Balanced Scorecard en Entrepreneurial Orientation, toekomst voor het MKB?

Transcriptie

1 vrije universiteit amsterdam Faculteit der Economische Wetenschappen en Bedrijfskunde Opleiding: Bedrijfswetenschappen Fase: Bachelor Balanced Scorecard en Entrepreneurial Orientation, toekomst voor het MKB? Auteur : Studentnummer : Scriptiebegeleider : Mw. Drs. E. Kleijn Datum : juli 2008

2 Samenvatting Dit onderzoek richt zich op enerzijds het effect van Performance Measurement Systems op de business performance binnen de MKB service sector. En anderzijds op het effect van Entrepreneurial Orientation (EO) op de business performance binnen de MKB service sector. Het vernieuwende van dit onderzoek zit hem in het feit dat er gekeken wordt of er een mogelijkheid is om dimensies van Entrepreneurial Orientation te implementeren in de Balanced Scorecard. Verder wil ik verder onderzoek stimuleren tot de ontwikkeling van een nieuwe generatie performance measurement systems met de toevoeging van de Entrepreneurial Orientation factoren. Binnen dit onderzoek kijken we naar het onderzoeksveld van de Balanced Scorecard, waartoe behoort het en wat zijn de ontwikkelingen daarin. Ook kijken we naar de eigenschappen van de MKB ondernemers en de ondernemingen die zij runnen. Als laatste zoomen we in op het onderzoeksveld van Entrepreneurial Orientation. De probleemstelling die binnen dit onderzoek aangehouden wordt is de volgende: Welke dimensies van Entrepreneurial Orientation zouden onder welke voorwaarden, voor Nederlandse MKB ondernemers in de service sector, kunnen worden geïmplementeerd in de Balanced Scorecard? En wat is het effect van deze implementatie? Antwoord op deze vraagstelling is gevonden doormiddel van een literatuurstudie. De belangrijkste literatuur gelezen en onderzocht voor deze studie zijn de onderzoeken van: Lumpkin & Dess (1996), Neely et. al (1999 & 2001), Kaplan & Norton (1996) Hudson et. Al (2001) Brem et. Al (2008) en Meijaard et. Al (2002 & 2005). De hoofdvraag leidt tot een lastige conclusie. Enerzijds is de implementatie van EO dimensies binnen een BSC theoretisch goed mogelijk. Ook onderzoek van Wiklund et. al (2005) wijst uit dat de combinatie van unieke interne karakteristieken van een MKB onderneming uitgelijnd met de unieke karakteristieken van de externe omgeving leidt tot verhoogde performance. Hudson et. Al (2001) concludeert uit literatuur onderzoek dat zowel, hoog innovativiteit potentieel als een beperkte klantengroep en opereren op beperkte markten kenmerkend is voor MKB ondernemers. Het innovativiteit potentieel is een uniek kenmerk en de beperkte markten leidt vaak tot uitstekend specialisme en resulteert in een goede uitlijning met de externe omgeving. Dit zou een implementatie van EO factoren in een BSC voor de MKB goed mogelijk maken. Anderzijds wijzen zowel Hudson et. Al (2001) als Brem et. Al (2008) er op dat implementatie van PMS systemen binnen het MKB nogal wat haken en ogen oplevert. Het legt een grote druk om de financiële middelen, mankracht en tijd. Ook de brandweermentaliteit en resulterend het gebrek aan strategische visie op de lange termijn is een groot probleem. Dit is immers een noodzakelijk element wat de implementatie van een BSC vereist. In mijn visie is de implementatie van een dergelijk nieuw 2

3 gecombineerd instrument van EO en BSC zeker niet voor alle MKB ondernemingen noodzakelijk en succesvol. Ondernemingen die de bezwaren aangedragen door Hudson et. Al (2001) en Brem et. Al (2008) weten te overbruggen zouden zeker een toename in performance moeten kunnen zien bij de implementatie van een dergelijk nieuw instrument. De meerwaarde van dit onderzoek ligt hem in het feit dat de Balanced Scorecard nog niet is onderzocht op uitbreiding met de Entrepreneurial Orientation en nog niet vaak is onderzocht voor de specifieke doelgroep MKB. Entrepreneurial Orientation is wel breed onderzocht voor middelgrote en grote bedrijven. (Lumpkin & Dess, 1996; Richard & Barnett, 2004; Zhan Jun, 2006; Miller, 1983) Een tweede bijdrage van dit onderzoek is de uitbreiding van een dimensie binnen Entrepreneurial Orientation. Er is veel onderzoek gedaan naar de social network theory (Adler and Kwon, 2002; Putnam, 2000; Davidsson & Honig, 2002) en naar Innovation Systems (Lundvall, 1992; Edquist, 1997) echter zijn deze theorieën nog niet getest als een netwerkhouding dimensie binnen het framework van de Entrepreneurial Orientation theorie. De toevoeging van deze netwerkhouding brengt weer een verdere ontwikkeling van de EO theorie tot stand. 3

4 Inhoudsopgave: 1 Inleiding 1.1 Doelstelling 1.2 Probleemstelling 1.3 Maatschappelijk belang van het onderzoek 1.4 Wetenschappelijk belang van het onderzoek 1.5 Structuur van het verslag 2 Theoretisch kader: Performance Measurement Systems 2.1 Introductie in Performace Measurement Systems Total Quality Management Business Performance Measurement 2.2 Performance Measurement Systems nader toegelicht Eerste generatie frameworks Tweede generatie frameworks De toekomst van derde generatie frameworks? 2.3 De Balanced Scorecard nader toegelicht De Balanced Scorecard en managing strategy: de vier strategische processen Balanced Scorecard: de vier perspectieven Balanced Scorecard: discussies en toekomst 2.4 Conclusies 3 Theoretisch kader: Kenmerken MKB Ondernemers en MKB organisatiestructuren 3.1 Kenmerken MKB ondernemers 3.2 Kenmerken MKB organisatiestructuren 3.3 Conclusies 4 Theoretisch Kader: Entrepreneurial Orientation 4.1 Discussie in relevante dimensies binnen Entrepreneurial Orientation Innovativeness Risk Taking Proactiveness Discussie andere dimensies 4.2 Discussie toevoeging netwerkhouding van ondernemers (intern versus extern) Social Network Theorie en ondernemerschap Systems of Innovation 4.3 EO en business performance 4.4 Conclusies 5 Analyse 5.1 De Balanced Scorecard en MKB ondernemers en bedrijfsstructuren 5.2 Entrepreneurial Orientation en MKB ondernemers en Organisatiestructuren 5.3 De Balanced Scorecard en Entrepreneurial Orientation 6 Conclusies & aanbevelingen 7 Literatuurlijst 8 Bijlagen 4

5 Hoofdstuk 1: Inleiding 1.1 Doelstelling: Dit onderzoek richt zich op enerzijds het effect van Performance Measurement Systems op de business performance binnen de MKB service sector. En anderzijds op het effect van Entrepreneurial Orientation (EO) op de business performance binnen de MKB service sector. Het vernieuwende van dit onderzoek zit hem in het feit dat er gekeken wordt of er een mogelijkheid is om dimensies van Entrepreneurial Orientation te implementeren in de Balanced Scorecard; een performance measurement systeem. De reden dat de Balanced Scorecard gekozen is, is het feit dat dit instrument zijn plek gevonden heeft binnen vele commerciële organisaties en zijn nut ook bewezen heeft op de business performance. Uit onderzoek van Bain and Company is zelfs gebleken dat van 708 bedrijven op vijf continenten, de balanced scorecard werd gebruikt door ruim 62% van de bedrijven die op het onderzoek reageerde. (Hendricks et al. 2004) Het doel van dit onderzoek is om verder onderzoek te stimuleren bij de eventuele implementatie van Entrepreneurial Orientation factoren in de Balanced Scorecard en anderzijds een aanzet te geven tot wellicht de ontwikkeling van een nieuw generatie model. 1.2 Probleemstelling: Welke dimensies van Entrepreneurial Orientation zouden onder welke voorwaarden, voor Nederlandse MKB ondernemers in de service sector, kunnen worden geïmplementeerd in de Balanced Scorecard? En wat is het effect van deze implementatie? Deelvragen: - Hoe valt de Balanced Scorecard binnen de wetenschappelijke literatuur in te delen? Wat zijn de huidige ontwikkelingen binnen dit vakgebied? - Hoe is de Balanced Scorecard opgebouwd en hoe is dit gerelateerd aan business performance? Bestaat er ook discussie over dit instrument? - Wat zijn kenmerkende eigenschappen van MKB ondernemers en hun ondernemingen? - Wat is Entrepreneurial Orientation en hoe is dit gerelateerd aan Business Performance? - Wat zijn de mogelijkheden en onmogelijkheden bij het toevoegen van de Entrepreneurial Orientation aan de Balanced Scorecard voor de MKB service sector? 1.3 Maatschappelijk belang van het onderzoek: De Balanced Scorecard is sinds jaar en dag in gebruik bij vele multinationals in de wereld. Het instrument heeft zijn sporen reeds verdient in de het bedrijfsleven. Aangetoond is dat ondernemingen die een balanced scorecard geïmplementeerd hebben beter scoren op firm performance dan ondernemingen die geen balanced scorecard hanteren. Het instrument maakt op een redelijk 5

6 eenvoudige wijze inzichtelijk waar een bedrijf staat en waar het naartoe moet. Door het formuleren van een visie en missie en dit te concretiseren in doelstellingen op een viertal gebieden maakt dit instrument het sturen van een bedrijf inzichtelijker en meer fact based. Immers worden nu beslissingen niet meer puur en alleen genomen op gut feeling door de leidinggevenden. Het instrument is redelijk eenvoudig en ook redelijk eenvoudig te implementeren, en daarom naar mijn mening uitermate geschikt voor MKB ondernemers. Doordat deze ondernemers vaak niet de resources maar ook de bereidheid niet hebben om hele uitgebreide en ingewikkelde Performance measurement systemen te integreren is de balanced scorecard een mooie oplossing. Onderzoek naar Entrepreneurship heeft uitgewezen dat een bedrijf met een zgn. Entrepreneurial Orientation beter scoort op firm performance dan bedrijven zonder die ondernemers houding. (Lumpkin & Dess, 1996). Het hebben van een ondernemershouding is dus kennelijk ook van belang bij het verhogen van de firm performance. Het is echter lastig om de dimensies die de Entrepreneurial Orientation bevat concreet te verwoorden en om hier richting aan te geven binnen een onderneming. Door dimensies van de Entrepreneurial Orientation toe te voegen aan de Balanced Scorecard en daar doelstellingen aan te hangen is het voor ondernemingen en voornamelijk de MKB ondernemingen veel eenvoudiger om hier concreet richting aan te geven. Door het combineren van de twee theorieën is de verwachting dat bedrijven sneller op de markt kunnen reageren (proactiveness) innovatiever (innovativeness) zijn maar zich wel meer bewust zijn van de risico s (risk taking), dit alles overzichtelijk in één instrument waarop ze snel en eenvoudig hun progressie kunnen monitoren en waar nodig kunnen ingrijpen door hun doelen of acties bij te stellen. Mocht het lukken in dit onderzoek tot aanbeveling te komen dat nieuw onderzoek naar een zo n samengesteld instrument wenselijk is, hopen wij dat de maatschappelijke relevantie is dat MKB bedrijven niet alleen een nieuw instrument in handen krijgen. Maar ook dat ze beter zullen presteren dan ondernemingen zonder een dergelijk instrument. Daar dit uiteindelijk leidt tot verdere professionalisering en efficiënter werken van de ondernemingen, resulterend in een hogere firm performance. 1.4 Wetenschappelijk belang van het onderzoek: De combinatie van de Balanced Scorecard, ontwikkeld door Kaplan & Norton (1996) met de uitbreiding van de Entrepreneurial Orientation van ondernemingen. Een combinatie die naar mijn weten nog niet eerder is onderzocht. De meerwaarde van dit onderzoek ligt hem naar mijn mening in de combinatie van de elementen Balanced Scorecard en Entrepreneurial Orientation gericht op de ondernemers van midden en kleinbedrijven. Er is veel onderzoek gedaan naar de implementatie van de Balanced Scorecard in grote ondernemingen (Assiri et. al, 2006; Hendricks et al. 2004; Braam & Nijssen, 2004; Boulianne, 2006) maar nog niet heel veel voor MKB ondernemingen (Brem et. Al, 2008; Hudson et. Al, 2001). De onderzoeken van zowel Brem et. Al, 2008 en Hudson et. Al, 2001 zijn klein van opzet. 6

7 MKB ondernemingen zijn nauw verbonden met de ondernemer die aan het roer staat van deze onderneming (Driessen en Zwart, 2006; MacGregor, 2004; Meijaard et. Al, 2005). Het is voor dit onderzoek dan ook van belang om de eigenschappen van deze ondernemer en de eigenschappen van zijn bedrijf er in mee te nemen. Entrepreneurial Orientation is in mijn ogen nauw verbonden met de ondernemer, immers bepaald diezelfde ondernemer voor een groot deel het gezicht en het gedrag van de onderneming. Dus het opnemen van Entrepreneurial Orientation in de Balanced Scorecard is dan ook tevens een soort controlemiddel op de ondernemer zelf. De meerwaarde ligt hem dus in het feit dat de Balanced Scorecard nog niet is onderzocht op uitbreiding met de Entrepreneurial Orientation en nog niet vaak is onderzocht voor de specifieke doelgroep. Entrepreneurial Orientation is wel breed onderzocht voor middelgrote en grote bedrijven. (Lumpkin & Dess, 1996; Richard & Barnett, 2004; Zhan Jun, 2006; Miller, 1983) Mocht dit onderzoek uitwijzen dat verder onderzoek wenselijk is, dan zou eventueel een nieuw model ontwikkeld kunnen worden, welke vervolgens binnen de doelgroep empirisch getest moet worden. Op het moment dat empirische testen uitwijzen dat de combinatie van een Balanced Scorecard met toegevoegde Entrepreneurial Orientation tot een verhoogde firm performance leidt, dan leidt dit hopelijk ook tot ontwikkeling van een nieuwe wetenschappelijke theorie. Wat in mijn ogen een goede bijdrage aan de wetenschap zou zijn. Een tweede bijdrage van dit onderzoek is de uitbreiding van een dimensie binnen Entrepreneurial Orientation. Er is veel onderzoek gedaan naar de social network theory (Adler and Kwon, 2002; Putnam, 2000; Davidsson & Honig, 2002) en naar Innovation Systems (Lundvall, 1992; Edquist, 1997) echter zijn deze theorieën nog niet getest als een netwerkhouding dimensie binnen het framework van de Entrepreneurial Orientation theorie. De toevoeging van deze netwerkhouding brengt weer een verdere ontwikkeling van de EO theorie tot stand. 1.5 Structuur van het verslag: Het onderzoek bestaat uit 6 hoofdstukken. Een inleiding, 3 theoretische hoofdstukken, de analyse en de conclusie met aanbevelingen voor verder onderzoek. De 3 theoretische hoofdstukken zijn als volgt onder verdeeld: - Het onderzoek naar Performance Measurement Systems - Het onderzoek naar MKB ondernemers en hun ondernemingsstructuren - Het onderzoek naar Entrepreneurial Orientation In hoofdstuk 2: Performance Measurement Systems, zullen we kijken naar de het onderzoeksveld van PMS. Eerst kijken we kort naar de managementstijl waar PMS onderdeel van is, en vervolgens kijken we naar de definitie van Business Performance Measurement en die van PMS systemen. Daarna richt dit onderzoek zich op de ontwikkelingen van de PMS systemen en de toekomst ervan. In de laatste 7

8 paragraaf richt dit onderzoek zich op de Balanced Scorecard, hoe zit het instrument in elkaar? Bestaat er discussie over dit instrument en hoe is dit instrument gerelateerd aan Business Performance. In Hoofdstuk 3: MKB ondernemers en ondernemingsstructuren. Werpen we een blik op de kenmerken van de MKB ondernemer en de ondernemingen die er gerund worden. Wat zijn de kenmerken van de ondernemingen? In hoofdstuk 4: Entrepreneurial Orientation, wordt er kort ingegaan op het onderzoeksveld van Entrepreneurial Orientation, welke dimensies worden er gebruikt? Is er discussie over die dimensies? Is er een mogelijkheid tot toevoeging van andere dimensies? In hoofdstuk 5: de analyse, zullen we de besproken theorieën naast elkaar leggen en bekijken waar zij elkaar kunnen aanvullen of waar zij elkaar tegenspreken. In hoofdstuk 6 zullen we eindigen met een eindconclusie en aanbevelingen doen voor verder onderzoek. De structuur van het verslag omgezet in een figuur ziet er dan als volgt uit: Inleiding & probleemstelling Performance measurement systems & conclusies MKB ondernemers & conclusies Entrepreneurial Orientation & conclusies Analyse PMS, EO en MKB ondernemers Conclusies & aanbevelingen Het onderzoeksmodel, waarbij we een schematische weergave geven van het hetgeen wat we willen testen plus de verwachtingen, ziet er als volgt uit: BSC EO + Firm performance + Firm performance BSC & EO + Firm performance 8

9 Kernwoorden: Performance Measurement systems, Balanced scorecard, Entrepreneurial Orientation, Firm Performance, Risk Taking, Innovativeness, Proactiveness. 9

10 Hoofdstuk 2: Performance Measurement Systems In dit hoofdstuk maken we een begin met de uitdieping van de theorie over de Balanced Scorecard. Hoe valt de Balanced Scorecard in te delen binnen de wetenschappelijke literatuur? En wat zijn de ontwikkelingen binnen dit vakgebied? Op deze vragen proberen we een antwoord te geven. Aan het eind van dit hoofdstuk zullen we ook de Balanced Scorecard ter discussie stellen en zullen we kort kijken hoe het instrument gelinkt is aan Business Performance. 2.1: Introductie in Performance Measurement Systems 2.1.1: Total Quality Management Total Quality Management (TQM) is waar dit onderzoek mee begint. Wat is TQM? TQM kunnen we stellen als een managementstroming. Net als Business Process Reengineering (BPR), Learning Organisation of Intellectual Capital dat ook zijn. Nu zijn management stromingen vaak onderhevig aan hypes, maar bovenstaande stromingen gaan inmiddels al een aantal jaren mee en daarom kunnen we op z n minst vaststellen dat ze veel kritiek hebben weerstaan, tot het tegendeel is bewezen uiteraard. In een poging om overzicht te creëren in de managementstromingen hebben Keuning en Eppink de stromingen (ook wel managementscholen) gekoppeld aan de drie taken die zei bij managers onderscheiden: het externe afstemmingsprobleem (manager als strateeg), het interne afstemmingsprobleem (manager als leider) en structureringsprobleem (manager als organisatieontwerper). Keuning en Eppink (2004) hebben de vier managementstromingen geplaatst ten opzichte van de managementtaken. Figuur 1 (bron: Keuning & Eppink, 2004) 10

11 TQM is dus een managementstroming dat zich richt op de structurende taak van het management. De drie basis gedachten van TQM zijn volgens (Munro-Faure, 1992) simpel, het gaat erom dat een bedrijf beseft dat : 1: een organisatie alleen succesvol kan zijn als zij winstgevende producten verkoopt aan haar klanten. En dat zij haar klanten alleen behoudt als de producten aan de eisen van die klanten voldoen. 2: een organisatie kan alleen aan die eisen voldoen; als zei die eisen weet en als zei producten verkoopt die aan die eisen voldoen. 3: een organisatie kan alleen winst maximalisatie nastreven als zij de producten produceert tegen minimale kosten. Dat houdt in: inefficiënties minimaliseren, nagaan of elke stap in het productieproces voldoende bijdraagt aan de winstgevendheid van het product. Als men volgens TQM werkt kunnen deze basisgedachten vertaald worden naar drie doelstellingen: Doing the right things Dit wil zeggen dat bedrijven zich moeten focussen op de processen die essentieel zijn bij de productie van de producten en die daadwerkelijk en meetbaar hieraan bijdragen. Processen die dit niet doen, dienen te worden afgestoten of te worden gestaakt. (Munro-Faure, 1992) Doing things right Dit wil zeggen dat de foutmarge tot het minimum gereduceerd dient te worden en dat de producten te allen tijde moeten voldoen aan de eisen van de klant. De klant met haar wens staat hierin dus centraal. (Munro-Faure, 1992) Doing things right, first time, every time Dit wil zeggen dat TQM een structurele aanpak is en een aanpak dat er op gebrand is om de kwaliteit continu hoog te houden en dus ook continu aanpassingen in het productieproces vereist. Dit mede door de continu veranderende klanteneisen. Dit wordt bereikt door secure planning, coördinatie en controle. (Munro-Faure, 1992) Concreet kunnen we zeggen dat TQM betekend dat een organisatie zich richt op het continu verbeteren/optimaliseren van bedrijfsprocessen met als doel om de best mogelijke producten/diensten te produceren die afgestemd zijn op de verwachtingen van de klant en de productkwalificaties dat uiteindelijk lijdt naar klanttevredenheid. Het betekend ook dat een organisatie denkt in termen van kwaliteit waarbij alle (deel)processen van productie worden betrokken, van begin tot eind. Het is een systeem benadering dat elk van die processen erin betrekt. Het uiteindelijke doel is dat de som van alle individuele processen hoger is dan de afzonderlijke (deel)processen. Belangrijk is dat er telkens vanuit 11

12 de klantfocus gewerkt wordt. Maar ook dat de organisatie daadwerkelijk een gedegen begrip van het productieproces heeft en dat de nadruk legt op de rol die medewerkers spelen binnen dit proces. TQM vanwege zijn systeembenadering ook een paraplubegrip waaronder vele quality stromingen vallen, maar ook performance stromingen. Voorbeelden hiervan zijn: Just In Time management, quality circles en quality function deployment. De vraag is dan echter wat Business Performance Measurement (BPM) hier mee te maken heeft. Daar er vele artikelen zijn geschreven over welke factoren een TQM tot een succesvol instrument maakt. En veel experts het met elkaar eens zijn dat kwaliteitssystemen de organisational performance / business performance hierdoor wordt verhoogd (McAdam & Bannister, 2001). Is er in verhouding weinig geschreven over meetsystemen binnen een TQM raamwerk. Terwijl meetsystemen een van de kern elementen is om te bepalen of een TQM raamwerk binnen een organisatie succesvol is. Immers geldt het spreekwoord meten is weten ook voor organisaties. Uit onderzoek van Chenhall (1997) blijkt dat een geschikt meet raamwerk nodig is om de effecten op business performance en dus ook winstgevendheid te meten. Daar dit nog een redelijke opendeur is stelt Davis (1997) dat het gebrek aan voldoende binding tussen een TQM raamwerk en de business performance een van de belangrijkste faalpunten van een TQM implementatie binnen een organisatie is. Crombie (1993) stelt dan ook dan zulke metingen dan ook constant in de gaten en geëvalueerd dienen te worden. Echter voordat organisaties overgaan tot de implementatie van zo n BPM raamwerk binnen hun TQM, is het volgens Harari (1993) van uiterst belang om te meten of het TQM daadwerkelijk en goed geïmplementeerd is binnen de organisatie. Hackman en Wageman (1995) hebben hiervoor, gebaseerd op het werk van Deming, Juran en Ishikawa een checklist gemaakt van basis aannames die binnen een organisatie moeten zijn doorgedrongen: 1. Het is aangenomen dan kwaliteit leveren minder kostbaar is dan slecht vakmanschap. 2. De werknemers hechten veel waarde aan de geleverde kwaliteit van hun werk, en ze zijn bereid zonodig deze te verbeteren mits daar de training en de middelen voor zijn. 3. De organisatie wordt gezien als een systeem met onderling zeer afhankelijke delen. En de problemen die deze delen hebben kruisen de traditionele functionele lijnen. 4. Het topmanagement heeft uiteindelijke de eindverantwoordelijkheid voor de kwaliteit. Vervolgens hebben Hackman en Wageman (1995) gekeken hoe TQM daadwerkelijk in de praktijk toegepast werd. Ze hebben hiervoor vijf verschillende punten in een organisatie bekeken: 1. De vorming van werkteams die op korte termijn de opdracht hebben om de werkprocessen te versimpelen of te verbeteren 2. Training 3. Top-down implementaties 12

13 4. De ontwikkeling van langdurige banden met leveranciers 5. De hoeveelheid kennis van de eigen klanten. Hackman en Wageman (1995) hebben nog wat later wederom een aanvulling gemaakt op het bovenstaande, dit heeft zich ontwikkeld tot een meetinstrument voor organisaties, waarbij gekeken kan worden of het TQM raamwerk daadwerkelijk voldoende is geïmplementeerd : (Business) Performance Measurement Van oudsher zijn de Westerse bedrijven en organisaties voornamelijk gefocust om winst, financiële data dus. TQM is echter gefocust op klanttevredenheid. Dat wil men binnen een TQM organisatie bereiken met kwalitatief hoogwaardige producten/diensten. Daarbij focust men niet alleen op financiële data maar ook op de meer softe factoren als teamwerk, werk houding, ed. Gebleken is dat verbetering in softe factoren ook lijdt tot verhoogde financial performance (Hackman & Oldham, 1976). Ook bleken de financiële meetsystemen (management accounting systems) veel tekortkomingen te hebben bij het gebruiken van die informatie voor het managen van organisaties. (Johnson, 1983; Kaplan, 1984; Johnson & Kaplan, 1987). Een paar van die tekortkomingen waren dat management accounting systems vooral een historische functie hebben en daardoor moeilijk een indicatie kunnen geven voor de toekomst, dit moedigt korte termijn beleid aan (Bruns, 1998). Een ander punt is dat de financiële systemen gebaseerd zijn op winst, dit geeft echter niet aan waarop gefocust moet worden om die winst ook daadwerkelijk te realiseren. (Bruns, 1998). Deze tekortkomingen hebben geleid tot een ware revolutie binnen BPM (Eccles, Neely et al, 1999). Deze aandacht binnen de wetenschap, er zijn tussen 1994 en 1996 ongeveer 3600 artikelen over performance measurement gepubliceerd aldus Neely (1999). Maar ook de revolutie van BPM binnen de consultancybranche heeft ertoe geleid dat veel organisaties hun traditionele cost-based management accounting systems hebben omgevormd tot een BPM systeem wat hun huidige doelen en omgeving beter weergeeft (Neely & Kennerley, 2002). Neely werpt echter ook een interessante vraag op: Waarom is de interesse in BPM pas zo recent van de grond gekomen, als al langer bekend was dat financiële metingen te kort schoten? Hij stelt dat een definitief antwoord onmogelijk is, maar dat bewijzen dienen gezocht te worden in zeven hoofdredenen: 1. De veranderende dimensie van werk 2. De toenemende concurrentie 3. Speciale initiatieven tbv verbetering van kwaliteit 4. Nationale en internationale prijzen / erkenningen 5. De verandering van de rollen binnen organisaties 13

14 6. De veranderende eisen van externe partijen 7. De invloed van IT (bron: Neely & Kennerley, 2002) Nu de hoofdredenen van de recente aandacht voor BPM zijn gepasseerd blijven er echter nog wel enkele vragen over: Wat is Performance Measurement precies, wat zijn de determinanten? Hoe kunnen we Business Performance meten? En hoe bepalen we welke metingen we in overweging meenemen? Dit zijn bijzonder lastige vragen, maar weldegelijk essentieel voor gedegen begrip van BPM. De eerste vraag is gelijk een moeilijke. Dit vanwege het feit dat er nog steeds onderzoek gedaan wordt hiernaar en dat de onderzoeken die al reeds gepresenteerd zijn onderhevig zijn aan discussie. Letterlijk genomen is het proces van het kwantificeren van actie. Waarbij metingen het proces van kwantificeren is en actie leidt tot prestatie. (Neely et al. 1995) Als we nu kijken naar bijvoorbeeld het marketing perspectief dan bereiken organisaties hun doel, als ze hun klanten met grotere efficiëntie en effectiviteit bevredigen dan hun concurrenten. Waarbij effectiviteit meet hoe goed er aan de klant eis is voldaan en efficiëntie meet hoe economisch een bedrijfsmiddel is ingezet om dat niveau van klanttevredenheid te behalen. De termen efficiëntie en effectiviteit worden in dezelfde context toegepast bij Performance Measurement. Waarbij wel vermeldt dient te worden dat er zowel een interne reden als een externe reden kan zijn om een bepaalde prestatie te behalen. Een goed voorbeeld hiervan is productzekerheid, een grotere productzekerheid verhoogt niet alleen de klanttevredenheid maar beperkt ook het verlies op productfouten en garantieclaims. Gesteld kan worden dat: Performance Measurement gedefinieerd wordt als het proces van het kwantificeren van de effectiviteit en efficiëntie van actie. Een Performance Measure gedefinieerd wordt als een meting welke gebruikt wordt om de efficiëntie of effectiviteit van actie te kwantificeren. Aangenomen wordt dat als men de gepaste metingen kan identificeren en men de juiste data kan verkrijgen dat het mogelijk moet zijn om causale relaties te ontdekken tussen verschillende dimensies van Business Performance. (Drucker, Eccles & Pyburn, Neely, 1999). Stap voor stap zijn er wetenschappers die verschillende dimensies proberen empirisch te bewijzen, enkele voorbeelden hiervan zijn; de relatie tussen klanttevredenheid en klanten loyaliteit (Johnson & Jakeman, 1997) en de relatie tussen klanttevredenheid en financial performance (Jeanes, 1996) zoals in bovenstaand voorbeeld genoemd. 14

15 Dit haakt gelijk in op de volgende vraag: Hoe kunnen we BPM meten? Gesteld mag worden dat Performance Measurement een concept is met meerdere facetten, dat is ook de reden dat het concept multidisciplinair benaderd wordt. Zo hebben accountants als Bromwich en Bhimani (1989), de tekortkomingen van de traditionele financiële meetsystemen bekeken en zich afgevraagd hoe deze opgelost konden worden. Chakravarthy daarentegen richt zich meer op de vraag welke methodes geschikt zijn om strategische performance te meten. Dit omdat Chakravarthy zelf een strateeg is. Andere stromingen richten zich weer op klanttevredenheid, werknemerstevredenheid, innovatie en productiviteitsmetingen. Het probleem hier is dat er vele tientallen zo niet honderden Performance Measures bedacht kunnen worden. Welke dient een bedrijf nu op te nemen in haar Performance Measurement System? Het is zaak om hiervoor goed naar de meetpunten te kijken en heel rationeel de sterktes en zwaktes af te vinken. Ook is het zaak om de culturele achtergrond van de omgeving te betrekken in die beslissing immers is gebleken dat deze ook hun stempel drukken op de organisatie en zo ook hun performance (Hofstede model). Er zijn uiteindelijk vele modellen/raamwerken ontwikkeld en voorgesteld door wetenschappers, echter een definitief model is er niet, en zal er ook niet komen. Dit omdat zowel de omgeving als de organisaties zelf continu in ontwikkeling zijn en de meetsystemen continu evolueren. De evolutie van deze performance Measurement systemen en het managen daarvan komen we later op terug. Ik wil nu eerst inzoomen op de meest gebruikte modellen/raamwerken voor Performance Measurement. 2.2: Performance Measurement Systems nader toegelicht Zoals gezegd gaan we in dit hoofdstuk in op enkele modellen en raamwerken die het mogelijk maken om business performance te meten. Ook al aangegeven is dat een definitief model er niet is. Dit komt door de continue ontwikkelingen binnen het bedrijfsleven. De omgeving waarin de bedrijven zich bevinden veranderd voortdurend en de bedrijven passen zich daar dan ook voortdurend op aan. Het is vanzelfsprekend te noemen dat de modellen die de bedrijven gebruiken om hun prestatie te meten daar ook op inspelen. Een ander feit komt hier ook nog bij kijken, het vakgebied van business performance measurement is ook nog in ontwikkeling, dus mede door de doorontwikkeling van het vakgebied veranderen de modellen en raamwerken ook nog. In dit hoofdstuk bespreken we twee generaties van performance measurement systemen en richten we onze blik ook op de toekomst van de derde generatie systemen. Om een meetinstrument te ontwikkelen dat daadwerkelijk meet, hetgeen wat je wilt meten. Is belangrijk om te bepalen welke eigenschappen die systemen moeten hebben en welke veranderingen er in de nabije toekomst in het bedrijfsleven zullen voorkomen. 15

16 2.2.1: Eerste generatie frameworks De eerste vraag die bij ons op komt is wederom een definitie vraag. Wat is een Performance Measurement System? In de vorige paragraaf hebben we zowel Performance Measurement alsook een Performance Measure gedefinieerd, dus kunnen we dan ook stellen dat een: Performance Measurement System gedefinieerd kan worden als een set van metingen die gebruikt worden om de effectiviteit en efficiëntie van actie te kwantificeren. Proberen we de definities te visualiseren, dan komen we tot figuur 1. Hierin zien we ook gelijk de drie niveaus waarop we een Performance Measurement System kunnen onderzoeken (Neely et. Al, 1995) : 1. de individuele metingen van prestatie. 2. de set metingen van prestatie, de performance measurement systems als eenheid. 3. de relatie van de performance measurement systems met hun omgeving. Figuur 2 (Bron: Neely et. Al, 1995) In deze paragraaf zullen we ons beperken tot de Performance Measurement Systems in relatie met de Performance Measures. En de relatie tussen de (generaties) Performance Measurement Systems onderling. De eerste generatie measurement systems zijn er op gericht om financieel gebaseerde systemen te complementeren met niet-financiële data, waaronder ook de zgn. intangibles (Neely et al. 2003). Om deze intangibles toe te voegen aan measurement systemen was iets nieuws. Waar anderen de oplossing zochten in verbetering van traditionele financiële systemen, zoals activity based costing, free cashflow analysis en stakeholder value analysis (Neely et al. 2003) zochten wetenschappers als Kaplan en Norton hun oplossing in nieuwe Performance Measurement Systems. Kenmerkend aan deze eerste generatie is, dat ze voornamelijk een raamwerk zijn om gebruikers van het systeem te laten nadenken over welke niet-financiële performance measures ze willen opnemen in het performance measurement 16

17 system. De actie die performance measure meet wordt kenmerkend ook wel resource genoemd (Neely et. al 2003). Dit omdat zij een middel zijn om het doel van business performance te bereiken, bijvoorbeeld winst maximalisatie. Bekende 1 e generatie frameworks zijn : 1. De Balanced Scorecard (Kaplan & Norton, 1996) 2. De Skandia s Navigator (Edvinsson & Marlone, 1997) 3. De Performance Prism (Neely et. al, 2002) 2.2.2: Tweede generatie frameworks Stilstand is achteruitgang luidt een oud Nederlands spreekwoord. Zo geldt dit ook voor de eerste generatie frameworks. De eerste generatie frameworks ontwikkelen zich over verloop van tijd. Het verschil is al te zien tussen de vroege eerste generatie zoals de Balanced Scorecard en de late eerste generatie zoals de Performance Prism. Het verschil zit hem hier voornamelijk in de bredere kijk van de Performance Prism op het begrip stakeholders. (Neely et. al, 2002) Echter de grote verandering ten opzichte van de eerste generatie frameworks is dat van de transformatie van resources, dit proces is beter bekend onder de term waardecreatie. Dit is een wezenlijk verschil met de eerste generatie frameworks, die zich puur richt op de individuele metingen van de resources. De drie meest gebruikte modellen van de tweede generatie zijn de Strategy Map (Kaplan & Norton, 2000), de Succes Map (Neely et al, 2002) en het IC-navigator model (Roos et al, 1997 & Chatzkel 2002). De strategy map is uitbreiding van de Balanced scorecard, ook ontwikkeld door Kaplan en Norton. Zoals de BSC zich richt op de vier perspectieven: financieel, klant, intern en innovatie. Richt de Strategy Map zich binnen die vier perspectieven op de strategische doelstellingen van de organisatie. De Strategy Map probeert op deze manier correlaties tussen de uitkomst van de metingen en de gekozen strategy te bewerkstelligen. Het voordeel van de Strategy Map is dat het eenvoudig is te maken, naar aanleiding van een wellicht eerder geformuleerde Balanced Scorecard binnen de organisatie. Het gevaar blijkt echter te zijn dat de Strategy Map een te simpele voorstelling van de werkelijkheid schetst. Organisaties zijn immers complexer dan de vier genoemde perspectieven. (Freeman, 1997). 17

18 De Succes Map van Neely et. al. Is gebaseerd op het zelfde principe als de Strategy Map. De succes Map kijkt echter vanuit de stakeholder kant (net als de performance prism). Vanuit de gekozen stakeholders wordt vervolgens gekeken naar de behoefte van die stakeholders. Op basis daarvan worden dan strategieën gekozen. Dan kijkt men, naar de processen die daarvoor nodig zijn om de gekozen strategieën te volgen (waarde creatieproces). Ten slotte kijkt men naar welke capaciteiten nodig zijn om die processen te voltooien. Doordat de succes map focust om de vraagkant van de stakeholders, welke geregeld kan veranderen, is het model redelijk flexibel. Een valkuil is echter dat er geen aandacht geschonken wordt aan de mogelijkheid van faillure dit is ook een kritisch punt want Neely zelf later ook toegeeft (Neely et al 2002). Het Navigator model werkt soortgelijk, maar gaat nog wat verder dan de Succes Map. Door te focussen op het waardecreatie proces in plaats van de individuele metingen, wordt duidelijk welke resources nu daadwerkelijk een toegevoegde waarde hebben op de uitwerking van de gekozen strategie (Neely et al. 2003). Dit kan betekenen dat sommige resources, hoe uniek dan ook, geen toegevoegde waarde blijken te bieden binnen een organisatie, en dat er dan soms nog eens gekeken moet worden of er nog langer geïnvesteerd moet worden in de betreffende resource. Het verschil met de succes map ligt hem met name in de focus op de langere termijn. Het Navigator model geeft, zoals de naam doet vermoeden, aan waar de koers heen zou moeten varen. Door te focussen op de processen waar een bedrijf daadwerkelijk goed in is en waarde toevoegt én te kijken naar de beschikbare resources kan het model hierdoor een goede lange termijn visie mogelijk maken : De toekomst van de derde generatie frameworks? Verrassend is het om te zien dat toch binnen een relatief korte periode (+/- 10 jaar) de ontwikkeling van Performance Measurement Systemen erg snel gaat. De revolutie van performance measurement systemen die niet enkel en alleen op financiële gegevens gebaseerd zijn, naar performance measurement systemen die zich richt op het proces, de waarde creatie. Echter waar zit hem nu de uitdaging in de volgende generatie performance measurement systems? Pike en Roos (2001) geven hier een suggestie voor. Ze stellen dat de eerste en tweede generatie frameworks hun sporen binnen business management al verdient hebben. En hoewel er binnen de eerste en tweede generatie frameworks weldegelijk aandacht gegeven wordt aan financiële resources, de business georiënteerde methodologie nog niet gelinkt kan worden aan de financiële methodologie. Dit terwijl de marktwaarde van huidige organisaties nog altijd in monetaire waarde wordt uitgedrukt. Pike en Roos (2001) spreken zelfs van een niemandsland dat nog overbrugd moet worden. In hun 18

19 aanbeveling stellen ze wel dat voordat dergelijke modellen ontwikkeld worden eerst aan een drietal fundamentele criteria moet worden voldaan. Te weten: 1. Appropriateness and adequacy 2. Information adequacy 3. Practicality and organisational alignment. Appropriateness & Adequacy Geschikte informatie, om op basis van die informatie de juiste beslissingen te nemen. Daar draait het om binnen organisaties. Met de eerste en tweede en tweede generaties hebben de systemen aan geschiktheid gewonnen. De systemen zijn steeds beter in staat om de werkelijkheid te reflecteren zoals hij is. Dit in tegenstelling tot de alleen financieel gebaseerde systemen. De tweede generatie gaat hier zelfs nog dieper op in door goed inzicht te geven in de onderlinge verbanden. Pike en Roos (2001) stellen dat de uitdaging voor de derde generatie ligt in het behouden van de bruikbaarheid van de tweede generaties maar dat ook de link geslagen dient te worden naar de financiële waardes, of cashflows. De tweede uitdaging ligt in het ontwerpen van een systeem dat wel voldoende geschikte informatie weergeeft maar dat het ook flexibel genoeg is om samen met de organisatie te evolueren. De moeilijkheden om deze twee criteria te voldoen ligt in het feit, de systemen wel zo eenvoudig te maken, dat ze goed te gebruiken zijn, maar wel zo complex om niet een eenvoudige weergave van de werkelijkheid te zijn. Het vinden van het zgn. pareto punt. Alles boven dit punt is nodeloos ingewikkeld, alles onder dit punt loopt het risico om een te eenvoudige weergave te zijn van de werkelijkheid, met onnodige risico s en onzekerheid van dien. Information adequacy Informatie adequaatheid, daar draait het ook om in de derde generatie frameworks. Pike en Roos (2001) geven aan dat in de toekomst van Performance measurement afhangt van de manier waarop de ingewonnen informatie wordt overgebracht. De systemen moeten dus niet alleen in staat zijn om accurate metingen weer te geven, maar ook in staat zijn de ruwe data om te zetten in handelbare informatie. Dus niet alleen het in kaart brengen van de relaties tussen resources, of het alleen presenteren van ziekteabsentie cijfers, maar de gevolgen ervan voor de organisatie weergeven. De ontwikkeling ligt hem ook in het feit dat er meer aandacht gegeven moet worden aan de presentatie van de cijfers, dit is uiteraard ook onderdeel van het duidelijk overbrengen van de informatie. Een tweede punt wat Pike en Roos (2001) aangeven is dat de informatie niet alleen duidelijk moet zijn, maar ook transparant. Immers wordt de informatie gebruikt door de gehele organisatie heen, niet alleen aan de top en niet alleen op de werkvloer. Het probleem volgens Pike en Roos (2001) is het feit, dat de verschillende lagen management in organisaties informatie interpreteren en herinterpreteren, wat de informatie vervaagd en onbruikbaar maakt. Toekomstige generatie frameworks moeten hier 19

20 rekening mee houden. Het moet in alle lagen van de organisatie duidelijk zijn wat de informatie is en hoe deze geïnterpreteerd moet worden. Practicality and Organizational Alignment Pike en Roos (2001) vermelden over deze criteria eigenlijk dat het van belang is dat derde generatie frameworks integraal onderdeel uitmaken van de systemen binnen een organisatie. Dit is eigenlijk ook een criteria welke je terug ziet komen in andere bedrijfsprocessystemen. Waar voorheen losse systemen gebruikt werden voor financiële rapportage en logistieke planningen, zie je steeds meer integrale systemen verschijnen, welke per module uitgebreid kunnen worden (bijv. SAP). Wat Pike & Roos (2001) als criteria stellen is dat de derde generaties ook onderdeel uitmaken van dergelijke systemen, daar dit de relevantie voor de organisatie vergroot (alleen meten wat je moet en kan meten) en dat dergelijke oplossingen ook direct reageren op de actuele veranderingen binnen de organisatie. Concluderend kunnen we zeggen dat de nieuwe, derde, generatie frameworks vooral de organisaties moeten weerspiegelen zoals ze zijn, maar aan de andere kant eenvoudig genoeg moeten zijn om als managementtool te dienen (het pareto punt). Er moet meer aandacht besteed worden aan de transformatie van data naar informatie, het moet duidelijk een eenduidig zijn voor medewerkers in de gehele organisatie. De nieuwe systemen moeten integraal onderdeel maken van de bedrijfssystemen binnen organisaties maar vooral moeten de toekomstige generaties een manier zoeken om de financiële gevolgen te laten zien van de niet-financiële en intangible resources. Dit houdt dus het betreden van het niemandsland in. 2.3: De Balanced Scorecard nader toegelicht In de voorgaande twee paragrafen hebben we het werkveld van TQM en Performance measurement kort besproken. Hierin kwam de balanced scorecard al even kort naar voren. Echter, omdat dit onderzoek zich richt op het mogelijk toevoegen van een extra dimensie aan de balanced scorecard is het noodzakelijk om een gedegen begrip van het model, de termen te hebben. De Balanced Scorecard, ontwikkeld begin jaren negentig door Robert Kaplan en David Norton, doorontwikkeld en uiteindelijk heeft het tot een bestseller geleid in 1996: The Balanced Scorecard, translating strategy into action. De titel geeft ook gelijk in één zin het doel van de scorecard weer: de visie en strategie van een organisatie in actie brengen. Dit kan een organisatie bereiken om met behulp van de balanced scorecard de visie en strategie om te zetten in kritische succesfactoren. Deze factoren bevinden zich binnen de vier dimensies van de balanced scorecard: de financiële, de klant, leer en groei en de interne business proces dimensie. Vanuit de kritische succesfactoren worden een aantal geschikte meetpunten per dimensie samengesteld, welke in lijn zijn met de strategie van de 20

21 onderneming. Deze meetpunten worden dan gebalanceerd in een scorekaart gezet, dit verklaard dan ook de naam: balanced scorecard. Dit houdt in dat een goed samengestelde balanced scorecard, de visie en strategie van een organisatie zou moeten kunnen verklaren. Ook zou het inzichtelijk moeten maken hoe de oorzaakgevolg relatie tussen meetwaardes en de business performance is : De Balanced Scorecard en managing strategy: de vier strategische processen. Kaplan & Norton hebben de Balanced Scorecard niet ontworpen om te gebruiken als een losse management tool. De Balanced Scorecard is ontworpen als een raamwerk wat strategisch Business Performance Measurement heet, wat we in voorgaande paragrafen besproken hebben. Door het raamwerk te gebruiken verbind een organisatie zijn strategie met concrete indicatoren/metingen. Evident hieraan is, dat de Balanced Scorecard een instrument is dat niet in eerste plaats een instrument is voor de korte termijn doelen, maar voor de lange termijn doelen met behulp van korte termijn actie (Kaplan & Norton, 1996) Een organisatie die een Balanced Scorecard introduceert kan dit doen door het adopteren van vier strategische management processen. Echter, hoe gaat dit nu in zijn werk? Translating the vision De eerste stap is het vertalen van de visie (translating the visiosn) van de organisatie. Twee elementen in dit proces zijn van cruciaal belang: Het helder uitleggen en formulieren van de visie. En dit kan een visie zijn dat wellicht al jaren lang in de hoofden van de werknemers zit, maar nog nooit op een dergelijke manier was geuit. Het tweede belangrijke element in dit proces is het creëren van een consensus van de visie door de gehele organisatie. Immers zijn het de werknemers binnen de organisatie die deze visie moeten uitstralen en overbrengen naar de klanten. In dit proces is het dus ook van belang om de experts op dit gebied, dat zijn de werknemers die in contact zijn met de klanten, in de besluitvorming te betrekken. Communicating & linking Het tweede en vitale proces is het communiceren van de visie en strategie in de organisatie en naar buiten toe. Als er in de vorige fase goed is geluisterd naar de experts in de organisatie, zal het communiceren niet veel onbegrip opleveren. Het tweede element in deze fase is het zgn. koppelen van de strategie aan concrete doelstellingen, persoonlijke of afdelingsafhankelijke, dat verschilt per organisatie. Dit moet er voor zorgen dat de werknemers en de afdelingen zich focussen op de gestelde doelen, welke op zich zelf dan weer gekoppeld zijn aan de strategie voor de lange termijn. Op het moment dat de doelen gekoppeld zijn aan de strategie en visie op de lange termijn, veranderd de 21

22 Balanced Scorecard in een instrument voor managers om hun werknemers heel concreet bij te sturen wanneer de focus de verkeerde kant op dreigt te gaan. Kaplan en Norton vertellen er wel bij, dat dit weinig effectief is wanneer er geen compensation & benefits aan gekoppeld worden. Werknemers moeten in loon en andere dingen compenseert worden op het moment dat ze hun gestelde doelen behalen. Business Planning Het derde proces is het afstemmen van de gekozen strategie en de daarbij behorende doelstellingen met de financiële planning. Het stellen van prioriteiten, het verdelen van de resources en het in kaart brengen van de initiatieven die ontplooid worden om de lange termijn strategie te verwezenlijken. Feedback & learning Het vierde proces noemen Kaplan & Norton ook wel strategic learning. Doordat de Balanced Scorecard doelstellingen koppelt met de lange termijn strategie kunnen managers de strategie afzetten tegen de geleverde prestaties, ook is het dan zaak om te reflecteren op de geleverde prestaties en in te zien wat er veranderd en/of verbeterd kan worden. Ook houden managers continu de gekozen strategie tegen het licht en kunnen zij zich afvragen of de ingeslagen weg nog wel realistisch, haalbaar of zinvol is. Organisaties moeten wel open staan voor deze vorm van strategic learning. perspectieven 4.3.2: De Balanced Scorecard: de vier Figuur 3 : De vier strategische processen & de Balanced Scorecard (Kaplan & Norton, 1996) Zoals eerder gezegd bestaat de Balanced Scorecard uit vier perspectieven waarbinnen gemeten wordt : Financieel perspectief, afnemers perspectief, Interne processen en de leren en groeien. De scores van het bedrijf binnen deze vier dimensies worden gemeten, zodat er een overzicht ontstaat van de effectiviteit van de ondernomen actie te kwantificeren. Het verschil met de Balanced Scorecard en de traditionele financieel gebaseerde performance measurement systems is dat acties binnen de Balanced 22

23 Scorecard niet per se op korte termijn effect hebben op de financiële prestaties van een onderneming. De Balanced Scorecard richt zich zoals eerder vermeld meer op de lange termijn doelstellingen, waaronder óók de financiële doelstellingen. De Balanced Scorecard is een instrument voor het verleden, het heden en voor de acties van morgen. De financiële perspectief Hoe zien de aandeelhouders ons? Kaplan & Norton zijn de laatste die ontkennen dat een organisatie geen financiële doelen moet hebben, immers kijken aandeelhouders nog altijd wat hun investering in de organisatie hun financieel oplevert. Die informatie halen ze voornamelijk uit de financiële jaarverslagen, welke nog altijd als en belangrijk essentiële informatiebron zijn. De financiële doelstellingen spelen dan ook in de Balanced Scorecard een belangrijk doel. Waar Kaplan & Norton wel op wijzen is dat de financiële doelstellingen in lijn moeten zijn met de strategische doelstellingen en ook dat de metingen en doelstellingen in de andere perspectieven gelinkt zouden moeten zijn aan de financiële doelstellingen. Het afnemers perspectief Hoe zien de klanten/afnemers ons? Binnen dit perspectief kiest een organisatie een klantengroep waar zij zich op wil richten met de producten die de organisatie levert. Ook moet de organisatie bepalen welke kenmerken hun producten moeten hebben om de door hun gekozen doelgroep tevreden te stellen. Kaplan & Norton (1996) geven aan dat zei identified three sets of attributes that organise the value propositions Deze sets zijn: product eigenschappen, klant relaties, imago en reputatie. Kaplan & Norton stellen daarna voor dat een organisatie meetpunten kiest uit elk van deze drie groepen om zo te focussen op het leveren van producten die voldoen aan de eisen van de klanten. De metingen die in dit perspectief gekozen worden moeten aan de ene kant weergeven wat er aan de klant geleverd is (prijs, kwaliteit, tijd, etc.) maar aan de andere kant ook wat dat concreet opgeleverd heeft voor de organisatie. Dit in bijvoorbeeld in termen van marktaandeel, klanttevredenheid, klantloyaliteit etc. Het interne proces perspectief Waarin moeten wij excelleren? Dit perspectief onderscheid de balanced scorecard van andere, meer traditionele performance measurement systems. Dit omdat de andere systemen zich vaker richten op de klant van vandaag en de actie van morgen. Stelt de Balanced Scorecard de vraag aan de organisatie, waarin moeten wij excelleren? Wat is ons sterkste punt. Immers een goede verkoop en tevreden klanten komen voort uit de interne processen die daarvoor gezorgd hebben. Het leer en groei perspectief 23

24 Hoe behouden wij onze mogelijkheid tot innovatie en groei? In alle andere perspectieven zijn doelen en meetpunten gesteld welke als belangrijk geacht worden voor het succes van de organisatie. Maar doelen veranderen, klanten eisen veranderen, de competitie verandert, dit betekent dat organisaties zich constant zullen moeten aanpassen aan deze veranderende omstandigheden. Alleen wanneer organisaties deze mogelijkheid tot aanpassen, tot innovatie blijven houden dan zullen ze waarde aan hun klanten kunnen blijven toevoegen. Daarom maken de doelen die binnen dit perspectief gesteld worden het mogelijk dat de doelen in de andere perspectieven gehaald worden. Kaplan & Norton (1996) delen het leer en groei perspectief op in drie categorieën: werknemer capaciteiten, informatie systeem capaciteiten en motivatie empowerment en alignment en corporate culture. Kaplan & Norton stellen dat meetpunten van werknemertevredenheid, werknemerproductiviteit en werknemerbehoud (employee retention) als kern erg belangrijk zijn. Immers tevreden werknemers hebben de meest tevreden klanten. Een hogere werknemerproductiviteit geeft een hogere output van de organisatie. En wanneer de organisatie erin slaagt om de juiste werknemers aan te trekken en te behouden dan zal dit ook positieve weerslag hebben op de output van de organisatie. Wanneer organisaties hun processen en kennis integreren in hun informatie systemen dan is de organisatie snel in staat om te reflecteren op de geleverde diensten. Wanneer er een gebrek aan aquedate informatie (door een gebrek van een goed informatie systeem) dan verliest de organisatie zijn mogelijkheid om snel te reageren op veranderingen in de markt en/of de omgeving. Dit heeft ook zo zijn doorslag op de balanced scorecard, omdat snelle feedback een voorwaarde is om de reflectie toe te passen en zo de organisatie bij te sturen om de gestelde doelen te behalen. Motivatie, empowerment en alignement komt in feite neer op de het feit hoe de werknemer zich voelt binnen de organisatie. Niet alleen gaat het hier om werknemers tevredenheid, zoals hierboven al vermeld. Maar ook om de motivatie, wanneer werknemers gemotiveerd zijn om te werken voor de gezamenlijk gestelde doelen zullen zij ook handelen. Wanneer zullen de werknemers de motivatie vinden om de gezamenlijke doelen na te streven? Dit zal alleen gebeuren wanneer zij persoonlijk achter de gezamenlijke doelen staan. Hier komt één van de vier strategische processen weer naar voren het communiceren en linken van gekozen strategie. Wanneer dit proces succesvol gebleken is, zullen de gezamenlijke doelen die de werknemers erkennen en ook ondersteunen. Daarbij is het van belang voor de motivatie van de werknemers dat zij zien hoe hun handelen bijdraagt aan een goede waardering en evaluatie van het management (Kaplan & Norton, 1996) : De Balanced Scorecard: discussies en toekomst Binnen deze paragraaf wil ik een aantal discussies rondom de balanced scorecard aan het licht brengen, tevens wil ik inzoomen op de Balanced Scorecard (en PMS in het algemeen) binnen het 24

25 MKB en kijken naar de relatie tussen de Balanced Scorecard met Business Performance. Daarna mijn eigen visie neerleggen betreffende de Balanced Scorecard. Dit omdat ik met het oog op de eventuele uitbreiding van de balanced scorecard met de Entrepreneurial Orientation, het van belang vind om te weten welke, voor deze thesis relevante, discussies spelen binnen het werkveld. Deze discussies kunnen we in het in de analyse meenemen om zo tot een weloverwogen conclusie te komen. De Balanced Scorecard discussies Wellicht handig om mee te beginnen is om een inventarisatie te maken van de discussies die spelen rondom de Balanced Scorecard. Rossiter et. al (2006) hebben hier al een kleine inventarisatie van gemaakt en deze gepubliceerd in het Journal van Measuring business Intelligence. De tabel met de grootste punten van discussie staat in figuur 3 weergegeven. Rossiter et. al. (2006) Gaat in op een viertal claims van Kaplan & Norton (1996) die bij verschillende auteurs stof heeft doen opwaaien. We zullen de argumenten hieronder per claim bekijken. Figuur 4 : Inventarisatie van discussies rondom de BSC (Rossiter et. al ) Kritiek is er op de Balanced Scorecard omdat Kaplan & Norton de leveranciers en de people ontbreken en de regulerende factoren (wetgeving, overheden, ed.) en concurrenten negeren in hun model. (Bourne, 2002) Ook is er kritiek op het feit dat er in het model geen rekening met sociale structuren gehouden wordt. (Bourne 2002, Brignall 2002, Marr and Adams, 2004) Hierbij moet gedacht worden aan de sociale normen en regels binnen bedrijven, gemeenschappen of zelfs naties. Maar ook andere sociale aspecten in de omgeving van de bedrijven (sociale netwerken, ed.) worden niet opgenomen in de Balanced Scorecard zoals wij die nu kennen. 25

26 Kaplan en Norton vermelden wel de noemer people in hun model, en wel te weten onder het leer en groei perspectief. Echter Marr and Adams (2004) stellen dat het leer en groei perspectief gezien wordt als het zwakste punt van de Balanced Scorecard, een feit dat ook door Kaplan en Norton zelf wordt toegegeven. Bourne (2002) stelt dan ook dat de people factor zoals nu beschreven in het leer en groei perspectief vandaag de dag in organisaties, die steeds meer te maken hebben met knowledge management en human capital, beslist onvoldoende aandacht krijgt en over gesimplificeerd is. Hetzelfde geldt voor de concurrenten en leveranciers. Rossiter et. al. (2006) stelt dat ook dit in een wereld waar long-term relationships met leveranciers aan de orde van de dag zijn en dat het bewustzijn van de concurrenten van vitaal belang is voor organisaties. Rossiter stelt dan ook dat deze twee factoren beslist meer aandacht nodig hebben, dan Kaplan en Norton ze nu hebben gegeven binnen het interne business process. Een ander punt van kritiek is het feit dat Neely et al. (2003) de Balanced Scorecard als statisch bestempelen. Daar dit, naar mijn mening, deels terecht is, immers de Balanced Scorecard laat historische informatie zien als het gaat om financiële gegevens. Echter als de overige meetpunten binnen de balanced scorecard tijdig worden aangepast aan de veranderende omgeving van de organisatie is de Balanced Scorecard een flexibel instrument. De Balanced Scorecard en Business Performance De Balanced Scorecard en haar relatie met business performance is ook een heikel punt. Te zien is in figuur 4 dat Neely et. al (2004) en Hendricks (2004) claimen dat er geen empirisch of wetenschappelijk bewijs is dat de BSC leidt tot een verhoging van de business performance van een onderneming. Ik kan dit persoonlijk ook beamen binnen dit onderzoek, ik heb veel artikelen gelezen voor deze thesis en veel gevonden. Ik kon er echter niet in slagen om een artikel te vinden dat inging op de relatie tussen de BSC en positieve business performance. Wat dat betreft is er wel een punt. De Balanced Scorecard is bijvoorbeeld naar mijn weten ook niet onderzocht op businessunit niveau (één unit wel BSC, andere niet), dit lijkt mij bij uitstek de gelegenheid om te testen of de BSC daadwerkelijk leidt tot meetbare resultaten in de relatie tot business performance. Het feit is wel dat vele duizenden bedrijven in de hele wereld de Balanced Scorecard al sinds jaar en dag gebruiken. Het zou in mijn ogen bijzonder naïef zijn om deze vele (succesvolle) praktijk gevallen zomaar aan de kant te schuiven. Ik ben er van overtuigd dat de BSC een positief effect heeft op de firm performance, of in elk geval maakt het de ondernemingen meer bewust van de noodzakelijkheid van een meer balanced benadering van doelstellingen. Niet puur en alleen de financiële prestaties van de onderneming belichten, maar ook focussen op de klanttevredenheid, het interne proces, etc. Wel blijf ik het opvallend vinden dat er voor zo n veel gebruikt instrument binnen het bedrijfsleven kennelijk nog niet wetenschappelijk of empirisch voldoende bewezen is een positieve invloed te hebben op de firm performance. 26

27 De Balanced Scorecard en het MKB Dat bedrijven hun Performance Measures moeten afstemmen op hun gekozen strategie, is duidelijk beschreven in de literatuur. Dat bewijzen Kaplan & Norton, Neely en Eccles in de vorige paragrafen wel. Het punt is echter dat deze benaderingen en PMS systemen voornamelijk geschreven en ontworpen zijn voor middelgrote tot grote bedrijven. MKB bedrijven daarentegen hebben hele karakteristieken, wat ze onderscheidt van hun grotere broers en zussen. Waaronder beperkte middelen als in mankracht maar ook financiën. Brandweermentaliteit: reactief i.p.v. voorziend (Hudson et. al, 2001) Implementatie van PMS binnen het MKB is een fenomeen wat nog weinig onderzocht is en waar nog veel onderzoek in nodig is. (Brem et. Al, 2008; Hudson et. Al, 2001) Als we naar de artikelen van de beide kijken dan zien we eigenlijk een opvallende conclusie bij beide onderzoeken. Hudson et Al (2001) concludeert dat hoewel de managers van de MKB bedrijven die ze onderzocht hebben wel de waarde erkennen van een PMS, ze geen van allen moeite hebben gedaan om hun bestaande PMS aan te passen of een nieuw PMS te integreren binnen hun bedrijf. Ze zien dat er een te hoge barrière is om de PMS systemen te implementeren, de rede daarvoor: te resource intensief en te strategisch georiënteerd. Hudson et. Al (2001) sluiten hun pleidooi af met de opmerking dat strategisch PMS implementatie proces, kort, resource effectief moet zijn. Ook dienen er op korte termijn meetbare resultaten te zijn. Daarbij dienen de geïmplementeerde PMS systemen, flexibel en dynamisch genoeg te zijn om mee te veranderen met toekomstige strategische veranderingen. Iets wat Pike & Roos (2001) ook concluderen in hun onderzoek. Brem et. Al (2008) zien in hun onderzoek ook de beperkingen van het MKB, ook hun halen aan dat implementatie van PMS problematisch is door de beperkte financiële middelen. Ook pleiten ze voor een checklist om na te gaan of de ondernemingen klaar zijn voor de implementatie van een PMS systeem. Dit omdat de managers van de MKB ondernemingen vaak onvoldoende in staat zijn om zelf in te schatten of hun onderneming klaar is voor de implementatie van een PMS systeem. 2.4 Conclusies Wat moeten we en wat kunnen we nu precies concluderen na hoofdstuk 4? Als we gaan kijken naar de eerste deelvraag van ons onderzoek: Hoe valt de Balanced Scorecard binnen de wetenschappelijke literatuur in te delen? Wat zijn de huidige ontwikkelingen binnen dit vakgebied? en de tweede deelvraag: Hoe is de Balanced Scorecard opgebouwd en hoe is dit gerelateerd aan business performance? Bestaat er ook discussie over dit instrument? Dan kunnen we de twee vragen reeds beantwoorden aan de hand van de in dit hoofdstuk beschreven theorieën. Als we kijken naar de eerste deelvraag dan zien we dat de Balanced Scorecard een Performance Management System is, en onderdeel uitmaakt van Business Performance Measurement. Business Performance Measurement wordt vervolgens weer onder de management school Total Quality Management geschoven. Deze school richt zich op kwaliteit van de onderneming en de geleverde diensten/producten. Kwaliteitsverbetering is een continu proces wat hierbinnen centraal staat. Gaan we verder kijken naar 27

28 de ontwikkelingen binnen het gebied van PMS systemen dan zien we dat Neely et. Al (2002) en Pike en Roos (2001) onderscheid maken tussen verschillende generatie frameworks, eerste en tweede generatie en de huidige ontwikkeling richting de derde generatie frameworks. Pike en Roos (2001) stellen hier een drietal randwaarde voor op, waar dergelijke nieuwe systemen eigenlijk aan zouden moeten voldoen. In het tweede gedeelte van het hoofdstuk zoomen we in op de balanced scorecard zelf. Kaplan en Norton (1996) geven aan dat de Balanced Scorecard niet louter alleen een losse managementtool is maar dat het een omslag in het werken is binnen een bedrijf. Deze omslag kan stap voor stap gemaakt worden aan de hand van de vier strategische management processen. Vervolgens bekijken we ook de Balanced Scorecard zelf en de vier elementen daarvan, met de daarbij behorende kenmerken. Als we kritisch naar de balanced Scorecard gaan kijken dan zien we toch wel dat er in de management literatuur hier en daar opmerkingen gemaakt worden over het model van Kaplan en Norton. De belangrijkste punten van kritiek zijn het ontbreken van de regulerende factoren, de leveranciers en die van de concurrentie. Ook is er kritiek dat human capital onvoldoende aandacht krijgt binnen het instrument en dat het te statisch zou zijn (Neely et. Al, 2003) Ook empirisch bewijs dat de Balanced Scorecard een positieve relatie zou hebben met Business Performance is er tot op de dag van vandaag niet echt. Echter kan op basis van de vele praktijkvoorbeelden wel afgeleid worden dat het instrument weldegelijk meerwaarde biedt voor de ondernemingen die het gebruiken. De Balanced Scorecard en het MKB daarentegen ligt iets gecompliceerder. Uit meerdere onderzoeken blijkt dat de BSC, maar ook andere PMS systemen voor MKB ondernemingen een hoge barrière blijkt te zijn. Belangrijkste redenen daartoe zijn, het is te resource intensief is. Implementatie van dergelijke systemen vergt veel van financiele middelen, mankracht maar ook tijd, en dat werkt binnen het MKB behoorlijk drempel verhogend. Daarop concluderend kan gesteld worden dat de implementatie van een PMS systeem binnen het MKB, resource effectief moet zijn en op de korte termijn al voordelen voor de onderneming moet opleveren. Ook zou goed gekeken moeten worden, doormiddel van een checklist of de onderneming daadwerkelijk klaar is voor de implementatie van een PMS systeem. (Brem et. Al, 2008) 28

29 Hoofdstuk 3: Kenmerken van MKB Ondernemers en MKB organisatiestructuren Daar dit onderzoek zich richt op de aanpassing van de Balanced Scorecard voor de Nederlandse MKB ondernemers in de service sector, is het van groot belang te weten wat deze groep nu kenmerkt. In dit hoofdstuk zullen we kort kijken welke elementen herkenbaar zijn voor de Nederlandse MKB ondernemers in de service sector. Ook zullen we kijken naar de verschillende organisatiestructuren die binnen deze groep gevonden worden. Vervolgens zullen we uit kristalliseren wat voor ons onderzoek wel van belang is en wat niet, en ook onder vermelding van de redenen. Het tweeledige aspect van deze benadering geeft mijns inziens een goed inzicht in de persoon en het type bedrijf wat de ondernemer runt. Dit is straks van belang als we willen bepalen welke dimensies van de Entrepreneurial Orientation we eventueel willen implementeren in de Balanced Scorecard en onder welke voorwaarden. 3.1 Kenmerken van MKB Ondernemers Wat zijn nu precies de kenmerken van de MKB ondernemer in de Nederlandse dienstverleningssector? We kennen natuurlijk allemaal de verhalen van de Nederlandse koopvaardijlieden in de gouden eeuw, de VOC-mentaliteit ook wel gekscherend genoemd door onze Minister President Jan-Peter Balkenende. Maar hoe kunnen we dit nu verantwoord ontleden? Ten eerste is te stellen dat dé MKB ondernemer in de dienstverlenende sector niet zondermeer op een presenteerblaadje in een hokje te stoppen is. Na het bestuderen van de nodige literatuur is wel duidelijk geworden dat persoonlijkheidskenmerken en managementkenmerken in relatie tot het succes van de onderneming, niet eenduidig is. Veel kenmerken hebben maar een lage correlatie tot het succes van de onderneming. En ook worden er nog steeds kenmerken (persoonlijkheids én managment) toegevoegd en onderworpen aan empirische testen. Als tweede is te stellen dat ondernemer zijn een vak is, en om succesvol in vak te zijn, zijn er bepaalde competenties nodig. Stoof et al. (2000) en Gerrickens (2000) zeggen dat competenties voor ondernemers op te vatten is als succesvol gedrag in (kritieke) praktijkstudies waarbij kennis, vaardigheden en houding gericht en in samenhang worden ingezet door de ondernemer om dit gedrag te bewerkstelligen. Binnen de vakliteratuur is veel onderzoek gedaan naar de persoonlijkheidskenmerken van succesvolle ondernemers. Het is onmogelijk om dit alles samen te vatten in deze thesis. Bijkomend probleem is ook nog dat de verschillende onderzoeken gedaan zijn binnen verschillende disciplines en dat er óók nog eens verschillende definities van ondernemerschap en ondernemingssucces worden gehanteerd. Echter komen een aantal persoonlijkheidskenmerken keer op keer terug en zijn dus wel aan te wijzen als kenmerken waar klaarblijkelijk tot op heden een overeenstemming over bestaat. Kenmerken die steeds terugkeren zijn: Prestatiegerichtheid (McClelland, 1961; Driessen en Zwart, 1999; Shane et. Al 2003), autonomie (Lumpkin & dess, 1996 & Shane et. Al. 2003) interne locus of control (Driessen en Zwart, 1999; Shane et. Al, 2003), 29

30 doorzettingsvermogen (Born & Altink, 2003; Shane et. Al, 2003) en flexibiliteit (Born & Altink, 2003, Shane et al, 2003; Timmons, 1990) Driessen en Zwart (1999) hebben in hun onderzoek ook gekeken naar de managementkenmerken van succesvolle ondernemers. Hierin komt o.a. naar voren dat financiële kennis, leiderschap, creativiteit sterk positief correleren met het succes van de onderneming. Niet alleen Driessen en Zwart onderkennen dit, maar ook Lumpkin & Dess, 1996; Shane et. Al 2003; Born & Altink, 2003 en Timmons (1990) In een vervolg onderzoek van Driessen en Zwart (2006) hebben zij de factoren die de competenties van succesvolle ondernemers bepalen in een, in mijn ogen, helder model weergegeven. Hier zien we ook de kenmerken terugkomen die ze in hun eerdere literatuuronderzoek hebben gevonden. Tabel 1: Driessen en Zwart (2006) Ook maken Driessen en Zwart onderscheid, zoals te zien in de tabel, tussen de pioniersfase en de volwassen fase van een onderneming. Tussen deze twee fases zitten verschillen met betrekking tot de kenmerken van een succesvolle ondernemer. In andere woorden, in de pioniersfase zijn andere kenmerken belangrijker voor het succes van de onderneming dan in de volwassen fase. Kenmerkend is dat de competentie organiseren, motiveren en leidinggeven veel meer van belang is bij een onderneming in de volwassen fase dan een onderneming in de pioniersfase. Dit is voor ons een belangrijk element om te weten, immers zijn dit ook kern elementen die naar voren komen in het ontwerpen en implementeren van de balanced scorecard in een onderneming. Wat Driessen en Zwart niet zo zeer stellen, maar in dit onderzoek wel absoluut van belang is. Is het feit dat managementvaardigheden gezien worden als vaardigheden die stuurbaar cq. aan te leren zijn. Maar dat persoonlijkheidskenmerken niet of bijna niet veranderen zijn. (Myers, 1962) 30

31 In het onderzoek van Hudson et. Al (2001) zijn na de literatuurstudie ook nog een aantal opvallende verschillen met de middelgrote en grote bedrijven op een rij gezet. Hudson et. Al (2001) komen tot de conclusie dat de opvallendste verschillen te vinden zijn in: - persoonlijk management, met weinig decentralisatie van het gezag. - Ernstige beperkingen van middelen in termen van management, mankracht en financiële middelen. - Afhankelijk van een beperkt aantal klanten en opererend in beperkte markten. - platte en flexibele organisatiestructuren - Hoog innovatief potentieel - reactieve manier van bedrijfsvoering: brandweermentaliteit. Het stukje persoonlijke management komt ook naar voren in het artikel van Driessen en Zwart en de zienswijze komt overeen. De inzichten die Hudson et. Al (2001) geven omtrent de beperkte klanten is een belangrijke. Doordat binnen het MKB met een beperkt aantal klanten gewerkt wordt is het van belang om deze tevreden te stellen en te zorgen voor een goede dienstverlening. Ook het feit dat de MKB ondernemingen in beperkte markten opereren verkleind hun afnemersmarkt en dus ook hun omzetpotentieel. (Hudson et. Al, 2001) De reactieve manier van bedrijfsvoering is ook een absoluut kenmerkend element van MKB ondernemers/ondernemingen. Het blijkt dat veel van de ondernemers amper of geen tijd besteden aan een bedrijfsstrategie, maar gewoon aan de slag gaan. Problemen die ze onderweg tegenkomen worden ad-hoc opgelost en de dagelijkse praktijk wordt weer doorgezet. Echter deze manier van bedrijfsvoering maakt de MKB ondernemer wél innovatief. Waar in middelgrote en grote bedrijven vaak wordt gewerkt volgens schema s en vaste werkwijze, is een MKB ondernemer veel creatiever in zijn bedrijfsvoering. 3.2 Kenmerken MKB organisatiestructuren In dit onderzoek is het wellicht interessant om te kijken naar wat voor type organisaties er binnen het MKB (nog specifieker: de service sector) onderscheiden kunnen worden. Nog interessanter is om te zien wat voor organisatie type bij wat voor ondernemer past / hoort. Echter is dit bepaald geen eenvoudig gegeven. Op dit gebied is nog bar weinig onderzoek gedaan. Naar mijn mening heeft het er onder andere mee te maken dat het MKB ondoorzichtig is. Immers MKB ers zijn actief in bijna alle sectoren die we binnen een economie tegen komen en kan variëren van 1 tot 250 werknemers. Vele MKB organisaties zijn gesloten en is er geen publiekelijke informatie beschikbaar. Daardoor is het niet zonder meer inzichtelijk hoe zij georganiseerd zijn. Helemaal de dienstverlenende sector is een ruim begrip en omvat letterlijk duizenden bedrijven. Onderzoekers doen vaak gefocust onderzoek en richten zich op een kleine selectie van de bedrijven of op een heel specifieke groep. Echter is er wel sectorbreed onderzoek naar MKB organisatiestructuren specifiek voor Nederland uitgevoerd. Dit 31

32 onderzoek uitgevoerd door Meijaard et. al. (2002), is mede gefinancierd door het ministerie van Economische Zaken en geeft mijns inziens (al dan wel in beperkte mate) een beeld van de organisatiestructuren binnen het Nederlandse MKB. Deze verschillende type organisatiestructuren, negen stuks in totaal, worden onderscheiden op basis van een aantal variabelen. De variabelen, ook negen stuks, zijn: hiërarchie, ordening van de werkprocessen, operationele invloed, strategische invloed, taakdiversiteit, specialisatie, autonomie, standaardisatie en teamcoördinatie. Op basis van deze variabelen is er een vragenlijst samengesteld en is die verstuurd onder ruim 1400 MKB-ondernemers allen onderdeel van het MKB-panel van het EIM onderzoeksinstituut. Uit dit onderzoek komen dus een aantal specifieke organisatiestructuren binnen het Nederlandse MKB naar voren. De negen types zijn: de kleine baas, de kleine democraat, de dikke deur, een echt bedrijf, opgestroopte mouwen, een flinke jongen, de kleine organisator, bijna groot en de vriendenclub. De structuren en hun scores ten opzichte van de variabelen staan in de bijlage weergegeven. Uit de tabel kan worden afgeleid welke variabelen significant hoger scoren dan gemiddeld en dus kenmerkend te noemen zijn voor bepaalde organisatiestructuren. Zo is voor de kleine baas de taakdiversiteit en de teamcoördinatie erg kenmerkend. Echter hebben de werknemers weinig invloed op het beleid van de organisatie. De scores voor operationele en strategische invloed is immers laag. De onderzoekers hebben zo alle kenmerken voor de betreffende organisatie types op een rij gezet en hun gedachtes over de achterliggende redenen geprojecteerd in het onderzoek. Waarom wordt deze indeling voor deze thesis van belang geacht? Ten eerste geeft het een houvast in het oerwoud van MKB bedrijven die er zijn in Nederland, de typering maakt het makkelijker om een algemeen beeld te kunnen schetsen. Ten tweede hebben we nu naast het type ondernemer ook de kenmerkende elementen voor het soort bedrijf wat hij of zij leidt. Deze kenmerken kunnen weer helpen bij het maken van een keuze voor het implementeren van de Entrepreuneurial Orientation dimensies in de Balanced Scorecard. Zo zouden type organisaties die hoog scoren op standaardisatie zich kunnen richtend op de EO dimensie: innovatie. Immers een hoge mate van standaardisatie levert wel een hogere productiviteit op maar verminderd het innovatieve vermogen van een bedrijf wel. Echter zitten er wel een aantal haken en ogen aan het onderzoek van Meijaard et al (2002). Ten eerste is de steekproef van meer dan 1400 bedrijven wel ruim te noemen maar naar mijn mening wel enigszins biased. De steekproef is gedaan op basis van sectoren binnen het Nederlandse MKB. Die indeling van de sectoren vind ik zelf twijfelachtig te noemen. Ook is voor deze thesis wellicht een onderzoek noodzakelijk meer specifiek gericht op de service sector alleen. Ook zijn de gekozen variabelen in mijn opinie nog onderhevig aan discussie. De onderzoekers zeggen wel dat er een behoorlijke consensus bestaat over welke kenmerken cruciaal zijn voor de organisatiestructuur. (Meijeraard et al, 2002) maar geven ook toe dat Er minder consensus is over de precieze betekenis 32

33 van ieder begrip (Meijaard et al, 2002). In andere woorden, iedereen gebruikt wel dezelfde woorden voor cruciale kenmerken voor een organisatiestructuur, maar geeft er wel een andere betekenis aan. 3.3: Conclusies In dit hoofdstuk zijn de persoons- en managementskenmerken van de ondernemers besproken, de fase van hun bedrijf (pioniers- of volwassenfase) en de organisatiestructuren binnen het Nederlandse MKB. We kunnen nu dus ook antwoord geven op de volgende deelvraag: Wat zijn kenmerkende eigenschappen van MKB ondernemers en hun ondernemingen? De kenmerkende eigenschappen van ondernemers zijn in te delen in persoonlijkheidskenmerken en managementkenmerken. Kenmerkende persoonlijkheidskenmerken zijn onder andere: prestatiegerichtheid, autonomie, interne locus of control, doorzettingsvermogen en flexibiliteit. De managementkenmerken zijn onderverdeeld in kennis, motivatie en kwaliteiten. Kenmerken voor de MKB ondernemingen zijn door Meijaard et. al (2002) bepaald op basis van negen variabelen: hiërarchie, ordening van de werkprocessen, operationele invloed, strategische invloed, taakdiversiteit, specialisatie, autonomie, standaardisatie en teamcoördinatie. Op basis van deze negen variabelen zijn ook negen ondernermingsstructuren onderscheiden welke kenmerkend zijn voor de Nederlandse MKB. Hudson et. Al (2001) concludeert op basis van literatuuronderzoek dat er nog een aantal kenmerken zijn die zeer herkenbaar zijn als MKB eigen: persoonlijke manier van managen, beperkte middelen, beperkt aantal klanten en beperkte marken, platte en flexibele organisatiestructuren, hoog innovatief potentieel en een brandweermentaliteit. De brandweermentaliteit is ook de oorzaak dat de MKB ondernemers vaak niet, of nauwelijks stilstaan bij strategie vorming voor hun ondernemingen, dit is een belangrijk element om mee te nemen in de analyse. Immers is de BSC een strategisch instrument. Ook de beperkte middelen als het gaat om mankracht en financiën is absoluut een punt wat voor moeilijkheden kan gaan zorgen bij de implementatie van een gecombineerd BSC en EO instrument. De bovenstaand beschreven kenmerken kunnen helpen met het kiezen voor de EO factoren die voor de ondernemer en zijn bedrijf van belang zijn. Kenmerken waar de ondernemer zwak(ker) op scoort zouden geïmplementeerd kunnen worden in de Balanced Scorecard zodat de ondernemer continu kan monitoren hoe hij op dat punt scoort en of er verbetering zichtbaar is. Ook zou het kunnen zijn dat de ondernemer EO factoren implementeer in de Balanced Scorecard die zijn organisatiestructuur mogelijkerwijs uitsluiten (hoge mate van standaardisatie en de EO dimensie innovativiteit). Door een scan te gebruiken vooraf zou de ondernemer een beter inzicht kunnen creëren over zichzelf en zijn bedrijf. Het is zo beter in staat om de EO dimensies te implementeren die voor de ondernemer en zijn bedrijf van belang zijn. 33

34 Hoofdstuk 4: Entrepreneurial Orientation Entrepreneurial Orientation, de ondernemersmentaliteit in het goed Nederlands. Ondernemen is volgens de dikke Van Dale op zich nemen, beginnen te doen of speculeren in de economische zin. Iemand die ondernemend is, is volgens de dikke Van Dale niet bang om iets groots of moeilijks te ondernemen Maar hoe vertalen we dat naar concreet gedrag of een concrete houding. En hoe gaan we dit al helemaal vertalen naar een houding van een bedrijf, want dat is waar het hier om gaat. De ondernemersmentaliteit van een bedrijf. Maar wat is nu precies een bedrijf met een ondernemend bedrijf? Miller (1983) omschrijft dit als volgt : an entrepreneurial firm is one that engages in product market innovation, undertakes somewhat risky ventures and is first to come up with `proactive' innovations, beating competitors to the punch. Miller is samen met Kanter (1983) en MacMillan & Day (1987) een van de eerste in het onderzoeksveld van ondernemerschap, die een dergelijke definitie omschrijft. Verschillende onderzoekers gebruiken in de jaren erna de term entrepreneurial orientation met de omschrijving dat het gaat om een a fairly consistent set of related activities or processes. Lumpkin & Dess (1996) definiëren Entrepreneurial Orientation echter als volgt: An EO refers to the processes, practices and decision-making activities that lead to new entry. Deze definitie wordt door de meeste onderzoekers tot op de dag van vandaag aangehouden. Opvallend te noemen is dat Miller (1983) in zijn definitie uit gaat van drie elementen - innovativeness, risk taking en proactiveness.. Lumpkin en Dess (1996) gaat weer uit van vijf elementen Autonomy, innovativeness, risk taking, proactivenss en competitive aggressiveness. Andere onderzoekers weer van een ander aantal en sommige zelfs van tien (Miller en Friesen, 1978). We gaan kort op deze discussie in, om te zien wat de heersende meningen zijn en welke elementen voor ons van belang kunnen zijn en waarom. 4.1 Discussie in relevante dimensies binnen Entrepreneurial Orientation Na verschillende literatuur doorgenomen te hebben valt het op dat onderzoekers in het veld van Entrepreneurial Orientation nog geen 100% consensus hebben bereikt over de elementen die dit begrip bevatten. Echter als we de verschillende scholen tegen elkaar houden dan zien we wel een aantal elementen telkens terug komen, te weten: innovativeness, risk taking en proactiveness. Dit blijkt ook ondersteunt door het statement van Richard & Barnett, 2004: researchers have been focusing on the most commonly cited entrepreneurial orientation dimensions: innovativeness, risk taking, and proactiveness. Doordat deze termen zo vaak terug komen vind ik het van belang om nader te bekijken wat deze termen inhouden. 34

35 4.1.1: Innovativeness Noem je innovatie, dan noem je de Oostenrijkse econoom Joseph Schumpeter. Hij was een van de eerste die onderscheid maakte tussen verschillende type innovaties (Schumpeter, 1934). Hij noemde er vijf: new products, new methods of production, new sources of supply, the exploration of new markets and new ways to organize business Hij stelde dan ook dat innovatie het maken van nieuwe combinaties van bestaande middelen is. Joseph Schumpeter was ook de eerste die innovatie een rol gaf binnen het ondernemerschaps proces, dit blijkt uit de verkenning van nieuwe markten en het zoeken naar nieuwe manieren om zaken te doen. Hij noemde dit proces creatieve destructie (Schumpeter, 1942). Hierin stelt Schumpeter dat waarde wordt gecreëerd als bestaande markten werden verstoord door de introductie van nieuwe producten of geheel nieuwe services en daardoor middelen (geld) bij bestaande bedrijven wegvloeide richting de nieuwe bedrijven en deze zo groeide. Kijken we wat recenter in de tijd en wat specifieker richting onderzoek binnen het EO veld, dan zien we dat Lumpkin & Dess (1996) de volgende definitie geven: innovativeness reflects a firm s tendency to engage in and support new ideas, novelty, experimentation, and creative processes that may result in new products, services, or technological processes. In datzelfde artikel geven Lumpkin & Dess (1996) uitwerking van dit begrip door te stellen dat: Evidence of firm innovativenss may take several forms. In the broadest sense, innovativeness may occur along a continuum from a simple willingness to either try a new product line or experiment with a new advertising venue, to a passionate commitment to master the latest in new products or technological advances. Opvallend te noemen is dat Lumpkin & Dess uitgaan van een definitie die dichtbij die van Schumpeter ligt, maar uitgebreid is met het onderscheid technologische innovatie. Dit omdat Lumpkin & Dess (1996) uitgaan van het onderscheid tussen product-markt innovatie en technologische innovatie. Kijken we nog wat recenter in de tijd, naar bijvoorbeeld Zhan Jun (2006) dan zien we dat hij de volgende definitie van innovativeness aanhoudt: the propensity to engage in new idea generalization, experimentation and R&D activities by introducing new products, processes, degree of innovation, and entering of market. Zhan Jun is tot definitie gekomen na een intensieve literatuur studie binnen het EO veld. Hij stelt dan ook verder dat om het concept van innovativeness te begrijpen het van belang is om de grootste factoren achter innovatie te onderscheiden. Zhan Jun (2006) deelt deze in vijf categorieën in: innovation capability, manufacture capability, interaction with outside sources, innovation encouragement en organisation construction. De indicatoren per categorie zijn bijgevoegd in bijlage 1. Waarom is voor ons de lijst met indicatoren van belang? Met deze lijst kunnen we mijns inziens concrete aanbevelingen doen voor meetbare EO indicatoren binnen de Balanced Scorecard. Overigens sluit met deze categorisering Zhan Jun aan bij Romijn & Albu, (2000) en Wangxiang, (2001). Opvallend is wel dat Zhan Jun s definitie dicht tegen die van Schumpeter aan ligt, net als de definitie van Lumpkin & Dess. Waar Lumpkin & Dess de term technologische innovatie gebruiken gebruikt Zhan Jun de term R&D, wat in mijn ogen een gelijke strekking heeft. 35

36 Kijkend naar de besproken auteurs dan kan ik vaststellen dat de besproken auteurs allemaal min of meer in dezelfde woorden betekenis geven aan het woord innovatie en innovativeness. Het betreft het gedrag van een onderneming om nieuwe ideeën, producten of processen te bedenken of te ontwerpen of om nieuwe markten te betreden. Deze innovatie kan zowel technologisch of produktmarkt gericht van aard zijn : Risk taking Het tweede element / dimensie, is Risk Taking. Deze dimensie komt in veel onderzoeken voor en is dan ook door vele auteurs beschreven, te denken valt aan Mintzberg (1973), Miller & Friesen (1978) Lumpkin & Dess (1996), Wiklund (1999) etc. Mintzberg (1973) zegt dat Entrepreneurial firms progressie boeken door het nemen van large, bold decisions waarbij de directeur thrives in conditions of uncertainty, where his organisation can make dramatic gains. Miller & Friesen zijn de eerste die de exacte term risk taking definiëren als : the degree to which managers are willing to make Large and risky resource commitments. i.e., those which have a resonoable chance of costly faillures (Miller & Friesen, 1978). Lumpkin & Dess gaan grotendeels mee met Miller & Friesen, maar ook met Baird & Thomas (1985). Lumpkin & Dess stellen namelijk dat risk taking, onzekerheid, de mogelijkheid tot grote verliezen en een zware aanslag op de middelen van een bedrijf betekend. En dat zich kan vertalen in to the quick pursuit of opportunities, fast commitment of resources and bold actions (Lumpkin & Dess, 1997) Hoe kunnen wij dit nu voor ons samenvatten? Op basis van de literatuur is te zien dat elke auteur, risk taking als onderdeel ziet van ondernemerschap. Risk taking is het gedrag dat de bereidheid van de onderneming weergeeft tot het nemen van acties voor een onzekere winst (gain). Echter Lumpkin & Dess (1996) merken naar mijn mening terecht op dat risk taking beïnvloedt wordt door een persoon zijn risk preference. Immers zijn sommige mensen van nature meer bereid tot het nemen van risico s dan anderen. Vervolgens kunnen we dan ook doorredeneren door te stellen dat MKB ondernemingen vaak bestaan uit meerdere personen. Zo kan het zijn dat er verschillende type mensen, met verschillende type risico nemers bestaan en dat het risico gedrag van een onderneming anders kan zijn dan wanneer de individuele werknemer zelf voor de keuze gestaan zou hebben : Proactiveness De derde vaak terugkerende dimensie is proactiveness. Bij het doorlezen van de literatuur viel het me op dat zowel Lumpkin & Dess (1996) als Senge (1992) en Zhan Jun (2006) allen de Webster s 9 e 36

37 editie van het college woordenboek (1991) citeren voor de definitie van proactiveness: acting in anticipation of future problems, needs, or changes. Lumpkin & Dess (1996) houden ook deze definitie aan, na een onderzoek gedaan te hebben de definitie proactive entrepreneurial firms. Lumpkin & Dess stellen mijns inziens terecht vast dat de definitie van Miller (1983) an entrepreneurial firm is First to come up with proactive innovations te smal is. Immers kan een onderneming wel proactief reageren naar de markt toe, maar niet innovatief zijn. Te denken valt hierbij aan het betreden van nieuwe markten met bestaande producten. (marktontwikkeling). Wel stellen Lumpkin & Dess dat er een duidelijk onderscheid is tussen proactiveness en competitive aggressiveness. Gesteld wordt dat proactiveness met name gericht is op nieuwe kansen op de markt. Competitive agressiveness is volgens hun meer gericht op de reactie van bedrijven in relatie met de concurrentie. Dit spreek ik zeker niet tegen, maar ik vraag mij af in hoeverre dit onderscheid wenselijk is voor de EO houding van een onderneming. Ik wil hier in de volgende paragraaf nog even iets dieper op ingaan. Verder wil ik bij proactiveness nog even stilstaan bij het uitgebreide literatuur onderzoek van Zhan Jun. Hij vat proactiveness als volgt samen: achievement oriented, emphasizing initiative taking, anticipating, creating change, predicting evolution towards a critical situation, and early preparation prior to the occurrence of an impending uncertainty or risk. (Zhan Jun, 2006) ook stelt hij dat proactiveness zich concreet uit doormiddel van acties, de daadwerkelijke implementatie van het initiatief. Concluderend kunnen we zeggen dat proactiveness het gedrag is dat zich richt op het van te voren anticiperen van acties op, voor de onderneming, kritische ontwikkelingen. Of die ontwikkelingen nu op de markt zijn of bij de concurrentie. Vergelijk het met schaken, je denkt een aantal zetten vooruit, anticipeert om de tegenspeler en vervolgens zet je het plan in om de tegenspeler zo snel mogelijk schaakmat te zetten. Dus essentieel zijn, de actie, het anticiperen en de kritische ontwikkelingen (leven of dood situaties) : Discussie andere dimensies In deze paragraaf wil ik even kort ingaan op de discussie in het onderzoeksveld van Entrepreneurial Orientation. Zoals gezegd zijn er een aantal auteurs, die meer dimensies onderscheiden dan hierboven besproken zijn. Een van hen zijn Lumpkin & Dess. In hun paper uit 1996 onderscheiden ze nog twee dimensies: competitive aggressiveness en autonomy. Voor competitive aggressiveness stellen zij dat deze dimensie daadwerkelijk verschilt met proactiveness. Omdat proactiveness dus meer op de markt gericht is en competitive aggressiveness meer op de concurrentie. Dit onder het mom van beating the competitors to the punch Echter twijfel ik of deze verdeling perse noodzakelijk is. Lumpkin & Dess stellen dat competitive aggressiveness meer het concurreren naar vraag is, en proactiveness, het creëren van vraag. In mijn visie zijn de twee 37

38 dimensies erg gelijkend en onder proactiveness geschaard kunnen worden. Dat is iets wat Lumpkin & Dess (1996) zelf ook min of meer toegeven: the two ideas are similar, because, as Porter (1985) suggested, the market is the playing field for competitors. Kijken we verder dan stellen ze ook dat competitive aggressiveness gekarakteriseerd is door responsiveness. Wat in feite hetzelfde is als proactiveness. Verder gaan Lumpkin & Dess voornamelijk in op hoe een onderneming concurreert op basis van competitive aggressiveness. Wat in mijn ogen meer te doen heeft met strategie, dan met de ondernemersgeest van een onderneming. Deze denkwijze wordt ook ondersteund door een argument wat nota bene zelf door Lumpkin & Dess aangevoerd wordt. Stuart & Abetti (1987) hebben een variabele strategic agressiveness genoemd, welke volgens Lumpkin & Dess dezelfde strekking heeft als competitive aggressiveness. Naar mijn mening is het niet noodzakelijk om een onderscheid te maken tussen competitive aggressiveness en proactiveness. Een tweede toegevoegde dimensie genoemd door Lumpkin & Dess (1996) is autonomy. Autonomie houdt volgens Lumpkin & Dess (1996) een onafhankelijke actie van een individueel of team, door het daadwerkelijk uitvoeren van een idee of visie. In de context van een onderneming doelt met het nemen van acties, vrij van beklemmende bureaucratie binnen de onderneming. (stifling organizational constraints). Dit houdt in dat Lumpkin & Dess voorstanders zijn van autonomie binnen een grote onderneming. De ruimte voor de individu om nieuwe product of markt kansen te benutten en niet dat het idee strand op bureaucratie binnen de onderneming. Hierbij valt te denken aan het te lang wachten op goedkeuring door het management, budgeteringen, etc. Hoewel ik er zeker van ben, dat Lumpkin & Dess hier een goed punt hebben voor grote ondernemingen geldt dit in mijn ogen niet (zo zeer) voor MKB bedrijven, welke hier in deze thesis centraal staat. Hier komen we ook op gelijk mijn volgende punt. Ik zou juist voor het MKB pleiten voor een netwerk benadering in plaats van een autonome benadering. Dit dus als tegenstelling van Lumpkin & Dess, die voor autonomie streven binnen grote ondernemingen. De discussie over een netwerkbenadering als onderdeel van EO van ondernemingen zal ik in de volgende paragraaf nader toelichten. 4.2 Discussie toevoeging netwerkhouding van ondernemers (intern versus extern) Waar Lumpkin & Dess (1996) pleiten voor de EO dimensie autonomie zou ik willen pleiten voor een EO dimensie netwerkhouding. De reden dat ik pleit voor een dergelijke dimensie is, dat ik in de Entrepreneurial Orientation literatuur de social network theorie mis. Ik bedoel in zoverre dat het niet expliciet genoemd wordt en al helemaal niet onderscheiden wordt als een aparte dimensie binnen het veld van EO. In mijn ogen is dit niet terecht, al helemaal niet als het gaat om EO factoren binnen het MKB. Immers is ondernemen niet iets wat je puur en alleen op en met jezelf doet. Ondernemen is een kwestie van netwerken, netwerk contacten onderhouden en contacten uitbreiden. Een netwerkhouding binnen een onderneming kan meer intern gericht zijn, het onderhouden van contacten met collega s en het uitwisselen van informatie onderling. Echter kan een netwerkhouding van een onderneming ook 38

39 meer extern gericht zijn. Hierbij kan gedacht worden aan het aansluiten bij een ondernemersclub, brancheverenigingen, samenwerkingsverbanden met kennis instellingen, etc. Een dergelijke houding kan naar mijn mening voor essentieel verschil zorgen als het gaat om firm performance : Social Network Theorie en ondernemerschap Onderzoek naar sociale netwerk theorie laat zien dat ook hier wederom een variëteit bestaat aan opvattingen over het onderwerp. Een paar voor deze thesis meest toepasselijke zaken zal ik hier bespreken. Het statement wat ik in de inleiding maakte wordt bevestigd door zowel Adler and Kwon, (2002) als Putnam (2000). Zij stellen dat Social capital can be a useful resource both by enhancing internal organizational trust through the bonding of actors, as well as by bridging external networks in order to provide resources. Verder wordt er in de vak literatuur ook veel ingegaan op sterke en zwakke bindingen met personen binnen een netwerk. Juist de zwakke verbindingen (vage kennissen, personen die slechts kort gesproken zijn, ed.) zijn juist handig voor het verkrijgen van nieuwe informatie of informatie die anders moeilijk of te kostbaar was om te verkrijgen (Davidsson & Honig, 2002). Sterke banden met personen binnen het sociale netwerk zijn bijvoorbeeld ouders, andere familie, goede vrienden. Deze banden bieden een zekere en vertrouwde toegang tot informatie, vaak ook tegen zeer lage kosten of zelfs gratis. (Davidsson & Honig, 2002). Dat dit sociale kapitaal niet alleen van toepassing is bij individuen maar ook meerwaarde heeft op organisatie schaal bewijst bijvoorbeeld de the diamand markt en de orthodoxe Joden (Coleman, 1988) of de roulerende krediet ondernemingen (Coleman, 1990). Dergelijke casussen bewijzen dat extra informatie verkregen kan worden buiten de eigen onderneming om. Het blijkt een efficiënte, veilige en goedkope manier te zijn om nieuwe business opportunities te benutten. (Shane and Venkataraman, 2000 en Davidsson & Honig, 2002) Ook zgn. netwerk gaten zijn potentiële mogelijkheden voor ondernemingen die bestaan uit individuen die verschillende sociale netwerken hebben. (Burt, 1980, 1992). Dit geldt uiteraard niet alleen voor individuen binnen een onderneming maar ook buiten de ondernemingen om. Dit zijn immers de plekken waar nieuwe informatie gewonnen kan worden en waar dus ook zakelijke kansen liggen. Hetzij voor nieuwe producten, nieuwe markten of het ontwikkelen van nieuwe visies op bestaande zaken. Het gevaar echter van een sociale netwerk benadering is dat er op termijn erg moeilijk onderscheid gemaakt kan worden tussen het organisatie en het individuele sociale kapitaal (Adler & Kwon, 2002). Dit is voor grote bedrijven een risico omdat met bij vertrek van de werknemer ook een groot deel van het sociale kapitaal voor het bedrijf wegvalt. Dit probleem speelt uiteraard ook bij het MKB, maar in een mindere mate. Dit omdat de ondernemer vaak zelf een groot deel van het sociale kapitaal in de onderneming brengt en daarmee ook de potentiële waarde toevoegt. 39

40 4.2.2: Systems of Innovation Als het gaat om de houding van een onderneming met betrekking tot haar externe netwerk kunnen we kijken naar de netwerkbenadering van bedrijfsclusters en innovatiesystemen (systems of innovation; SI). Het zou hier te ver gaan om dit gehele onderzoeksveld mee te nemen in deze thesis, interessant is het echter wel. In het kort komt het erop neer dat de auteurs binnen dit onderzoeksveld (Edquist, Fagerberg, Freeman, ed.) er van uit gaan dat het proces van innovatie niet alleen intern, binnen de ondernemingen gevoerd wordt. Freeman (1987) definieert een System of Innovation als the network of institutions in the public and private sectors whose activities and interactions initiate, import, and diffuse new technologies Lundvall (1992) neemt een wat ruimer begrip : A system of innovation is constituted by elements and relationships which interact in the production, diffusion and use of new and economically useful knowledge. Kort gezegd komt het er op neer dat de auteurs ondernemingen die innoveren zien als partners in een netwerk. Immers innoveren ondernemingen niet in isolatie, maar doen zij dit door continue interactie met hun omgeving. (Edquist, 1997) Dit in samenhang met bijvoorbeeld kennisinstellingen zoals universiteiten en hoge scholen. Overheidsinstellingen, doormiddel van bijvoorbeeld innovatievouchers of subsidie aanvragen. Leveranciers en klanten door ontwikkeling van nieuwe producten en/of diensten. De auteurs zien bedrijven en andere instellingen als actors in een netwerk van innovatie. De definitie van innoveren binnen een netwerk is dan ook breder dan we tot nu toe aanhielden bij de EO dimensie: innovativeness. Leif Hommen (2007) stelt hier in zijn lectures Innovation Systems, wel een voorwaarde aan: de actors in het netwerk (dus ook de ondernemingen) moeten beschikken over zgn. Absorptive Capabilities (AC). Het vermogen tot het opnemen van externe kennis van ondernemingen is afhankelijk van de AC, het is zelfs een key factor is markten met zware concurrentie. Cohen and Levinthal (1990) stellen dan ook dat AC The ability to select, capture and exploit knowledge generated by external sources AC geldt zowel voor het individue als de organisatie als geheel. Dit hangt ook van verschillende factoren af. Dit is op zich niet 100% relevant voor ons onderzoek, maar wel één element wat terug komt in de conclusie van Cohen and Levinthal (1990). Hun stellen dan als een organisatie kennis wenst te exploiteren op een kennisgebied dat dichtbij het huidige gebied ligt, AC niet noodzakelijk is maar meer gezien moet worden als een bijproduct. Op het moment dat ondernemingen kennis wensen te exploiteren op het gebied dat verbuiten het huidige kennis domein ligt, dan is de AC van groot belang. 4.3 EO en Business Performance De relatie tussen een EO benadering en de Business Performance van een MKB onderneming is geregeld onderzocht. De auteurs van de verschillende onderzoeken zijn het in de breedte met elkaar eens : een EO benadering is positief relateert aan business performance. Dat wil in zoverre zeggen dat aangetoond is dat een EO benadering de resultaten van een onderneming kunnen verbeteren. Wiklund 40

41 et. al (2005) zegt heel stellig: The findings of this article suggest that an EO (i.e., proactiveness, innovativeness, and risk taking) positively influences small business performance ook Moreno en Cassillas (2008) zijn deze mening toebedeeld: The results make it clear that EO and growth are positively related, although their relationship is complex. Avlonitis en Salavou (2007) hebben een soort gelijk onderzoek gedaan en hun stellen dat voornamelijk proactiveness en innovativeness bijdragen aan een betere product performance. Wat vervolgens leidt tot een verhoogde firm performance. Wel moet opgepast worden met een te overhaaste conclusie dat een EO benadering per definitie leidt tot een betere firm performance. Moreno en Cassillas (2008) geven terecht aan dat de relatie complex is, en afhangt van externe factoren. In het onderzoek onderscheiden ze in elk geval de factor van de hevigheid van de concurrentie en de beschikbaarheid tot extra resources (financieel en niet-financieel). Ook Wiklund et. Al (2005) komt met deze bewering: although the effect of EO varies across firms in different environments and depending on their access to financial capital, there is a general positive effect of EO across the contexts we have investigated. Dit houdt dus in dat ondernemers met name in sluimerende markten kunnen profiteren van een proactieve en innovatieve benadering en hun heil te zoeken in risicovolle nieuwe investeringen, dit om zo met kop en schouders boven de concurrenten uit te steken. Daartegenover staat dus wel dat in een markt waar zeer hevige concurrentie (bijv. de telecommunicatie markt) is, een EO benadering zeer zeker niet een garantie is voor een toename van business performance. Immers iedereen brengt nieuwe innovatieve producten op de markt. Concluderend, zie ik voor deze thesis geen enkele redden om aan te nemen dat een EO benadering, ook binnen MKB ondernemingen, geen positief effect heeft op de business performance van de onderneming. Wel nemen we de kanttekeningen mee van de externe factoren zoals toegang tot resources (en de beperking daarvan) en de hevigheid van de marktconcurrentie. 4.4 Conclusies Hoe kunnen we het hoofdstuk met betrekking tot de Entrepreneurial Orientation nu samen vatten? En hoe kunnen we de vierde deelvraag: Wat is Entrepreneurial Orientation en hoe is dit gerelateerd aan Business Performance beantwoorden? Als we in de basis terug gaan en kijken naar de het verschil tussen entrepreneurship en EO. Dan zien we wat Entrepreneurship met name content gericht is en EO gericht op het proces. Hiervoor houden we ook de definitie van Lumpkin & Dess (1996) aan: An EO refers to the processes, practices and decision-making activities that lead to new entry. Dus waar Entrepreneurship zich bezig houdt met vragen als : welk product gaan we produceren, welke markt gaan we op en daar antwoord op geeft. Richt EO zich op het proces wat tot dat resultaat leidt. In deze thesis gaan wij uit van drie dimensies die ondernemerschap processen karakteriseren en onderscheiden, dit zijn: Innovativeness, Risk Taking & Proactiveness. Waarbij innovativeness staat voor het gedrag van een onderneming om nieuwe 41

42 ideeën, producten of processen te bedenken of te ontwerpen of om nieuwe markten te betreden. Deze innovatie kan zowel technologisch of produkt-markt gericht van aard zijn. Risk Taking staat voor: het gedrag dat de bereidheid van de onderneming weergeeft tot het nemen van acties voor een onzekere winst. Beïnvloedt door de risk preference van de persoon zelf. Proactiveness staat voor: het gedrag is dat zich richt op het van te voren anticiperen van acties op, voor de onderneming, kritische ontwikkelingen. Er bestaat enige discussie binnen het onderzoeksveld over of er niet meer dimensies zijn, de dimensies die Lumpkin & Dess (1996) aanhalen (autonomy en competetive agressiveness) neem ik niet mee in dit onderzoek. Daar competetive agressiveness in mijn ogen thuishoort bij proactiveness en autonomy minder van belang acht bij MKB bedrijven. Wel pleit ik voor het opnemen van een nieuwe EO dimensie, nl. de netwerkhouding van de onderneming. De netwerkhouding kan zowel intern als extern gericht zijn, de houding is in mijn ogen van belang omdat meerdere onderzoeken hebben aangetoond dat kansen en mogelijkheden verkregen kunnen worden door gebruik te maken van persoonlijke en organisatie netwerken. De netwerkhouding van intern gerichte ondernemingen zal zich voornamelijk op het vlak van de social network theorie bevinden (persoonlijke contacten). Waar de bedrijven met een meer extern gerichte netwerkhouding voornamelijk gebruik zullen maken van kennis netwerken, netwerken buiten de persoonlijke contacten om. Hierbij kan gedacht worden aan kennis instellingen, samenwerkingspartners etc. Een voorwaarde is wel dat de persoon of de organisatie moeten beschikken over zgn. Absorptive Capabilities wanneer er kennis geëxploiteerd wordt buiten het eigen kennisgebied. Over EO en de relatie met business performance bestaat daarentegen weinig contradictie, vele auteurs zijn het er mee eens dat een EO benadering een positief effect heeft op de business performance van een onderneming. Daarbij willen we wel de beperkende externe factoren; hevigheid van de marktconcurrentie en de toegang tot resources (financieel en niet-financieel), meenemen in deze thesis. Deze externe factoren kunnen het positieve effect op business performance beperken. 42

43 Hoofdstuk 5: Analyse In dit hoofdstuk komen de besproken onderdelen samen. We zullen de gepresenteerde theorieën tegen elkaar afzetten en per onderdeel gaan kijken hoe dit kan bijdragen aan een oplossing van de probleemstelling van ons onderzoek. Ook zullen we per onderdeel onze deelvragen beantwoorden opdat we in de conclusie de probleemstelling helder en compleet kunnen beantwoorden. 5.1 De Balanced Scorecard en het MKB De Balanced Scorecard binnen het MKB, hoe en wat zijn daar de mogelijkheden voor? Uit onderzoek van Hudson et. Al (2001) en van Brem et. Al (2008) blijkt al wel dat de implementatie van een aan de strategie gekoppeld PMS een behoorlijke barrière is voor veel ondernemingen. Beide geven hiervoor de rede van beperkte middelen als het gaat om financiën resources in de trant van mankracht. Maar ook tijd en het gebrek aan lange termijn visie. De zgn. brandweermentaliteit, brandjes blussen waar het nodig is en vooral doorgaan zoals het lekker gaat (Hudson et. Al, 2001). Brem et. Al (2008) voegt daar nog het feit aan toe dat veel managers van de ondernemingen blijkbaar niet in staat zijn om zelf te bepalen of hun onderneming klaar is voor de implementatie van een PMS, dat is de hoofdrede dat zij pleiten voor een gestructureerde checklist, om te kijken of de ondernemingen er daadwerkelijk klaar voor zijn om een dergelijk systeem te implementeren. Hudson et. Al (2001) geeft wel aan dat de managers van de onderzochte MKB bedrijven wel bewust zijn van het feit dat een gebalanceerd PMS systeem een positieve invloed op hun business performance heeft. De Balanced Scorecard is zoals Neely et. Al (2003) al aangeven een 1 e generatie framework. Dit houdt in dat het niet inspeelt op de transformatie van resources, dat de 2 e generatie frameworks wel doen. Waaronder bijvoorbeeld de Strategy Map van Kaplan & Norton zelf. Het probleem met de Balanced Scorecard zit hem naar mijn mening ook in het feit dat het de strategie van de ondernemingen uitlijnt met de performance measures. Uit de papers van Hudson et. Al (2001), Brem et. Al (2008) maar ook van Meijaard et. Al (2002) blijkt gewoon dat veel MKB ondernemers ad-hoc hun bedrijf voeren. Dit dus zonder strategie. Het tweede probleem is dat veel MKB ondernemingen hun bestaande PMS systemen niet aanpassen, of niet bereid zijn om deze aan te passen. Vele PMS systemen zijn nog altijd financieel gebaseerd (Hudson et. Al, 2001) en zijn onvoldoende gebalanceerd en hebben geen of amper raakvlak met de strategie, als die al bestaat. Laten we ook nog eens focussen op de ondernemer en de kenmerken van zijn onderneming. Het feit of een MKB onderneming wel of niet toe is aan de implementatie van een PMS, ligt hier namelijk ook aan. Zo kan de ondernemer persoonlijk laag score als het gaat om kennis van de implementatie van een dergelijk systeem. Wanneer dit het geval is, zal de ondernemer niet snel bereid zijn tot investering in een PMS. Ook kan het zijn dat de ondernemer laag scoort op plannen/organiseren wat waarschijnlijk hetzelfde resultaat tot gevolg zal hebben. Ook het type organisatie wat de MKB 43

44 ondernemer runt heeft hier mee te maken, de kleine democraat zal vanuit zijn organisatietype niet zosnel een PMS systeem invoeren, immers pleegt de ondernemer veel overleg, is klein qua omvang en heeft weinig tot geen hiërarchie, formalisatie of strategisch invloed (Meijaard et. Al, 2002) En een echt bedrijf al wat sneller kan overwegen om een PMS systeem te implementeren. Als we bovenstaande punten meenemen zou ik willen stellen dat zeker niet elke MKB onderneming geschikt is voor het invoeren van een PMS systeem, zoals de Balanced Scorecard. Als eerste moet zowel de ondernemer als het type onderneming voldoen aan de voorwaarde voor de implementatie van een PMS systeem. Dat wil zeggen bereid zijn om tijd, mankracht en geld te investeren in een dergelijk systeem. Op het moment dat de ondernemer hier geen heil in ziet, of dat het type onderneming dit verhinderd of dat een onderneming er gewoonweg nog niet klaar voor is. Dan is het sterk af te raden om te beginnen aan een dergelijke implementatie. Echter ook aan de implementatie van het systeem zelf zitten een aantal voorwaarde; de implementatie moet weinig resources kosten en moet op een korte termijn resulteren in een verhoogde business performance. Ook moet het op de lange termijn meerwaarde bieden voor de business performance van de onderneming. (Hudson et. Al, 2001) Ook dient er onderzoek gedaan te worden naar een systematische checklist, om te controleren of de onderneming er aan toe is om een PMS systeem te implementeren. Als aan deze voorwaarde is voldaan, zou een PMS systeem als de Balanced Scorecard moeten leiden tot een verhoogde business performance. Het hele punt is hier wel, dat dit louter theoretisch het geval is, evenals het merendeel van het onderzoek binnen de performance measurement literatuur voor MKB theoretisch is, er bestaat weinig tot geen praktijk onderzoek hierin. Om de maatschappelijke relevantie te verhogen vind ik dit onderwerp schreeuwen naar meer onderzoek in de praktijk. 5.2 Entrepreneurial Orientation en het MKB Wat kan EO betekenen voor de MKB ondernemers en ondernemingen binnen de service sector? En wat zijn de kenmerken en voorwaarden van het MKB waar rekening mee gehouden moet worden bij een EO implementatie in een Balanced Scorecard. Het eerste wat mij opvalt, is dat als we de tabel van Driessen en Zwart (2006) er bij pakken dat we dan zien dat de persoonskenmerken van ondernemers opvallend veel overeenkomsten vertonen met de dimensies van EO (proactiveness, risk taking, innovativeness en de netwerkhouding). Daarboven op komt nog het feit dat MKB ondernemingen erg vaak drijven op de kracht van de ondernemer of de partners die de onderneming leidt. Dit houdt dus defacto in dat de persoonskenmerken bij MKB ondernemingen in grote mate de EO van een onderneming bepalen. Dit stellen Lumpkin & Dess (1996) bij de dimensie risk taking ze zeggen dat dit sterk afhangt van de persoonlijke risk preference. In de praktijk houdt dit bijvoorbeeld in dat als een ondernemer heel risk avers is, en geen grote financiële risico s durft of wenst te nemen, de onderneming dus erg laag zal scoren op de dimensie risk taking. Hetzelfde geldt voor proactiveness en innovativeness. Voor wat betreft de EO kenmerken 44

45 zou nog onderzocht moeten worden of deze binnen het MKB 1-op-1 door te trekken is naar de persoonskenmerken, maar sterke aanwijzingen zijn er wel. Niet alleen Lumpkin & Dess (1996) opperen dit, maar ook Shane et. Al (2003) en Born & Altink (2003). Door dat de persoonlijkheidskenmerken van de ondernemer zo nauw zijn verbonden met de EO van een onderneming, is het wel van belang om te weten wat die persoonlijkheidskenmerken van de betreffende ondernemer zijn. Uiteraard heeft een ieder wel inzicht in zijn eigen sterke en zwakke punten, maar objectief is dit zeker niet te noemen. Een wat meer robuuste benadering in de vorm van een persoonlijkheids- en/of ondernemerstest zou hier wenselijk zijn. Driessen & Zwart (1999) hebben dit ook voorzien en hebben een E-scan ontwikkeld. Een zgn. Entrepreneurs-scan waarmee ze tot doel hebben om op objectiverende wijze inzicht te verschaffen in de mate van aanwezigheid van de ondernemerscompetentie. (Driessen & Zwart, 2006). Deze test is ontwikkeld voor startende ondernemers en meet dus de ondernemerscompetentie. Helaas meet deze niet de persoonlijkheidskenmerken, voor verder onderzoek zou ik dus pleiten voor zelf scan die op een objectieve en valide manier persoonlijkheidskenmerken van de ondernemer meet, uiteraard toegepast op de EO dimensies: innovativeness, proactiveness en risk taking. Als randvoorwaarde wil ik wel stellen dat dit een relatief eenvoudig en goedkoop instrument moet zijn, omdat anders de drempel voor de ondernemer te groot is om het daadwerkelijk toe te passen binnen zijn onderneming. Op het moment dat een ondernemer inzicht heeft in zijn sterke en zwakke punten met betrekking tot de EO dimensies kan hij gerichter doelen stellen voor zijn onderneming. (laag scoren op innovativeness, kan als doelstelling leiden meer te investeren in r&d, meer gebruik te maken van de nieuwste technieken, ed.). Een tweede punt wat we dienen mee te nemen is niet alleen de kenmerken van de ondernemer maar ook van zijn onderneming. Wat voor soort onderneming heeft hij? Hierbij hanteren we de typeringen voor het Nederlandse MKB van Meijaard et. Al. (2002). In dit onderzoek zijn negen types MKB ondernemingen onderscheiden, op basis van de variabelen welke in bijlage 1 staat weergegeven. Door de inventarisatie van Meijaard et al (2002) is er een handvat ontstaan voor de typeringen plus hun daar bijhorende kenmerken. Deze is terug te vinden in bijlage 4. In de bijlage heb ik per type bedrijf ook de (hypothetische) implicaties voor de EO benadering opgenomen. Deze beweringen zijn niet getest en niet gebaseerd op bestaand onderzoek. Nader onderzoek naar validiteit deze beweringen is dus noodzakelijk! Naar mijn mening zou er dus ruimte zijn om een ondernemersscan te ontwikkelen, waarin zowel de ondernemer met zijn persoonlijkheidskenmerken en het type onderneming dat hij/zij runt gemeten wordt. Op basis van deze uitkomsten komt zou er dan een rapport opgemaakt kunnen worden waarin de sterke en zwakke punten een rijtje staan. Hiermee kan de ondernemer (of een organisatieadviesbureau bij uitbesteding) aan de slag om zo de EO doelstellingen en meetpunten binnen een Balanced Scorecard te formuleren en te implementeren. 45

46 5.3 De Balanced Scorecard en Entrepreneurial Orientation Wat kan een EO benadering toevoegen aan de BSC en waarom voegt dat wat toe? Dat is de vraag die centraal staat in deze paragraaf. Deze vraag wil ik aanpakken door nog even heel kort te kijken naar de kenmerken van zowel de BSC als een EO benadering. Zijn hier kenmerken die elkaar misschien kunnen aanvullen of versterken? Vervolgens wil ik praktisch gaan kijken wat het voor de BSC als instrument betekend als er een EO benadering aan toegevoegd zou worden. En wat zijn, vanuit de literatuur, de beperkingen, of op- en aanmerkingen? Terug in de basis kijkend naar de Balanced Scorecard is het een strategisch instrument dat metingen van het dagelijkse werk in een onderneming inzichtelijk maakt. Deze metingen worden gedaan om te kijken of de resultaten van de dagelijkse activiteiten in de lijn van de gekozen strategie en visie is. De metingen zijn gebalanceerd op basis van vier perspectieven: financieel, interne processen, klanten en groei & leren. Entrepreneurial Orientation is het proces wat leidt tot de resultaten van een onderneming; een zgn. way of doing business. Letterlijk betekend het dan ook de ondernemerschap houding van een bedrijf. Deze houding is gebaseerd op drie basis dimensies: innovativeness, risk taking, proactiveness. Binnen deze thesis wil ik ook een nieuwe houding introduceren en dat is de netwerkhouding van een onderneming. Is de netwerkhouding meer intern gericht, dan zoekt de onderneming van meer kansen binnen het eigen sociale netwerk van de werknemers. Is een onderneming meer extern gericht dat zoekt het meer kansen buiten het eigen sociale netwerk, hierbij kan gedacht worden aan kennisinstellingen, brancheorganisaties, leveranciers, ed. Een externe houding kan integraal benaderd worden door een systeem benadering, in dit geval een System of innovation. Kijken we naar de twee constructs dan zien we dat het beide instrumenten zijn die een proces meten/weergeven. De BSC geeft dat weer doormiddel van metingen, die de weg naar de gekozen strategie leidt en uiteindelijk leidt tot een verbeterde firm performance. EO geeft het Entrepreneurial proces weer dat door zijn benadering leidt tot een verbeterde firm performance. Dit bewijzen zowel Wiklund et. Al (2005), Avlonitis en Salavou (2007) en Moreno en Cassillas (2008). De twee constructs gecombineerd zouden dan theoretisch ook tot een verbeterde firm performance moeten leiden, wellicht zelf nog meer dan de individuele constructs. Conceptueel zou dit er als volgt uit zien : BSC EO + Firm performance + Firm performance BSC & EO + Firm performance Hoe gaat dit nieuwe model er in de praktijk uitzien? Hoe moet een EO benadering binnen een BSC toegepast worden, binnen welke dimensies? 46

47 Kijken we naar de BSC dan zien we het perspectief leren en groei. Kaplan & Norton (1996) zeggen hierbij dat het van belang is om de vragen te stellen hoe willen we onze missie en visie bereiken en hoe behouden we onze mogelijkheid tot het veranderen en verbeteren. De dimensie van Innovativeness uit het EO construct past hier mijns inziens perfect in. Daar het leer en groei perspectief niet alleen praat over de werknemer capaciteiten en de capaciteiten van de informatie systemen, maar ook over de capaciteiten van de corporate culture past de innovativeness benadering hier prima in. Door concreet doelen te stellen als het gaat om nieuwe, baanbrekende producten en/of diensten, kan de innovativeness dimensie gemeten worden binnen de Balanced Scorecard. Het Corporate Culture element vind ik in deze voor proactiveness en de netwerkhouding ook van belang. Want als we goed kijken naar de andere 3 perspectieven van de BSC dan zien we dat deze naar mijn mening niet goed passen bij de EO dimensie. Ik zal trachten dit te onderbouwen. Bij proactiveness gaat het om het anticiperende, initiatief nemende gedrag van een onderneming, als het gaat om kritische ontwikkelingen. Zhan Jun (2006) geeft aan dat dit gedrag nodig is om als onderneming te groeien. Iets wat één-op-één terugkomt in de Balanced Scorecard. Bovendien is de proactive houding van een onderneming afhankelijk van zijn/haar medewerkers en management. Het zgn. human capital, deze wordt ook weer benoemd en beschreven door Kaplan & Norton (1996) in het leer en groei perspectief. Als het gaat om netwerkhouding van een onderneming, dient er ook weer gekeken te worden naar het human capital wat een onderneming herbergt. Intern gerichte ondernemingen halen veel uit hun eigen sociale netwerken, welke uitsluitend verkregen kan worden uit het personeel. Ook een externe houding kan je plaatsen in het leer en groei perspectief omdat dit net als de interne netwerkhouding gaat om de potentiële nieuwe bronnen van kennis, een leer en groei bron om in de termen van Kaplan & Norton te blijven spreken. Risk taking is de enige dimensie die nog binnen een perspectief van de BSC geplaatst dient te worden. Het probleem met risk taking is, dat het op meerdere gebieden toepassing kan hebben. Gaat het om financiële risico s? Dan zou risk taking wellicht beter passen binnen de financiële dimensie van de Balanced Scorecard. Het punt is wel dat EO niet gaat om de daadwerkelijke beslissingen, maar om het proces van die beslissingen. (Lumpkin & Dess, 1996) Ik pleit er daarom ook voor dat risk taking, binnen het leer en groei perspectief geplaatst moet worden. Bij implementatie van de EO benadering in de BSC dient er wel sterk met een aantal dingen rekening gehouden te worden. Ik wil hier even terugkomen op de aanbevelingen die Pike en Roos (2001) doen als het gaat om derde generatie performance measurement systemen. Het eerste punt waar ze absoluut de nadruk op willen leggen is de noodzakelijkheid. De uitbreiding van extra meetpunten is volgens hun nodeloos, als de data niet geschikt voor de onderneming is en niet adequaat is. Ook de BSC uitbreiden met data boven het pareto punt heeft geen zin. Het systeem moet dus wel overzichtelijk en redelijk eenvoudig blijven. Dit geldt dus ook voor de uitbreiding van de BSC met EO dimensies. De tweede voorwaarde die Pike en Roos (2001) eraan scheppen is dat de metingen niet alleen data moeten 47

48 opleveren maar informatie moeten bevatten. Concreet houdt dit voor EO meetpunten in dat ze niet alleen maar cijfers moeten weergeven (aantal innovatieve producten, aantal riskante beleggingen, bv.) maar dat ze ook gerelateerd en gelinkt moeten zijn aan de gekozen strategie. Dit houdt dus in dat een onderneming die EO dimensies aan de BSC toevoegt ook ondernemend gezind dient te zijn. Het moet een onderdeel zijn van de gekozen strategie. Voor organisaties die alleen een non-profit belang nastreven heeft het geen toegevoegde waarde om EO dimensies aan de BSC toe te voegen, daar dit geheel niet in hun lijn van de strategie ligt. Een laatste noot van Pike en Roos (2001) is dat het systeem vooral praktisch bruikbaar moet zijn en ook integraal onderdeel moet zijn van het bedrijfsprocessysteem. Ze pleiten er sterk voor, dit omdat praktijkvoorbeelden leren dat vaak een hoop tijd en geld verloren gaat aan systemen die niet integraal werken en waarbij ze dus praktisch niet werkbaar zijn. Ook dient er heel sterk rekening gehouden te worden met het concept van de Balanced Scorecard. De kracht van het instrument is juist de balans van de metingen. De balans tussen enerzijds de financiële maatstaven die nog steeds van groot belang zijn binnen ondernemingen, onverminderd de MKB ondernemingen. En anderzijds de maatstaven die, in lijn met de gekozen strategie, moeten zorgen voor een verbeterde performance. Het zijn metingen waarvan geacht wordt dat ze ook de performance zullen verbeteren. (Dess et. Al, 2003). Het is juist het concept van gebalanceerde maatstaven op de vier perspectieven van de BSC die voor de EO dimensies telkens weer een geheugensteun is dat ook de EO dimensies moeten voldoen aan verschillende criteria voor verschillende stakeholders (Dess et. Al, 2003) Hoe sterk de relatie tussen de EO dimensie en performance is, hangt af van de interne karakteristieken en de karakteristieken van de omgeving waarin de onderneming opereert. (Wiklund et. al, 2005) Om succesvol te zijn zou een onderneming theoretisch, beter dan de concurrentie, in staat moeten zijn om interne karakteristieken (kapitaal, strategie, maar ook persoonlijke eigenschappen zoals kennis ed.) te matchen met de kenmerken van de omgeving. Uit onderzoek van Wiklund et. al, 2005 blijkt dat de interactie tussen EO, de elementen van de resources en de externe omgeving het verschil in performance maakt. Uit dat onderzoek blijkt dat bijvoorbeeld toegang tot kapitaal en de omgevingsdynamiek erg belangrijk zijn voor MKB bedrijven, en dat de houding van ondernemers, de EO het verschil tussen wel en niet succesvol maakt. Echter wat kunnen nu concrete EO maatstaven zijn die binnen de BSC toegevoegd kunnen worden? Proactiveness Proactiveness kan op verschillende manieren gemeten worden, er kan gekeken worden naar de markt oriëntatie van een bedrijf, maar ook naar die van de concurrentie. Normaliter wordt proactiveness gemeten met vragenlijsten aangaande de genomen acties van een onderneming. Blesa en Ripollés (2003) hebben een dergelijk onderzoek gedaan naar de rol van proactiveness en de marktoriëntatie met 48

49 business performance. De vragenlijst om markt oriëntatie van proactiveness te meten staat in bijlage 5. Dergelijke vragen zouden mijns inziens ook toegevoegd moeten worden aan een BSC om de proactiveness te meten. Per vraag kan dan vervolgens ook een doel vastgelegd worden, om zo concreet te toetsen of de onderneming inderdaad een proactieve houding er op nahoudt. Neem bijvoorbeeld vraag 3. we meet periodically with a sample of our customers in order to find out what their present needs are and what products they will need in the future Deze vraag is eenvoudig met ja of nee te beantwoorden en hier is ook eenvoudig een cijfer aan te hangen. Concreet kan een onderneming zeggen dat het minimal twee meetings per jaar wil houden met hun klanten om zo proactief in te springen op de wensen van de klanten. De vragenlijst van Blesa en Ripollés (2003) biedt mijns inziens een houvast voor de implementatie van de proactiveness dimensie binnen de BSC. Verder onderzoek naar andere vragen, is wenselijk. Dit omdat de concrete maatstaven op de onderneming en de strategie afgestemd dienen te worden. Dergelijke vragen dienen ook voor de andere EO dimensies opgesteld te worden binnen de BSC toegevoegd te worden. Concreet komt het er op neer dat EO dimensies binnen een BSC toegevoegde waarde biedt mits het EO dimensies gelieerd zijn aan de gekozen strategie, het nieuwe systeem niet te complex en te uitgebreid is en het adequaat en flexibel genoeg blijft om te reageren op veranderingen in de omgeving en de strategie. Van nog groter belang is het om de unieke EO eigenschappen van de onderneming te implementeren in de BSC. Wiklund et. al. (2005) concludeert dat dit de factor is dat leidt tot succes. Concreet houdt dit in dat er binnen de BSC op basis van de vier EO dimensies, controle vragen geïmplementeerd moeten worden, met daaraan per maatstaaf een doelstelling gekoppeld. Dit betekend vervolgens dat de controle op de unieke EO eigenschappen net zo eenvoudig te monitoren is als de financiële en niet-financiële maatstaven die al reeds onderdeel uitmaken van de BSC. Theoretisch zou het nieuwe model, op basis van de bevindingen van andere auteurs, een positieve relatie moeten hebben op de business performance van een bedrijf. Mogelijk wordt de business performance meer positief beïnvloed dan de individuele constructen op zich zelf. 49

50 Hoofdstuk 6: Conclusies en aanbevelingen De Balanced Scorecard, ontwikkeld door Kaplan & Norton (1996), uitgegroeid tot een instrument dat wereldwijd door vele duizenden bedrjven wordt gebruikt. Een instrument wat een ware stortvloed aan wetenschappelijke artikelen binnen business performance management teweeg bracht. Zonder meer kan gesteld worden dat het instrument een van de bekendste management tools is geworden van zijn tijd. Het instrument is echter niet heilig en heeft ook zijn tekortkomingen. Een tweede generatie systemen is ontwikkeld, waaronder ook het strategic linkage model van Kaplan & Norton, deze sluit haarfijn aan op het door hun eerder ontwikkelde instrument. Er wordt momenteel gekeken naar de ontwikkeling van een derde generatie systemen, daar worden echter wel een aantal belangrijke voorwaarden/aanbevelingen voor gedaan. Deze ontwikkeling die gaande is, past ook binnen dit onderzoek. Immers kijken we in dit onderzoek naar de haalbaarheid van de uitbreiding van de Balanced Scorecard. Uitbreiding met Entrepreneurial Orientation. Dan vraag is dan ook: Welke dimensies van Entrepreneurial Orientation zouden onder welke voorwaarden, voor Nederlandse MKB ondernemers in de service sector, kunnen worden geïmplementeerd in de Balanced Scorecard? En wat is het effect van deze implementatie? Kijken we naar de implementatie van EO binnen de BSC dan zien we dat dit theoretisch zou moeten lijden tot een instrument dat een positief resultaat heeft op de business performance van een onderneming, mogelijk een groter positief resultaat dan de twee constructen op zichzelf. Echter op dit moment is hier geen empirisch bewijs van. Concreet komt het er op neer dat EO dimensies binnen een BSC toegevoegde waarde biedt mits het EO dimensies gelieerd zijn aan de gekozen strategie, het nieuwe systeem niet te complex en te uitgebreid is en het adequaat en flexibel genoeg blijft om te reageren op veranderingen in de omgeving en de strategie. Van nog groter belang is het om de unieke EO eigenschappen van de onderneming te implementeren in de BSC. De dimensies dienen net als de financiële en niet-financiële maatstaven van de BSC geïmplementeerd te worden, zodat ze net zo eenduidig te monitoren zijn als de al reeds bestaande maatstaven. De EO maatstaven moeten concrete doelstellingen bevatten waarop de MKB onderneming actie kan ondernemen. Een andere voorwaarde is dat het nieuwe systeem integraal onderdeel dient te zijn van het bedrijfsprocessen systeem om zo optimaal mogelijk praktisch resultaat te kunnen bieden. Welke dimensies van EO zouden geïmplementeerd kunnen worden binnen de BSC? De dimensies waar het minst discussie over bestaat zijn: innovativeness, proactiveness en risk taking. Uit literatuuronderzoek blijkt dat een vierde element nog in het geheel niet is opgenomen in het onderzoek naar EO, dat is de netwerkhouding van bedrijven (intern vs. extern). Zowel Shane and Venkataraman, (2000) als Davidsson & Honig (2002) bewijzen dat er binnen een interne netwerkhouding business opportunities liggen. Lundvall (1992) en Edquist (1997) bewijzen dat innoveren en het verkrijgen van 50

51 kennis een integrale aanpak verdient in de vorm van innovatie systemen. Beiden houdingen geven het ondernemende karakter van een onderneming weer en dragen bij aan de business performance. Ik pleit dan ook voor de netwerkhouding als de vierde dimensie van EO. De doelgroep MKB service sector is gekozen om hiervoor een simpel en doeltreffend instrument te ontwikkelen die voor de ondernemingen een positieve bijdrage zou hebben op de firm performance. Het punt is echter alleen dat het MKB niet eenvoudig te definiëren is. Binnen MKB ondernemingen is de invloed van de ondernemer sterk aanwezig en de onderneming wordt dan ook sterk beïnvloed door het type ondernemer (introvert vs. extrovert bijvoorbeeld). Ook het type onderneming verschilt erg. Meijaard et. Al (2002) hebben binnen de Nederlandse MKB sector negen type organisatiestructuren onderscheiden, echter dit onderzoek is nog vrij beperkt (beperkte steekproef, niet service sectorspecifiek). Ook uit dit onderzoek blijkt weer dat het type ondernemer veel invloed heeft op het type organisatiestructuur wat de onderneming heeft. Het tweede punt is, dat als het gaat om de PMS systemen zoals de Balanced Scorecard er een vrij hoge drempel blijkt te bestaan bij MKB bedrijven. Dit concluderen zowel Hudson et. Al (2001) als Brem et. Al (2008). De implementatie van de systemen blijken een hoge druk te leggen op financiële middelen, mankracht en op tijd. Ook blijkt vaak dat ondernemingen en hun ondernemers nog niet klaar zijn voor de implementatie van dergelijke systemen. Het derde punt wat opvalt is dat MKB bedrijven worden getypeerd door een aantal elementen waaronder: hoog innovativiteit potentieel, hun brandweermentaliteit en het gebrek aan dus aan de financiële middelen. Hudson et. Al (2001). Deze elementen leiden ons tot een moeilijke conclusie. Enerzijds is de implementatie van EO dimensies binnen een BSC theoretisch goed mogelijk. Ook onderzoek van Wiklund et. al (2005) wijst uit dat de combinatie van unieke interne karakteristieken van een MKB onderneming uitgelijnd met de unieke karakteristieken van de externe omgeving leidt tot verhoogde performance. Hudson et. Al (2001) concludeert uit literatuur onderzoek dat zowel, hoog innovativiteit potentieel als een beperkte klantengroep en opereren op beperkte markten kenmerkend is voor MKB ondernemers. Het innovativiteit potentieel is een uniek kenmerk en de beperkte markten leidt vaak tot uitstekend specialisme en resulteert in een goede uitlijning met de externe omgeving. Dit zou een implementatie van EO factoren in een BSC voor de MKB goed mogelijk maken. Anderzijds wijzen zowel Hudson et. Al (2001) als Brem et. Al (2008) er op dat implementatie van PMS systemen binnen het MKB nogal wat haken en ogen oplevert. Het legt een grote druk om de financiële middelen, mankracht en tijd. Ook de brandweermentaliteit en resulterend het gebrek aan strategische visie op de lange termijn is een groot probleem. Dit is immers een noodzakelijk element wat de implementatie van een BSC vereist. In mijn visie is de implementatie van een dergelijk nieuw gecombineerd instrument van EO en BSC zeker niet voor alle MKB ondernemingen noodzakelijk en succesvol. Ondernemingen die de bezwaren aangedragen door Hudson et. Al (2001) en Brem et. Al 51

52 (2008) weten te overbruggen zouden zeker een toename in performance moeten kunnen zien bij de implementatie van een dergelijk nieuw instrument. Aanbevelingen Tijdens dit onderzoek zijn er een aantal zaken naar boven gekomen die nog onvoldoende zijn onderzocht in de wetenschappelijke literatuur en die in mijn ogen dus wel aandacht nodig hebben. Het eerste wat opviel was dat er in feite weinig empirisch bewijs is dat de BSC positief gerelateerd is met business performance. Waar ik veel literatuur kon vinden van de relatie tussen EO en business performance, kon ik dat in mindere mate bij de BSC. Persoonlijk kan ik me, gezien de vele duizenden succesvolle real life cases, niet voorstellen dat een dergelijk instrument niet positief relateerd met business performance. Zuiver wetenschappelijk is het natuurlijk niet. Mijn tweede aanbeveling is het onderzoeken op de mogelijkheid tot de toevoeging van de netwerkhouding als EO dimensie. Onderzoek hiernaar zou tweeledig moeten zijn, enerzijds een literatuur studie om een goede definitie te maken en anderzijds het onderzoeken of het construct ook daadwerkelijk positief gerelateerd is aan business performance. Brem et. Al (2008) deed de aanbeveling ook al, maar hier wil ik hem ook nogmaals maken: het onderzoek naar PMS systemen binnen het MKB is te summier. Er is weinig onderzoek gedaan naar de invoering van PMS systemen binnen het MKB en hoe dit efficiënt kan en moet. Een checklist om te controleren of de ondernemingen er voor klaar zijn is het minste wat onderzocht dient te worden. Het door ons voorgestelde ontwerp van de BSC met daarin EO dimensies zou ook verder onderzocht dienen te worden. Het conceptuele model, wijst erop dat het nieuwe instrument ook positief gerelateerd is met business performance, of zelfs meer dan de onafhankelijke constructen los van elkaar. Echter zou het in mijn opinie wel nuttiger zijn om dit te onderzoeken bij middelgrote tot grote bedrijven. Omdat de Balanced Scorecard daar als instrument zijn waarde al heeft bewezen. Ten tweede acht ik EO factoren meer van belang bij middelgrote tot grote bedrijven. Het formaat van die bedrijven maakt vaak dat ze te bureaucratisch worden en daardoor wat van hun ondernemerschap karakteristieken verliezen (zoals innovativeness, proactiveness en risk taking). Dat is ook het idee achter de theorie van de EO. De combinatie van EO en BSC, met de randvoorwaarde voor derde generatie systemen, geschept door Pike en Roos (2001) zou naar mijn mening tot een goed model en nieuw instrument kunnen leiden. 52

53 Hoofdstuk 7: Literatuurlijst Assiri A., Zairi M., Eid R. (2006) How to profit from the balanced Scorecard, An implementation roadmap Industrial Management & Data Systems Vol. 106 No. 7, 2006 pp Avlonitis G.J., Salavou H. E. (2007) Entrepreneurial orientation of SMEs, product innovativeness, and performance - Journal of Business Research 60 (2007) Boulianne E., Empirical Analysis of the Reliability and Validity of Balanced Scorecard Measures and Dimensions - Advances in Management Accounting, Volume 15, 2006, Pages Braam G.J., Nijssen E.J., (2004) Performance effects of using the Balanced Scorecard: a note on the Dutch experience - Long Range Planning, Volume 37, Issue 4, August 2004, Pages Brem A., Kruesel N., Neusser C. (2008) Performance Measurement in SME s: Literature review and results form a German case study - International Journal of Globalisation and Small Business Vol. 2, No. 4, 2008 Cohen W. M., Levinthal D.A. (1990). Absorptive Capacity: A New Perspective on Learning and Innovation. Administrative Science Quarterly year: 1990 volume: 35 issue: 1 Coleman, J.(1988) Social capital in the creation of human capital. Am. J. Sociol. 94 (S), S95 S120. Davidsson P., Honig B. (2003) The role of social and human capital among nascent entrepreneurs - Journal of Business Venturing 18 (2003) Driessen M.P., Zwart P.S. (2006). De e-scan ondernemerstest ter beoordeling van ondernemerschap Maandblad voor Accountancy en bedrijfseconomie: Juli/Augustus 2006; Edquist, C. (ed.) (1997) Systems of innovation; Technologies, Institutions, and Organizations. Printer. Hackman J.R., Wageman R. (1995) Total Quality Management: Empirical, Conceptual, and Practical Issues - Administrative Science Quarterly, Vol. 40, 1995 van Heijst, G. en Kruizinga, E. Kennisinfrastructuur. De ruggengraat van lerende organisaties., Kenniscentrum CIBIT, Utrecht, 1998 Hendricks K., Menor L., Wiedman C. (2004) The Balanced Scorecard: To adopt or not to 53

54 adopt? - Ivey Business Journal Online November/December 2004 Hudson M., Smart A., Bourne M. (2001) Theory and practice in SME performance measurement systems -International Journal of Operations & Production Management, Vol. 21 No. 8, 2001, pp Kaplan, R. and Norton, D. (1992). The balanced scorecard: the measures that drive performance - Harvard Business Review, January-February 1992, pp Kaplan, R. and Norton, D. (1996). Using the balanced scorecard as a strategic management System - Harvard Business Review. January-February 1996, pp Kaplan R.S., Norton D.P., (2001) Transforming the balanced scorecard from performance measurement to strategic management: part 1 - Accounting Horizons; Mar 2001; 15, 1; pg. 87 Keuning D., Eppink J. (2004) Management & Organisatie Noordhoff Uitgevers 8e druk 2004 ISBN- 13: Lumpkin G T., Dess G.G. (1996). Clarifying the entrepreneurial orientation construct and linking it to performance - Academy of Management. The Academy of Management Review; Jan 1996; 21, 1; pg. 135 Lundvall B. (1992) National Systems of innovation: Towards a theory of innovation and interactive learning - Pinter, London, P317 ISBN: MacGregor R.C. (2004). Factors associated with formal networking in regional small business: some findings from Swedish SME s - Journal of Small Business and Enterprise Development; 2004; 11, 1; pg. 60 McAdam R., Bannister A. (2001) Business performance measurement and change management within a TQM framework - International Journal of Operations & Production Management, Vol. 21 No. 1/2, 2001, pp Meijaard J., Brand M.J., Mosselman M. (2005) Organizational Structure and Performance in Dutch small Firms - Small Business Economics (2005) 25:

55 Meijaard J., Mosselman M., Frederiks K.F., Brand M.J. (2002). Organisatietypen in het MKB, Strategische Verkenning - Zoetermeer: EIM Onderzoek voor Bedrijf & Beleid Moreno A. M., Casillas J. C. (2008) Entrepreneurial Orientation and Growth of SMEs: A Causal Model Entrepreneurship theory and practice May Mosselman M., Meijaard J., Brand M.J. (2003). De mythe ontrafelt; de organisatiestructuren van het Midden- en Kleinbedrijf in kaart gebracht - M&O 2003, nr. 6, nov/dec, Munro-Faure, L. en M. Munro-Faire, Implementing Total Quality Management. London, Pitman Publishing, 1992 Neely A. Gregory M., Platts K. (1995) Performance measurement system design International Journal of Operations & Production Management, Vol. 15 No. 4, 1995, pp Neely A. (1999). The performance measurement revolution: why now and what next? International Journal of Operations & Production Management, Vol. 19 No. 2, 1999, pp , Neely A., Kennerly M. (2002). A framework of the factors affecting the evolution of performance measurement systems - International Journal of Operations & Production Management, Vol. 19 No.2, 1999, pp , Neely A., Marr B.,Roos G., Pike S., Gupta O. (2003) Towards the Third Generation of Performance Measurement - Controlling, Heft 3/4, März/April 2003 Cursus Kennismanagement Open Universiteit, 2008 via: Geraadpleegd op 23 april Pike, S., Roos, G. (2001) Measuring and decision support in the knowledge society. - The 4 th World Congress on Intellectual Capital, Hamilton Rossiter M., Paranjape B., Pantano V. Performance measurement systems: successes, failures and future a review Measuring Business Excellence vol. 10 no , pp Shane, S., Venkataraman, S. (2000) The promise of entrepreneurship as a field of research - Academic. Management Review 25 (1),

56 Wiklund J., Shepherd D. (2005) Entrepreneurial orientation and small business performance: a configurational approach Journal of Business Venturing 20 (2005) Zhan Jun (2006). Development of Theory on Entrepreneurial Orientation: Empirical Evidences from Hebei, China and Flanders, Belgium - Faculty of Economics and Business Administration. Departement of Management and Entrepreneurship Ghent University 56

57 Hoofdstuk 8: Bijlage Bijlage 1 : Meijaard et. al (2002) Bijlage 2 : Key Indicators of Innovativeness 57

58 Bijlage 3 : Key Proactive Risk Handling Indicators 58

59 Bijlage 4: MKB bedrijfsstructuren. MKB bedrijfsstructuren door Meijaard et. Al. (2002) Cluster 1: De kleine baas Deze bedrijven hebben weinig afdelingsvorming, weinig complexiteit, weinig operationele decentralisatie, weinig standaardisatie en weinig verticale specialisatie Deze bedrijven hebben wel veel taakdiversiteit en teamcoördinatie Cluster 2: De kleine democraat Deze bedrijven hebben weinig afdelingsvorming, weinig complexiteit, weinig specialisatie van werknemers en weinig standaardisatie Deze bedrijven hebben veel taakdiversiteit, operationele decentralisatie en teamcoördinatie Cluster 3: De dikke deur Deze bedrijven hebben weinig afdelingsvorming, weinig taakdiversiteit, weinig specialisatie van werknemers, weinig strategische en operationele decentralisatie, weinig teamcoördinatie Deze bedrijven hebben vooral een sterke verticale specialisatie Cluster 4: Een echt bedrijf Deze bedrijven kennen vrij weinig operationele decentralisatie Deze bedrijven zijn relatief complex, relatief gestandaardiseerd en nogal verticaal gespecialiseerd. Cluster 5: Opgestroopte mouwen Deze bedrijven kennen weinig complexiteit, weinig operationele decentralisatie. Deze bedrijven kennen daarentegen een grote verticale taakspecialisatie. Cluster 6: Een flinke jongen Deze bedrijven kennen vrij weinig complexiteit De bedrijven hebben wel veel afdelingsvorming, veel specialisatie van werknemers en veel standaardisatie. Cluster 7: De kleine organisator Deze bedrijven hebben weinig afdelingsvorming, weinig complexiteit, weinig taakdiversiteit, weinig strategische en operationele decentralisatie, weinig teamcoördinatie en weinig verticale specialisatie Cluster 8 Bijna groot Deze bedrijven scoren hoog op afdelingsvorming, complexiteit, specialisatie van werknemers, operationele decentralisatie en standaardisatie Cluster 9 Vriendenclub Deze bedrijven kennen weinig afdelingsvorming. De bedrijven hebben grote specialisatie van werknemers, grote strategische en operationele decentralisatie en sterke teamcoördinatie Mogelijke EO aandachtspunten per type bedrijf Dit type zou geen probleem moeten hebben met proactiveness en risk-taking. Innovativeness kan wel een punt van aandacht zijn. Dit door de voornamelijke autonome werknemers (innoveren gebeurd niet in isolatie (Edquist, 1997) Veel overleg is kenmerkend, hierdoor is mogelijk proactiveness een punt van aandacht binnen EO. Dit type bedrijf heeft bijna geen organisatiestructuur en komt weinig voor binnen de service sector. Geen duidelijke taakverdeling. EO aandachtspunten dus sterk afhankelijk van persoonlijkheidskenmerken van de ondernemer. De werknemer heeft relatief weinig invloed op operationele en strategische beslissingen. Aandachtspunt voor innovativeness en proactiveness. Ook de standardisatie en de routines zijn een aandachtpunt voor innovativeness en proactiveness Ook hier zijn de EO aandachtspunten sterk afhankelijk van de persoonlijkheidskenmerken vanwege de centrale rol van de ondernemer. Hier typeren Meijaard et al. Ook dat werknemers weinig operationele en strategische invloed hebben, innovativeness en proactiveness zouden hierdoor een punt van aandacht kunnen vormen. Veel specialisten. Maar ook veel standaardisatie, waarvoor innovativeness een aandachtspunt kan worden. Ook risk taking zou een punt van aandacht kunnen vormen. Het bedrijf is groot en de verantwoordelijkheden zijn gedeeld, en niemand is eindverantwoordelijk. Door het gebrek aan teamcoördinatie en overleg kan een innovativeness een punt van aandacht worden. Ondernemer drukt een grote stempel op de onderneming waardoor ook de persoonlijksheidskenmerken weer leidend zijn als aandachtspunten. Specialistische werknemers die veel invloed hebben strategische en operationeel. Bij standaardisatie moet gekeken blijven worden naar innovativeness. Netwerkhouding zowel in en extern is pluspunt voor EO. Persoonlijkheidskenmerken bepalen in grote mate EO innovativeness, pro.activness en risk taking 59

60 Bijlage 5 : Measuring Proactiveness Market orientation 60