsplitst per afdeling, kan blijken dat het verloop vooral op een bepaalde afdeling ligt en het gevolg is van slecht leidinggeven. De dooddoener meten is weten en weten is managen, die geldt toch wel. Meten kan dus heel nuttig zijn, maar zorg er wel voor dat dit op basis van de juiste gegevens gebeurt, waarschuwt De Winne. Ga er niet zomaar vanuit dat bestaande cijfers geschikt zijn, en bepaal met zorg de nuttigste indicatoren voor de gestelde objectieven. Het gebruik van ongeschikte data kan leiden tot verkeerde beslissingen. Meten mag ook geen doel op zich worden. Kerntaken zoals loonadministratie mogen er nooit onder lijden. Het is goed om te focussen op elk proces apart, en te kijken of het georganiseerd kan worden met minder middelen, maar vergeet ook de context niet te checken. Veranderingen bij klanten of op de arbeidsmarkt vragen soms om wijzigingen in de opzet van het proces zelf. Er zijn veel modellen om HR-aspecten te meten, gaat De Winne verder, maar de HR-scorecard is misschien wel het bekendst en eigenlijk heel volledig. Het is een management- en Sophie De Winne: De uitspraak meten is weten en weten is managen is een dooddoener, maar er zit veel waarheid in. Het meten van HR-indicatoren kan soms verzet oproepen, maar het heeft ook grote voordelen. Het gaat erom gefundeerde beslissingen te kunnen nemen, dat geldt voor de HR-manager evenzeer als voor andere managers. Dat zal beter lukken op basis van concrete data dan veronderstellingen en buikgevoel. In bedrijven waar het HRM nog geen rol speelt, kan meten een instrument zijn om enig gezag af te dwingen en invloed te krijgen op het beleid. Door een lijnmanager die zijn functioneringsgesprekken verwaarloost, verliest een bedrijf een aantal werknemers. Deze manager zal zijn gedrag eerder bijsturen op basis van het concrete kostenplaatje van de vervanging van goede medewerkers dan op basis van het spreekwoordelijk verwijtende vingertje van HR. Door een beetje dieper te graven kun je 8 bovendien soms onverwachte knelpunten blootleggen. Een hoog personeelsverloop zegt bijvoorbeeld niet veel. Maar als

11 opvolgingsinstrument dat in twee fasen werkt. Fase 1 houdt in dat het bedrijf een strategiekaart maakt op basis van de vraag: Waar willen we naartoe? Wat is bijvoorbeeld de doelstelling van een universiteit? Blijven bestaan en groeien. De volgende vraag is dan: wat moeten we daarvoor doen? Ten eerste moet de instelling voldoende studenten aantrekken en kwaliteitsvol onderwijs leveren. Ten tweede moet er meer en kwaliteitsvol fundamenteel onderzoek verricht worden. En hoe kunnen we dat realiseren? Door die vraag telkens opnieuw te stellen, ontstaat er een figuur met oorzaak-gevolgverbanden. Onderaan komen dan hele concrete HR-praktijken te staan, die kunnen inwerken op het gedrag van de werknemers en die afgestemd zijn op het oorspronkelijke doel. Op basis daarvan kan het bedrijf passende processen uitwerken. en bepalen of het in de toekomst beter moet of niet. Meer procesgerelateerd is bijvoorbeeld het aantal opleidingsuren. Het geeft een indicatie van de stand van zaken op weg naar het resultaat. Was het resultaat goed, dan hoeft hier weinig aan te veranderen. Was het resultaat slecht, dan kan ingegrepen worden in een volgende periode. Een verhoging van het aantal opleidingsuren kan dan een effect sorteren op korte termijn en, bij een volgende meting, een lager personeelsverloop tot gevolg hebben. Ook juist nu, tijdens de crisis, kan het monitoren van processen en resultaten van belang zijn, benadrukt Sophie De Winne nog. Bedrijven moeten van de ene dag op de andere in een compleet andere context werken. Bij velen zal de strategiekaart nu wel d r i e m a a n d e l i j k s t i j d s c h r i f t - j a a r g a n g 7 - n r. 25 In fase 2 stelt de HR-manager een geheel van indicatoren op, de eigenlijke score card, die dient om op te volgen of het bedrijf ook echt werk maakt van alle acties op de strategiekaart en of het in de goede richting evolueert. De concrete parameters in de HR score card variëren per onderneming, maar we onderscheiden wel twee typen: output- en procesgerelateerde indicatoren. Outputgerelateerd is bijvoorbeeld het personeelsverloop van het afgelopen jaar. Het is een tussentijds resultaat, dat een idee geeft van de stand van zaken, maar het is niet mogelijk om er nog iets aan te veranderen. Je kan het alleen maar vaststellen de laatste van hun zorgen zijn, maar ook in tijden van crisis is het belangrijk te blijven denken in termen van kosten en baten, ook op lange termijn. Nu is de reflex misschien nog te vaak besparen om te overleven, bijvoorbeeld via naakte ontslagen of sluiting van afdelingen. Op deze manier gaat er echter ook veel kennis verloren. Maar wat als de economie weer aantrekt en er, onder meer door de vergrijzing, een krapte op de arbeidsmarkt ontstaat? Dan kan de inhaalbeweging die een bedrijf moet maken, meer kosten dan als het voor creatievere crisismaatregelen had gekozen. x 9

12 Dossier Business Process Re-engineering Afstemming HRM op bedrijfsdoelstellingen verbeteren Haal het HRM uit zijn ivoren toren Als een bedrijf signalen krijgt dat de HR-dienst niet goed functioneert, of er dringt zich een afslankingsoperatie op om de productiviteit van de afdeling te verhogen, dan moeten er processen en structuren herbekeken worden. Maar er kunnen ook positieve motieven zijn daarvoor: de HR-afdeling wil zelf haar klantgerichtheid verhogen of er is vraag naar een betere afstemming tussen de beoogde resultaten van het bedrijf en de bijdrage van HR. Business process re-engineering (BPR) is een veelgebruikte techniek om zoiets aan te pakken. Daarbij neemt een expert, al dan niet van buitenaf, de betrokken processen onder de loep op een projectmatige manier. Jan Ven, projectleider bij SD Worx voor BPR-trajecten en lesgever BPR en HR-efficiency, licht bondig toe hoe zo n traject doorgaans verloopt en waar eventuele knelpunten kunnen opduiken. Tine Vos 10 Business process re-engineering betekent dat een bedrijf zijn processen in vraag stelt, bevestigt Jan Ven. Het onderzoekt of ze nog effectief en daarnaast ook nog efficiënt zijn. Waar dat nodig blijkt worden ze aangepast. Vervolgens wordt er na een bepaalde looptijd gemeten of het vernieuwde proces ook de gewenste resultaten oplevert. Soms is dit een eenmalige operatie, maar als dit proces zich telkens herhaalt, spreken we eerder van business process management. Dan ligt de nadruk meer op het continue karakter van de cyclus. Een veel gemaakt fout bij automatisering is dat inefficiënte en stroeve processen vaak verder verankerd worden in workflow. Processen optimaliseren en standaardiseren vóór het automatiseren is de boodschap. Globaal gezien zijn er drie belangrijke drijfveren voor het opstarten van een BPR-traject, namelijk: productiviteit, risico en kwaliteit. Bedrijven in de privé- en in de publieke sector moeten met beperkte middelen een optimaal resultaat genereren. De productiviteit verhogen betekent vaak processen hertekenen. Om concurrentieel te blijven moet men soms ook snoeien, en dan rijst de pertinente vraag: hoe kunnen we morgen met minder medewerkers hetzelfde of zelfs een beter resultaat afleveren? Dan worden de activiteiten nauwgezet bekeken en proberen we eventueel een deel te automatiseren. Risicobeheersing en interne controle is een ander domein dat regelmatig hoog op de agenda staat van heel wat bedrijven. Invoeren van maatregelen ter versterking van de interne controle betekent vaak dat processen en werkorganisatie moeten hertekend worden. Een risico is bijvoorbeeld een proces waarbij één persoon instaat voor invoering en controle van gegevens. Dergelijke situaties zetten de deur open voor fraude. Door die verantwoordelijkheden te verdelen over meerdere personen, worden problemen vermeden. Soms is de kwaliteit van de dienstverlening te laag: de interne klant krijgt zijn antwoorden bijvoorbeeld niet snel genoeg, of ze zijn niet volledig. Men klaagt vanuit het lijnmanagement dat HR niet voldoende inspeelt op de actuele behoeften. Vaak is er ook een groot imagoprobleem: het HRM is een ivoren toren, men is niet aanspreekbaar genoeg.

13 Jan Ven: De aanleiding voor de opstart van een BPR-traject is heel gevarieerd. Vaak is er een groot imagoprobleem: het HRM is een ivoren toren, men is niet aanspreekbaar genoeg. Een dergelijk probleem kan het best projectmatig aangepakt worden, weet Jan Ven uit ervaring. In een BPR-traject werken we vijf duidelijk afgelijnde fasen uit. Fase 1, de voorbereiding, is heel belangrijk. Tijdsinvestering in de voorbereiding wordt meervoudig teruggewonnen in de uitvoering. Dikwijls is de probleemstelling vaag. Allereerst gaan we dan in overleg om heel duidelijk te stellen wat precies de (hoofd)aanleiding is, naar welk strategisch doel men toewerkt, en hoe we dat willen bereiken. Tijdens fase 2, de as is of current state fase, brengt het team in kaart hoe de huidige processen verlopen. Vermelde knelpunten worden weliswaar genoteerd zonder er echter op te focussen en in deze fase bekommeren we ons zeker nog niet om de oplossingen. Klanten willen deze fase wel eens overslaan, we weten toch al waar het schoentje wringt, maar dat is niet slim. Zo n overzicht helpt om afstand te nemen en breder te denken. Bovendien kan het heel verhelderend werken: soms blijken er datastromen te bestaan waar eigenlijk niets meer mee gedaan wordt omdat ze niet meer relevant zijn. De derde fase, de analyse, bestaat uit een aantal delen. Eerst maken we een lijst van alle knelpunten, met de hulp van de werknemers. Vervolgens schrijven we de behoeften van de klant uit. Hierbij leggen we heel duidelijk verbanden met de algemene bedrijfsvisie en strategie. Alleen acties die goed bij elkaar en bij de algemene bedrijfsvisie aansluiten, komen in aanmerking. Dan worden er prioriteiten vastgelegd in die waslijst van knelpunten en verwachtingen. Bovenaan komen problemen die snel op te lossen zijn en een grote impact op het eindresultaat hebben, de quick wins. Daarna volgen de knelpunten die veel inzet vergen maar veel aarde aan de dijk zetten, en andere die makkelijk op te lossen zijn en weinig impact hebben, de nice to have s. Ten slotte bedenken we mogelijke oplossingen die allemaal met hun pro s en contra s besproken worden. Op basis daarvan leggen we de grote lijnen van de nieuwe processen en organisatiestructuren vast. Tijdens Fase 4, de to be of future state, tekenen we in flow charts, in detail uit hoe de nieuwe processen zullen verlopen. Die processchema s geven dus visueel weer welke actor, bijvoorbeeld de werknemer, de lijnmanager, de HR-medewerker, de HR-manager of het systeem, welke handeling verricht in elk stadium van het proces. De gewijzigde (werk)organisatie wordt ook meestal in een samenvattend en overzichtelijk schema weergegeven. Zoals vaak zegt een beeld meer dan duizend worden. Zodra de future state processen en organisatie zijn d r i e m a a n d e l i j k s t i j d s c h r i f t - j a a r g a n g 7 - n r

14 Jan Ven: Een doorlichting van de HR-processen kan heel verhelderend zijn: soms blijken er datastromen te bestaan waar eigenlijk niets meer mee gedaan wordt omdat ze niet meer relevant zijn. Als de aanpassingen eenmaal ingevoerd zijn, kan men via metingen nagaan of de objectieven bereikt worden. Essentieel daarbij is dat de indicatoren doordacht gekozen worden, in functie van wat men wil controleren. 12

15 gevalideerd, is een belangrijk stuk van het BPR-traject voltooid. Er is een duidelijke richting en toekomstperspectief. Uiteraard volgt dan nog de realisatiefase. Om het voorgestelde project ook echt vlot te kunnen uitvoeren, definiëren we vaak deelprojecten, zeker als de kloof tussen current en future state groot is. De uitvoering gaat soms ook met allerlei problemen gepaard, maar dan betreden we eerder het terrein van het change management. Als de aanpassingen eenmaal ingevoerd zijn kan men via metingen nagaan of de objectieven bereikt worden. Essentieel daarbij is dat de indicatoren doordacht gekozen worden, in functie van wat men wil controleren. Afhankelijk van de resultaten kan men dan gaan bijsturen. Na verloop van tijd kan men de BPR-cyclus dan van voren af aan herbeginnen. Zo belanden we bij het aspect Business Process Management: het continu verbeteren en afstemmen op de strategie van de business processen. dat misschien heel efficiënt, maar als HRM moet men ook de effectiviteit checken. Gebruiken de werknemers hun nieuwe kennis wel? Vertaalt de opleidingsinspanning zich in concrete en betere resultaten? Een goede indicator kan zijn of verkopers meer opdrachten binnenhalen met een gelijke of kleinere inspanning. Als gevolg van de crisis gaan bedrijven vaak te sterk focussen op besparingsacties. Gelukkig zijn er ook bedrijven die strategisch blijven investeren om sterker te staan zodra de economie zich herpakt. Zij willen slim besparen, zonder strategische kennis en mankracht te verliezen. Klanten willen de voorbereidingsfase wel eens overslaan, we weten toch al waar het schoentje wringt, maar dat is niet slim. Zo n overzicht helpt om afstand te nemen. Omdat BPR-trajecten vaak complexe projecten zijn, kan er ook heel wat mislopen. Daarom noemt Jan Ven tot slot een paar punten waarvan hij door zijn jarenlange ervaring weet dat het voor bedrijven nuttig is om ze in het oog te houden. Veel organisaties maken de fout te denken dat een probleem binnen de HR-dienst zichzelf wel zal oplossen als er geautomatiseerd wordt. Dat is vragen om ellende. Zo worden inefficiënte of stroeve acties nog dieper in de op maat gemaakte workflow verankerd. Processen optimaliseren en standaardiseren vóór het automatiseren is de boodschap. Dit is een essentiële succesfactor om de verwachte efficiëntieverbetering door automatisering te realiseren. Het inkopen van software op basis van een lastenboek is trouwens een project op zich. Achter goede software zitten een doordacht concept en een proces dat gebaseerd is op best practice. Een bedrijf kan zo n programma soms grotendeels kant en klaar overnemen en met een aantal beperkte aanpassingen (parametrage) aan hun specifieke noden gebruiksklaar maken. Best practices en software komen dan keurig samen. Dan kan er zelfs een stukje in omgekeerde richting gewerkt worden: het proces wordt deels aangepast aan het systeem. Maatsoftware is meestal erg duur in ontwikkeling en onderhoud. Het is in elk geval van groot belang om in elke fase zowel de effectiviteit als de efficiëntie van de uitgewerkte processen te bewaken. Efficiëntie slaat op hoeveel output gegenereerd wordt met hoeveel input, terwijl effectiviteit betrekking heeft op het eindresultaat. Als een bedrijf bijvoorbeeld een hoog aantal opleidingen kan aanbieden met een beperkt budget, dan is Een oplossing voor een HR-probleem werkt enkel als dat proces perfect aansluit bij de cultuur en de sfeer binnen het bedrijf. De HR-diensten van een Vlaamse regionale overheid en een groot verzekeringsbedrijf kampten bijvoorbeeld allebei met een imagoprobleem. Men zag die diensten als ontoegankelijke bastions. De dienstverlening liet ook te wensen over doordat iedere medewerker zijn eigen specialisatie had en op zijn eigen eilandje werkte. De eerste organisatie kon zich het best vinden in een constructie met een front- en een backoffice. Het frontoffice vangt alle vragen vanuit de organisatie op en beantwoordt ze zoveel mogelijk. Als het de kennis niet heeft, verwijst het door naar een aantal specialisten in het backoffice. Voor bepaalde taken, en om de kennis te spreiden, wordt een aantal beurtrollen ingevoerd. De andere organisatie koos duidelijk voor een tandemsysteem, waarbij de zes medewerkers verdeeld werden in tandems van twee mensen. Elk team kreeg zijn eigen interne klanten, bijvoorbeeld marketing, levensverzekeringen, de IT-afdeling, enzovoort, en elke persoon werd back-up voor zijn teamgenoot. Hier gaat het wel over heel ingrijpende veranderingen. Om mensen daarin mee te krijgen, moet men ze zeker zoveel mogelijk betrekken bij het hele traject. Zeg duidelijk waar het heen gaat, maar laat een beetje ruimte voor eigen invulling. Vergeet niet de reden van de veranderingen duidelijk aan te geven, en bespreek zowel de voor- als de nadelen. Zorg dat de mensen goed gecoacht worden, en spreek de coaches aan op de resultaten. Ook duidelijke tijdslijnen afspreken kan heel motiverend werken. x d r i e m a a n d e l i j k s t i j d s c h r i f t - j a a r g a n g 7 - n r

16 Dossier IBM implementeert complex maar doeltreffend systeem voor talentontwikkeling Menselijk kapitaal ontwikkelen om sneller te innoveren De crisis en de vele ontslagen en bedrijfssluitingen wekken nu misschien de indruk dat het gemakkelijker wordt om aan goede werkkrachten te komen. Desondanks is het duidelijk dat talentmanagement een van de grootste uitdagingen wordt in de nabije toekomst, zelfs als de crisis nog even aanhoudt. IBM heeft dat een aantal jaren geleden al begrepen en besefte tegelijk dat dit des te meer voor het eigen menselijk kapitaal geldt, gezien de gedurfde keuzes die het bedrijf toen maakte. Dat betekende de start van een complete hertekening van een aantal HR-processen binnen IBM, waardoor het kennisniveau van alle werknemers opvraagbaar is en gericht ontwikkeld kan worden. Mia Vanstraelen, HR-directeur van IBM Benelux, legt uit welke voordelen en minpunten de nieuwe HR-systemen hebben. Tine Vos 14 De basisstrategie van IBM drijft op een aantal principes, vertelt Mia Vanstraelen. IBM heeft gekozen voor open technologie, in tegenstelling tot bijvoorbeeld Microsoft. Dat betekent grotere concurrentie voor ons, maar ook een hogere toegevoegde waarde door alle inbreng van andere ontwikkelaars. Ten tweede heeft IBM een jaar of tien geleden ingezien dat het zich het best op high value business kon richten. Wij zijn goed in het oplossen van heel complexe problemen, die op technisch, organisatorisch, juridisch, HR-vlak en zoveel mogelijk andere gebieden grote uitdagingen stellen. Hoe complexer, hoe beter we kunnen concurreren. Wij zoeken dus naar mensen die dat soort werk heel graag doen en goed kunnen: samen met ander specialisten knopen ontwarren en processen op poten zetten. Dit houdt geen waardeoordeel in over repetitief werk, benadrukt Vanstraelen, integendeel, zonder dat werk draait een bedrijf niet. Maar het is niet waar IBM het best in is, en waar onze modellen het best in passen. Vandaar ook dat we de PC-company verkocht hebben en het onderhoud van printers hebben uitbesteed. Sleutelwoorden in onze projecten zijn daarnaast integratie en innovatie: wij zoeken naar problemen waarbij ingrijpende vernieuwing nodig is en meerdere systemen geïntegreerd moeten werken. We streven er ook naar een globally integrated enterprise te worden, waarbij medewerkers in Europa, de VS en elders werk doen dat waarde heeft voor de hele organisatie op wereldwijd niveau. Het doel is om te functioneren zonder hoofdkwartier. De historische HQ in de VS zal natuurlijk nooit verdwijnen, maar in de praktijk bepalen kostenefficiëntie, de aanwezigheid van kennis en de geschikte context, de plaats waar operaties en functies of divisies hun basis krijgen. Mede door deze keuzes is skills development zeker voor IBM een strategische uitdaging. Veel kennisterreinen evolueren enorm snel en we willen alles op alles zetten om concurrentieel te blijven. De aanleiding om in actie te komen was eigenlijk de eerste keer dat IBM massale interne werkloosheid kende, herinnert Vanstraelen zich. In de aanloop naar het jaar 2000 was er veel werk omdat men problemen vreesde bij de jaarovergang. Daarna wilden de klanten even rust, en zetten velen nieuwe projecten in de wacht. Daardoor zaten in Europa plots SAP-consultants bij IBM zonder werk! Aan euro per maand of meer is dat een enorme kostenpost. In de VS had IBM hetzelfde probleem, iets minder in Azië. De HR-divisies zetten dus een massale bijscholingsoperatie op, maar kwamen ook met het idee voor een grootschalig, veelomvattend systeem om sneller op zulke situaties te kunnen inspelen. Dat systeem is uitgewerkt door een internationaal team van specialisten, op globaal niveau, voor de hele organisatie, waarna het geleidelijk

17 Mia Vanstraelen: Het systeem werkt zelfcorrigerend. Als de werknemer zichzelf overschat, krijgt hij werk op hoog niveau dat hij eigenlijk niet aankan en dat zal later ook blijken uit zijn evaluatie. Als hij zichzelf onderschat krijgt hij minder interessant werk. d r i e m a a n d e l i j k s t i j d s c h r i f t - j a a r g a n g 7 - n r

18 ingevoerd is. Het traject loopt nu nog en is een continu proces. Het systeem steunt op vier grote pijlers die ik even zal toelichten. Het Client Value Initiative bestaat erin dat IBM analyses maakt van de situatie van potentiële klanten, via informatie die tegenwoordig grotendeels via internet beschikbaar is, en dan voorstellen doet over welke diensten IBM kan verlenen. We bieden dan niet alleen een volledige oplossing, maar ook al een plan van aanpak, met een overzicht van welke expertise nodig is, en wie dat zou kunnen doen vanuit IBM. De klant bepaalt in overleg met ons wie welke specialisten, onderzoekers en projectleiders inbrengt. Ook wordt bekeken wie de IT-systemen ontwikkelt. Door de crisis wordt deze aanpak nu nog belangrijker. Wie de crisis gebruikt om nieuwe stappen te doen en zo de concurrentie voor te blijven, zal minder schade oplopen. en duidelijk in kaart te brengen. Daarvoor is over het hele bedrijf onderzoek naar functies en taken gedaan. Op basis daarvan zijn 530 primaire functies en duizenden secundaire functies gedefinieerd. HR is bijvoorbeeld een primaire functie, terwijl compensation specialist in HR een secundaire functie is. Voor elke functie is een complete skills set opgesteld. Die omvat een korte jobbeschrijving van vijf regels, met daarbij alle vaardigheden die de job vereist. Een business analist moet bijvoorbeeld genoeg kennis van analysemethoden hebben, de situatie van de klant kunnen inschatten, en ook de client readiness kunnen bepalen. Is de bedrijfsvoering van de klant wel klaar voor de integratie van de ideale maar complexe oplossing? Als dat niet zo is, dan moet de analist de prijs voor het overbruggen van de gap inschatten. Dat is een moeilijke oefening waarbij (IT-) infrastructuur, middelen, processen en mensen (kennisniveau) een rol spelen. Innoverende bedrijven zoals IBM hebben vooral veel nood aan zogenaamde T-shaped professionals: mensen met een brede algemene kennis en een heel diepgaande expertise op één terrein. De tweede pijler is het Workforce Management Initiative, gaat Vanstraelen verder. Het was essentieel om de steeds veranderende noden aan mankracht en hun kennis en vaardigheden sluitend Al die skills zitten in een enorme database. Elke IBM-medewerker doet minimum een keer per jaar een skills assessment of een skills update. Alles verloopt via computer. Elke vaardigheid is beschreven in niveaus, meestal van nul tot vijf. De werknemer schat zelf in waar hij staat: hij leest de omschrijvingen per niveau en geeft aan dat hij denkt bijvoorbeeld niveau twee te halen voor een bepaalde skill. Zijn manager moet dit bevestigen. Dit werkt zelfcorrigerend. Als de werknemer zichzelf overschat, krijgt hij werk op hoog niveau, dat hij eigenlijk niet aankan en dan zal dat later ook blijken uit 16 Mia Vanstraelen: De werknemer profiteert mee van onze HR-processen. Hij kan zichzelf telkens bijspijkeren in de nieuwste technologie op zijn terrein en zo zichzelf steeds verder ontwikkelen.

19 zijn evaluatie. Als hij zichzelf onderschat krijgt hij minder interessant werk. Dat kan wenselijk zijn in bepaalde perioden. Wie sterk onder druk staat door familieproblemen of de zorg voor een ziek kind, registreert tijdelijk op niveaus die hij met zijn ogen dicht aankan. Op lange termijn heeft dat wel gevolgen omdat IBM vooral nood heeft aan mensen die snel kunnen en willen evolueren. in teams samen te werken. De laatste tijd stijgt de vraag naar specialisten in bijvoorbeeld business analysis, security analysis, vendor management en systeemintegratie (oude en nieuwe systemen integreren). Ook zeer in trek zijn data mining (gegevens toegankelijk maken), business intelligence (trends voorspellen) en ook business administration op hoog niveau (ingenieurs die geavanceerde netwerkarchitectuur kunnen ontwerpen). IBM beschouwt zijn werknemers als kapitaal, bevestigt Mia Vanstraelen. Voor elk individu maken we een planning om een waardeverhoging te realiseren. We kijken continu welke expertise we missen en hoe we die kloof kunnen dichten. Op dit moment zijn er bijvoorbeeld te weinig security specialisten. Als we er meer hadden, zouden we meer projecten kunnen genereren. We werken niet enkel op detailniveau, maar ook globaal en per regio: de HR-divisie stelt grote planningen op met schattingen van hoeveel projectmanagers er nodig zijn in de Benelux, of hoeveel consultants per type applicatie. Dan kijken we wat we in huis hebben, via onze systemen, en zien we hoe we mensen kunnen opleiden om aan de vraag te voldoen. De conclusie kan ook zijn dat opleiden te lang duurt. Bij security specialisten vergt de opleiding bijvoorbeeld een half tot twee jaar, maar zo lang kunnen we niet wachten om ons verder te profileren op die markt, dus gaan we ook mensen aanwerven. Het Market Value Skills Initiative is de derde pijler. Op basis van onderzoek en klantencontacten onderhoudt IBM een continu evoluerend overzicht van expertise die gevraagd wordt op de markt, op alle relevante terreinen. Het gaat om kennis die essentieel is om nieuwe producten te ontwikkelen die beantwoorden aan noden binnen IBM of bij klanten, of om oplossingen die de productiviteit verhogen, operationele kosten reduceren, of sneller resultaten geven. Elke IBM er kan kijken wat er leeft op de markt en testen welke kloof er gaapt tussen zijn eigen en het gevraagde kennisniveau. Ook deze analyse verloopt volledig via de computer. Met de analyse kan de medewerker naar zijn manager gaan en om een opleiding vragen. Op basis van budgetten en strategische planningen bepaalt die laatste dan of hij groen licht kan geven. Als er al veertig anderen dat niveau hebben of willen halen, en dat is genoeg, dan remmen we af. Anders krijgen we weer teveel specialisten op hetzelfde terrein. De Market Value Skills zijn ook interessant voor de werknemer als individu, vult Mia Vanstraelen nog aan. Hij kan zichzelf telkens bijspijkeren in de nieuwste technologie op zijn terrein en zo zichzelf steeds verder ontwikkelen. Innoverende bedrijven zoals IBM hebben vooral veel nood aan zogenaamde T-shaped professionals: mensen met een brede algemene kennis en een heel diepgaande expertise op één terrein. Dit stelt hen in staat om gemakkelijk In de praktijk bepalen kostenefficiëntie, de aanwezigheid van kennis en de geschikte context, de plaats waar operaties en functies of divisies hun basis krijgen. Mia Vanstraelen noemt het Career Smart Framework als de vierde pijler van het HR-beleid dat IBM voert. Het is opgezet vanuit de werknemer, die er zijn loopbaan mee kan sturen. Er zijn drie niveaus in aangebracht: er zijn competenties die uniek zijn voor het werk binnen IBM, andere die uniek zijn voor het soort carrière dat je uitbouwt, en nog andere die uniek zijn voor de job die je nu of in de toekomst uitvoert. De IBM-competenties zijn niet echt uniek, maar hebben wij gedefinieerd als heel belangrijk. Van de basiscompetenties willen we dat iedereen ze heeft, zoals bijvoorbeeld aanpassingsvermogen. Mensen die zich telkens verzetten tegen nieuwe taken en veranderingen kunnen moeilijk functioneren bij IBM. Daarnaast zijn er de leiderschapscompetenties: dat zijn de eigenschappen die we door de jaren heen gezien hebben bij succesvolle IBM-executives. Die geven we als leidraad mee aan wie zich wil ontwikkelen tot manager. Verder kan de werknemer de competenties uniek voor zijn loopbaan bekijken. Die zijn afhankelijk van het domein waarin hij carrière maakt. We onderscheiden verschillende niveaus, meestal van nul tot vijf: nul is geen kennis, entry is beginnend, foundational betekent dat hij kan alleen werken, maar geen complexe zaken doet, en verder zijn er nog experienced, expert en goeroe. Het is een matrix waarin mensen bijvoorbeeld verkoop kunnen combineren met leidinggeven: dan worden ze sales manager. Ten slotte hebben we per type job alle nodige skills (competenties) opgelijst en in detail beschreven. Ook daar moet iedereen weer invoeren welk niveau hij heeft. Er loopt een geformaliseerde procedure om elke persoon daarin te evalueren. Tegen eind 2010 moeten de competenties van alle werknemers binnen IBM in het systeem zitten. Een groot deel is al ingevuld, de rest volgt nog. Maar de resultaten zijn er al: laatst moest ik projectmanagers vinden met kennis van SAP die ook in de petroleumindustrie gewerkt hadden. Als ik die opvraag, levert d r i e m a a n d e l i j k s t i j d s c h r i f t - j a a r g a n g 7 - n r

20 18 het systeem mij direct de twaalf namen van de mensen die daar ervaring in hebben, wereldwijd, in alle IBM-divisies. Per persoon kan ik dan alles opvragen: waar hebben ze gewerkt, welke kennis hebben ze precies, op welk niveau, en hoe waren hun evaluaties. Dit systeem zal verder evolueren en continu verder aangepast worden. Zelf implementeert Vanstraelen het voor de IBM ers in de Benelux. Het grootste voordeel is dat het instrumenten biedt om objectief de kennisniveaus te registreren en snel te reageren. In oktober 2008 stortte de markt in. Ineens wilden bedrijven geen grote projecten meer doen. Iedereen vroeg enkel nog naar consultants voor cost cutting. Dankzij het systeem hebben we snel de geschiktste mensen kunnen selecteren en hen een basisopleiding gegeven. Daarna konden ze dan samenwerken met experts en verder leren. IBM beschouwt zijn werknemers als kapitaal. Voor elk individu maken we een planning om een waardeverhoging te realiseren. Het enige knelpunt bij de invoering van dit systeem is dat mensen soms niet volledig achter de processen staan en niet gemotiveerd zijn om zichzelf en anderen te evalueren en alles in te voeren. Iedereen moet ook meedenken met IBM, over hoe hij het beste kan functioneren in de visie van IBM en dan een getrouw en passend beeld van zichzelf geven bij de evaluaties. De meeste jongeren vinden dat prima en stimulerend. Tijdens hun studie werden ze ook continu getest. Maar wie zich nergens iets van aantrekt, zal aangesproken worden, en als er geen vergelijk komt dan moeten we soms afscheid nemen. Het gaat hierbij maar om vijf of tien procent van de populatie, maar het kost wel veel tijd en energie. De Belgische wetgeving zou daar wel soepeler in mogen zijn. Mensen voelen zich beschermd door de wetgeving en daardoor stagneert hun ontwikkeling, waardoor ze later misschien hun job niet kunnen houden of moeilijker werk vinden. We proberen dit op te lossen via coaching en overleg. Uiteindelijk gaat het erom hoe de werknemer zijn opdrachten uitvoert, welke initiatieven hij neemt. De systemen zijn niet meer dan instrumenten die werknemers en managers ondersteunen om objectieven te bereiken. Het verschil is dat ze bij IBM zelf gericht in actie kunnen komen als ze merken dat het niet zo goed loopt. Veel tijdwinst bij concreet dagelijks werk De analyse van de kritische functies, een proces dat de HR-divisie van IBM geregeld uitvoert, illustreert dat het Workforce Management en het Career Smart Framework het dagelijkse werk wel degelijk concreet vergemakkelijken en tijdwinst opleveren. Bij IBM België werken mensen, waarvan 10 procent in een job die gezien wordt als echt essentieel voor het functioneren van het bedrijf. Wij bekijken doorlopend wie er op die ongeveer 250 posities zitten, vertelt Mia Vanstraelen. We houden in het oog hoe ze het doen, en wie hun mogelijke vervangers zijn. Dat gaat allemaal veel vlotter dankzij alle direct beschikbare informatie in het systeem. We werken op dit moment ook aan een analyse van alle verkopers. In totaal zijn er mensen die in een pure sales job zitten in de Benelux. We controleren hun resultaten en allerlei andere indicatoren: Zijn ze goed met klanten? Werken ze goed in team? Letten ze op kwaliteit? Hebben ze voldoende klanten contact? Dan volgt een beoordeling. Mensen die slecht scoren op de indicatoren en drie jaar na elkaar hun objectieven niet halen, worden opgenomen in een traject. Dit keer zijn dat er 25 van de Vervolgens kijken we wat de mogelijkheden zijn. Die worden met hen besproken, en waar nodig geven we opleiding of coaching. Maar alles is relatief, dus we vergelijken altijd met de beste collega s in een gelijkaardige functie. Dat is dan iemand van wie we zeggen: was iedereen maar zo! Die rolmodellen houden eventuele discussies positief, omdat je mensen toont waar ze naartoe kunnen evolueren. Bij slechte resultaten gaan we het diepst in de analyse van activiteiten en gedrag. Dan bekijken we bijvoorbeeld hoe de medewerker in team functioneert: hoeveel draagt hij bij, neemt hij de leiding, houdt hij zich aan afspraken, enzovoort. Als hij slecht scoort voor veel aspecten, dan overlegt de evaluatie commissie over de mogelijkheden en wordt er in overleg met de betrokkene een beslissing genomen. x

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei managing people meeting aspirations Natuurlijke groei geloof Wij hebben een gemeenschappelijke visie pagina - managing people, meeting aspirations Vandaag verhoogt CPM de prestaties op elk niveau van uw

Nadere informatie

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Personeelsmanagement HRM

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Personeelsmanagement HRM Exact Synergy Enterprise Krachtiger Personeelsmanagement HRM 1 Inleiding Waar gaat het om? Uw mensen zijn uw meest waardevolle bezit. U spaart tijd noch geld om uw mensen de erkenning te geven die zij

Nadere informatie

De zin en onzin van meten in

De zin en onzin van meten in De zin en onzin van meten in HRM SOPHIE DE WINNE SSPM congres: In search of HRM Measurement Het Pand, Gent 1 25 oktober 2011 INHOUD Strategisch denkkader Waarom effecten van HRM meten? Soorten metingen

Nadere informatie

Incore Solutions Learning By Doing

Incore Solutions Learning By Doing Incore Solutions Learning By Doing Incore Solutions Gestart in November 2007 Consultants zijn ervaren met bedrijfsprocessen en met Business Intelligence Alle expertise onder 1 dak voor een succesvolle

Nadere informatie

ACTIES. OndernemingScan. Een objectieve kijk. voor groei. vanuit de Ervaringsgerichte Groei Methode. de methode om toegevoegde waarde te genereren

ACTIES. OndernemingScan. Een objectieve kijk. voor groei. vanuit de Ervaringsgerichte Groei Methode. de methode om toegevoegde waarde te genereren OndernemingScan Een objectieve kijk vanuit de Ervaringsgerichte Groei Methode de methode om toegevoegde waarde te genereren ACTIES voor groei 1 De OndernemingScan, onderdeel van de Ervaringsgerichte Groei

Nadere informatie

HUDSON TALENT MANAGEMENT PARTNER BIJ HET SELECTEREN, MOTIVEREN EN ONTWIKKELEN VAN MENSEN

HUDSON TALENT MANAGEMENT PARTNER BIJ HET SELECTEREN, MOTIVEREN EN ONTWIKKELEN VAN MENSEN HUDSON TALENT MANAGEMENT PARTNER BIJ HET SELECTEREN, MOTIVEREN EN ONTWIKKELEN VAN MENSEN MENSEN ZIJN HET HART VAN UW SUCCES BEDRIJVEN DIE DE BESTE MENSEN AAN ZICH WETEN TE BINDEN, PRESTEREN BETER. MAAR

Nadere informatie

GLOBAL TALENT SOLUTIONS HEALTHCARE PHARMACEUTICALS & MEDICAL DEVICES

GLOBAL TALENT SOLUTIONS HEALTHCARE PHARMACEUTICALS & MEDICAL DEVICES GLOBAL TALENT SOLUTIONS HEALTHCARE PHARMACEUTICALS & MEDICAL DEVICES HUDSON RECRUITMENT & TALENT MANAGEMENT DE BESTE PROFESSIONALS VOOR SALES, MARKETING, HR EN GENERAL MANAGEMENT Ze zijn schaars: professionals

Nadere informatie

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden De nieuwe generatie E-HRM systemen onderscheidt zich niet alleen door gebruikersgemak

Nadere informatie

Wachten tot de witte raaf aan de deur komt kloppen? Een analyse van het instroom- en retentiebeleid bij bedrijven

Wachten tot de witte raaf aan de deur komt kloppen? Een analyse van het instroom- en retentiebeleid bij bedrijven Wachten tot de witte raaf aan de deur komt kloppen? Een analyse van het instroom- en retentiebeleid bij bedrijven Valsamis, D. & Vandeweghe, B. 2012. Instroom- en retentiebeleid van bedrijven: wachten

Nadere informatie

Wanneer wordt veranderen een succes?

Wanneer wordt veranderen een succes? Wanneer wordt veranderen een succes? Inhoud 1. Iedereen 100% tevreden?...2 2. Hoe als manager een veranderingsproces optimaal ondersteunen?... 2 Inzicht in het veranderingsproces... 3 Een externe partner

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Logboek persoonlijk ontwikkelingsplan persoonlijk actieplan. Naam student: Maes Pieter

Logboek persoonlijk ontwikkelingsplan persoonlijk actieplan. Naam student: Maes Pieter BACHELOR NA BACHELOR ADVANCED BUSINESS MANAGEMENT Logboek persoonlijk ontwikkelingsplan persoonlijk actieplan Naam student: Maes Pieter 2011-2012 POP EERSTE GEKOZEN ALGEMENE COMPETENTIE: OPBOUWEN VAN EEN

Nadere informatie

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Financieel Management

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Financieel Management Exact Synergy Enterprise Krachtiger Financieel Management 1 Inleiding Waar gaat het om? Makkelijke vragen zijn vaak het moeilijkst te beantwoorden. Als het hectische tijden zijn, moet u soms veel beslissingen

Nadere informatie

Functiebeschrijving: Deskundige (m/v)

Functiebeschrijving: Deskundige (m/v) Functiebeschrijving: Deskundige (m/v) Graad Deskundige (m/v) Functietitel Bedrijfseconomisch Deskundige (m/v) Doelstelling van de functie Als bedrijfseconomisch deskundige geeft u mee dagelijkse leiding

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Project Talent in beweging : naar een professionele HRM-organisatie. Myriam Jammaers, diensthoofd algemene zaken

Project Talent in beweging : naar een professionele HRM-organisatie. Myriam Jammaers, diensthoofd algemene zaken Project Talent in beweging : naar een professionele HRM-organisatie Myriam Jammaers, diensthoofd algemene zaken 1. Missie / visie van het OCMW Sint-Truiden Het OCMW Sint-Truiden heeft als opdracht het

Nadere informatie

Sales Manager Rond consulting & PurpleHRM

Sales Manager Rond consulting & PurpleHRM Profielschets voor de vacature Sales Manager Rond consulting & PurpleHRM Profielschets Sales Manager Pagina 1 Karakteristieken van de organisaties Rond consulting is opgericht in 2007 en is de eerste 100%

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Human Resource Analytics De cursus Human Resource Analytics duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

Wat is Sales Benchmarking?

Wat is Sales Benchmarking? benchmarking Wat is Sales Benchmarking? Sales Benchmarking vergelijkt de belangrijkste Sales prestatie indicatoren van uw organisatie met die van uw directe- en indirecte concurrenten. Benchmarking vindt

Nadere informatie

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Klantbeheer CRM

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Klantbeheer CRM Exact Synergy Enterprise Krachtiger Klantbeheer CRM 1 Inleiding Waar gaat het om? De klant komt op de eerste plaats. Maar geldt dat voor al uw klanten? En om hoeveel (potentiële) klanten gaat het; tientallen,

Nadere informatie

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s

Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s In een globaliserende economie moeten regio s en ondernemingen internationaal concurreren. Internationalisatie draagt bij tot de economische

Nadere informatie

Wat is de impact van operationele KPI s op uw productie?

Wat is de impact van operationele KPI s op uw productie? Discussieforum Productie Rapportering Deel uw ervaringen en leer uit die van anderen! Wat is de impact van operationele KPI s op uw productie? Johannes Cottyn, XiaK-UGent Doelstelling van de presentatie

Nadere informatie

Verandermanagement: Business as Usual

Verandermanagement: Business as Usual Verandermanagement: Samenvatting Voor organisaties is het inmiddels een vast gegeven dat hun processen en producten continue zullen moeten veranderen om zich te kunnen handhaven in een omgeving waar we

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Customer Relationship Management De cursus Customer Relationship Management (CRM) duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van

Nadere informatie

E-resultaat aanpak. Meer aanvragen en verkopen door uw online klant centraal te stellen

E-resultaat aanpak. Meer aanvragen en verkopen door uw online klant centraal te stellen E-resultaat aanpak Meer aanvragen en verkopen door uw online klant centraal te stellen 2010 ContentForces Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie,

Nadere informatie

KBC GROEP GROEPSWIJD WERKNEMERS-STAKEHOLDERSBELEID

KBC GROEP GROEPSWIJD WERKNEMERS-STAKEHOLDERSBELEID KBC GROEP GROEPSWIJD WERKNEMERS-STAKEHOLDERSBELEID Inleiding De KBC-groep wil een onafhankelijke bank-verzekeraar zijn voor particulieren en kleine en middelgrote ondernemingen in geselecteerde Europese

Nadere informatie

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid Workshop HR-scan Naar een duurzaam HRM beleid Inhoud Voorstelling Wat is Human Resources? Overzicht bestaande tools Waarom de HRM Cockpit? Doel van de HRM Cockpit Opbouw van het model De HRM Cockpit Aan

Nadere informatie

Managementinformatiesysteem

Managementinformatiesysteem Managementinformatiesysteem (aanvulling bij hele boek) Het opzetten van een managementinformatiesysteem Wanneer je een werkstuk moet maken, bijvoorbeeld over de houding van de Nederlanders ten opzichte

Nadere informatie

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen

Nadere informatie

Gewijzigde doelstellingen in de leidraad interne controle/ organisatiebeheersing VLAAMSE OVERHEID. (inwerkingtreding: 1 januari 2015)

Gewijzigde doelstellingen in de leidraad interne controle/ organisatiebeheersing VLAAMSE OVERHEID. (inwerkingtreding: 1 januari 2015) Gewijzigde doelstellingen in de leidraad interne controle/ organisatiebeheersing VLAAMSE OVERHEID (inwerkingtreding: 1 januari 2015) 2 1. Doelstellingen, proces- & risicomanagement Subthema kwaliteitsbeleid

Nadere informatie

Inhoud. Inleiding 7. 4 De rol van de leidinggevende 59 4.1 Inleiding 59 4.2 De verschillende rollen van de leidinggevende 59

Inhoud. Inleiding 7. 4 De rol van de leidinggevende 59 4.1 Inleiding 59 4.2 De verschillende rollen van de leidinggevende 59 Inhoud Inleiding 7 1 Coaching en ontwikkeling van medewerkers in organisaties 13 1.1 Inleiding 13 1.2 Professionele ontwikkeling in organisaties 13 1.3 Coaching in organisaties 14 1.4 Coachend leidinggeven

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6 Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen

Nadere informatie

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers?

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Prof. Dr. Werner Bruggeman www.bmcons.com De High Performance Organisatie Kenmerken van hoogperformante organisaties (Manzoni): 1. High level of

Nadere informatie

Loopbaanbeleid in Belgische organisaties: op weg naar duurzame loopbanen? Prof. dr. Ans De Vos

Loopbaanbeleid in Belgische organisaties: op weg naar duurzame loopbanen? Prof. dr. Ans De Vos Loopbaanbeleid in Belgische organisaties: op weg naar duurzame loopbanen? Prof. dr. Ans De Vos Wat als...? Loopbanen verantwoord organiseren? Loslaten Binden Loopbanen: it takes two to tango... maar wat

Nadere informatie

Toolboxtraining: opzetten en onderhouden van een distributeur netwerk

Toolboxtraining: opzetten en onderhouden van een distributeur netwerk Toolboxtraining: opzetten en onderhouden van een distributeur netwerk Channel Management Business to Distributor Management Leer hoe u het netwerk van directe en indirecte verkoops- en distributiekanalen

Nadere informatie

HR Performance Management

HR Performance Management HR Performance Management Door: Bernadette van de Laak Inleiding Bij Performance Management (PM) gaat het erom dat menselijk kapitaal binnen een organisatie dusdanig wordt georganiseerd, dat stijging van

Nadere informatie

Leiderschap in Turbulente Tijden

Leiderschap in Turbulente Tijden De Mindset van de Business Leader Leiderschap in Turbulente Tijden Onderzoek onder 175 strategische leiders Maart 2012 Inleiding.. 3 Respondenten 4 De toekomst 5 De managementagenda 7 Leiderschap en Ondernemerschap

Nadere informatie

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid?

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid? EmployabilityDriver Waarom een strategische discussie over employability beleid? We weten al een tijd dat door vergrijzing en ontgroening de druk op de arbeidsmarkt toeneemt. Het wordt steeds belangrijker

Nadere informatie

Hoe u met e-hrm verzuimkosten aanpakt

Hoe u met e-hrm verzuimkosten aanpakt Hoe u met e-hrm verzuimkosten aanpakt In deze whitepaper worden een aantal concrete tips gegeven welke rol HR kan pakken bij het verhogen van de kwaliteit van dienstverlening en het zorgen voor kostenreductie.

Nadere informatie

Op weg naar wendbaarheid

Op weg naar wendbaarheid Op weg naar wendbaarheid Thema: Talent 28 juni 2011 Management summary Krapper wordende arbeidsmarkt vraagt om actie Steeds meer positieve signalen zijn waarneembaar uit het Nederlandse bedrijfsleven dat

Nadere informatie

Barones Monique van Oldeneel tot Oldenzeel - Venture Philantropy FAQ. Selectiecriteria

Barones Monique van Oldeneel tot Oldenzeel - Venture Philantropy FAQ. Selectiecriteria Barones Monique van Oldeneel tot Oldenzeel - Venture Philantropy FAQ 1. Kandidaten Kan een feitelijke vereniging zich kandidaat stellen? Kan een coöperatieve die werkt met de waarden van de sociale economie

Nadere informatie

Hoe staat het met de ontwikkeling van talent in jouw organisatie? Hoe competentiemanagement & talentontwikkeling verbinden 1

Hoe staat het met de ontwikkeling van talent in jouw organisatie? Hoe competentiemanagement & talentontwikkeling verbinden 1 Hoe staat het met de ontwikkeling van talent in jouw organisatie? Hoe competentiemanagement & talentontwikkeling verbinden 1 Bij het werken rond het thema talentontwikkeling in organisaties, kristalliseren

Nadere informatie

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten.

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten. Balanced Scorecard & EFQM 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004 Voor vandaag! Grondslagen van Balanced Scorecard Aan de hand van het 4x4 model! Het EFQM model in vogelvlucht De 3 facetten! De LAT-relatie

Nadere informatie

Inzetten op winstgevendheid door beter te plannen

Inzetten op winstgevendheid door beter te plannen Inzetten op winstgevendheid door beter te plannen Over onze visie op planning en hoe een centrale planningsapplicatie organisaties in de professionele dienstverlening kan helpen de kosten te drukken en

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist

FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist Doel van de functiefamilie Vanuit de eigen technische specialisatie voorbereiden en opmaken van plannen, ontwerpen of studies en de uitvoering ervan opvolgen specialistische

Nadere informatie

MET DEZE 6 KEUZES WORDT DUURZAME INZETBAARHEID WÉL EEN SUCCES

MET DEZE 6 KEUZES WORDT DUURZAME INZETBAARHEID WÉL EEN SUCCES E-blog HR special MET DEZE 6 KEUZES WORDT DUURZAME INZETBAARHEID WÉL EEN SUCCES In duurzaam inzetbaar Door Caroline Heijmans en Teresa Boons, INLEIDING Als je medewerkers en managers vraagt wat zij doen

Nadere informatie

De toekomst van consultancy

De toekomst van consultancy De toekomst van consultancy Course Assignment Management Consulting 5 oktober 2013 Teska Koch 2518936 Teska.koch@hotmail.com Word count: 1.510 Een kijkje in de glazen bol: Wat is de toekomst van consultancy?

Nadere informatie

Opgaven - De intelligente organisatie 3 e editie

Opgaven - De intelligente organisatie 3 e editie Opgaven hoofdstuk 1 1. Benoem het voornaamste voordeel van BI voor organisaties. 2. Uit welke processen bestaan de grote en kleine BI cyclus? 3. Wat is het verschil tussen contextuele en transactionele

Nadere informatie

ECTS-fiche. 1. Identificatie. Module. Lestijden 60

ECTS-fiche. 1. Identificatie. Module. Lestijden 60 ECTS-fiche 1. Identificatie Opleiding Marketing Module Management & Organisatie Code C2 Lestijden 60 Studiepunten n.v.t. Ingeschatte totale studiebelasting (in uren) 1 Mogelijkheid tot JA aanvragen vrijstelling

Nadere informatie

HOE EEN BEDRIJF 180 GRADEN DRAAIT

HOE EEN BEDRIJF 180 GRADEN DRAAIT Exact Online CASE STUDY HOE EEN BEDRIJF 180 GRADEN DRAAIT www.exactonline.nl 2 EXACT ONLINE CASE STUDY ACCOUNTANCY HOE TENSING BINNEN 1 JAAR 180 GRADEN DRAAIDE Tensing, een mobility en Geo- ICT software

Nadere informatie

Inspirerend Management. in de zorg. Een modulaire aanpak gericht op de ontwikkeling van nieuw leiderschap

Inspirerend Management. in de zorg. Een modulaire aanpak gericht op de ontwikkeling van nieuw leiderschap Inspirerend Management Development in de zorg Een modulaire aanpak gericht op de ontwikkeling van nieuw leiderschap Behoefte aan effectief leiderschap Vergroting van de invloed van de politiek en zorgverzekeraars

Nadere informatie

Deskundige ICT - systeembeheerder

Deskundige ICT - systeembeheerder 1. FUNCTIEDOEL De deskundige ICT levert samen met zijn/haar collega s expertise informatie, diensten en producten af aan de interne klanten, met de nodige kwaliteitsvereisten, volgens de juiste procedures

Nadere informatie

VAN HIGH POTENTIALS NAAR HIGH CONTRIBUTORS

VAN HIGH POTENTIALS NAAR HIGH CONTRIBUTORS VAN HIGH POTENTIALS NAAR HIGH CONTRIBUTORS Het gebeurt vaak dat veelbelovende krachten de hoge verwachtingen niet inlossen. Soms gaan zij weg nog vooraleer zij een reële bijdrage hebben geleverd. Talentbeheer

Nadere informatie

De ICT-Academy: Van werkzoekende tot ICT-specialist

De ICT-Academy: Van werkzoekende tot ICT-specialist De ICT-Academy: Van werkzoekende tot ICT-specialist Adresgegevens: Meent 93a 3011 JG Rotterdam 010 41 40 282 Voor algemene informatie over Carrièrewinkel Projecten: www.carrierewinkel.nl E-mail: info@carrierewinkel.nl

Nadere informatie

Benchmark uw. productielogistiek. Productiebedrijven in Vlaanderen. met uitsterven bedreigd. springlevend

Benchmark uw. productielogistiek. Productiebedrijven in Vlaanderen. met uitsterven bedreigd. springlevend Iedere ochtend in Afrika ontwaakt een leeuw met de wetenschap dat hij sneller moet lopen dan de traagste gazelle Productiebedrijven in Vlaanderen met uitsterven bedreigd springlevend of? Benchmark uw productielogistiek

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Verandermanagement & Leadership De cursus Verandermanagement & Leadership duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

Performance Management. Spreker Ir. Karel Rosiers

Performance Management. Spreker Ir. Karel Rosiers Performance Management Spreker Ir. Karel Rosiers Integrale aanpak levert verbeteringen Businessplan Businessplan Doelstellingen Doelstellingen Beleid Beleid Organisatie Organisatie & Communicatie Communicatie

Nadere informatie

Strategische Issues in Dienstverlening

Strategische Issues in Dienstverlening Strategische Issues in Dienstverlening Strategisch omgaan met maatschappelijke issues Elke organisatie heeft issues. Een definitie van de term issue is: een verschil tussen de verwachting van concrete

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

Fiche 4: Hoe verhoog je je interculturele competentie?

Fiche 4: Hoe verhoog je je interculturele competentie? Fiche 4: Hoe verhoog je je interculturele competentie? In deze fiche vind je instrumenten om de interculturele competenties van personeelsleden op te bouwen en te vergroten zodat het diversiteitsbeleid

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Agile & Scrum Projectmanagement De cursus Agile & Scrum Projectmanagement duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

Hans D Hondt Kabinetschef van de Minister-president van de Vlaamse regering

Hans D Hondt Kabinetschef van de Minister-president van de Vlaamse regering Hans D Hondt Kabinetschef van de Minister-president van de Vlaamse regering Nieuwe start Nieuwe rol opnemen Onzekerheden Spelregels bepalen Goede afspraken maken goede vrienden Elk zijn eigen rol - politiek

Nadere informatie

Ontdek de verborgen schat in onderhoud

Ontdek de verborgen schat in onderhoud Ontdek de verborgen schat in onderhoud Zoektocht naar waarde Zoektocht naar waarde Zoektocht naar waarde Zoektocht Zoektocht naar waarde Zoektocht naar waarde Zoektocht naar waarde Zoektocht Zoektocht

Nadere informatie

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Het gerecht Het resultaat: weten dat u met de juiste dingen bezig bent. Alles is op een bepaalde manier meetbaar.

Nadere informatie

bedrijfsfunctie Harm Cammel

bedrijfsfunctie Harm Cammel Legal als geïntegreerde bedrijfsfunctie Harm Cammel Legal als Business functie Observatie 1. Door veranderende klantbehoefte verandert (een deel van) de Legal functie van ad hoc en vak gedreven naar continu

Nadere informatie

FULL-TIME MASTER MASTER IN HUMAN RESOURCE MANAGEMENT WORD EEN HR PROFESSIONAL DIE STRATEGISCH EN DUURZAAM KAN MEEDENKEN MET DE ORGANISATIE

FULL-TIME MASTER MASTER IN HUMAN RESOURCE MANAGEMENT WORD EEN HR PROFESSIONAL DIE STRATEGISCH EN DUURZAAM KAN MEEDENKEN MET DE ORGANISATIE FULL-TIME MASTER MASTER IN HUMAN RESOURCE MANAGEMENT WORD EEN HR PROFESSIONAL DIE STRATEGISCH EN DUURZAAM KAN MEEDENKEN MET DE ORGANISATIE CURRICULUM CREDITS HRM: introductie 3 E-Uitdagingen voor HRM 3

Nadere informatie

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit MVO-Control Panel Instrumenten voor integraal MVO-management Intern MVO-management Verbetering van motivatie, performance en integriteit Inhoudsopgave Inleiding...3 1 Regels, codes en integrale verantwoordelijkheid...4

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Merkstrategie & Reputatie De cursus Merkstrategie & Reputatie Management duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

Customer Case CED. Feiten in het kort:

Customer Case CED. Feiten in het kort: Feiten in het kort: Bedrijf: European Claim Experts Branche: Verzekeringen Werknemers: 1.150 Activiteiten: Internationale Claims management en Expertise Oplossing: Opbouw Mendix-platform voor het flexibel

Nadere informatie

Internet of Everything (IoE) Top 10 inzichten uit de Value at Stake-analyse (Analyse potentiële waarde) van IoE voor de publieke sector door Cisco

Internet of Everything (IoE) Top 10 inzichten uit de Value at Stake-analyse (Analyse potentiële waarde) van IoE voor de publieke sector door Cisco Internet of Everything (IoE) Top 10 inzichten uit de Value at Stake-analyse (Analyse potentiële waarde) van IoE voor de publieke sector door Cisco Joseph Bradley Christopher Reberger Amitabh Dixit Vishal

Nadere informatie

MotivatieMonitor voor HR-professionals

MotivatieMonitor voor HR-professionals MotivatieMonitor voor HR-professionals Een onderzoek naar de ambities en verwachtingen van studenten en starters betreffende de arbeidsmarkt en het beeld dat HR-professionals van deze nieuwe generatie

Nadere informatie

Meten is leren: Hoe eff

Meten is leren: Hoe eff Meten is leren: Hoe eff De kwaliteit van uw werkgeverschap in De ziekenhuiswereld kent van oudsher een goed ontwikkeld HR-instrumentarium. Opleidingsmogelijkheden zijn voorhanden, de cao is veelomvattend,

Nadere informatie

/23/ Dienstverlening mensgericht ontwerpen met Service Design (Design Vlaanderen)

/23/ Dienstverlening mensgericht ontwerpen met Service Design (Design Vlaanderen) /23/ Dienstverlening mensgericht ontwerpen met Service Design (Design Vlaanderen) TREFDAG VVSG 16/10/2014 INHOUD WIE ZIJN WIJ? CONTEXT EN PROBLEEMSTELLING WAT IS HET RESULTAAT? HOE VERLIEP HET PROCES?

Nadere informatie

Talentmanagement vanuit organisatie perspectief

Talentmanagement vanuit organisatie perspectief Talentmanagement vanuit organisatie perspectief Geëngageerde medewerkers zijn de juweeltjes van uw organisatie. Deze groep medewerkers werkt met passie, werkt harder, stelt zich effectiever, efficiënter

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Post HBO Verandermanagement & Leadership De Post HBO opleiding Verandermanagement & leadership duurt onge veer 5 maanden en omvat 10 colleges van 3 uur. U volgt de opleiding met 10-15 studenten in Utrecht.

Nadere informatie

Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden

Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden STUDIEDAG Projectmatig werken in lokale overheden LEUVEN 27 oktober 2011 Projectmatig werken in de lokale sector Katlijn Perneel, Partner, ParFinis Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden 1 Inhoud

Nadere informatie

Voorbeelden compententieprofiel mentor

Voorbeelden compententieprofiel mentor BIJLAGE 1 Voorbeelden compententieprofiel mentor Voorbeeld 1 Meetindicator voor competenties en gedragingen van een mentor, opgesteld door Ryhove, beschutte werkplaats in Gent (PH= persoon met een handicap)

Nadere informatie

Integratie. 60 procent managers onderschat IT-integratie. Giezeman

Integratie. 60 procent managers onderschat IT-integratie. Giezeman Integratie 60 procent managers onderschat IT-integratie Giezeman Eerste 100 dagen cruciaal 60 procent managers onderschat it-integratie Vijftig tot tachtig procent van de fusies en overnames creëert geen

Nadere informatie

SD Worx blijft investeren in de social profit sector. Hans Joris Algemeen directeur SD Worx België

SD Worx blijft investeren in de social profit sector. Hans Joris Algemeen directeur SD Worx België SD Worx blijft investeren in de social profit sector Hans Joris Algemeen directeur SD Worx België Agenda Marktsituatie Missie, visie en strategie SD Worx Strategisch belang social profit voor SD Worx SSC

Nadere informatie

Randstad Diversity. voor een succesvol diversiteitsbeleid. www.randstad.be/diversity

Randstad Diversity. voor een succesvol diversiteitsbeleid. www.randstad.be/diversity Randstad Diversity voor een succesvol diversiteitsbeleid www.randstad.be/diversity inhoud Randstad en diversiteit Wat is diversiteit? Waarom diversiteit? Onze dienstverlening Coaching 22 Consulting onze

Nadere informatie

REKRUTERING & SELECTIE: TENDENSEN EN UITDAGINGEN (#TRENDSR&S)

REKRUTERING & SELECTIE: TENDENSEN EN UITDAGINGEN (#TRENDSR&S) REKRUTERING & SELECTIE: TENDENSEN EN UITDAGINGEN (#TRENDSR&S) GOING BEYOND BUSINESS AS USUAL DIRK BUYENS, VERONIEK DE SCHAMPHELAERE, JASMIJN VERBRIGGHE, SARAH VERHAEGHE @VDSCHAM OVERZICHT I. Uitgangspunt

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Post HBO Human Resources Management & Leadership De Post HBO opleiding Human Resources Management & Leadership duurt onge veer 5 maanden en omvat 10 colleges van 3 uur. U volgt de opleiding met 10-15 studenten

Nadere informatie

Whitepaper ORMIT: Ontwikkelen loont

Whitepaper ORMIT: Ontwikkelen loont Whitepaper ontwikkelen loont! Inleiding Gemiddeld geeft een organisatie ieder jaar zo n 2% van de loonkosten uit aan opleiden en ontwikkelen. Is deze investering de moeite waard? Zijn medewerkers tevreden

Nadere informatie

Professionalisering van uw HR-afdeling

Professionalisering van uw HR-afdeling Professionalisering van uw HR-afdeling 2 Professionalisering van uw HR-afdeling Heeft u: HR-professionals die werken in lijn met de eisen en wensen van uw business? HR-professionals met het juiste profiel

Nadere informatie

De Loopbaanversneller

De Loopbaanversneller hr De Loopbaanversneller Duurzame inzetbaarheid is een thema in veel organisaties. Waarschijnlijk ook bij jou staat het op de agenda, of zal het binnenkort op de agenda gezet worden door medewerkers, ondernemingsraad,

Nadere informatie

Over Performance Dialogue

Over Performance Dialogue Over Performance Dialogue Wij ondersteunen organisaties bij het versterken van de dialoog tussen de organisatie en haar medewerkers over functioneren en presteren. Dit doen wij door middel van training

Nadere informatie

Case Closed. Foto: Roy Beusker

Case Closed. Foto: Roy Beusker Case Closed Foto: Roy Beusker De Nationale Postcode Loterij, de Sponsor Bingo Loterij en de BankGiro Loterij vormen gezamenlijk de Goede Doelen Loterijen in Nederland. Deze loterijen streven ernaar een

Nadere informatie

Raet HR Benchmark: Zakelijke markt special

Raet HR Benchmark: Zakelijke markt special Raet HR Benchmark: Zakelijke markt special Actuele HR-trends door de ogen van medewerkers en HR-managers uit de zakelijke markt Inhoudsopgave Voorwoord 3 Samenvatting 4 Inleiding 5 1 HR prioriteiten in

Nadere informatie

HR Accounting sommige vakgenoten zijn er bang voor, anderen lopen er mee weg

HR Accounting sommige vakgenoten zijn er bang voor, anderen lopen er mee weg HR Accounting sommige vakgenoten zijn er bang voor, anderen lopen er mee weg Hans van der Spek Hans van der Spek Bedrijfseconomie Informatica Management Consulting Informatiemanager HRM - ISS Facility

Nadere informatie

Eigenlijk ben ik in dienst van mijn personeel

Eigenlijk ben ik in dienst van mijn personeel Eigenlijk ben ik in dienst van mijn personeel De weg die u met uw bedrijf bent ingeslagen is duidelijk! Iedereen, van jongste medewerker tot het voltallige management, kent de doelen. Deze zijn zorgvuldig

Nadere informatie

Aanvullende informatie over elke mindset krijgt u door te klikken op de vlakken in de roadmap.

Aanvullende informatie over elke mindset krijgt u door te klikken op de vlakken in de roadmap. Wij stellen u graag de nieuwste versie van de Talent Management Roadmap voor. Twee mindsets rond duurzaam HR werden toegevoegd: - Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen - Business Model Aanvullende informatie

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec

Balanced Scorecard. Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec Balanced Scorecard fvv Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec Het CAF Model FACTOREN RESULTATEN 1. Leiderschap 3. Human Resources Management 2. Strategie & Planning

Nadere informatie

Leergang Opleidingsmanagement

Leergang Opleidingsmanagement Leergang Opleidingsmanagement Voor Trainingscoördinatoren Opleidingsmanagers Leidinggevenden met opleidingstaken Hoe kan ik gezond verstand plannen onderbouwen met bewezen modellen en inzichten? Hoe overtuig

Nadere informatie

Beschikbare modules iv- V Online

Beschikbare modules iv- V Online Beschikbare modules iv- V Online Inleiding Hoe belangrijk is het voor een organisatie om vanuit een visie een strategie te ontwikkelen, de benodigde bedrijfsonderdelen en of afdelingen goed in te richten

Nadere informatie

Van HR Metrics tot HR Analytics

Van HR Metrics tot HR Analytics Van HR Metrics tot HR Analytics Wie doet er iets mee? Hoe categoriseer en vergelijk je? Welke verbanden leg je? Hoe weet je of je een verschil maakt? Cijfers of inzichten? Integreer je het lijnmanagement?

Nadere informatie

TH-SCI Sales Capability Indicator. Best Peter Sales Representative

TH-SCI Sales Capability Indicator. Best Peter Sales Representative Best Peter Sales Representative TH-SCI Sales Capability Indicator Dit rapport werd gegenereerd op 03-09-2013 door White Alan van Brainwave Ltd.. De onderliggende data dateren van 24-07-2013. OVER DE SALES

Nadere informatie

Het nieuwe werken. gedragsverandering is de succesfactor

Het nieuwe werken. gedragsverandering is de succesfactor Het nieuwe werken gedragsverandering is de succesfactor Kees Froeling, Bart Atema Overheidsorganisaties willen een aantrekkelijke werkgever zijn, nu en in de toekomst. Daarbij hoort een virtuele werkomgeving

Nadere informatie