Ketens, knooppunten en netwerken Hoe verk(n)oop je die synergetisch tot een waardevol geheel? WINDESHEIMREEKS KENNIS EN ONDERZOEK. Jan A.

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Ketens, knooppunten en netwerken Hoe verk(n)oop je die synergetisch tot een waardevol geheel? WINDESHEIMREEKS KENNIS EN ONDERZOEK. Jan A."

Transcriptie

1 WINDESHEIMREEKS KENNIS EN ONDERZOEK Ketens, knooppunten en netwerken Hoe verk(n)oop je die synergetisch tot een waardevol geheel? Jan A. Jurriëns Lectoraat Bestuurbaarheid

2 Colofon Dr. ing. Jan A. Jurriëns (2005) Ketens, knooppunten en netwerken Hoe verk(n)oop je die synergetisch tot een waardevol geheel? Trefwoorden: ketens, knooppunten, netwerken, kenniskring, zorgketen, ov-netwerk. ISBN: Dit is een uitgave van de Christelijke Hogeschool Windesheim Postbus 10090, 8000 GB Zwolle, Nederland Concept en vormgeving: WEDA Design, Leeuwarden Fotografie: Ellis Kuipers, Obbe Deelstra, Dirk W. de Jong Druk: PlantijnCasparie, Zwolle Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt worden zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.

3 KETENS, KNOOPPUNTEN EN NETWERKEN Hoe verk(n)oop je die synergetisch tot een waardevol geheel? Jan Jurriëns Lectorale rede in verkorte vorm uitgesproken bij de aanvaarding van het lectoraat Bestuurbaarheid aan de Christelijke Hogeschool Windesheim te Zwolle op maandag 20 mei

4 4 Ketens, knooppunten en netwerken

5 INHOUDSOPGAVE 1. Samenvatting Aanleiding Ketens Spanningsveld Oplossingsrichtingen: knooppunten, netwerken en samenwerken Het lectoraat Leeswijzer Inleiding Ontwikkelingen De consequenties Ketens Spanningsveld Knooppunten, netwerken en samenwerken Oplossingsrichtingen Knooppunten Netwerken Samenwerken Twee praktijkvoorbeelden: openbaar vervoer en gezondheidszorg 38 5 Inhoudsopgave 4. Het lectoraat Onderzoeksvragen en -aanpak De filosofie van het lectoraat 50 Dankwoord 53 Literatuur 55 Curriculum Vitae 59

6 6 Ketens, knooppunten en netwerken

7 Samenvatting Aanleiding Klanten worden steeds veeleisender. Hun behoeften worden specifieker en zij willen meer dan alleen basiskwaliteit. Daarnaast is de klant ook niet meer bereid om voor specifieke hoogkwalitatieve producten of diensten extra te betalen. Men accepteert niet meer dat na twee jaar een auto doorgeroest is, of dat men door vertraging bij het openbaar vervoer een half uur te laat aankomt. Tot slot blijkt dat deze trend zich doorzet, behalve in de industrie ook in de dienstverlening alsmede bij de overheid. De kwaliteit van producten is door de jaren heen dan ook alleen maar gestegen. De prijzen van deze producten zijn minder sterk gestegen. Ze zijn soms zelfs gelijk gebleven of gedaald. Wel is het zo dat dit in veel mindere mate geldt voor diensten en nog minder voor maatschappelijke diensten. Elke organisatie die in de toekomst succesvol wil zijn, zal aan de hogere eisen moeten voldoen. Elke organisatie zal zich duidelijk moeten profileren en zodanig ingericht moeten zijn dat ze de vereiste kwaliteit tegen een geaccepteerde prijs kan leveren. Dit betekent onder andere de noodzaak om nog betere (logistieke) prestaties te leveren. Prestaties in de zin van: meer maatwerk in just in time leveringen binnen steeds smallere tijdsvensters, kleinere seriegroottes in de productie en afnemende grootte van zendingen, en het leveren van de prestatie tegen lagere integrale kosten. Het antwoord op deze ontwikkelingen, in de industriële wereld maar ook in de dienstverlenings- én de overheidswereld, is tweeledig: 7 Samenvatting - Veel organisaties trekken zich terug op hun kernactiviteiten en er ontstaan schaalvergrotings- en centralisatietendensen. - Steeds meer organisaties kopen goederen en diensten in of gaan samenwerken in ketenverband. Het goederenaandeel wat ingekocht wordt neemt toe. De industrie koopt tot veertig procent van haar outputwaarde in, terwijl dit voor retail, automotive, consumer electronics en computers tussen de vijftig en tachtig procent ligt 1. 1) Christopher (1998).

8 1.2 Ketens In de industriële wereld heeft men deze organisatieveranderingen ingevuld vanuit het besef dat de klant het uitgangspunt moet zijn voor de productie en distributie. De ultieme vorm voor klantgerichtheid ligt in een ketenbenadering waarbinnen diverse partijen opereren om de klant te beleveren. Daarbij wordt de te leveren prestatie door het totaal gerealiseerd, in onderling verband. Via (waarde)ketens wordt binnen een organisatie de economische waarde gegeneerd 2. Maar er moet ook afstemming van activiteiten tussen organisaties plaatsvinden. Zo ontstaat een efficiënter en effectiever proces, waardoor een hogere waarde gecreëerd wordt voor alle organisaties in de keten. Gerichtheid op de klant geldt daarbij als uitgangspunt. In de praktijk circuleren een groot aantal definities van een keten. Wij hanteren de volgende: een keten is een set van sequentiële, verticaal georganiseerde transacties die na elkaar gefaseerd waarde creëren 3. 8 Ketens, knooppunten en netwerken De organisaties in de keten zijn in principe onafhankelijk van elkaar. Afhankelijkheid ontstaat doordat een product of dienst voor een klant geleverd moet worden 4. In ketenverband worden dus traditionele marktwerking en hiërarchische afhankelijkheid op de lange termijn gecombineerd. Binnen het sociale domein, of het nu gaat om onderwijsgeven of zorgverlenen, blijkt dat slechts zelden een professional en zijn organisatie, hun bijdrage als opzichzelfstaand kunnen zien. De professional is afhankelijk van de inbreng die anderen leveren. Deze afhankelijkheid manifesteert zich met name daar waar mensen en organisaties handelen vanuit een directe betrokkenheid bij de cliënt; daar wordt het meest indringend ervaren dat een goede afstemming met collega s, mogelijk in andere organisaties, relevant is 5. Is het niet de verwijzing van het kastje naar de muur, die in de zorg of het onderwijs vaak voor grote onvrede zorgt? Het bieden van maatwerk, ruimte voor differentiatie, en flexibiliteit worden steeds belangrijkere uitgangspunten. 2) Porter (1985). 3) Van der Vorst (2204). 4) Lazzarini, Chaddad & Cook (2001). 5) Wesseling & Otto (1997).

9 1.3 Spanningsveld Binnen het ketendenken constateren we momenteel een aantal zaken: de schaal en kwaliteiten die klanten eisen, blijken niet of niet tegen een acceptabel kostenniveau gerealiseerd te kunnen worden. Samenwerking in de keten wordt niet meer als samenwerking gezien waarbij wederzijds voordeel voorop staat, maar als een dictaat van de klant, waar de overige partijen in de keten maar aan te voldoen hebben. In het sociale domein zien we een soortgelijke ontwikkeling, zij het van een iets ander karakter. De ketengerichte benadering kan ook binnen het sociale domein een sterke klantgerichtheid teweegbrengen. Dit blijkt nog niet zo n eenvoudige opgave. Deze problemen vereisen andere vormen van samenwerking. Organisaties en personen daarbinnen zullen de faciliteiten en vaardigheden moeten hebben om te kunnen samenwerken. Daarnaast zullen de verticale relaties uitgebreid moeten worden met horizontale relaties, in een aantal gevallen tot samenwerkingsverbanden tussen concurrenten. De horizontale samenwerkingen worden knooppunten genoemd. Horizontale en verticale relaties tezamen vormen een netwerk, waarbij verschillende afhankelijkheden in één setting gelden 6. Samenwerking geeft een ambitie van organisaties weer, om een betere prestatie neer te zetten dan alleen de eigen prestatie. 1.4 Oplossingsrichtingen: knooppunten, netwerken en samenwerking Knooppunten Binnen de verschillende ketens vormen zich knooppunten. Voor die laatste term bestaat nog geen eenduidige definitie. Bekeken vanuit de partijen uit de keten en die in het knooppunt hanteren we als knooppuntomschrijving: 9 Samenvatting 1. Het is een kruispunt van multimodale ketens en stromen, een draaischijf waar goederen of personen van richting kunnen veranderen en producten en diensten af kunnen nemen. 2. Het is een locatie voor organisaties (vanwege bereikbaarheid en dergelijke) die een gezamenlijke en vaak onderling gerelateerde dienstverlening willen aanbieden aan verschillende klantengroepen (ketens). 6) Lazzarini, Chaddad & Cook (2001).

10 Vanuit het knooppunt worden services geleverd naar de verschillende ketens. De functies op de knooppunten moeten dus tevens bekeken worden in relatie tot de overige schakels in de keten. Investeringen op knooppunten zullen dan ook afgewogen moeten worden tegen investeringen in bepaalde ketens. Wat we nu vaker zien, is dat het knooppunt de leiding in de keten overneemt van de oorspronkelijke knooppuntinitiator. Schiphol zien we nu meer als winkelboulevard opereren dan als overslagpunt van goederen en transferpunt voor personen. Netwerken De relatie tussen kopende en leverende organisaties wordt steeds meer gekarakteriseerd door samenwerking en partnership in een netwerk. In het netwerktijdperk neemt het aantal externe relaties toe en worden relaties steeds belangrijker. De ultieme vorm is dan het virtuele netwerk waar per case een netwerk georganiseerd wordt en de klant- en leverancierrol vervagen. De focus verschuift van op efficiency gerichte uitbesteding naar op effectiviteit gerichte samenwerking. De beschikbaarheid van innovatieve ICT is dan een zeer belangrijke drijfveer. 10 Ketens, knooppunten en netwerken Voor een netwerk hanteren we de definitie 7 : een netwerk is een samenwerkingenset vanuit medewerkerskennis, ingebed in de organisatie en bij klanten ( dat een bepaalde organisatie een specifiek merk vertegenwoordigd ), waarbij afhankelijkheid, strategische keuzen en topmanagementbetrokkenheid centraal staan. Netwerken worden opgezet in de bedrijfskolom, binnen branches, waarbij concurrentie blijft bestaan, tussen partijen die gezamenlijk een propositie willen leveren. Samenwerken Samenwerking is de basis voor het succesvol functioneren in ketens, knooppunten en netwerken. Dit samenwerken is moeilijk gezien de vele problemen die bij samenwerkingen ontstaan. De manier van samenwerken en het beschikbaar stellen van de juiste hulpmiddelen, veelal op het gebied van ICT 8, is daarbij essentieel. Niet elke samenwerkingsvorm, en de bijbehorende contractvorm, is geschikt voor elke situatie. Hoe overheid en aannemers met de aanbesteding en contractering van de aanleg van de Betuwelijn zijn omgegaan illustreert dit. 7) Duitser, Heimerik & Jurriëns (2004). 8) Jurriëns (1998).

11 Tegelijkertijd hebben deze nieuwe samenwerkingsvormen effect op arbeid in de totale keten, de knooppunten en de netwerken. Functieverandering, functie-eliminatie en flexibilisering zijn daarbij essentieel. Bijvoorbeeld bij outsourcing 9 alsook bij openbare aanbesteding van openbaar vervoersdiensten verschuiven naast het werk ook mensen mee naar de partner. Human Resource Management (HRM)-aspecten zijn dan van wezenlijk belang. Sterker nog: zonder goede invulling van deze aspecten is een organisatieontwikkeling niet te realiseren. Denk dan aan het behoud van de motivatie van de medewerkers, het zich ontwikkelen van de medewerkers en het voorkómen van ziekteverzuim. Vaak worden deze HRM-aspecten in het voorbereidingstraject voor de samenwerking beperkt ingevuld. Bij dienstenuitbesteding, waarbij het personeel overgaat naar de partij waarmee men gaat samenwerken, worden arbeidsvoorwaarden als loon, loonsuppletie en pensioengat ingevuld, maar andere aspecten als het versterken van het sociaal kapitaal en dergelijke komen vaak niet of beperkt aan de orde. 1.5 Het lectoraat Vanuit het hiervoor gestelde zijn er twee majeure onderzoeksvragen op de weg naar ketens, knooppunten en netwerken te onderkennen. 1. Hoe zal de implementatie van zorgketens in de praktijk geoperationaliseerd moeten worden? Denk daarbij aan ontwerpaspecten, maar denk ook aan functioneringsaspecten en contracteringsaspecten. 11 Samenvatting 2. Hoe kan het functioneren van een keten, knooppunt of netwerk geoptimaliseerd worden en welke hulpmiddelen moeten daarbij ingezet worden? Deze onderzoeksvragen zullen opgepakt worden vanuit een combinatie van inhoud en leervormen. Daarbij wordt VU-Windesheim alsook het werkveld (vakgebied- en regio Zwolle/Flevoland-georiënteerd) als partner gezien. 9) Jurriëns (2001).

12 1.6 Leeswijzer In hoofdstuk 2 gaan we in op ontwikkelingen die geleid hebben tot de netwerkgerichte werkwijze alsmede de werking van ketens. Daarna gaan we in hoofdstuk 3 in op de oplossingsrichtingen knooppunten, netwerken en samenwerking. Tot slot gaan we in hoofdstuk 4 in op de relatie van het gestelde met het lectoraat. 12 Ketens, knooppunten en netwerken

13 2 Inleiding Ontwikkelingen Veel organisaties hebben de nodige fusies, overnames en samenwerkingsinitiatieven achter de rug. Het managen van schaalgrootte en complexiteit als gevolg daarvan noodzaakt organisaties om zich zoveel mogelijk te richten op de kerntaken. Eén van de bekendste voorbeelden van samenwerking is die tussen Disney, Coca Cola en McDonald s uit de tweede helft van de vorige eeuw. Figuur 1 geeft deze samenwerking weer. Een ander voorbeeld is de samenwerking tussen Rijkswaterstaat (RWS) en aannemersconsortia waarin de laatste de directievoering over de RWS-werken voeren. 13 Figuur 1: De Disney-McDonald s-coca Cola-trialliantie 10 Inleiding Een aantal algemeen maatschappelijke en logistieke aspecten is van invloed op het netwerk-denken 11 : de netwerkpartijen, logistieke ontwikkelingen en technologische innovaties. De partijen in het netwerk Bij alle (groepen van) partijen binnen een netwerk zijn bepaalde ontwikkelingen gaande die elkaar vaak versterken. Per groep behandelen we de ontwikkelingen. De vraag van consumenten verandert. De vraag van klanten wordt heterogener en veranderlijker. De voorspelbaarheid van de te leveren producten wordt minder. 10) Gebaseerd op The Economist (1998). 11) McKinnon (2002); Raad voor Verkeer en Waterstaat (2003); Jurriëns (2002); Spijkers (2004); Visionary Manufacturing Challenges for 2020 (1998).

14 De greep van overheden op de industrie wordt groter. Met name in de voedingsmiddelenindustrie en langzaam maar zeker ook in andere sectoren, stelt de overheid regels waaraan binnen de keten voldaan moet worden. Vanaf 1 januari 2005 geldt in Europa de European Food Law. Vanaf die datum moeten fabrikanten van voedingsmiddelen binnen vier uur kunnen aangeven waar hun grond- en hulpstoffen vandaan komen, wat ze ermee gedaan hebben en waar de vervaardigde tussen- en eindproducten zijn. Daarnaast lijkt de invloed van de overheid op de bereikbaarheid van organisaties steeds groter te worden. De arbeidsmarkt is krap. Ondanks de momenteel teruglopende economie blijkt het nog steeds moeilijk voldoende gekwalificeerd personeel te werven. Wel gaat het makkelijker dan een paar jaar geleden, het blijft echter nog relatief moeilijk. 14 Ketens, knooppunten en netwerken De logistieke ontwikkelingen Het managen van schaalgrootte en complexiteit ten gevolge van fusies, samenwerking en overnames noodzaakt organisaties om zich zoveel mogelijk te beperken tot de eigen kerntaken. Terugtrekken op de kerntaken 12 impliceert het op afstand plaatsen van ondersteunende processen. De ondersteunende organisatie moet meer op eigen benen kunnen staan en wordt meer bedrijfsmatig aangestuurd. Gedwongen winkelnering wordt niet geaccepteerd en er ontstaat concurrentie met commerciële partijen. Al met al betekent het onzekerheid over het voorbestaan van de ondersteunende organisaties. De globalisering in markten en de felle concurrentie dwingen bedrijven tot het sluiten van strategische allianties. In een groot aantal bedrijfstakken heeft het vervagen van nationale en competitieve grenzen ertoe geleid dat bedrijven grensoverschrijdende allianties aangaan. Dit heeft tot gevolg dat er wereldwijd ingekocht wordt en voorraden verder gecentraliseerd worden. Veranderingen in regelgeving, deregulering en liberalisering maken daarbij samenwerking noodzakelijk en mogelijk. Er ontstaan logistieke netwerken en knooppunten en er worden nieuwe innovatieve productieconcepten bedacht. Zo heeft het Spaanse kledingconcern SARA een leadtime 13 van nieuwe kleding van twee weken. 12) Hamel & Prahalad (1994). 13) De tijd van het bedenken van een nieuw product tot het moment waarop het voor het eerst in de winkel ligt.

15 Distributiekanalen worden geherstructureerd. Hierbij moet gedacht worden aan de dominantie binnen de ketens door grootwinkelbedrijven als Ahold, Hornbach 14 en dergelijke. Deze ontwikkeling vond het eerst plaats in de automotive branche, waardoor een omslag in de macht in de keten te zien was. Toen het just in time concept zijn intrede deed, nam de producent de touwtjes in handen en de leverancier moest zich aanpassen. Een voorbeeld daarvan is Toyota, die het aantal leveranciers reduceerde en duidelijke afspraken maakte. Een leverancier kon eraan voldoen of vertrekken. De macht in de keten lag bij de producent, en de retailers fungeerden als een doorgeefluik van de producenten. In de consumer product-industrie ligt de ketenmacht bij de retail. De producent moet vechten voor een plek op het schap. Er verschijnen nieuwe winkelformules, bijvoorbeeld de category killers waar slechts beperkte productklassen worden verkocht. Naast het traditionele kanaal ontstaat een direct to consumer-kanaal. Het traditionele kanaal heeft betrekking op de keten van producent naar distributiecentrum naar retail-winkel. De uiteindelijke levering van goederen aan de eindconsument volgt rechtstreeks na het moment van aankoop. Dit betekent dat de levering van het product optreedt, wanneer een consument de winkel binnenkomt, een product van de plank kiest, het naar de kassa brengt, en met de producten in het karretje de winkel verlaat. Technologische innovaties De korter wordende productlevenscyclus, veroorzaakt door snelle technologische vooruitgang en innovatie, vraagt om het vormen van partnerschappen. Tot op zekere hoogte koppelt de informatietechnologie voorheen gescheiden bedrijfstakken in versneld tempo aan elkaar. Door deze vervaging van bedrijfstakgrenzen en het groeiend aantal nieuwe markten groeit de behoefte aan strategische allianties. 15 Inleiding 14) Een Duits non food-grootwinkelbedrijf.

16 2.2 De consequenties De sterke gerichtheid op de keten is, zoals hiervoor gesteld, sterk bepaald door de veranderde visie van grote, global organisaties. De consequentie van deze ontwikkelingen betekent een verschuiving van de focus van de organisaties 15 : van efficiënt produceren naar klantgerichtheid. Waar organisaties vroeger sterk productgeoriënteerd waren, zijn ze nu gefocust op services. Momenteel spreken we zelfs over een belevingseconomie, waarin de klant vooropstaat. Een product wordt niet meer gekocht om haar functionaliteit (productgericht) of de service die geboden wordt (servicegericht), maar om de beleving van een product. Een mobieltje geeft bereikbaarheid voor jongeren. De value added zit dus niet meer in de producten, maar in hoe dingen beleefd worden, hoe het voelt. Producten of services zijn vervangen door de mensen die het leveren of communiceren. Elk(e) product of service lijkt specifiek voor een bepaalde, individuele klant gemaakt te worden. Dit heeft grote consequenties voor de interne gerichtheid: die verschuift van een gerichtheid op de eigen competenties naar een gerichtheid op die van anderen. In dit kader zijn een viertal fasen te onderkennen: zie tabel Ketens, knooppunten en netwerken Tabel 1: Ontwikkelingsfasen 16 Dit is in feite de eerste stap in het portfoliodenken. Strategisch denken evolueert van een portfolio met producten, via een met business en een met competenties, naar een portfolio met relaties. Eerst richt de strategie zich op het produceren van producten zodat de klant tevreden gesteld kan worden. Er is veelal een overvloedige vraag. Daarna richt de organisatie zich op de business: niet alleen producten worden verkocht maar ook services. 15) Jurriëns (E) (2001). 16) Jurriëns, R&D (1996).

17 In de praktijk betekent dit dat managers relaties moeten aangaan om de eigen competenties aan te vullen met complementaire. Het portfolio van de competenties loopt dan ook logischerwijze over in het portfolio van de relatienetwerken. Dat deze competenties als basis gelden om een betere aansluiting bij de klant te garanderen moge duidelijk zijn. 2.3 Ketens Definitie Ketens worden het eerst benoemd in de waardeketen van Porter 17. Hij hanteerde de visie dat economische waarde wordt gegeneerd via een waardeketen. Belangrijk daarbij zijn de afstemming tussen de primaire activiteiten (inkomende logistiek, productie, marketing en verkoop, services en uitgaande logistiek) en ondersteunende activiteiten (infrastructuur, HRM, technologieontwikkeling en inkoop). Later ontstaat het beeld dat er niet alleen afstemming tussen deze activiteiten binnen een organisatie moet plaatsvinden maar ook tussen organisaties. Door afstemming over organisaties heen ontstaat een efficiënter en effectiever proces, waardoor een hogere waarde gecreëerd wordt voor alle organisaties in de keten. Gerichtheid op de klant of (in de zorg) de cliënt geldt dan als uitgangspunt. 17 Het begrip keten is de laatste decennia meermaals opgedoken, onder andere in het goederenvervoer 18, de fysieke maakindustrie en in research & development-omgevingen 19. Binnen goederenstromen wordt ook wel het begrip supply (of demand) chain management (SCM) gebruikt 20. Inleiding Binnen elke keten participeren meerdere zelfstandige organisaties. Cooper, Kemperman en Bhakoo 21 geven aan dat dit minstens drie organisaties moeten zijn. Daarnaast is er een onderlinge afhankelijkheid tussen de organisaties waardoor de partijen met elkaar moeten samenwerken. De zelfstandige organisaties zijn in principe onafhankelijk van elkaar. Afhankelijkheid doet haar opgeld op het moment dat een product voor een klant geleverd moet worden 22. In ketenverband worden traditionele marktwerking en hiërarchische afhankelijkheid op de lange termijn gecombineerd. Dit blijkt niet alleen voor profit- maar ook voor non-profitketens te gelden. 17) Porter (2002). 18) Van Goor (1996). 19) Jurriens (1996). 20) Bowersox (1996); van Goor (1998); van der Veen (1999). 21) Cooper, Ellram, Gardner & Hanks (1997); Kemperman, Edelman & Pool (2000); Bhakoo (2004). 22) Lazzarini, Chaddad & Cook (2001).

18 Van der Vorst 23 stelt dat naast bepaalde (goederen)stromen ook informatie of kennis en veelal kapitaal uitgewisseld wordt. Verder is er nog een discussie, aangezwengeld door Verhallen en anderen 24, die stellen dat er ook een relationele stroom te onderkennen is, vertrouwen genoemd. Het ontbreken van vertrouwen verhoogt de kosten van de samenwerking. Dit laatste aspect geldt in het bijzonder voor ketens waarbij professionals een belangrijke rol spelen, bijvoorbeeld binnen de zorg. In de praktijk circuleert een groot aantal definities van een keten. Wij hanteren die van Van der Vorst 25, hij definieert een keten als een set van sequentiële, verticaal georganiseerde transacties die na elkaar gefaseerd waarde creëren. Het waarde creëren is een aspect dat bij zorgketens in hoge mate speelt, gezien het grote kwaliteitsrisico van de sector. In tabel 2 worden een aantal voorbeelden van ketens in de industrie alswel in de dienstverlening benoemd. 18 Ketens, knooppunten en netwerken Industrie: - Bij Philips gloeilampen heet dit van zand tot klant. - In de brouwerswereld heet dit van korrel tot borrel. Dienstverlening: - In de financiële wereld van cent tot cliënt. - In de vervoerswereld van herkomst tot bestemming. - In de medische wereld van pil tot bil. Tabel 2: Voorbeelden van ketens Als we over ketens praten, valt onvermijdelijk de term ketenmanagement, ook wel SCM genoemd. Christopher 26 definieert SCM als de integratie van de kernbedrijfsprocessen gerekend vanuit de eindgebruiker, door de originele toeleveranciers van producten, diensten en informatie waarde te laten toevoegen voor klanten en andere stakeholders. Dit geldt ook voor de zorgketen: 35 tot 45 procent van de totale kosten van een ziekenhuis blijken SCM-kosten te zijn ) Van der Vorst (2004). 24) Verhallen, Gaakeer & Wiegerinck (2004). 25) Van der Vorst (2004). 26) Christopher (1998). 27) Kowalski (2001).

19 Ketenstrategie Onderzoek bij een groot aantal bedrijven en instellingen heeft geleerd dat de meest succesvolle bedrijven zich focussen op een gekozen klantengroep en dat zij hun organisatie daarop inrichten. Hierbij zijn drie waardeproposities mogelijk 28 : organisaties kunnen zich focussen op product leadership, op customer intimacy of op operational excellence (figuur 2). Figuur 2: Waardeproposities De gekozen focus heeft consequenties voor de organisatie-inrichting. Hierbij moet het topmanagement, inclusief het operationele management, zich ervan verzekeren dat alle vijf de onderdelen van het bedrijfsmodel (primaire processen, automatiesystemen, besturingssystemen, cultuur, organisatiestructuur, infrastructuur en hulpmiddelen) op elkaar zijn afgestemd en in lijn zijn met de strategie. 19 Inleiding Klanten worden navenant onderverdeeld in drie categorieën. Klanten die voor de innovatieve producten gaan, worden bediend door bedrijven die product leadership nastreven. De tweede categorie klanten koopt producten van bedrijven die zich volledig richten op de klant, door bijvoorbeeld een sparring partner te zijn en door veel producten en diensten snel en klantspecifiek te leveren. Deze klanten worden bediend door bedrijven die customer intimate zijn. De derde categorie zijn klanten die de prijs belangrijk vinden en goed kunnen leven met standaardproducten en -diensten. Deze klanten worden bediend door bedrijven die zich onderscheiden door operational excellence. Ketenbeheersing of SCM laat zich binnen deze waardeproposities als kostenbesparing benoemen. 28) Treacy & Wiersema (1994).

20 Deze waardepropositieaanpak is ontstaan vanuit industriële en dienstverlenende bedrijven in een profitomgeving. Wat we echter meer en meer zien, is dat deze aanpak ook werkt bij organisaties in een non-profitomgeving. De Nederlandse Spoorwegen heeft deze aanpak al toegepast. Binnen de zorg zien we privé-klinieken ontstaan die een customer intimacy-propositie kiezen. Segmentatie van de logistieke keten Logistieke ketens zijn horizontaal te segmenteren. Deze segmentatie voeren we uit omdat de markt aan de verschillende segmenten andere eisen stelt, die ook weer een verschillend effect op de arbeids- en zeggenschapsverhoudingen kennen. In figuur 3. staat de horizontale segmentatie van de automotive branche weergegeven Ketens, knooppunten en netwerken Figuur 3: Horizontale segmentatie in de automotive-keten Hierin worden de stappen benoemd van jobber (die de basisgrondstof maakt) tot de subdealer (die de aflevering naar de cliënt verzorgd). Elke stap kent daarbij zijn eigen focus op een bepaalde klantengroep met bijbehorende profilering. De jobber is sterk procesgeoriënteerd, wat betekent: goedkoop produceren, in massa en vijfploegendienst. De car producer is al klantgeoriënteerd, wat betekent dat hij zeer flexibel is. Tot slot is er de subdealer, die sterk lokaal opereert. We zien dat de corporate winners 30 binnen een keten veelal verschillende profileringen kennen. Ook dit geldt weer niet alleen voor de profitketens, maar ook voor het sociale domein. De leverancier van medicijnen voor een zorginstelling kan zich focussen op operational excellence, terwijl de zorginstelling customer intimacy nastreeft. 29) Jurriëns (Information) (1996). 30) Corporate winners zijn organisaties die excellent presteren in de markt

21 Ketenintegratie Onderzoek heeft zich de laatste jaren gericht op de vraag hoe effectieve en responsieve ketens kunnen worden ontworpen, vanuit logistiek en ICT-perspectief. Via recente literatuur 31 klinken nieuwe kreten als efficient customer response (ECR) en collaborative planning forecasting and replenishment (CPFR) 32. Figuur 4 plaatst die kreten in een ontwikkelingsverband. Figuur 4. Van electronic data interchange (EDI) naar CPFR 33 De volgorde wil niet zeggen dat concepten van elkaar afhankelijk zijn, CPFR steunt bijvoorbeeld niet op EDI. CPFR kan wel gezien worden als een uitbreiding van het ECR-concept. ECR op zijn beurt kan worden gezien als een opvolgende stap van eerdere logistieke concepten en technische ontwikkelingen. Deze evolutie is een intraorganisatorische uitwisseling van informatie. Moderne concepten als ECR en CPFR brengen ketenintegratie naar het volgende niveau. In tegenstelling tot de uitwisseling van winkelverkopen of winkelorders, vergt het ook dat planning en voorspelling een integraal onderdeel tussen partners in de keten worden. In de medicijnenketen, zeker wanneer medicijnen in de toekomst ook bij DA of Etos verkocht gaan worden, is dit ook een geaccepteerd concept. 21 Inleiding Om tot een generieke indeling te komen voor de mogelijkheden om samen te werken inzake de levering van de goederen, maakt Van Goor 34 een onderscheid in vier integratiedomeinen: uitvoering, informatie, besturing en organisatie. In figuur 5 zijn deze domeinen van ketenintegratie schematisch weergegeven, terwijl figuur 6 de relatie tussen de concepten hiervoor en de integratieniveaus weergeeft. 31) ECR Europe (1997). 32) Samen plannen op basis van uitwisseling van vraagvoorspelling en gesynchroniseerde productie 33) Bron: Syncra Systems & Indsutry (2000) 34) van Goor (1996).

22 Figuur 5: Vier domeinen van ketenintegratie 22 Ketens, knooppunten en netwerken Figuur 6: Volwassenheid van de concepten en technologie De eerste integratievorm, die van de uitvoering, richt zich op het vergroten van de efficiency bij de verwerking van de fysieke goederenstroom. Het resultaat is een verlaging van de totale handelingskosten. Een voorbeeld hiervan is het gebruik van stapelwagens (effecient unit loads) binnen het circuit van bloemenveilingen. Deze rolcontainers worden gebruikt door kwekers, veiling en kopers. De kwekers gebruiken de rolcontainers voor de aanvoer van producten. Op de veiling worden ze gebruikt voor opslag, sortering en intern transport. Tenslotte kan de koper ze gebruiken voor de afvoer van het gekochte product. De fysieke goederenstroom kan in het sociale domein vertaald worden naar de cliëntenstroom, waarbij een persoon natuurlijk niet hetzelfde is als een pakketje.

Voorop in de ontwikkeling van multimodale ketenregie

Voorop in de ontwikkeling van multimodale ketenregie Voorop in de ontwikkeling van multimodale ketenregie Overseas Logistics Multimodal Inland Locations Supply Chain Solutions Advanced logistics for a smaller world Als het gaat om het optimaal beheersen

Nadere informatie

LOGISTIEK IN DE GEZONDHEIDZORG.

LOGISTIEK IN DE GEZONDHEIDZORG. LOGISTIEK IN DE GEZONDHEIDZORG. Een meer bedrijfskundige benadering Dr. Ing. Jan A. Jurriëns, lector bestuurbaarheid Hogeschool Windesheim, Zwolle Prof. Dr. Ger M. Koole, afdeling Wiskunde, Vrije Universiteit

Nadere informatie

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6 Inhoud Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 3 Relatie tussen ICT en 3 Outsourcen ICT: Wat? 3 Cloud Services 3 Service Level Agreement 3 Software

Nadere informatie

SCM stroomopwaarts (H4 pg 101-104, en H6) K. Melaerts - KHLeuven, dpt G&T

SCM stroomopwaarts (H4 pg 101-104, en H6) K. Melaerts - KHLeuven, dpt G&T SCM stroomopwaarts (H4 pg 101-104, en H6) K. Melaerts - KHLeuven, dpt G&T SCM stroomopwaarts Verbeterconcepten Supply mgm = Efficient replenishment = goederenstroombeheersing erop gericht om alle schakels

Nadere informatie

Transport, doe het slim

Transport, doe het slim Transport, doe het slim an deur tot deur Wat is het? Het gaat hier om de uitgaande goederenstroom, van deur tot deur. Daarbij horen documenten en labels, mogelijkheden tot tracking en tracing, het volume

Nadere informatie

Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en

Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en India, heeft de wereld in veel opzichten in hoog tempo veranderd. Voor veel bedrijven betekent dit een strategische herbezinning op

Nadere informatie

Michigan State University inkoopbenchmarkmodel

Michigan State University inkoopbenchmarkmodel pag.: 1 van 5 Michigan State University inkoopbenchmarkmodel In 1993 is Professor R. Monczka aan de Michigan State University (MSU) een benchmarking initiatief gestart, waarin circa 150 (multinationale)

Nadere informatie

Logistiek modellen H3 Logistiek raamwerk bij productielogistiek:

Logistiek modellen H3 Logistiek raamwerk bij productielogistiek: Logistiek modellen H3 Logistiek raamwerk bij productielogistiek: 1. Grondvorm productielogistiek (fysieke inrichting) 2. Besturingssysteem productielogistiek (beheersing) 3. Informatiesysteem productielogistiek

Nadere informatie

Supply Chain Management in nieuw Europees perspectief

Supply Chain Management in nieuw Europees perspectief Supply Chain Management in nieuw Europees perspectief Dr.ir. Rob Kwikkers 02-06-2004 Fontys Hogescholen 1 Inleiding SCM is samenwerken in ketens van bedrijven taakverdeling communiceren partnerschap 02-06-2004

Nadere informatie

Internationale Marketing H4. Week 1 1. Executive summary 2. Inhoudsopgave 3. Inleiding en achtergrond 4. Externe analyse

Internationale Marketing H4. Week 1 1. Executive summary 2. Inhoudsopgave 3. Inleiding en achtergrond 4. Externe analyse Internationale Marketing H4 Week 1 1. Executive summary 2. Inhoudsopgave 3. Inleiding en achtergrond 4. Externe analyse Executive summary Een samenvatting voor het management 1 à 2 pagina s belangrijkste

Nadere informatie

ISO Crises! What Crises?

ISO Crises! What Crises? 30 maart 2006 ISO Crises! What Crises? kennisteam kwaliteitsmanagement Agenda 13.00 uur opening DB ISO, crises, what crises GB discussie olv DB afronding/conclusies 15.00 uur einde GB 1 Onderwerp KKT-enquête

Nadere informatie

Publicatie van deze opgaven mag alleen na schriftelijke toestemming van het NIMA.

Publicatie van deze opgaven mag alleen na schriftelijke toestemming van het NIMA. EXAMENOPGAVEN ONDERDEEL MEERKEUZEVRAGEN Tijd: 20 minuten Veel succes! Publicatie van deze opgaven mag alleen na schriftelijke toestemming van het NIMA. Vraag 1 Internet verkoop is niet langer gebonden

Nadere informatie

Het belang van ketenregie voor de verankering van logistieke stromen. Kevin Lyen

Het belang van ketenregie voor de verankering van logistieke stromen. Kevin Lyen Het belang van ketenregie voor de verankering van logistieke stromen Kevin Lyen Senior consultant, Rebelgroup Advisory Belgium www.oostwestpoort.eu 1 Het belang van ketenregie voor de verankering van logistieke

Nadere informatie

Antwoordmodel. Case: Almijnaankopen.nl bouwt mega e-commerce distributiecentrum

Antwoordmodel. Case: Almijnaankopen.nl bouwt mega e-commerce distributiecentrum Antwoordmodel Aan dit antwoordmodel kunnen geen rechten worden ontleend. Het antwoordmodel dient als indicatie voor de corrector. Studiemateriaal Chaffey, D. (2011). E-business en e-commerce. Amsterdam:

Nadere informatie

CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN

CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN Klanten verwachten tegenwoordig een grotere leverbetrouwbaarheid, tegen lagere kosten, met betere kwaliteit en dat allemaal tegelijk. Diegenen

Nadere informatie

Fabrikant. Groothandel. Detailhandel. Consument

Fabrikant. Groothandel. Detailhandel. Consument U wilt klanten geen nee verkopen. Maar ook niet blijven zitten met voorraad. Een efficiënte goederen-, geld- en informatiestroom tussen fabrikant, groothandel, winkelier en klant voorkomt voorraadtekort

Nadere informatie

Strategisch Vendor Management

Strategisch Vendor Management Strategisch Vendor Management Visie op Strategisch Vendor Management en wat betekent het voor uw organisatie? Door: YouzQ B.V. Introductie Het aansturen van meerdere leveranciers door 1 partij verdeeld

Nadere informatie

Nieuwe Samenwerkingsvormen: Garantie voor meer kwaliteit?

Nieuwe Samenwerkingsvormen: Garantie voor meer kwaliteit? Wie maakt nu eigenlijk de stad? Nieuwe Samenwerkingsvormen: Garantie voor meer kwaliteit? Prof.dr. Jack A.A. van der Veen Professor of Supply Chain Optimization Universiteit van Amsterdam Woonstaddebat

Nadere informatie

Leveranciersrelatiemanagement: relatietypen volgens Bensaou

Leveranciersrelatiemanagement: relatietypen volgens Bensaou pag.: 1 van 5 Leveranciersrelatiemanagement: relatietypen volgens Bensaou Wil leveranciersrelatiemanagement effectief zijn, dan moet inkoop vanuit de eigen organisatie (Kraljic-portfolio) én vanuit de

Nadere informatie

Strategisch document Ambulancezorg Nederland

Strategisch document Ambulancezorg Nederland Strategisch document Ambulancezorg Nederland 1 Inleiding: relevante ontwikkelingen 2 Missie en visie AZN 3 Kernfuncties: profiel en kerntaken AZN 4 Strategische agenda AZN vastgesteld: woensdag 23 mei

Nadere informatie

Inleiding Logistiek, Inleiding 13 april 2007

Inleiding Logistiek, Inleiding 13 april 2007 Inleiding Inleiding Logistiek Inleiding Logistiek in het leven van alledag Doel van de cursus Wat is logistiek? Plannen en beheersen Waarom logistiek? Logistiek is maatwerk Kosten en baten van logistiek

Nadere informatie

Kansrijke Samenwerking. Presentatie In gesprek Elkaar ontmoeten

Kansrijke Samenwerking. Presentatie In gesprek Elkaar ontmoeten Kansrijke Samenwerking Presentatie In gesprek Elkaar ontmoeten November 2012 Even voorstellen: Harrie van den Bergh Manager Facility Services, GGZ Oost Brabant Facility Services: Inkoop & Magazijn, Techniek

Nadere informatie

Nieuwe retail business modellen. Partnervoorstel: ondersteunen en participeren

Nieuwe retail business modellen. Partnervoorstel: ondersteunen en participeren Nieuwe retail business modellen Partnervoorstel: ondersteunen en participeren Achtergrond Retail business modellen voor MKB ondernemers in de mode- en woonbranche Is het noodzakelijk? De combinatie voldoende

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

BISL Business Information Services Library. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V.

BISL Business Information Services Library. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. BISL Business Information Services Library Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2

Nadere informatie

3 Wat wil de klant: marketing en logistiek

3 Wat wil de klant: marketing en logistiek 3 Wat wil de klant: marketing en logistiek 1 De perfect tevreden klant Logistiek = Passie voor de klant Demand versus supply management Kies de markt, kies het assortiment Biedt een goede service van order

Nadere informatie

Verder in Fusie & Overnames

Verder in Fusie & Overnames Verder in Fusie & Overnames (Mid size en familiebedrijven) Datum: december 2009 Plaats: Zeewolde Door: Triple Play Keynote speaker: Mr. Pieter J.H. Mensink MBA Verbonden door vertrouwen; groeien door samenhang

Nadere informatie

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together Gids voor werknemers Rexel, Building the future together Editorial Beste collega s, De wereld om ons heen verandert snel en biedt ons nieuwe uitdagingen en kansen. Aan ons de taak om effectievere oplossingen

Nadere informatie

De rol van WMS in internationale Supply Chains

De rol van WMS in internationale Supply Chains De rol van WMS in internationale Supply Chains s-hertogenbosch, 26 april 2012 9026X078/WD/ld v1.0 De in dit rapport genoemde conclusies, aanbevelingen en adviezen zijn gebaseerd op door de opdrachtgever

Nadere informatie

Blauwdruk voor succesvol FM. Inclusief performance management, contractmanagement en planning en control voor facilitaire organisaties

Blauwdruk voor succesvol FM. Inclusief performance management, contractmanagement en planning en control voor facilitaire organisaties Blauwdruk voor succesvol FM Inclusief performance management, contractmanagement en planning en control voor facilitaire organisaties Inhoud Voorwoord Planning en control voor facilitaire organisaties

Nadere informatie

Canon s visie op digitale transformatie van organisaties. you can

Canon s visie op digitale transformatie van organisaties. you can Canon s visie op digitale transformatie van organisaties you can Digitale transformatie van organisaties Als we kijken naar de belangrijkste ontwikkelingen op het gebied van communicatie in de afgelopen

Nadere informatie

E-Business Examennummer: 94393 Datum: 28 juni 2014 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur

E-Business Examennummer: 94393 Datum: 28 juni 2014 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur E-Business Examennummer: 94393 Datum: 28 juni 2014 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Dit examen bestaat uit 4 pagina s. De opbouw van het examen is als volgt: - case met 10 open vragen (maximaal 100 punten)

Nadere informatie

Kennismaken met logistiek en magazijn. deel 2

Kennismaken met logistiek en magazijn. deel 2 Kennismaken met logistiek en magazijn deel 2 Bedrijfsdoel Logistiek bedrijf (DCM) 3 J s (5 j s) juiste goederen Juiste hoeveelheid juiste kwaliteit juiste tijdstip juiste plaats Dit alles tegen zo laag

Nadere informatie

Iedere manager in Nederland kent het vraagstuk: Make or Buy

Iedere manager in Nederland kent het vraagstuk: Make or Buy Iedere manager in Nederland kent het vraagstuk: Make or Buy en Ally? Blijkbaar zijn er steeds meer organisaties die kiezen voor allianties in verschillende vormen: FrieslandCampina Joint Venture Coöperatie

Nadere informatie

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

Managementvoorkeuren

Managementvoorkeuren Toelichting bij de test Business Fit-ality Lange Dreef 11G 4131 NJ Vianen Tel: +31 (0)347 355 718 E-mail: info@businessfitality.nl www.businessfitality.nl Business Fit-ality Met welk type vraagstuk bent

Nadere informatie

Beleids- en BeheersCyclus. Cursus beleidsplanning, -monitoring en evaluatie: Inleidend hoofdstuk

Beleids- en BeheersCyclus. Cursus beleidsplanning, -monitoring en evaluatie: Inleidend hoofdstuk Beleids- en BeheersCyclus Cursus beleidsplanning, -monitoring en evaluatie: Inleidend hoofdstuk Inhoud cursus Rode draad 1.2 Inleiding 1.3 Definities 1.4 Model strategisch 1.5 Belang strategisch 1.6 Belang

Nadere informatie

Supply Chain Solutions

Supply Chain Solutions Supply Chain Solutions Actemium Supply Chain Solutions verbetert uw efficiency op de werkvloer door real-time identificatie en registratie van de goederenstroom. Een naadloze aansluiting tussen uw backofficesysteem

Nadere informatie

Samenwerken voor een rendabele keten. Verhoudingen importeurs en dealers drastisch gewijzigd. HISWA Vereniging Hilversum, 17 februari 2011.

Samenwerken voor een rendabele keten. Verhoudingen importeurs en dealers drastisch gewijzigd. HISWA Vereniging Hilversum, 17 februari 2011. Samenwerken voor een rendabele keten Verhoudingen importeurs en dealers drastisch gewijzigd Even voorstellen Curriculum Vitae strategie en structuur PricewaterhouseCoopers PWC Consulting IBM Business Consulting

Nadere informatie

Kansrijke E-business toepassingen

Kansrijke E-business toepassingen Kansrijke E-business toepassingen 2001-03 / WhitePaper E-business kan op verschillende manieren toegepast worden. In deze whitepaper wordt een kort overzicht gegeven van de verschillende soorten E-business

Nadere informatie

De dimensies van het coachen

De dimensies van het coachen A-H04-def 13-05-2003 16:22 Pagina 25 4 De dimensies van het coachen Lilian Soerel 4.1 Inleiding Het is ondertussen heel geaccepteerd dat managers bij een derde advies inwinnen. Maar is dit coachen? Het

Nadere informatie

Agrologistiek: De rol van ICT in toekomstige supply chains

Agrologistiek: De rol van ICT in toekomstige supply chains Agrologistiek: De rol van ICT in toekomstige supply chains delaatstemeter@gmail.com Walther Ploos van Amstel Amsterdam, April 2010 Waarde creëren met supply chain ICT Nieuwe ICT oplossingen kunnen agrologistiek

Nadere informatie

PEOPLE CHANGE GROUP. Het geheim achter een goede outsourcing ligt in betere deal structures en supplier rela0onship management.

PEOPLE CHANGE GROUP. Het geheim achter een goede outsourcing ligt in betere deal structures en supplier rela0onship management. Het geheim achter een goede outsourcing ligt in betere deal structures en supplier rela0onship management. Outsourcing deals zijn langlopende dynamische business rela0es waarvan een onderneming sterk a9ankelijk

Nadere informatie

Visie op duurzaam Veranderen

Visie op duurzaam Veranderen Visie op duurzaam Veranderen Ruysdael Ruysdael is een gerenommeerd bureau dat zich sinds haar oprichting in 1994 heeft gespecialiseerd in het managen van veranderingen. Onze dienstverlening kent talloze

Nadere informatie

Alleen dan kan een project slagen, dat wil zeggen: op tijd, binnen budget en vooral met de juiste functionaliteit.

Alleen dan kan een project slagen, dat wil zeggen: op tijd, binnen budget en vooral met de juiste functionaliteit. ICT MET RENDEMENT Welkom bij de Caesar Groep De Caesar Groep is dé specialist in Nederland als het gaat om ICT-projecten met rendement. Met meer dan 300 professionals werken wij voor onze klanten aan ICT-toepassingen

Nadere informatie

Het Vijfkrachtenmodel van Porter

Het Vijfkrachtenmodel van Porter Het Vijfkrachtenmodel van Porter (een concurrentieanalyse en de mate van concurrentie binnen een bedrijfstak) 1 Het Vijfkrachtenmodel van Porter Het vijfkrachtenmodel is een strategisch model wat de aantrekkelijkheid

Nadere informatie

Overheden als moderne opdrachtgever

Overheden als moderne opdrachtgever Overheden als moderne opdrachtgever Organisatorische randvoorwaarden voor professioneel opdrachtgeverschap bij nieuwe samenwerkingsvormen bij Waterschappen Prof.dr.ir. Marleen Hermans, TU Delft, Bouwkunde,

Nadere informatie

Canon s visie op digitale transformatie van organisaties. you can

Canon s visie op digitale transformatie van organisaties. you can Canon s visie op digitale transformatie van organisaties you can Digitale transformatie van organisaties Als we kijken naar de belangrijkste ontwikkelingen op het gebied van communicatie in de afgelopen

Nadere informatie

EXPERTS MEET THE. Seminars voor financials in de zorg WWW.BAKERTILLYBERK.NL/FINANCE4CARE DE ZORG: ANDERS DENKEN VOOR EFFICIËNTERE ZORG

EXPERTS MEET THE. Seminars voor financials in de zorg WWW.BAKERTILLYBERK.NL/FINANCE4CARE DE ZORG: ANDERS DENKEN VOOR EFFICIËNTERE ZORG MEET THE EXPERTS KENNISMAKING MET LEAN IN DE ZORG: ANDERS DENKEN VOOR EFFICIËNTERE ZORG DOOR DR. VINCENT WIEGEL OP 16 OKTOBER 2014 VERBINDENDE CONTROL DOOR MR. DR. HARRIE AARDEMA OP 6 NOVEMBER 2014 INKOOP

Nadere informatie

Innoveren maakt het verschil

Innoveren maakt het verschil Innoveren maakt het verschil De logistieke dienstverlener van vandaag bestaat niet meer in 2020! Pascal van Beek Supply chain strategie ontwikkeling & implementatie Business development Customer focussed

Nadere informatie

Demonstratieproject Planning Services. Ontwikkeling van een Spare Parts Planning Control Tower

Demonstratieproject Planning Services. Ontwikkeling van een Spare Parts Planning Control Tower Demonstratieproject Planning Services Ontwikkeling van een Spare Parts Planning Control Tower 4 november 2011 Agenda Voorstellen Gordian Uiteenzetting van het idee: Planning Services Het demonstratieproject

Nadere informatie

Leveranciersbijdrage voor realisatie doelstellingen Ondernemende inkooprol nodig!

Leveranciersbijdrage voor realisatie doelstellingen Ondernemende inkooprol nodig! Leveranciersbijdrage voor realisatie doelstellingen Ondernemende inkooprol nodig! Executive Platform Supply Chain Excellence Prof.dr.ing. Jacques J.A.M. Reijniers MBA Breukelen, 27 februari 2013 Leadership

Nadere informatie

Strategisch belang van operationele sturing. Nationaal Ziekenhuiscongres 10 mei 2007 Prof.dr.ir. Guus de Vries

Strategisch belang van operationele sturing. Nationaal Ziekenhuiscongres 10 mei 2007 Prof.dr.ir. Guus de Vries Strategisch belang van operationele sturing Nationaal Ziekenhuiscongres 10 mei 2007 Prof.dr.ir. Guus de Vries Goede logistiek maakt het verschil tussen overwinning of ondergang Essentie van de krijgskunst:

Nadere informatie

Bedrijfskunde. H4 Samenwerking

Bedrijfskunde. H4 Samenwerking Bedrijfskunde H4 Samenwerking Toename in samenwerking Een toename in concurrentie en technologische ontwikkelingen dwingt bedrijven beter na te denken over efficiëntie en effectiviteit. Door Mondialisering

Nadere informatie

Dries Stoel en Marcèle van Kerkvoorde. Uw businessmodel voor de toekomst

Dries Stoel en Marcèle van Kerkvoorde. Uw businessmodel voor de toekomst Dries Stoel en Marcèle van Kerkvoorde Uw businessmodel voor de toekomst Missie: economische groei door versterken van innovatie in het MKB Concurrentiekracht van Nederland versterken Innovatie in het MKB

Nadere informatie

E-Academy: Kennisvermeerdering. essentieel in booming E- business. Shirley Klever Nando van Essen Berend Sikkenga

E-Academy: Kennisvermeerdering. essentieel in booming E- business. Shirley Klever Nando van Essen Berend Sikkenga E-Academy: Kennisvermeerdering essentieel in booming E- business Shirley Klever Nando van Essen Berend Sikkenga E-ACADEMY: KENNISVERMEERDERING ESSENTIEEL IN BOOMING E-BUSINESS, Noordhoff Uitgevers Marjolein

Nadere informatie

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Hoe zet je gezamenlijk een nieuw en succesvol (ICT) Shared Service Center (SSC) op? En hoe zorg je ervoor dat de samenwerking tussen de deelnemende

Nadere informatie

Inleiding Logistiek, Hoofdstuk 2 13 april 2007

Inleiding Logistiek, Hoofdstuk 2 13 april 2007 Comptenties Inleiding Logistiek Hoofdstuk 2 Logistieke concepten Na het bestuderen van dit hoofdstuk kun je vertellen wat: een regelkring is; het doel is van logistiek; wat Value-Added Partnership inhoudt;

Nadere informatie

Leren samenwerken tussen organisaties

Leren samenwerken tussen organisaties In voor Zorg Ulft 24 september 2012 dr. Wilfrid Opheij Een paar bronnen voor de presentatie 2005 Nu 2006 2008 De kenniseconomie is een netwerkeconomie Derde Industriële Revolutie Tweede Industriële Revolutie

Nadere informatie

Samenvatting. Pagina 7

Samenvatting. Pagina 7 Samenvatting De rijksoverheid ziet zich de komende jaren voor grote uitdagingen gesteld. Als gevolg van de financiële en economische crisis is de overheidsbegroting uit het lood geslagen. De oplopende

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Is uw klantervaring consistent? CSB voert na zomer cross channel onderzoek uit

Is uw klantervaring consistent? CSB voert na zomer cross channel onderzoek uit Is uw klantervaring consistent? De kanalen waarlangs klanten en organisaties met elkaar in verbinding staan ontwikkelen zich snel en worden steeds diverser. lenen zich in toenemende mate voor gebruik in

Nadere informatie

Logistiek in ketens Keuzes betreffende transport Keuzes betreffende het distributiecentrum Keuzes betreffende de distributiekanalen

Logistiek in ketens Keuzes betreffende transport Keuzes betreffende het distributiecentrum Keuzes betreffende de distributiekanalen Logistiek in ketens Keuzes betreffende transport Keuzes betreffende het distributiecentrum Keuzes betreffende de distributiekanalen 1 Keuzes betreffende transport Wegvervoer Binnenvaart Railvervoer Luchtvervoer

Nadere informatie

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Eric Polman HIMSS 2010, Atlanta 1 4 maart 2010 Agenda en doelstelling 1. Introductie 2. ICT in de zorg: kenmerken huidige

Nadere informatie

Het in kaart brengen van de Supply Chain. Customer Solutions

Het in kaart brengen van de Supply Chain. Customer Solutions Het in kaart brengen van de Supply Chain Customer Solutions Het in kaart brengen van de Supply Chain Werkt u aan het verbeteren van supply chain management in uw organisatie? Het in kaart brengen van uw

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Hoofdstuk 19 Distributiebeleid

Hoofdstuk 19 Distributiebeleid Hoofdstuk 19 Distributiebeleid Leerdoelen Uitleggen waarom bedrijven distributiekanalen gebruiken en de functies van deze kanalen beschrijven. De wisselwerking tussen tussenschakels in het distributiekanaal

Nadere informatie

Veranderende informatiebehoefte bij opdrachtgevers in de bouw

Veranderende informatiebehoefte bij opdrachtgevers in de bouw Veranderende informatiebehoefte bij opdrachtgevers in de bouw Prof.dr.ir. Marleen Hermans Leerstoel Publiek opdrachtgeverschap in de bouw, TU Delft Managing Partner, Brink Management & Advies mede mogelijk

Nadere informatie

Jan W. Veldsink Msc www.aikima.com

Jan W. Veldsink Msc www.aikima.com Leiderschap in een digitale wereld Jan W. Veldsink Msc www.aikima.com All companies must become internet companies or die, and this is not an option. Intel chairman Andy Grove September 1999 Opmerkelijke

Nadere informatie

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14 Inhoud Inleiding 14 Deel 1 Wat is een bedrijf? 17 1 Bedrijf en bedrijfskunde 19 1.1 Het bedrijf 20 1.1.1 Organisatie, bedrijf en onderneming 20 1.1.2 Bedrijven zijn organisaties 22 1.1.3 De eenvoudige

Nadere informatie

OUTSOURCING In dit document wordt het begrip outscourcing of aanbesteding nader toegelicht.

OUTSOURCING In dit document wordt het begrip outscourcing of aanbesteding nader toegelicht. OUTSOURCING In dit document wordt het begrip outscourcing of aanbesteding nader toegelicht. Vormen van outsourcing In praktijk zien we verschillende vormen van outsourcing die we verder niet toelichten

Nadere informatie

KRUISBESTUIVINGEN TUSSEN LUCHT EN ZEEHAVEN

KRUISBESTUIVINGEN TUSSEN LUCHT EN ZEEHAVEN KRUISBESTUIVINGEN TUSSEN LUCHT EN ZEEHAVEN Dick van Damme Lector Logistiek Hogeschool van Amsterdam Terneuzen 3 september 2015 AGENDA 1. Ontwikkelingen lucht- en zeehaven 2. Uitdagingen en strategierichtingen

Nadere informatie

Onderhoud kan productieprocessen LEAN-er maken. LEAN en onderhoud in de voedingsmiddelen industrie 16 september 2011. Inhoud

Onderhoud kan productieprocessen LEAN-er maken. LEAN en onderhoud in de voedingsmiddelen industrie 16 september 2011. Inhoud Onderhoud kan productieprocessen LEAN-er maken LEAN en onderhoud in de voedingsmiddelen industrie 16 september 2011 Rob Brager 1 Inhoud 1. Inleiding 2. Waarom productieprocessen? 3. Traditioneel productieproces

Nadere informatie

Palletways Express distributie van palletzendingen

Palletways Express distributie van palletzendingen Palletways Express distributie van palletzendingen Het netwerk van Palletways Europe strekt zich uit over de Benelux, Noord-Frankrijk en West-Duitsland. Londen BELGIË NEDERLAND Hamburg Nijmegen DUITSLAND

Nadere informatie

Logistieke draaischijf Twente, De regio als concurrerende hotspot

Logistieke draaischijf Twente, De regio als concurrerende hotspot Logistieke draaischijf Twente, De regio als concurrerende hotspot Rikkert de Kort Senior adviseur goederenvervoer 13 juni 2012 Buck Consultants International Postbus 1456 6501 BL Nijmegen Telnr : 024 379

Nadere informatie

World Class Finance in de Retail

World Class Finance in de Retail World Class Finance in de Retail Jaarcongres Controlling 24 april 2008 Hans Strikwerda Copyright 2008 by Nolan, Norton & Co. Private for the client. This report nor any part of it may not be copied, circulated,

Nadere informatie

IK BEGIN EEN WEBWINKEL Margekillers in de e-fulfilment

IK BEGIN EEN WEBWINKEL Margekillers in de e-fulfilment IK BEGIN EEN WEBWINKEL Margekillers in de e-fulfilment Walther Ploos van Amstel Vrije Universiteit Amsterdam Slimstock Professionals delaatstemeter@gmail.com November 2012 In gesprek Hoe maak je klanten

Nadere informatie

Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief. Verbeteren kan alleen van binnenuit.

Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief. Verbeteren kan alleen van binnenuit. Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief Verbeteren kan alleen van binnenuit. Onze visie, missie en strategie Visie: dat er in alle organisaties een

Nadere informatie

Global sourcing, local control?

Global sourcing, local control? Global sourcing, local control? Aansturing van de global sourcing functie Jos Kea en Marianne Ruys, 15 oktober 2009 Dit rapport is bestemd voor de organisatie van de opdrachtgever. Verspreiding en reproductie

Nadere informatie

Workshop Community Service Logistiek

Workshop Community Service Logistiek Workshop Community Service Logistiek vlm Voorjaarscongres Houten, 28 april 2010 Organisatie community Service Logistiek: Maarten Pruijmboom Jürgen Donders Programma Inleiding 13.00 13.10 Trends in service-

Nadere informatie

Leiderschap in Turbulente Tijden

Leiderschap in Turbulente Tijden De Mindset van de Business Leader Leiderschap in Turbulente Tijden Onderzoek onder 175 strategische leiders Maart 2012 Inleiding.. 3 Respondenten 4 De toekomst 5 De managementagenda 7 Leiderschap en Ondernemerschap

Nadere informatie

Regie uit een andere Branche. Hoe om te gaan met de vraag en de levering. Facto Magazine Congres 12 mei 2009. www.quintgroup.com

Regie uit een andere Branche. Hoe om te gaan met de vraag en de levering. Facto Magazine Congres 12 mei 2009. www.quintgroup.com Regie uit een andere Branche Facto Magazine Congres 12 mei 2009 Hoe om te gaan met de vraag en de levering THIS DOCUMENT CONTAINS PROPRIETARY INFORMATION, WHICH IS PROTECTED BY COPYRIGHT. ALL RIGHTS RESERVED.

Nadere informatie

Informatiemanagement Examennummer: 91227 Datum: 28 juni 2014 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur

Informatiemanagement Examennummer: 91227 Datum: 28 juni 2014 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Informatiemanagement Examennummer: 91227 Datum: 28 juni 2014 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Dit examen bestaat uit 7 pagina s. De opbouw van het examen is als volgt: - 20 meerkeuzevragen (maximaal 40 punten)

Nadere informatie

SaaS en cloud computing: in de mist of in de wolken? Karin Zwiggelaar, partner 20 september 2010

SaaS en cloud computing: in de mist of in de wolken? Karin Zwiggelaar, partner 20 september 2010 SaaS en cloud computing: in de mist of in de wolken? Karin Zwiggelaar, partner 20 september 2010 We staan aan de vooravond van de volgende Internetrevolutie De klassieke werkwijze van organisaties zal

Nadere informatie

Business & IT Alignment deel 1

Business & IT Alignment deel 1 Business & IT Alignment deel 1 Informatica & Economie Integratie 1 Recap Opdracht 1 Wat is integratie? Organisaties Strategie De omgeving van organisaties AH Bonuskaart AH Bonuskaart Economisch Geïntegreerd

Nadere informatie

Bark Verpakkingen. Outsourcing Concept

Bark Verpakkingen. Outsourcing Concept Bark Verpakkingen Outsourcing Concept Outsourcing Bark Verpakkingen BV als uw partner in strategisch verpakkingsmanagement. De win-win relatie tussen 'outsourcing' en uw 'core business efficiency'. Met

Nadere informatie

Met 123 miljoen kratten, die gemiddeld vijf keer per jaar rouleren, was het budgetteringsproces niet meer hanteerbaar in Excel.

Met 123 miljoen kratten, die gemiddeld vijf keer per jaar rouleren, was het budgetteringsproces niet meer hanteerbaar in Excel. Case Closed Euro Pool System is Europa s grootste logistieke dienstverlener van meermalig te gebruiken verpakkingen voor transport en display van versproducten als groenten en fruit. De organisatie beschikt

Nadere informatie

- Nederlands; moedertaal - Engels; zeer goed - Duits; redelijk CURRICULUM VITAE. Personalia

- Nederlands; moedertaal - Engels; zeer goed - Duits; redelijk CURRICULUM VITAE. Personalia Personalia Naam Rogier van Zon Geboortedatum 02-10-1967 Nationaliteit Dutch Adres Paalspoor 12, 5629 TG Eindhoven Mobiel +31 (0)6-13074306 E-mail r.van.zon@logexma.com Profielschets Rogier is een ervaren

Nadere informatie

Hoofdstuk 8 Besturing. m.u.v. 8.2.6, 8.2.7, 8.5

Hoofdstuk 8 Besturing. m.u.v. 8.2.6, 8.2.7, 8.5 Hoofdstuk 8 Besturing m.u.v. 8.2.6, 8.2.7, 8.5 Besturing van organisaties Besturen = het leiden van een organisatie naar de gestelde doelen (SMART) Profit- en non-profitorganisaties Bedrijfsproces: Besturing

Nadere informatie

Verandermanagement. Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen

Verandermanagement. Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen Verandermanagement Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen Schema strategie Externe analyse Interne analyse Kansen en bedreigingen (Opportunities, Threats) Confrontatieanalyse Sterkten en zwakten

Nadere informatie

IP Services. De grenzeloze mogelijkheden van een All IP -netwerk

IP Services. De grenzeloze mogelijkheden van een All IP -netwerk IP Services De grenzeloze mogelijkheden van een All IP -netwerk Voor wie opgroeit in deze tijd is het de grootste vanzelfsprekendheid. Je zet de computer aan en je kunt mailen, chatten, elkaar spreken

Nadere informatie

Nederlandse Vereniging voor Manuele Therapie. Zicht op de toekomst. 22 september 2014

Nederlandse Vereniging voor Manuele Therapie. Zicht op de toekomst. 22 september 2014 Nederlandse Vereniging voor Manuele Therapie 22 september 2014 Inhoud 1. Inleiding en aanleiding 2. Strategische outline 3. De markt en de vereniging 4. Strategische domeinen 5. Beweging 1. Inleiding en

Nadere informatie

Green Order voor (potentiële) Lean & Green Awardwinnaars. Beschrijving & case

Green Order voor (potentiële) Lean & Green Awardwinnaars. Beschrijving & case voor (potentiële) Lean & Green Awardwinnaars Beschrijving & case 18 mei 2011 Inhoud Inhoud beschrijving Kern van de tool Aanpak Mensen & middelen Resultaat Case beschrijving / best practice Toepassing

Nadere informatie

Zijn ERP Systemen log?

Zijn ERP Systemen log? Zijn ERP Systemen log? Intelligent op weg Waar gaat het om? ERP is een verzamelnaam voor toepassingen welke door organisaties worden gebruikt ter ondersteuning van de primaire bedrijfsprocessen. Een aantal

Nadere informatie

DE RUIT VAN KLANTGERICHTHEID IN DE ZORG

DE RUIT VAN KLANTGERICHTHEID IN DE ZORG DE RUIT VAN KLANTGERICHTHEID IN DE ZORG 8 OKTOBER 2009 OVER KLANTGERICHTHEID BRON: WWW.STUDIOBONTEKOE.NL INTRO Klantgerichtheid programma s en trajecten op maat INTRO Zorgorganisatie De klant staat centraal

Nadere informatie