VBDO Benchmark Maatschappelijk Verantwoord Ketenbeheer

Transcriptie

1 VBDO Benchmark Maatschappelijk Verantwoord Ketenbeheer Onderzoek naar de inspanningen van 3 grote beursgenoteerde ondernemingen bij het verduurzamen van hun toeleveringsketen.

2 VBDO Benchmark Maatschappelijk Verantwoord Ketenbeheer Onderzoek naar de inspanningen van 3 grote beursgenoteerde ondernemingen bij het verduurzamen van hun toeleveringsketen. Ernst J. van Weperen / Projectnummer: P673 november 7 Dit project werd mede mogelijk gemaakt door het ministerie van Economische Zaken PO Box 54 4 AM Culemborg, the Netherlands, phone: +3 () , fax: +3 () ernst.vanweperen@vbdo.nl, V E R E N I G I N G V A N B E L E G G E R S V O O R D U U R Z A M E O N T W I K K E L I N G

3 Samenvatting 3 Over de VBDO 4 3 Inleiding 5 3. Probleemanalyse en achtergronden 5 3. Maatschappelijk Verantwoord Ketenbeheer Doelstelling van het project 5 4 Methoden en bronnen 4. Algemeen 6 4. Doelgroepen Afbakening en uitgangspunten Draagvlak en bronnen Indicatoren in de Benchmark MVK Kwantitatieve en kwalitatieve beoordeling De rol van de jury 4.8 Kritische evaluatie methodiek 5 Resultaten 5. Scores per onderneming 5. Kwalitatieve analyse per onderneming 6 Bronnen 7 Bijlage Indicatoren in de VBDO Benchmark Maatschappelijk Verantwoord Ketenbeheer 8

4 ./ Samenvatting In de zomer van 7 voerde de VBDO voor de tweede keer de Benchmark Maatschappelijk Verantwoord Ketenbeheer uit. De resultaten van dit onderzoek zijn de basis voor dit rapport. De VBDO ontwikkelde deze benchmark om te kunnen beoordelen hoe Nederlandse beursgenoteerde ondernemingen hun duurzaamheidsbeleid toepassen op hun leveranciers. De benchmark kijkt niet naar de aard van de activiteiten in de keten, maar naar het beleid van de onderneming en de implementatie daarvan. Daardoor is het mogelijk het ketenbeleid van ondernemingen uit verschillende sectoren tot op zekere hoogte met elkaar te vergelijken. De benchmark bestaat uit een lijst met 8 indicatoren. Bedrijven kunnen tussen de en 39 punten scoren. Voor het onderzoek gebruikten we publiek beschikbare informatie die de ondernemingen zelf publiceren. Dit zijn voornamelijk het financiële jaarverslag, gedragscodes, het duurzaamheidsverslag en de website. De onderzoeksgroep bestaat uit een groep van 3 grote Nederlandse beursgenoteerde ondernemingen uit de AEX en AMX index, één onderneming minder dan in 6. Bij deze groep bedrijven maakt de inkoop van goederen en diensten (naar verwachting) een significant deel uit van de bedrijfskosten. Dienstverlenende ondernemingen, zoals financiële instellingen, ict-bedrijven en wervings- en selectiebedrijven zijn niet in het onderzoek meegenomen. Er zijn twee nieuwe namen aan de lijst toegevoegd en drie zijn er geschrapt. Corus en VNU zijn vervallen omdat ze, na te zijn overgenomen, niet meer genoteerd staan aan de Nederlandse beurs. Laurus viel in 7 buiten de Midkap en is daarom niet meegenomen in het onderzoek. TomTom en Arcelor Mittal werden met hun notering aan de Nederlandse beurs aan de onderzoeksgroep toegevoegd. Dit onderzoek naar maatschappelijk verantwoord ketenbeheer (mvk) werd voor het eerst gepresenteerd in het najaar van 6. De vier ondernemingen die het beste scoorden werden genomineerd voor de Ver-antwoord Ketenbeheer Award. Een onafhankelijke jury kende de eerste Award toe aan Unilever. Met de prijs wil de VBDO stimuleren dat bedrijven duurzaamheid verder integreren in hun toeleveringsketen. In het onderzoek van 7 hanteren we dezelfde methodiek als in 6. Dit is gedaan vanwege de consistentie. Ook kunnen we daardoor zien of bedrijven zich verbeteren. Nieuw is dat de groep genomineerden bestaat uit de top vijf van best scorende ondernemingen. Er kunnen dus meer dan vijf genomineerden zijn als binnen die top vijf verschillende bedrijven hetzelfde puntenaantal scoren. Net als vorig jaar kiest een onafhankelijke jury de uiteindelijke winnaar. Dit is niet per se de hoogst scorende onderneming. De genomineerden voor het jaar 7 zijn in alfabetische volgorde; DSM, Numico, Philips, Reed Elsevier, Shell en Unilever. Op november is de winnaar van de Award bekend gemaakt. De gemiddelde score steeg in de benchmark van dit jaar. Dit is deels te danken aan de koplopers die in toenemende mate het belang van mvk inzien en hun strategie erop afstemmen. Ook de subtoppers lieten de gemiddelde score stijgen. Ze zijn later begonnen, maar wel hard op weg naar de top. Jammer genoeg onderschrijft een vrij grote groep bedrijven het belang van mvk niet. Sommigen zijn vooral actief in westerse landen en denken dat het daarom niet nodig is. Anderen besteden helemaal geen aandacht aan duurzaamheid en dus helemaal niet aan duurzaam ketenbeheer. De VBDO probeert met alle onderzochte ondernemingen, maar met name met de achterblijvers, in gesprek te komen over duurzaam ketenbeheer. 3

5 ./ Over de VBDO De VBDO, de Vereniging van Beleggers voor Duurzame Ontwikkeling, werkt aan de verduurzaming van de kapitaalmarkt. Enerzijds doen we dat met activiteiten die de kapitaalmarkt uitdagen nieuwe initiatieven te nemen: initiëren. Anderzijds proberen we aan te geven wat gewenste en ongewenste ontwikkelingen zijn: opiniëren. De VBDO is de enige organisatie in Nederland die de belangen van duurzame beleggers vertegenwoordigt. Namens haar leden, particuliere en institutionele beleggers, voert de VBDO een dialoog met Nederlandse beursgenoteerde ondernemingen over hun duurzaamheidsbeleid, -prestaties en verslaglegging. De VBDO doet dat onder meer door het stellen van kritische vragen op aandeelhoudersvergaderingen, door het voeren van gesprekken met ondernemingen op bestuurs- en managementniveau en door het organiseren van debatten met stakeholders. De VBDO formuleert jaarlijks een duurzaam stemadvies dat wordt gebruikt om (met volmacht van haar leden) duurzaam te stemmen op aandeelhoudersvergaderingen. De leden van de VBDO kunnen het duurzaam stemadvies ook gebruiken bij het bepalen van hun eigen stemgedrag. Op verzoek van haar institutionele leden is ook het VBDO Platform opgericht. Dit platform komt regelmatig bij elkaar en bespreekt de laatste ontwikkelingen op het gebied van duurzaam beleggen en ondernemen. Daarnaast voert de VBDO onderzoeken uit in opdracht van diverse instanties (overheden en maatschappelijke organisaties). Dit doen we ook in samenwerking met anderen. Deze onderzoeken richten zich zowel op de vraagkant (bedrijven) van de kapitaalmarkt, als op de aanbodkant (institutionele investeerders). De VBDO is mede-organisator van seminars over duurzaam ondernemen en duurzaam beleggen. Voor haar leden publiceert de VBDO elke twee maanden de nieuwsbrief VBDO Bericht. Elke twee jaar zijn we nauw betrokken bij de publicatie van De Duurzaam Geld Gids, met daarin een overzicht van alle duurzame spaar- en beleggingsproducten in Nederland. De VBDO werkt thema-gewijs. Een belangrijk thema was in het verleden transparantie. Immers duurzaamheidsprestaties van ondernemingen kunnen we alleen beoordelen als bedrijven daar transparant en betrouwbaar over rapporteren. Inhoudelijke onderwerpen waarop de VBDO de prestaties van ondernemingen meet, zijn bijvoorbeeld energiegebruik en biodiversiteit. Sinds 6 is ketenbeheer het belangrijkste thema. Daarnaast voert de VBDO onderzoeken uit naar de bijdrage van ondernemingen aan de realisatie van de UN- Millennium Development Goals en aan lokale economische ontwikkelingen. Deze projecten passen binnen de kernactiviteit van de VBDO. Dat is het voeren van een dialoog met beursgenoteerde ondernemingen over hun beleid en prestaties op het gebied van duurzaam ondernemen op basis van benchmarks. Tijdens de jaarlijkse bezoeken aan de aandeelhoudersvergaderingen en gesprekken met ondernemingen, brengt de VBDO uiteraard ook de resultaten van de deze benchmark onder de aandacht. 4

6 3./ 3. Over de VBDO Probleemanalyse en achtergronden Door de mondialisering van de economie zijn bedrijven in toenemende mate onderdeel in een netwerk van internationale leveranciers en afnemers. Veel ondernemingen hebben leveranciers in armere landen, omdat de factor arbeid daar goedkoper is. De meeste bedrijven vinden goedkoop inkopen namelijk van strategisch belang. Overigens kan de toename van productiecapaciteit in deze landen ook de nodige sociale en economische ontwikkeling op gang brengen. Dat kan bijdragen aan vermindering van de armoede. Er bestaan echter ook valkuilen en uitdagingen. Leveranciers in de betreffende landen kunnen bijvoorbeeld mensenrechten schenden. Of het niet zo nauw nemen met het milieu. De milieuwetgeving is in de meeste niet-westerse landen minder streng. Daardoor hoeven ondernemingen minder maatregelen te nemen om het milieu en hun personeel te beschermen. Giftige stoffen of schadelijke productiemethoden, die in Nederland verboden zijn, kunnen bedrijven in het buitenland vaak zonder belemmeringen toepassen. Dat leidt tot milieuschade, tot verlies aan biodiversiteit en vermindering van de gezondheid van werknemers. 3. Maatschappelijk Verantwoord Ketenbeheer Voor de VBDO gaat maatschappelijk verantwoord ondernemen (mvo) over de kernactiviteiten van de onderneming. Mvo maakt dus integraal onderdeel uit van de bedrijfsvoering. Dit betekent dat de maatschappelijke verantwoordelijkheid van ondernemingen zich uitstrekt over al haar (toe)leveranciers, (onder)aannemers, licentiehouders, samenwerkingsverbanden en iedereen die werkt voor het bedrijf. De definiëring van de keten en de vaststelling van de precieze reikwijdte, moet een onderneming zelf bepalen. Het liefst in overleg met stakeholders. Van bedrijven verwachten we dat ze alles uit de kast halen om in de keten verantwoord ondernemen mogelijk te maken, te bevorderen en uit te voeren. De VBDO beschouwt maatschappelijk verantwoord ketenbeheer (in het Engels: responsible supply chain management) als een belangrijk onderdeel van het maatschappelijk verantwoord of duurzaam ondernemen. De VBDO definieert mvk als: het beheersen en minimaliseren van duurzaamheidsrisico's in de toeleveringsketen. De toeleveringsketen van een onderneming bestaat uit directe en indirecte leveranciers en onderaannemers. Volgens de VBDO zal het belang van mvk de komende jaren sterk toenemen. Dit betekent dat ondernemingen steeds vaker geconfronteerd zullen worden met nieuwe risico's op het gebied van reputatie en investeringen. Zij zullen dus vaker actie moeten ondernemen op duurzaamheidskwesties die zich voordoen in de toeleveringsketen. Behalve risico's, zijn er ook kansen voor ondernemingen die in staat zijn om een duurzame keten te realiseren. Ze leveren dan een bijdrage aan een meer duurzame economie. Dat levert een betere reputatie op. Dat heeft weer positieve effecten op onder meer het aantrekken van kapitaal en goede medewerkers. 3.3 Doelstelling van het project De doelstelling van dit project is tweeledig. Ten eerste wil de VBDO beoordelen of internationaal opererende (beursgenoteerde) Nederlandse ondernemingen verantwoordelijkheid nemen voor de milieu- en sociale prestaties van hun leveranciers. Ten tweede wil de VBDO zien of de ondernemingen in de onderzoeksgroep vooruitgang hebben gemaakt ten opzichte van vorig jaar. 5

7 4./ Methode en bronnen 4. Algemeen Bij het beoordelen van de mvo-prestaties van ondernemingen gebruikt de VBDO al jaren benchmarkmethodes. Bijvoorbeeld bij de Transparantie Meetlat en bij diverse Quick Scans (energie, biodiversiteit, pensioenfondsen, etc.). De Transparantie Meetlat had de afgelopen jaren een duidelijk stimulerende werking: het aantal en de kwaliteit van het aantal duurzaamheidsverslagen nam sterk toe. Bedrijven en (institutionele) beleggers erkennen de grote invloed van de VBDO op deze ontwikkeling. In 5 besloot de VBDO, naast het thema transparantie, het thema maatschappelijk verantwoord ketenbeheer centraal te gaan stellen in haar activiteiten. De VBDO verwacht door het uitvoeren van deze benchmark, en het publiceren van de resultaten, te bereiken dat dit onderwerp steeds vaker de aandacht krijgt die het verdient. Dit onderzoek leidt tot een ranglijst van ondernemingen met koplopers en achterblijvers. De ranglijst is het belangrijkste product van het project. De VBDO en andere maatschappelijke organisaties gebruiken de bevindingen om bedrijven aan te spreken op hun verantwoordelijkheid om ook in de keten verantwoord te ondernemen. Bovendien gebruiken institutionele beleggers de ranglijst als één van de instrumenten om te bepalen in welke ondernemingen ze duurzaam kunnen beleggen. 4. Doelgroepen De belangrijkste doelgroep van deze benchmark bestaat uit grote Nederlandse beursgenoteerde ondernemingen uit AEX- en AMX index. En dan die bedrijven bij welke de inkoop van producten en diensten een significant deel uitmaakt van de bedrijfskosten. Dit zijn ondernemingen die vrijwel allemaal op internationaal niveau opereren en steeds meer gebruik maken van buitenlandse leveranciers. Vooral uit armere landen. Daarnaast zal de VBDO ook haar (institutionele) leden betrekken bij de ontwikkeling en het gebruik van de benchmark. Zij vormen de tweede doelgroep. De pers is de derde doelgroep. De VBDO informeert de pers om de impact van de benchmark te vergroten. De VBDO past in 7 de benchmark-methodiek toe op de volgende 3 Nederlandse beursgenoteerde ondernemingen uit de AEX- en AMX index ( peildatum maart 7): Aalberts Arcelor Mittal Ahold Air France KLM Akzo Nobel ASMI ASML BAM Groep Buhrmann Crucell CSM DSM Fugro Hagemeyer Heijmans Heineken Hunter Douglas KPN Numico Nutreco Océ Philips Reed Elsevier SBM Offshore Shell Stork TNT TomTom Unilever Vopak Wessanen Wolters Kluwer 4.3 Afbakening en uitgangspunten Uitgangspunten Uitgangspunten voor de benchmark zijn: De benchmark moet eenvoudig en praktisch blijven. Dat geeft ondernemingen snel inzicht in de eigen prestaties. 6

8 De methodiek van de benchmark is volledig openbaar. De benchmark heeft maatschappelijk draagvlak. Dit verkreeg de VBDO door stakeholders te betrekken bij het opstellen van de benchmark-methodiek. Bij het uitvoeren van de benchmark gebruiken we alleen openbare en publiek beschikbare informatie die de ondernemingen zelf publiceren. Op papier of in elektronische vorm. De VBDO baseert zich voor de indicatoren van de benchmark op internationaal geaccepteerde normen en standaarden. Afbakening keten en ontwikkeling methodiek De benchmark doet alleen onderzoek naar de upstream keten-activiteiten van ondernemingen, dat wil zeggen naar de (toe)leveranciers, onderaannemers en het uitbesteed werk. De duurzaamheidsaspecten van de downstream keten (producten en diensten) maken geen deel uit van het project. Dit is een bewuste keuze geweest. Anders zou de benchmark te complex worden en daarmee aan effectiviteit verliezen. Bovendien konden we de uitbreiding qua mankracht nog niet aan In 8 breiden we de methodiek van het onderzoek op twee punten uit. Ten eerste denken we nu wel in staat te zijn om ook de de downstream activiteiten te onderzoeken. Dit werk zullen we overigens grotendeels uitbesteden. Ten tweede wil de VBDO beter voor het voetlicht brengen dat duurzaam ketenbeheer ook zakelijke kansen biedt. Nu besteden veel bedrijven vooral aandacht aan de keten uit het oogpunt van risico- en reputatiemanagement. Risicomanagement is het voorkomen van waardevernietiging. Maar dit is slechts de helft van het verhaal. Bedrijven moeten vooral waarde creëren (en niet alleen voor aandeelhouders). Duurzaam ketenbeheer biedt daarvoor volgens de VBDO volop mogelijkheden. Afbakening grenzen onderneming De VBDO meent dat een onderneming altijd medeverantwoordelijk is voor de duurzaamheidsprestaties in de keten. Volledige verantwoordelijkheid kan een onderneming hoogstens in uitzonderingsgevallen hebben. De mate van medeverantwoordelijkheid is afhankelijk van de mate waarin een onderneming invloed kan uitoefenen op de schakels in de keten. Grote afnemers hebben meer invloed bij hun leveranciers dan kleine. Een onderneming kan dus niet eindeloos worden aangesproken op alle schakels in de keten. De VBDO sluit zich aan bij het GRI Boundary Protocol, dat hierover zegt: all relationships over which the company excercises control or significant influence over operating and/or financial policies. Dit betekent dus dat zowel directe als indirecte leveranciers, maar ook de producten, onder deze definitie kunnen vallen mits er 'significant influence' is. Wat significant is, moet de onderneming zelf gemotiveerd vaststellen. Dit onderwerp is natuurlijk ook onderdeel van de dialoog tussen een onderneming en haar stakeholders. De VBDO gaat ervan uit dat een onderneming aan de duurzaamheidsprestaties van haar leveranciers dezelfde eisen stelt als aan haar eigen prestaties. De meeste onderneming leggen deze eisen vast in business principles of een code of conduct. Wanneer er geen afzonderlijke leverancierscode is, moet de onderneming haar eigen gedragscode van toepassing verklaren op de leveranciers. Door de uitbreiding van de benchmark volgend jaar, komt de verantwoordelijkheid van ondernemingen in een ander licht te staan. Een hele ketenbenadering houdt namelijk in dat een onderneming in het productieproces rekening moet houden met wat er gebeurt met het eindproduct. Bedrijven moeten dus producten afleveren die zo min mogelijk schade opleveren voor het milieu in de afvalfase van het product. Afnemers zullen dat steeds meer eisen van hun leveranciers. Niet alleen uit nobele motieven, maar ook omdat afval, in de gedachte van cradle to cradle, economisch gezien niet rendabel is. 7

9 4.4 Draagvlak en bronnen Internationale standaarden De VBDO baseert zich bij het opstellen van de benchmark-methodiek op internationaal erkende normen en richtlijnen die relevant zijn voor maatschappelijk verantwoord ondernemen en ketenbeheer. Dit zijn bijvoorbeeld:. UN Universal Declaration of Human Rights;. HCRA: van Humanitair Overleg Mensenrechten; 3. ILO-richtlijnen en conventies; 4. OESO-richtlijnen voor multinationale ondernemingen; 5. Rio Declaration (UNEP) over duurzame ontwikkeling; 6. UN Convention on Biological Diversity; 7. Ethical Trading Initiative (alleen UK): invulling stakeholder dialoog. 8. UN Global Compact 9. GRI-richtlijnen (G3) De VBDO maakt verder gebruik van diverse bestaande best practices op het gebied van ketenbeheer zoals ze voor sommige sectoren (bijv. telecom, koffie en kleding) of sommige bedrijven (Philips, Nike, etc.) reeds bestaan. Maatschappelijk draagvlak De VBDO toetste in 6 bij relevante deskundigen de inhoudelijke kwaliteit van de benchmark-methodiek. Deze deskundigen hebben expertise op het gebied van de internationale duurzaamheidsaspecten van ketenbeheer, internationale normen en richtlijnen, en het ontwikkelen van benchmarks. Deze deskundigen waren: Anna Pot Amnesty International Eva Slootweg-Broekhuis Frank van Ooijen Nutreco Gemma Crijns MVO Platform Jan van der Kolk Van der Kolk Advies Johan Verburg - Novib Karlijn Hogenhuis-Kouwenhoven Marina d'engelbronner Humanistisch Overleg Mensenrechten (HOM) Mark Weintraub Shell Reinier de Man Sustainability Business Development Sarah Clawson - Eurosif Bestaande benchmarks Bij het opstellen van de indicatoren voor dit onderzoek maakte de VBDO ook gebruik van twee bestaande benchmarks, die op soortgelijke wijze zijn opgezet: de Biodiversity Benchmark en de Labour Standard Benchmark van Insight Investment. Insight onderscheidt de volgende vijf categorieën in haar Labour Standard Benchmark:. Governance and risk management. Policy 3. Management 4. Stakeholder engagement 5. Auditing and reporting 8

10 4.5 Indicatoren in de VBDO Benchmark MVK Gebaseerd op bovenstaande bronnen, die de meest recente inzichten in maatschappelijk verantwoord ketenbeheer weergeven, koos de VBDO voor een indeling in twee groepen en vier categorieën, waarover de achttien indicatoren zijn verdeeld. We lieten ons bij deze keuze ook inspireren door een uitspraak van Peter Drucker: Management is doing things right, leadership is doing the right things Leadership is doing the right things A Bestuur en beleid Verantwoordelijkheden van de raad van bestuur Risico-analyse van duurzaamheidsonderwerpen in de toeleveringsketen 3 Risico-beoordeling per land 4 Beleid- en managementsystemen voor leveranciers 5 Begrenzing van het leveranciersbeleid (indirecte leveranciers) B De gedragscode voor leveranciers 6 Inhoud van de leverancierscode 7 Toepassing van de leverancierscode Management is doing things right C Controle en niet-naleving van de leverancierscode 8 Controle methodologie 9 Dekking van de controle van leveranciers Competenties van de controlerende personen/instantie Beleid met betrekking tot niet-naleving Resultaat van de controles D Management 3 Training voor inkopers 4 Training voor leveranciers 5 Dekking van training 6 Overleg met ngo s en/of vakbonden over duurzaamheidsonderwerpen in de keten 7 Communicatie tussen onderneming en leveranciers 8 Samenwerkingsovereenkomsten Een volledige beschrijving van alle indicatoren is opgenomen in de bijlage. 4.6 Kwalitatieve en kwantitatieve beoordeling Met behulp van de achttien indicatoren van dit onderzoek analyseerden we de duurzaamheidsverslagen en andere relevante publieke bronnen van de ondernemingen. Aan de hand van de indeling in de bijlage kenden we punten toe voor het helemaal ( punten), gedeeltelijk ( punt) of niet ( punten) voldoen aan een indicator. Voor onderdeel B, de suppliers code, is maximaal 5 punten te halen. Dit levert uiteindelijk een totaal aantal punten per onderneming op. Dat drukken we uit in een percentage van het maximaal te behalen aantal van 39 punten. 9

11 Het uitdrukken van de prestatie van een onderneming in een percentage maakt het mogelijk om de prestaties over een aantal jaren met elkaar te vergelijken. Zelfs wanneer de methodiek verandert (toevoegen of verwijderen indicatoren; aanpassen scores en wegingen). Verder maakten we ook een kwalitatieve analyse van de beoordeelde bronnen. Deze korte teksten geven inzicht in de belangrijkste plus- en minpunten van het duurzame ketenbeheer per onderneming. 4.7 De rol van de jury en de Award Aansluitend op de Verantwoord Ketenbeheer Benchmark is een Verantwoord Ketenbeheer Award in het leven geroepen. Met deze Award wil de VBDO beursgenoteerde ondernemingen bewust maken, goed beleid belonen en achterblijvers aansporen tot verbetering. De genomineerden voor de Ketenbeheer Award komen voort uit de resultaten van het onderzoek. Naar aanleiding van de onderzoeksresultaten wordt de top 5 genomineerd voor de Award. Met de nominatie worden alle genomineerden gelijkgesteld. Een onafhankelijke jury kiest vervolgens een winnaar. Zij kijken, behalve naar het Benchmark rapport, ook naar vooruitgang van de onderneming en eventuele bijzondere initiatieven. 4.8 Kritische evaluatie methodiek De kritiek van vorig jaar op de methodiek geldt ook voor dit jaar. De financieel economische indicatoren ontbreken in de huidige methodiek. Dit zal naar verwachting deels worden opgevangen doordat we volgend jaar ook de zakelijke kansen van duurzaam ketenbeheer gaan belichten. De gehele ketenbenadering zal in de methodiek uitbreiding voor 8 worden ontwikkeld. De benchmark over 7 is, in navolging van het voorgaande jaar, beperkt tot directe en indirecte (toe)leveranciers en onderaannemers van een onderneming. Incidenten en schandalen De gekozen top-down benadering blijft gehandhaafd. Dit komt overeen met de gebruikelijke aanpak van de VBDO. Een argument voor deze methode is dat duurzame investeerders informatie willen over de algehele prestaties en eventuele risicogebieden van de onderneming. Dit betekent niet dat incidenten van slecht gedrag niet belangrijk zijn, met name als ze regelmatig voorkomen. Investeringstechnisch kunnen ze, door reputatieschade, gevolgen hebben voor de waarde van een investering. Boven zijn ze een belangrijke indicatie van het feit dat het beleid niet overal effectief is doorgevoerd. Ook dit punt zal mogelijk in de toekomst een rol gaan spelen in de benchmark. Afbakening doelgroep We kozen er voor om de uitgeverij sector (en andere sectoren voor welke de toeleveringsketen relatief van minder belang is) te handhaven in de doelgroep. We menen dat uitgevers ook nog steeds producten en diensten betrekken van leveranciers. De sector digitaliseert echter steeds meer. Daarom bekijken we volgend jaar opnieuw of we de uitgevers meenemen in de volgende benchmark

12 5./ Resultaten 5. Scores per onderneming Tabel positie 7 (6) sector onderneming punten 6 % 6 punten 7 % 7 t.o.v. 6 () Elektronica Philips () Voeding/drank Unilever (3) Olie/services Shell (5) Voeding/drank Numico (8) Chemie DSM (3) Media Reed Elsevier (8) Voeding/drank Heineken (6) Elektronica Océ (7) Elektronica ASML (-) Elektronica TomTom _ (3) Transport/logistiek AirFrance-KLM _ () Chemie Akzo Nobel () Engineering SBM Offshore _ 4 (5) Media Wolters Kluwer () Voeding/drank Nutreco 3 3 _ - (5) Metaal/kapitaal Corus _ 6 () Detail/groothandel Corporate Express (Buhrmann) _ 7 (4) Telecom KPN _ - (7) Voeding/Drank Laurus _ 7 (7) Transport/logistiek TNT _ 9 (7) Detail/groothandel Ahold _ (7) Detail/groothandel Hagemeyer _ () Voeding/drank Wessanen _ () Bouw/materialen Heijmans _ 3 (9) Bouw/materialen BAM Groep 5 3 _ 4 (-) Metaal Arcelor Mittal _ 4 (5) Voeding/drank CSM 5 5 _ 4 (6) Media VNU _ 7 (7) Elektronica ASMI 3 3 _ 7 (7) Transport/logistiek Vopak 3 3 _ 7 (8) Engineering Fugro 3 _ 3 (8) Metaal/kapitaal Aalberts _ 3 (8) Farmacie Crucell _ 3 (8) Metaal/kapitaal Hunter Douglas _ 3 (8) Metaal/kapitaal Stork _ Maximaal te behalen score Uit de midkap Per 7 genoteerd 3 overgenomen door Nielsen Media Company

13 5. Kwalitatieve analyse per onderneming Hieronder geven we per onderneming (in alfabetische volgorde) een korte beschrijving van hoe ze duurzaamheid implementeren in de toeleveringsketen. Ook geven we een beoordeling (plus- en minpunten) van de kwaliteit van het duurzame ketenbeleid. Aalberts Aalberts (industriële dienstverlening en kraansystemen) gaat in haar financiële verslaglegging kort in op haar verantwoordelijkheden op milieugebied. Aalberts maakt duidelijk dat het zich houdt aan de geldende wetten en regels van de landen waar het actief is. Bovendien besteedt Aalberts aandacht aan interne educatie op milieuonderwerpen. De keten komt bij Aalberts niet ter sprake. Ahold Ahold had eind juli nog geen duurzaamheidsverslag over 6 gereed. We kozen er daarom voor om het verslag over 5 mee te nemen in deze analyse. Hierbij gaat de VBDO er van uit dat het leveranciersbeleid het afgelopen jaar niet veranderde. Hieronder de analyse van de informatie van vorig jaar: Centraal in Aholds maatschappelijk verantwoord ketenbeheer staat de kernwaarde Act Customer. Alle beschreven activiteiten zijn verbonden aan deze kernwaarde. De klant is koning en wil kwaliteit en een gezonde leefstijl. Dit betekent dat alles in de bedrijfsvoering en in de rest van de keten geoptimaliseerd moet worden om aan deze wens te voldoen. Een probleem hierbij is dat de keten complexer is dan ooit, aldus Ahold. Door het grotere bewustzijn van consumenten over milieu en sociale onderwerpen, worden aan ondernemingen hogere eisen gesteld om te bewijzen dat ze in de keten duurzaam zijn. De VBDO wil graag weten welke duurzaamheidseisen Ahold stelt aan haar leveranciers, hoe de controle plaatsvindt en of daarbij onafhankelijke derde partijen worden ingeschakeld. Ook is de VBDO benieuwd naar de resultaten van de controles. De voorbeelden in het duurzaamheidsverslag (duurzame vis, Fair Trade koffie) juicht de VBDO toe. Het is jammer dat algemene cijfers ontbreken, net als een beschrijving van het leveranciersbeleid. Daardoor zijn deze goede initiatieven moeilijk binnen een kader te plaatsen. Ahold blijft helaas te algemeen in haar bewoordingen. Bijvoorbeeld: we try to minimize the environmental impact of our operations ; of we werken aan een lerende organisatie en we hechten een groot belang aan diversiteit. Ahold moet deze speerpunten vertalen in kernindicatoren en doelstellingen om er meer van te maken dan goede voornemens. Bij Ahold heeft maatschappelijk verantwoord ondernemen sinds de onrust in 3 op een laag pitje gestaan. In recent gevoerde gesprekken blijkt echter de intentie om de inspanningen weer op te voeren. AirFrance-KLM CEO Spinetta van de combinatie AirFrance-KLM en CEO Hartman van de Nederlandse tak ondertekenden in juli 6 een Corporate Social Responsibility Statement. Eerder tekenden ze al het UN Global Compact. Het bedrijf laat hiermee zien dat het tegemoet wil komen aan de groeiende verwachtingen op mvo-gebied bij stakeholders. Het CSR Statement spitst zich in het voorwoord ook toe op leveranciers. Het CSR Statement verzekert ook dat onze leveranciers voldoen aan de verwachte verantwoordelijkheden op sociaal- en milieugebied; en om een return on investment te garanderen dat de groep de mogelijkheid geeft de toekomst te financieren. Een eerste globale scan van het duurzaamheidsverslag maakt duidelijk dat de, voorheen twee afzonderlijke ondernemingen, meer en meer één worden. De verdere eenwording van het duurzaamheidsbeleid bevestigt dit. Bovendien is de VBDO tevreden over het feit dat de aandachtspunten, die in eerdere gesprekken met de

14 Nederlandse tak werden genoemd, in het verslag terugkomen. De VBDO ziet hierin een indicatie dat er een actief stakeholderbeleid bestaat. De CEO s zijn terecht trots op het feit dat het bedrijf is opgenomen in verschillende duurzaamheidsindices. Het duurzaamheidsverslag staat apart stil bij de relatie met leveranciers (pag. 43). AirFrance-KLM integreerde inmiddels de verschillende inkoopmethoden. Dit deed het Purchasing Core Team (PCT). Dit gezamenlijke platform harmoniseert het beleid, zet doelstellingen neer en meet de prestaties. In september 6 leidden deze initiatieven tot vier pilots die uiteindelijk moeten leiden tot één gezamenlijk procurement team. Het PCT stelde ook een duurzaam ontwikkelingscharter op dat de tien principes van het Global Compact nogmaals onderschrijft. Het charter is een integraal deel van het tenderproces, dat ook online staat. In januari 7 voegde het bedrijf nieuwe eisen toen aan het online tendersysteem voor leveranciers. Die moeten nu specifiek aangeven dat ze voldoen aan een serie ethische normen en waarden, inclusief de principes van de UN Global Compact. AirFrance-KLM is goed bezig met duurzaam ondernemen en met het op poten zetten van duurzaam ketenbeheer. Beleidstechnisch is een en ander redelijk goed op orde, dit blijkt bijvoorbeeld uit de aanwezigheid van een gezamenlijk inkoopteam. Op het gebied van beleidsinspanningen en kwantitatieve onderbouwing schiet de verslaglegging nog te kort. Hoeveel leveranciers (naar procenten van de inkoop) ondertekenden het CSR Charter? Zijn er audits geweest? Wat waren de resultaten en consequenties? In hoeverre worden leveranciers geholpen? Deze vragen blijven onbeantwoord. Beleid hebben is één ding. Het in de praktijk brengen een tweede. De VBDO verwacht, gezien de progressie bij AirFrance-KLM, dat de beantwoording van deze vragen een kwestie van tijd is. AKZO Nobel Corporate Social Responsibility (CSR) is een business opportunity. Dit is één van de centrale boodschappen die AKZO Nobel (AN) in haar laatste duurzaamheidsverslag naar voren brengt. AN was de afgelopen jaren druk met het integreren van duurzaamheid in de beleid- en managementprocessen. Alle onderdelen moet ambitieuze doelstellingen opstellen waarop ze worden afgerekend aan het einde van het jaar. CSR is dus een zakelijke kans die is vertaald in do more with less. In 6 ontwikkelde AN een systematische benadering voor eco-efficiency. Dit concept wil het bedrijf volledig integreren in de bedrijfsvoering. AN denkt zo meer waarde te creëren (door bijvoorbeeld lagere energiekosten) en tegelijkertijd een kleinere ecologische voetafdruk achter te laten. AN behoort langzaam maar zeker tot de absolute top als het gaat om duurzaam ondernemen en de verslaglegging hierover. De rapportage over de keten blijft hier sterk bij achter. Op pagina 4 van het verslag (onder het kopje other items ) staan een aantal alinea s over de inspanningen van AN in de keten. Eigen huis eerst lijkt het motto. En dat huis is nog niet klaar. De (kwaliteit van de) informatie is ten opzichte van vorig jaar ook weinig veranderd. AN stelt dat de kwaliteit van de producten van AN sterk afhankelijk is van de kwaliteit van de gebruikte ruwe grondstoffen. Daarom is het managen van de keten één van de hoekstenen van goed product rentmeesterschap. Het is daarom logisch dat de hoge standaarden van kwaliteit, veiligheid en gezondheid en ethisch beleid ook van toepassing zijn op leveranciers, aldus AN. AN onderbouwt deze uitspraak echter niet. Algemene uitspraken als several of our businesses require key suppliers to have quality management system... voegen weinig toe aan het absolute beeld van de onderneming. De VBDO verwacht absolute cijfers en een kwalitatieve toelichting. Zeker gezien de rest van het verslag. 3

15 Akzo Nobel kan dus nog veel verbeteren op het gebied van (transparantie over) duurzaam ketenbeheer. Er is beleid, maar het bedrijf vertelt niet of er controles plaatsvinden; wat de resultaten van deze controles zijn; of er maatregelen worden getroffen en of het door betere samenwerking met leveranciers (bijvoorbeeld trainingen) tot een whole chain approach komt. Ondanks genoemde tekortkomingen denkt de VBDO dat AKZO Nobel zal uitgroeien tot één van de koplopers op dit gebied. Tot het zover is, blijft de VBDO teleurgesteld dat een bedrijf met deze potentie nog zo achter blijft. Arcelor Mittal Arcelor Mittal (AM) is dit jaar voor het eerst tegen het licht gehouden. Het statutaire hoofdkantoor staat in Rotterdam en de onderneming staat genoteerd aan de AEX. AM komt voort uit de fusie tussen het Franse Arcelor en het Indiase Mittal. Het bedrijf is de grootste staalproducent ter wereld. AM besteedt op haar website wel aandacht aan Sustainable Development. Dit leidde nog niet tot een duurzaamheidsverslag. De wens om een mvo-verslag te maken staat wel in de prioriteitenlijst voor 7. Of dit volgens de GRI-richtlijnen gaat gebeuren, is nog onduidelijk. AM heeft het op de website onder meer over de ontwikkeling van een duurzaam ontwikkelingsraamwerk dat consistente standaarden en waarden bevat voor de globale operaties maar tegelijkertijd genoeg ruimte biedt voor lokale diversiteit. Verder is de onderneming bezig de dialoog met stakeholders te versterken. Uit een en ander spreekt in de ogen van de VBDO een ambitie die verwachtingen schept voor 8. Op de website is duurzaam ketenbeheer geen onderwerp. In dit onderzoek scoort de onderneming dan ook niet best. De VBDO wil in de loop van dit jaar met AM in gesprek komen over het onderwerp ketenbeheer. ASM International De VBDO had in 6 een gesprek met ASM International (ASMI), producent van apparatuur voor het maken van onderdelen van computerchips en de assemblage van chips. In dat gesprek bleek dat ASMI wel interesse had om de transparantie over maatschappelijk verantwoord ondernemen te verhogen. Maar het bedrijf wist niet hoe dit aan te pakken. Ook werd duidelijk dat de mensen die het moeten gaan doen, nog meer werk op hun bordje hebben liggen. Mvo heeft dus geen prioriteit. Dit blijkt ook uit het jaarverslag. De aandacht voor duurzaamheid blijft beperkt tot enkele regels over veiligheid en gezondheid. Aandacht voor maatschappelijk verantwoord ketenbeheer is voor de onderneming nog heel ver weg. ASML ASML is mondiaal leider in de productie van lithografische systemen voor de semi-conductor industrie. Deze grote en complexe machines zijn van groot belang bij de productie van geïntegreerde circuits of chips. De fabriek staat in Veldhoven. ASML verhoogde de afgelopen jaren geleidelijk de transparantie over duurzaamheid. ASML gaat in haar duurzame verslaglegging uitgebreid in op de relatie met leveranciers. De basis voor duurzaamheid in deze relatie is gebaseerd op het ISO4 managementsysteem voor veiligheid, gezondheid en milieu. ASML ontwikkelde een beoordelingssysteem met de naam QLTC; Quality Logistics Technology and Total cost supplier review. De QLTC-review wordt elk kwartaal, elk half jaar of jaarlijks uitgevoerd. Afhankelijk van de grootte van de leverancier. Met de review controleert ASML de naleving van de leveringsvoorwaarden. Op deze manier iden- 4

16 tificeert het bedrijf ook de best presterende leveranciers. Alleen zij komen in aanmerking voor een contract met ASML. In 6 voegde ASML Business Fundamentals toe aan de QLTC-review. Met deze toevoeging kijkt ASML of leveranciers voldoen aan de Code of Conduct. Door alleen vragen te stellen aan leveranciers over arbeidsomstandigheden is de controle minimaal. ASML verbeterde de transparantie over duurzaamheid in 6 gradueel. De leidde tot een controlebeleid op sociale omstandigheden. Een volgende stap is meer controles uitvoeren (bij voorkeur door derden) en over de resultaten publiceren. Ook zou het bedrijf meer moeten vertellen over de samenwerking met leveranciers op mvo-gebied: of er trainingsprogramma s zijn; hoeveel controles er waren; wat de resultaten waren van de controles en wat er gebeurt met leveranciers die niet voldoen aan de eisen. ASML is al met al één van de subtoppers. BAM Groep BAM en Heijmans zijn de twee bouwbedrijven in dit onderzoek. Bij beiden bestaat een groeiende aandacht voor duurzaam ondernemen. Dit vertaalt zich in een sterke uitbreiding van de informatie over duurzame initiatieven. BAM publiceerde in een recent verleden bijvoorbeeld het rapport Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen, nieuwe initiatieven in de bouwsector. Dit document beschrijft heel duidelijk de rol van de bouwsector, de trends en hoe mvo daarin past. Ook een opsomming van de belangrijkste stakeholders, issues en dilemma s die een rol spelen in het verduurzamen van de bouwsector. Het rapport geeft ook aan welke initiatieven een rol kunnen spelen in het oplossen van de problemen. De analyse-matrix tot slot, geeft aan welke onderwerpen door de verschillende stakeholders zijn geïdentificeerd als de belangrijkste mvo-thema s. Het document is echter niet bruikbaar voor dit onderzoek. Ten eerste gaat het document over de sector en niet over de prestaties van BAM. Ten tweede ziet BAM leveranciers niet als stakeholders: het rapport maakt duidelijk wat de markt verwacht van de bouwsector. Geen woord over wat de bouwsector verwacht van de eigen leveranciers. Om deze redenen gebruikte de VBDO voor dit onderzoek het financieel jaarverslag 6. In dit verslag staat wederom meer informatie over duurzaamheid. BAM heeft overwogen een apart duurzaamheidsverslag te maken op basis van de GRI-richtlijnen. Het is er niet van gekomen, omdat BAM vindt dat het onderwerp onlosmakelijk is verbonden met de dagelijkse bedrijfsvoering. Duurzaamheid moet in die visie dus integraal worden beoordeeld met de overige bedrijfsaspecten. BAM kwam in overleg met stakeholders tot een lijst van tien thema s. Voor dit onderzoek zijn van belang de thema s verantwoorde materialen en integriteit. Bij het onderwerp materialen gaat het bijvoorbeeld over de winning van grondstoffen die kan leiden tot schade aan mens en milieu. De relatie met leveranciers en eventuele schendingen van mensenrechten bij de winning van de ruwe grondstoffen (en of dit laatste een rol speelt) komen niet ter sprake. Bij het onderwerp integriteit gaat het natuurlijk over de bouwfraude. Het gaat vooral over integer handelen in de eigen onderneming en er staat een aparte alinea in het verslag over de correcte benadering door BAM van onderaannemers. Het gaat dus over gedragingen van BAM zelf en niet over wat BAM van leveranciers en onderaannemers verwacht. Wellicht is in de huidige markt een minimale leverancierscode niet relevant. Echter ook de bouwsector zal steeds meer gebruik maken van grondstoffen uit landen waar het met de mensenrechten minder goed is gesteld. De VBDO hoopt dat BAM dit potentiële risico onderschrijft en in 7 initiatieven ontwikkelt om een leverancierscode op te stellen. Vooralsnog scoort BAM matig in dit onderzoek. 5

17 Corporate Express Handelshuis Buhrmann veranderde haar naam recent in Corporate Express (CE). Dit is meteen de nieuwe merknaam van de producten die de onderneming verkoopt. Het besluit om onder één naam verder te gaan heeft ook gevolgen op het gebied van duurzaamheid. Een sterke merknaam kan goede effecten hebben op de verkoop. In geval van misstanden is de impact echter ook groter. Het belang van mvo is voor CE nu dus groter dan vóór de naamsverandering. CE onderkent dit. De onderneming breidde daarom de duurzaamheidsinformatie in het financiële jaarverslag sterk uit. Uiteindelijk komt CE met verslaglegging volgens de GRI-richtlijnen. CE heeft ook een Supplier Social Compliance Policy, de SCCP. Het bedrijf verwacht dat kernleveranciers dit beleid onderschrijven. Het gaat onder meer over eisen ten aanzien van mensenrechten en arbeidsomstandigheden. Ook het milieu komt kort aan bod. CE wil dat leveranciers instemmen met de uitvoering van audits. Door CE zelf of door derden. Kwantitatief schiet de verslaglegging tekort. Zo wil de VBDO graag weten welk percentage van de leveranciers de SCCP ondertekende; of er controles waren en wat de resultaten zijn. Ook ziet de VBDO graag meer informatie over het overleg met de stakeholders. Al met al is de VBDO tevreden. CE boekt vooruitgang en heeft de ambitie om daarmee door te gaan. Crucell Crucell had vorig jaar voor het eerst een beursnotering. Op de eerste aandeelhoudersvergadering reageerde het bedrijf op vragen van de VBDO met: wat heeft duurzaamheid met ons te maken?. Inmiddels heeft de VBDO een gesprek gehad met Crucell. Daarin werd duidelijk dat het bedrijf nog worstelt met het begrip duurzaamheid. Het is dan ook niet verwonderlijk dat er weinig info is te vinden over duurzaamheid in de keten. Crucell zal eerst intern aan de slag moeten met duurzaamheid, voordat het de buitenwereld kan informeren. CSM CSM maakt al enige jaren een duurzaamheidsverslag. Daarbij kwam CEO Hoetmer erachter dat duurzaamheid geen product is maar een reis. Zeer goed luisteren naar je stakeholders is op deze reis cruciaal. Dankzij dit luisteren staat het laatste duurzaamheidsverslag bijvoorbeeld in haar volledigheid op de website. De publicatie op de website lijkt meteen de belangrijkste verandering ten opzichte van 6. De stakeholders van CSM gaven het belang van duurzaam ketenbeheer blijkbaar niet (of niet duidelijk genoeg) aan. Het staat althans niet in het meest recente rapport als kernindicator genoemd. Welke inspanningen CSM zich troost om tot een duurzame keten te komen, blijft hierdoor onduidelijk. De eindscore blijft als gevolg hiervan gelijk ten opzichte van vorig jaar. DSM Chemieconcern DSM behoort al jaren tot de top van duurzaam ondernemend Nederland. Dit is tot vreugde van de VBDO in het jaar 6 niet anders. DSM informeert transparant over duurzaamheid, open over de relatie met stakeholders en is pro-actief en ambitieus op het terrein van maatschappelijk verantwoord ketenbeheer. DSM startte in januari 6 met een nieuw programma voor de inkoop van goederen en diensten: DSM purchasing. Begin 6 stelde het bedrijf ook een gedragscode op voor toeleveranciers. Met deze code wil DSM leveranciers laten voldoen aan de hoge waarden en normen van de onderneming. De code is de start van een uitgebreid programma om duurzaamheid te verankeren in alle processen en procedures in de leveranciersketen. Eind 6 waren ruim 5 key-suppliers benaderd, waarvan ruim de helft al heeft getekend. DSM ver- 6

18 telt overigens niet hoeveel procent van de inkoop deze leveranciers vertegenwoordigen. In 6 startte ook de tweede fase van het gedragscode-project. De overige leveranciers mogen nu ook tekenen en er komen procedures voor toekomstige audits. Bovendien mogen alle leveranciers een duurzaamheidsvragenlijst invullen. In de derde fase starten de audits bij een beperkt aantal leveranciers. Eind 6 resulteerde dit in 8 ingevulde vragenlijsten en audits bij twee leveranciers. Door deze inspanningen is DSM één van de grootste stijgers op de benchmark en nieuwkomer in de top vijf. De VBDO voorspelt dat deze stijging doorgaat omdat DSM echt werk maakt van het thema ketenbeheer. Niettemin zijn er nog diverse verbeterpunten. Zo is niet helemaal duidelijk of ook onderaannemers bij het programma worden betrokken. En zo nee, waarom niet? Ook ziet de VBDO graag meer aandacht voor de trainingsprogramma s voor inkopers en leveranciers. Ook moet DSM duidelijk maken wat er met de resultaten van audits gebeurt. Heeft DSM een programma om tot een gezamelijke oplossing te komen en wat zijn de voorwaarden voor het beeindigen van het contract? Fugro Fugro beperkt zich op mvo-gebied tot beleid op het het gebied van health safety and environment. Fugro onderzoekt de aarde- en zeebodem, veelal in opdracht van de olie-industrie. Daarvoor gebruikt het bedrijf pakweg vijfenveertig schepen, boorunits, vliegtuigen, helikopters, enzovoorts. Overal ter wereld en ook in landen met minder democratische regimes. Fugro is meestal onderaannemer. Niettemin ziet de VBDO genoeg redenen om een gedegen ketenbeleid te hebben. Nu ontbreekt dat nog. Het financieel jaarverslag besteedt minimaal aandacht aan mvo. Fugro stelt dat de medewerkers betrouwbaarheid, integriteit, transparantie en respect voor de medemens en het milieu als gemeenschappelijke waarde hebben. Deze waarden zijn het fundament voor de gedragscode. Tegelijkertijd zegt het bedrijf dat de sterke decentralisatie frictie op kan leveren tussen die gedragscode en lokale wet- en regelgeving. Bovendien stelt het verslag dat Fugro geen politieke rol wil spelen om wenselijke ontwikkelingen op gang te brengen. Kortom, het bedrijf denkt met slechts hse-beleid voldoende bij te dragen aan de bescherming van het milieu en aan het algehele welbevinden van alle belanghebbenden. Fugro is één van de hekkensluiters. Hagemeyer Hagemeyer is een vooraanstaande internationale business-to-business distributeur van elektrotechnische producten en materialen. Het bedrijf is vooral gericht op distributie en minder op milieuvervuilendere productie. Daarom richt Hagemeyer het duurzaamheidsbeleid ook op leveranciers en klanten. Eén van de prioriteiten is het terugbrengen van het aantal leveranciers. Vervolgens zal Hagemeyer in 7 een duurzaamheidscode ontwikkelen voor leveranciers. De code zal ook bepalingen bevatten op milieu en sociaal gebied. Hagemeyer wil nauw samenwerken met de leveranciers om van de code een succes te maken. Hagemeyer gaat dus de goede kant op. De VBDO vindt het echter tijd om de daad bij het woord te voegen. We willen resultaten zien. De tekst in het financieel jaarverslag klinkt ambitieus, maar is grotendeels kwalitatief. De weinige kwantitatieve data hebben betrekking op bedrijfsonderdelen en niet op het hele concern. Hagemeyer zegt intern de GRI-richtlijnen te hanteren. Daaruit is voor het bedrijf duidelijk geworden dat reeds veel inspanningen worden verricht wat betreft mvo. Moet de lezer dat dan maar geloven? De volgende stappen klinken goed. Het bepalen van langere termijndoelen, actie- en prestatie-indicatoren en beginnen met het volgen van de geselecteerde indicatoren. Nogmaals een vraag: welke indicatoren en doel- 7

19 stellingen? De intenties ten aanzien van een duurzaam leveranciersbeleid zijn ook goed. Het leveranciersbeleid is terecht een speerpunt. Maar wederom blijft het bij intenties. De VBDO wil dus daden en verwacht dat Hagemeyer volgend jaar, met een duidelijke leverancierscode en een actieve samenwerking met leveranciers, aanzienlijk beter voor de dag zal komen. Heijmans De bouwsector blijft op mvo-gebied tot nog toe achter. Maar ook hier groeit de aandacht. Bijvoorbeeld omdat de overheid als opdrachtgever steeds meer duurzame eisen stelt. Heijmans geeft dan ook steeds meer informatie over mvo. Echter nog niet volgens GRI-richtlijnen. Dat bemoeilijkt de analyse van de informatie voor dit onderzoek. Tot tevredenheid van de VBDO onderbouwt Heijmans de kwalitatieve informatie steeds vaker ook kwantitatief. Hierdoor wordt het meer dan een mooi verhaal. Heijmans wil de lijst met onderwerpen en indicatoren steeds concreter te maken, doelstellingen formuleren en prestaties verbeteren. De resultaten zijn de basis voor de verslaglegging. Het jaarverslag 6 besteedt ook aandacht aan leveranciers en onderaannemers. Heijmans maakt duidelijk dat het bedrijf van oudsher in hoge mate is verbonden met lokale en nationale economieën. Veel werknemers, verwerkte producten en ingekochte diensten komen uit de buurt. Een belangrijk voordeel hiervan is dat bijvoorbeeld zaken als mensenrechten, voor een groot deel zijn gewaarborgd door geldende wet- en regelgeving. Toch ziet het bedrijf ook dat een groeiend deel van de inkoop uit andere landen komt. Heijmans realiseert zich dat dit noopt tot een nadrukkelijkere borging van de mensenrechten in het beleid. Daar wordt dit jaar aan gewerkt. De VBDO spreekt regelmatig met Heijmans en constateert dan ook dat het bedrijf vol goede bedoelingen zit. Daarom voorzien we een verdere stijging op de ranglijst van deze benchmark. Voor de ketenbeheer benchmark 6 vertalen de intenties zich nog niet in een hoge score. Heineken Heineken rapporteert helder over duurzaamheid. CEO Van Boxmeer meldt in zijn voorwoord al meteen een en ander over de speerpunten op dit gebied. Verderop in het duurzaamheidsverslag staat informatie over de prestaties en de doelstellingen voor 7. In de lijst met speerpunten staat al sinds /3 ook het onderwerp ketenbeheer. Dit leidde in 5 tot de Heineken Supplier Code. Voor 6 had Heineken twee doelstellingen wat betreft ketenbeheer: het trainen van de inkopers en de leveranciers de supplier code laten tekenen. Inmiddels staat 83 procent van de leveranciers achter de code en de doelstelling voor dit jaar is op honderd procent gezet. Leveranciers die zich niet aan de code houden krijgen, afhankelijk van de ernst en omvang van de overtreding, tot drie jaar de tijd om het leven te beteren. Heineken wil dit jaar de code verder integreren in het inkoop- en leveranciersbeleid. De volgende stap is om te beginnen met audits en daarover te rapporteren. Heineken maakt één van de beste duurzaamheidsverslagen van Nederland. Speerpunten, doelstellingen, resultaten, nieuwe doelstellingen. Het zit er allemaal in. Ook op het punt van ketenbeheer hanteert het bedrijf deze overzichtelijke systematiek consequent. Het leveranciersbeleid is gedegen geïntegreerd. Heineken is één van de grootste stijgers in deze benchmark en de VBDO voorziet een plekje in de absolute top. Een plek waar de bierbrouwer wat betreft transparantie reeds vertoeft. 8

20 Hunter Douglas Hunter Douglas is een vooraanstaande producent van zonwering en aanverwante producten. De onderneming gaat in haar financiële jaar niet in op duurzaam ondernemen. Logisch gevolg hiervan is dat het bedrijf ook niet transparant is over duurzaamheid in de keten. KPN We leven in een tijd waarin ook andere zaken spelen dan alleen financieel-economische. Meer dan ooit tevoren zijn we bezig met de vraag hoe we deze wereld achterlaten voor onze kinderen en kleinkinderen, aldus KPN s CEO Ad Scheepbouwer in zijn voorwoord. De thema s die centraal staan in de verslaglegging zijn niet allemaal even gemakkelijk te koppelen aan Scheepsbouwers intro over duurzaamheid. Van een technische naar een klantgerichte onderneming, een hogere creativiteit van de nieuwe werknemer en de sponsoring van diverse maatschappelijk initiatieven zijn niet meteen de thema s die de VBDO koppelt aan duurzaamheid. De eerste twee thema s hebben de afgelopen jaren geleid tot veel afgevloeid personeel. Het vierde genoemde thema is het milieu. In 6 heeft KPN wat beter gekeken naar hoe de leveranciers omgaan met duurzaamheid. Dit leidde tot drie hoofdpunten bij de selectie van leveranciers. KPN beoordeelt producten en diensten op duurzaamheid, er is energiezuiniger materieel ingekocht en er is vastgesteld dat het noodzakelijk is om een betere selectiemethodiek te hanteren. Vanaf dit jaar zullen leveranciers ook op duurzaamheid worden beoordeeld. Ook komt er dit jaar een leverancierscode met mvo-criteria. Overigens was deze code al voor 6 toegezegd. KPN stelt dat het mogelijk alleen nog contracten zal afsluiten met leveranciers die deze nog te maken code onderschrijven. De VBDO handhaaft de conclusie van vorig jaar. Net als voor haar eigen duurzaamheidsbeleid is de verslaglegging van KPN ten aanzien van duurzaam ketenbeheer zeer uitgebreid op milieu-onderwerpen. KPN is een van de betere ondernemingen op dit gebied. Eisen op sociaal gebied blijven zeer algemeen. Dit heeft waarschijnlijk te maken met het feit dat KPN voornamelijk actief is in West-Europa. Als KPN de eigen doelstellingen realiseert, zal het bedrijf op de volgende benchmark aanzienlijk beter scoren, verwacht de VBDO. Numico Numico doet dit jaar voor het laatst mee in deze benchmark. Immers, het is overgenomen door Danone en verliest dus een zelfstandige beursnotering. Dit VBDO betreurt dit, want Numico timmerde de afgelopen jaren op mvo-gebied stevig aan de weg. Het is afwachten of dit onder Danone zo blijft. Het nieuwe duurzaamheidsverslag (5 pagina s op A5-formaat) is weer zeer toegankelijk. Numico wist de VBDO te vertellen dat met name eigen werknemers het verslag goed lezen. Dit leidt regelmatig tot verbeteringen in het bedrijf. Voor bedrijven in de voedingsindustrie is goed ketenbeheer van essentieel belang. Immers een schandaal, zeker als dat tot gevaren voor de gezondheid van klanten leidt, kan tot imagoschade en langdurig nadelige financiële gevolgen leiden. Voor Numico telt dit argument nog zwaarder omdat het voedingsmiddelen levert voor baby s, ouderen en zieken. Ketenbeheer is dus één van de zes speerpunten. Numico stelt hoge eisen aan leveranciers en verwacht dat ze allemaal een code tekenen. Eind 6 had negentig procent dit gedaan. Ook is het bedrijf begonnen met audits door eigen mensen en door derden. In het meest recente verslag staan vanzelfsprekend nog geen resultaten van deze audits. 9