Het meten van vooruitgang:

Transcriptie

1 Het meten van vooruitgang: Indicatoren voor verpleegen verzorgingshuizen Quality Management by Result-oriented Indicators Towards Benchmarking in Residential Care for Older People is co-financed by the European Commission in the framework of the PROGRESS Programme of DG Employment, Social Affairs and Equal Opportunities

2 Auteurs en projectpartners European Centre for Social Welfare Policy and Research (coordinator) E-Qalin GmbH Technische Universität Dortmund Forschungsgesellschaft für Gerontologie Medizinischer Dienst des Spitzenverbandes Bund der Krankenkassen (MDS) Ministry of Health, Equalities, Care and Ageing of the State of North Rhine-Westphalia City University Vilans Kenniscentrum voor de Langdurende Zorg Wenen Oostenrijk Bad Schallerbach Oostenrijk Dortmund Duitsland Essen Duitsland Düsseldorf Duitsland London Engeland Utrecht Nederland Frédérique Hoffmann Flip Maas Ricardo Rodrigues Adelheid Bruckmüller Simon Gross Andreas Kattnigg Kai Leichsenring Wilfried Schlüter Heidemarie Staflinger Eckart Schnabel Uwe Brucker Andreas Burkert Hans Braun Daniela Grobe Julienne Meyer Mirella Minkman Ruth Pel Sabina Mak Lay-out en kopiebewerking European Centre for Social Welfare Policy and Research Wenen Oostenrijk Katrin Gasior Willem Stamatiou Het doel van dit Handboek is zoveel mogelijk opnieuw geproduceerd en zo breed mogelijk verspreid te worden. Extra exemplaren zijn verkrijgbaar via: Willem Stamatiou European Centre for Social Welfare Policy and Research Berggasse 17, A-1090 Wenen, Oostenrijk

3 De belangrijkste doelgroep van dit Handboek zijn de stakeholders binnen verpleeg- en verzorgingshuizen (management, personeel, cliënten, familie en toezichthouders). Het Handboek biedt instrumenten en informatie over hoe het gevalideerde kader van resultaatgerichte kwaliteitsindicatoren (met name indicatoren voor de kwaliteit van leven en met inbegrip van een conceptuele analyse) toegepast kan worden met het oog op benchmarking en kwaliteitsverbetering. Het bevat ook de set van 94 geselecteerde resultaatgerichte indicatoren, waarmee de kwaliteit van de resultaten in de zorg voor ouderen in verpleeg- en verzorgingshuizen kan worden bepaald, gemeten en beoordeeld. De indicatoren zijn gebaseerd op uitwisseling van ervaringen met resultaatgerichte indicatoren in geselecteerde lidstaten. Het Handboek is beschikbaar in drie talen: Engels, Duits en Nederlands. Dit product is afkomstig uit een project dat is gefinancierd door de Europese Commissie, DG Werkgelegenheid, Sociale Zaken en Gelijke Kansen; PROGRESS-programma

4 !"#$%"#"&$'(&$'))*+,#-(&-.$,&/,0(#)*"&$'))*$'"*12""-3$"&$'"*4)*-,&-56+,4"&$ #$%&'(()*" Dit Handboek is een product van het project Kwaliteitsmanagement aan de hand van resultaatgericht indicatoren naar benchmarking in de verpleeg en verzorgingshuiszorg voor ouderen'.ditprojectwordtmedegefinancierddoordeeuropesecommissie,dgwerkgelegenheid en Consumenten Veiligheid, in het kader van het PROGRESS programma. Het project werd gecoördineerd door het Europees Centrum voor Maatschappelijk Welzijn Beleid en Onderzoek (Oostenrijk) en uitgevoerd met partners uit Duitsland(de Technische Universität Dortmund, het ministerie van Volksgezondheid, gelijkheid, zorg en vergrijzing van de deelstaat Noordrijn Westfalen en de Medizinischer Dienst des Spitzenverbandes Bund der Krankenkassen MDS), Nederland(Vilans)enEngeland(CityUniversityLondon),enookinsamenwerkingmetE QalinLtd, waarinpartnerszijnvertegenwoordigduitoostenrijk,duitsland,italië,luxemburgenslovenië. DithandboekisookbeschikbaarinhetEngelseninhetDuits. We zijn de externe deelnemers van de projectteamvergadering die in juni 2010 plaatsvond in Londen erg dankbaar voor hun waardevolle opmerkingen en input met betrekking tot een eerdereversievandelijstvanresultaatgerichtindicatoren.ookwarenzijzovriendelijkomdeelte nemen en hun input te geven, zowel tijdens de validatieworkshops die werden georganiseerd door E Qalin, als tijdens het Delphi onderzoek, georganiseerd door onze projectpartner Vilans. Dat hebben we zeer gewaardeerd. De auteurs zijn bijzondere dank verschuldigd aan Professor Bernd Marin (Europees Centrum voor Maatschappelijk Welzijn Beleid en Onderzoek in Oostenrijk), Dr Rehka Elaswarapu (Care Quality Commission in Groot Brittannië), Susan Blasko (Duitsland),mw.Drs.IngeRasser(MinisterievanVolksgezondheid,WelzijnenSport,Nederland), Simon Gross (RBS Center fir Altersfroen, Luxemburg), Christine Wondrak Dreitler (SeneCura Sozialzentrum Purkersdorf Heimbetriebs GmbH, Oostenrijk) en Nadine Hastert (Servior, Luxemburg). Wewillenook graag KatrinGasiorbedanken voorhaargeduldigesteuntijdensdevoorbereiding vanhetontwerp endelay out vanhethandboek; Andrea Hovenier voorhaarbetrouwbaarheid en efficiëntie met betrekking tot de organisatie van de verschillende projectteamvergaderingen (inwenen,utrecht,dortmundenlonden);kaileichsenringvoorzijnaanzienlijkebijdrageaande voorbereiding van de Duitse versie van het Handboek en ten slotte Willem Stamatiou, die het laatste typoscript zorgvuldig heeft doorgelezen, met de van hem bekende aandacht en professionaliteit, en die verantwoordelijk was voor de redactie van alle drie de versies van het Handboek.!"

5 !"#$%"#"&$'(&$'))*+,#-(&-.$,&/,0(#)*"&$'))*$'"*12""-3$"&$'"*4)*-,&-56+,4"&$,%-(.*/(01$23" #334"!5"67-83)1)(%*"3%"9%439*9%1::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::;" " " #334";5"" #3".98*$19%1"2$%"9%*97$8()3%"*93"*3"&'$498398"2$%"4323%"=383% :::::++" " #334"A5"" ::::::::;C" Domein1:Kwaliteitvanzorg Domein2:Kwaliteitvanleven Domein3:Leiderschap Domein4:Economischeprestatie Domein5:Context B983)$8..)5 ::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::!;D" +"

6 !"#$%"#"&$'(&$'))*+,#-(&-.$,&/,0(#)*"&$'))*$'"*12""-3$"&$'"*4)*-,&-56+,4"&$ #334"!5"67-83)1)(%*"3%"9%439*9%1" Devergrijzingvandebevolkingleidttoteentoenemendaantalpersonendatbehoefteheeftaan zorg en roept op tot structurele veranderingen van bestaande en opkomende systemen voor langdurende zorg in Europa. Eén van de strategieën om de groei in vraag en aanbod te sturen bestond uit het omvormen van voorheen publieke systemen in gereguleerde markten, door overheidsdiensten te complementeren met nieuwe en aanvullende aanbieders(commerciële en non profitorganisaties). Eénvandeambitiesbijhet toepassen van New Public Managementop de sociale voorzieningen en de gezondheidsdiensten, was om de efficiëntie en effectiviteit te verhogen, met het uiteindelijke doel kosten te besparen in systemen die in toenemende mate door de markt worden aangedreven. Deze ontwikkelingen vormen belangrijke drijfveren om verplichteofopzijnminstvrijwilligesystemen voorkwaliteitsmanagementteimplementerenen maatregelenvoordeexternecontrole(certificering,inspectie)teverbeteren. Zorginkopersmoetenwetenwatzijkopenenwiezekunnenvertrouwenalsernieuweaanbieders opdemarkt komen. Groteretransparantie,heldergedefinieerdebeschrijvingenvandienstenen bijbehorendemechanismenvoorkwaliteitsborging,inhetidealegevalgebaseerdopgezamenlijk vastgesteldeindicatoren,wordeneenvoorwaardevoorhetbestuurvangereguleerdemarktenbij het beoordelen, vergelijken, monitoren en ondersteunen van de inspanningen in de sector om meerresultatentebehalendieaansluitenbijdebehoeftenvandegebruiker. Verpleeg enverzorgingshuizendienentestrevennaarmeertransparantie.nietalleenalsgevolg van veranderende vormen van bestuur(openbare aanbestedingen, leverancierscontracten etc.), maar ook vanwege de veranderende verwachtingen van cliënten en hun familie met betrekking totde kwaliteitvanzorg.strategieënomdehuidigetekortkomingen vandesectorhethoofdte bieden, bestaan onder meer uit pogingen om te streven naar een verdere oriëntatie op de behoeftenvangebruikers,omzowelhetpubliek tebetrekkenalsookde kwaliteit vanstructuur, proces en resultaten in verpleeg en verzorgingshuizen te verbeteren met behulp van kwaliteitsmanagement en betreffende criteria en indicatoren. De dienstverleners kunnen kwaliteitsmanagementookbeschouwenalseenmiddelomdeeffectiviteitvandeorganisatiebij dezorgverleningtevergroten,ofhetwelzijnvandegebruikers. Opdeze wijzestaathetonderwerp kwaliteitsborging en ontwikkelingindelangdurendezorgin Europaalvelejarenop deagenda vandeverschillendeactoren indezorgsector.in maart2006 heeftdeeuropeseraad eennieuw kaderaangenomenvoorhetprocesvansocialebescherming ensocialeintegratie.binnendelangdurendezorggeldendevolgendedoelstellingen: delidstaten zetten zich in voor toegankelijke, kwalitatief hoogstaande en duurzame gezondheidszorg en langdurendezorgdoorervoortezorgen (...)onderandere (...)kwaliteitvandegezondheidszorg en de langdurende zorg (...), met name door de ontwikkeling van kwaliteitsnormen die een weergave zijn van internationale best practices en door het versterken van de verantwoordelijkheidvanberoepsbeoefenarenenvanpatiëntenenzorgvragers (EuropeseUnie, 2006). ;"

7 !"#$%"#"&$'(&$'))*+,#-(&-.$,&/,0(#)*"&$'))*$'"*12""-3$"&$'"*4)*-,&-56+,4"&$ De afgelopen tien jaar is een breed scala van maatregelen en initiatieven van de kant van verzekeringsorganen,diensten,organisatiesenonderzoeksprojectengerichtopditonderwerpen isveelinspanninggewijdaandeverdereontwikkelingvankwaliteit.maartochishet,vanwegede diversiteitvanideeën,vancultureleenorganisatorischebenaderingen,enookdoordegebruikte conceptenenmodellen,nietmogelijkgeblekentekomentoteenuniforme,algemeenaanvaarde definitie van kwaliteit, die de verschillende standpunten van de actoren bijeen zou kunnen brengenzodateenconsensuskonwordenbereikt.inhetlichthiervan,ishetnietverrassenddat de activiteiten in de praktijk vooral geconcentreerd blijven op de kwaliteit van structuren en processen Terwijl het de moeite waard is om zowel het kader waarbinnen diensten worden verleend te monitoren en te verbeteren, alsook de functionele en professionele basis van de dienstverleningtevergroten.echter,dekwaliteitvanderesultateneneffectenblijftuitdagingen bieden, aangezien het in de persoonlijke dienstverlening nog steeds moeilijk is om de verschillendeaspectendieeenspecifiekeuitkomstgenererenteonderkennenenomonderlinge overeenstemmingtebereikenovereengemeenschappelijkkader. De doelstelling van het project Kwaliteitsmanagement aan de hand van resultaatgerichte indicatoren (oftewel, uitkomstindicatoren) naar benchmarking in de verpleeg en verzorgingshuiszorg voor ouderen bestond uit het verzamelen, schiften en valideren van resultaatgerichte kwaliteitsindicatoren op het niveau van de organisatie van verpleeg en verzorgingshuizen, op basis van een uitwisseling van ervaringen in de geselecteerde lidstaten. Afgezienvandekwaliteitvande(verpleegkundige)zorg,werdspecialeaandachtgeschonkenaan het domein 'kwaliteit van leven'. Economische prestaties, leiderschapskwesties en de sociale contextvormdeneenaanvullingopdedomeinenbijhetdefiniëren,metenenvaststellenvande kwaliteit van de resultaten in verpleeg en verzorgingshuizen. Een andere doelstelling was het onderzoeken van en ervaring opdoen met methoden, hoe te werken met resultaatgerichte indicatoren en hoe de managers in de verpleeg en verzorgingshuizen te trainen in het omgaan metdeverschillendeuitdagingen. Het project is gecoördineerd door het European Centre for Social Welfare Policy and Research (Oostenrijk) en uitgevoerd met partners uit Duitsland (Universiteit van Dortmund, MDS, en de regering van de deelstaat Noordrijn Westfalen), Nederland(Vilans) en Engeland(City University London), en tevens met E Qalin Ltd, waarin partners uit Oostenrijk, Duitsland, Italië, Luxemburg ensloveniëzijnvertegenwoordigd. E38-(*(4(193" Hetprojectteamverzameldeeeneerstelijstvanprestatie indicatorenmetbehulpvanbestaande richtlijnen voor kwaliteitsmanagement en kaders uit de landen die zijn vertegenwoordigd in het project (en daarnaast ook van de minimale dataset uit de Verenigde Staten). Daarbij werd rekening gehouden met verschillende perspectieven, waaronder die van cliënten, familie, personeel,managementenanderendiewerkzaamzijnindebrederesocialeenpolitiekecontext (bijvoorbeeld toezichthouders en commissarissen). Onderstaande kwaliteitskaders vormen de kernvanditproject: Het Duitse (Noordrijn Westfalen) Referenzmodell (Referentiemodel): de 'Referentiemodellen voor de bevordering van kwaliteitsontwikkeling in verpleeghuizen' zijn ontwikkeld door het Instituut voor Gerontologie van de Technische Universiteit van A"

8 !"#$%"#"&$'(&$'))*+,#-(&-.$,&/,0(#)*"&$'))*$'"*12""-3$"&$'"*4)*-,&-56+,4"&$ Dortmund, het Instituut voor Verpleegkundige Zorg van de Universiteit van Bielefeld en hetinstituutvoormaatschappelijkwerkinfrankfurt.debelangrijkstedoelstellingvandit projectwashetspecificerenvandezorgenvandemaatschappelijkedienstverlening,de ontwikkeling en evaluatie van kwaliteitscriteria en de implementatie daarvan in het dagelijkslevenvanhet verpleeg of verzorgingshuis,methetdoelomzoweldekwaliteit van zorg als de kwaliteit van leven van cliënten te verbeteren. De componenten zijn geïmplementeerdin20verpleeg enverzorgingshuizen(referentiemodellen)innoordrijn Westfalen. Voor de validatie van de implementatie en de realisatie van de belangrijkste conceptuele elementen is een uitgebreide evaluatie ontwikkeld, die onder andere structurele gegevens van de verpleeg en verzorgingshuizen bevat, cliëntenquêtes en focusgroepinterviews met het personeel. Er is een verbetering gerealiseerd van belangrijke verzoeken om hoogwaardige dienstverlening, zoals bijvoorbeeld de bevordering van de mobiliteit of grotere aandacht voor psychosociale problemen. De belangrijkste producten van het project zijn een leidraad voor verpleeg en verzorgingshuizen, waarin kwaliteitscriteria zijn opgenomen voor de meest relevante diensteninverpleeg enverzorgingshuizeneneengestructureerdeimplementatiegidsdie rekening houdt met verschillende organisatiestructuren binnen de verpleeg en verzorgingshuizen.deresultatenvanhetprojectvormeneenvalidebasisvoordeverdere ontwikkeling, definiëring en meting van de kwaliteit in de langdurende zorg, in het bijzonder met betrekking tot resultaatindicatoren, rekening houdend met klantgerichtheid, transparantie, overdraagbaarheid en de responsiviteit van de dienstverlening. Het Nederlandse Kwaliteitskader Normen Verantwoorde Zorg: dit Kwaliteitskader en de bijbehorende indicatorenset is ontwikkeld door de nationale koepelorganisatie van zorgaanbieders, gebruikers van langdurende zorg, beroepsbeoefenaren, zorgaanbieders en de inspecteurs van gezondheidszorg in Nederland. Het is ten dele gebaseerd op de Consumer Quality Index (CQ Index), die weer is gebaseerd op de American Consumer Assessment of Healthcare Providers and Systems indicators (CAHPS). Bovendien is een aantal internationaal veelgebruikte, objectieve resultaatindicatoren opgenomen. De set met indicatoren wordt momenteel geïmplementeerd in de gehele sector voor langdurende zorg. De eerste meting is uitgevoerd onder alle verpleeg en verzorgingshuizen. De bevindingen zijn in juli 2008 gepubliceerd op een landelijke consumentenwebsite. Bovendien zijn ze opgenomen in het verplichte jaarlijkse verslag over Maatschappelijke Verantwoordelijkheid van september De set fungeert als basis voor het toezicht door de inspectie gezondheidszorg, voor de aanbesteding door zorgverzekeraars en voor kwaliteitsverbetering door middel van interne kwaliteitsmanagementteams, insamenspraak metdegebruikersvandiensten en/ofhun vertegenwoordigers.verderbiedthetkaderprogrammaeenbasisvoorbenchmarkingen de vrije keuze van consumenten. Naast dit kwaliteitskader is er een nationaal verbeterprogramma Zorg voor Beter en een ondersteunend netwerk, die zijn gericht op het verbeteren van de resultaten uit het Kwaliteitskader. Het verbeterprogramma is gebaseerdophetprincipevansamenwerkingeneenpraktijkgerichteverandermethodiek. Tot nu toe hebben ongeveer 750 zorgorganisaties aan het programma deelgenomen en zijn aanzienlijke verbeteringen bereikt (30 tot 50% verbeteringen). In 2010 is het kwaliteitskaderherzien. F"

9 !"#$%"#"&$'(&$'))*+,#-(&-.$,&/,0(#)*"&$'))*$'"*12""-3$"&$'"*4)*-,&-56+,4"&$ DeervaringenmethetE Qalinkwaliteitsmanagementsysteem:E Qalinishetresultaatvan een succesvol Leonardo da Vinci project ( ), gefinancierd door de Europese Commissie, met partners uit Oostenrijk, Duitsland, Italië, Luxemburg en Slovenië. Het is gebaseerdophettrainenvane Qalinprocesmanagerseneenzelfbeoordelingsprocedure, waarin 66 criteria in het gebied structuren en processen' worden beoordeeld en 25 aandachtspunteninhetgebied'resultaten'.zoalsgebruikelijkinkwaliteitsmanagement,is zelfbeoordelingvolgensdee QalingebaseerdopdePDCA managementscyclus(!"#$%&'(%& )*+,-%&.,/), maar bijzondere aandacht wordt besteed aan het vaststellen van de betrokkenheid van relevante stakeholders bij de planning, uitvoering, monitoring en verbeteringvanprocessenenstructuren.opdiewijzeneemthetsysteemkennisvanhet specifiekekaraktervansocialservicesofgeneralinterest(ssgi),waaringebruikersaltijd co producentenvandedienstverleningzijn.ophetgebiedvan'resultaten'bevate Qalin een lijst van voorbeelden van de belangrijke prestatie indicatoren waaruit verpleeg en verzorgingshuizen kunnen kiezen, tenzij ze elders meer geschikte indicatoren hebben gevonden. Elke belangrijke prestatie indicator die is geselecteerd op basis van de 25 aandachtspunten wordt daarna geanalyseerd aan de hand van een systematisch beoordelingsschema: zijn de juiste, actuele waarden verzameld? Zijn er streefwaarden gedefinieerd,enzoja,zijndiestreefwaardenbereikt?welketrendkanwordenafgelezen van de werkelijke waarden (indien ten minste twee werkelijke waarden zijn gerapporteerd)?hoemoetenderesultatenwordengeïnterpreteerd?welkefactorenzijn vaninvloedopderesultaten? Welke'structurenenprocessen'hebben impact gehad op deresultaten?welkesturendemaatregelenmoetenwordenoverwogenomdetotnutoe (on)bereiktestreefwaardentebereiken?welke'structurenenprocessen'moetenworden veranderd of verbeterd om verdere verbeteringen te realiseren? Wat zijn de kritische succesfactoren voor verbeteringen? Door alle stakeholders in de zelfbeoordeling en de continue kwaliteitsverbetering te betrekken, streeft E Qalin naar vergroting van de individuele verantwoordelijkheid van de medewerkers en hun vermogen om samen te werken over professionele en hiërarchische grenzen heen. Pogingen om de beoordeling vanresultaatgerichtekerngegevensteontwikkeleneninhetprocestebetrekken,enom ze in praktijk te brengen in meer dan 100 verpleeg en verzorgingshuizen in de deelnemendelanden,hebbenaangetoonddatmeerwerknodigisomdebeschrijvingen definiëringvanresultatenindelangdurendezorgverderuittewerken. De National Minimum Standards and Key Lines of Regulatory Assessment (KLORA) in Engeland: de Commission for Social Care Inspection (CSCI) 1 heeft een kader ontwikkeld 1 DeCSClreguleert,inspecteertencontroleertallemaatschappelijkezorgverlening(metinbegripvandeverpleeg en verzorgingshuizen) in de publieke, private en vrijwilligerssector in Engeland. Een onafhankelijke instantie, ingestelddoordeoverheidomverbeteringenindemaatschappelijkezorgtestimulerenenslechtepraktijkenuitte roeien.decsclrapporteerthaarbevindingenaanderegeringenbrengtjaarlijksverslaguitaanhetparlementover de stand van de maatschappelijke zorg. De CSCl evalueert het hele proces van de zorgverlening, van de eerste beoordeling van iemands zorgbehoefte tot de diensten die mensen daadwerkelijk ontvangen, plus hoe deze dienstverleningwordtingekocht.decsclgebruikthetbewijsdatwordtverzameldbijdeinspectieenevaluatievan zorg om raden te helpen verbeteren. De raden moeten ervoor zorgen dat de mensen die zij bedienen ook hoogwaardigemaatschappelijkezorgontvangen.decsclinspecteertverpleeg enverzorgingshuizenvoorouderen inengelandopbasisvandenationaleminimumstandaardendiedoorderegeringzijnvastgesteld endezeworden momenteel herzien. Als de maatschappelijke zorg voor volwassenen niet voldoet aan de nationale minimum standaarden,steltdecsclvoorwaardenomditteverbeteren.verpleeg enverzorgingshuizenhebbendewettelijke verplichtingomaandezevoorwaardentevoldoenoflopenhetrisicogeslotenteworden. C"

10 !"#$%"#"&$'(&$'))*+,#-(&-.$,&/,0(#)*"&$'))*$'"*12""-3$"&$'"*4)*-,&-56+,4"&$ voor de regelgeving (KLORA), dat is gebaseerd op de National Minimum Standards for Care Homes van het ministerie van Volksgezondheid die momenteel worden herzien. KLORA beoordeelt de zorg in verpleeg en verzorgingshuizen aan de hand van 7 resultaatgroependiezijnontwikkelddoorhetministerievanvolksgezondheid,inoverleg metouderenenmetdesector.onderelkeresultaatgroepvalteenreeksnormenwaaraan de zorg in verpleeg en verzorgingshuizen moet voldoen. Naast de KLORA maken de meeste inspecteurs gebruik van een instrument genaamd SOFI (Short Observation Tool for Inspection), dat helpt bij de beoordeling van de uitkomsten voor cliënten met dementie.in2008heeftdecscieennieuwsysteemvankwaliteitsniveausingevoerdvoor alle zorgverleners, variërend van geen sterren ('slecht') tot drie sterren ('uitstekend'). Ondanks het feit dat het systeem is overspoeld met top down initiatieven van de regering,ishetgrotendeelsgoedontvangendoordesector,hoewelerenigebezorgdheid isdatdestapnaar minderfrequentecontroleen'zelfregulering' mogelijk kan leiden tot slechte praktijken die niet worden opgemerkt en waarbij niet snel genoeg handelend wordt opgetreden. In april 2009 heeft de Health and Social Care Bill de Care Quality Commission (CQC) opgericht. Deze commissie heeft de taken van de Commission for Social Care Inspection (CSCI), de Healthcare Commission en de Mental Health Act Commission(MHAC) overgenomen. De nieuwe Commissie heeft de methodologie en de criteriaomtetoetsenofaandeeisenwordtvoldaan,verderontwikkeld,enheeftinapril 2010 een nieuw registratiesysteem ingevoerd. Terwijl CSCI (nu CQC) zich vooral concentreertopengeland,verandertderegelgevingingroot Brittanniëvoortdurend. Het My Home Life (MHL) programma in Groot Brittannië: in antwoord op een recente adviesvraag over het kader voor Registration of Health and Adult Social Care Providers, pleitte het My Home Life programma (MHL; voor een resultaatgerichte en evidence based regelgeving voor de zorg in verpleeg en verzorgingshuizen, op basis van 8 evidence based, relatiegerichte thema s die voortkomenuiteenvisieophetfenomeenbestpracticediewordtondersteunddooralle belangrijke koepelorganisaties voor verpleeg en verzorgingshuizen in Groot Brittannië. Deze thema s zijn afgestemd op KLORA en zijn zeer relevant voor de huidige discussie over de personalisering van de beroepsuitoefening in de zorg in verpleeg en verzorgingshuizen en voor het werken aan waardigheid in de zorg. Het My Home Lifeprogramma is een landelijk samenwerkingsinitiatief binnen Groot Brittannië. Het wordt geleiddoorhelptheagedinsamenwerkingmethetnationalcareforum(datnonprofit instellingen voor verpleeg en verzorgingshuiszorg in heel Groot Brittannië vertegenwoordigt) en de City University, die aanbieders van deze zorg, vrijwilligersorganisaties, wettelijke instanties en verpleeg en verzorgingshuisclienten en hunfamiliesamenbrengtomde kwaliteitvan leven inverpleeg enverzorgingshuizente bevorderen. MHL wordt erkend door CSCI als een waardevol programma met een belangrijke, evidence based, relatiegerichte visie. Het programma heeft ook potentiële invloedbijandereregelgevendeinstantiesingroot Brittannië.InSchotland,bijvoorbeeld, heeftdecorresponderenderegelgevendeorganisatie(carecommission)debeginselenen thema'svanmyhomelifeopgenomeninhaareigenkwaliteitskaderendezelfdediscussie leeft ook in Wales en Noord Ierland. My Home Life biedt een nieuwe, evidence based, relatiegerichtevisiedieeigendomisvanenwordtaangestuurddoordesector belangrijk alshetgaatomeensectordiehetgevoelheeftdateroverhaarwordtbeslistinplaatsvan datzijerzelfbijisbetrokken. G"

11 !"#$%"#"&$'(&$'))*+,#-(&-.$,&/,0(#)*"&$'))*$'"*12""-3$"&$'"*4)*-,&-56+,4"&$ De invoering van een verzekering voor langdurende zorg in Duitsland heeft de schijnwerper gezet op de kwaliteitsborging van professionele verpleegkundige zorg en verpleeginrichtingen. Deze kwaliteitsborging is gebaseerd op de principes en de maatstaven van kwaliteit en kwaliteitsborging, zoals die zijn afgesproken tussen de aanbieders van de langdurende zorgverzekeringen en de verenigingen van verpleeg en verzorgingshuizen. De interne kwaliteitszorg in deze voorzieningen wordt gecomplementeerd door kwaliteitscontroles, die worden uitgevoerd door de Medische Adviesdienst (Medizinischer Dienst des Spitzenverbandes Bund der Krankenkassen MDS) en inspecteurs van verpleeg en verzorgingshuizen. Tot eind 2009 heeft de MDK meerdan50.000kwaliteitscontrolesuitgevoerdbinnenambulantedienstenenverpleeg en verzorgingshuizen. Deze kwaliteitscontroles richten zich primair op professionele aspecten van de kwaliteit van zorg, met name de kwaliteit van het proces en van de resultaten. Maar door de gezondheidstoestand van betrokken cliënten vast te stellen, kunnen we ook belangrijke determinanten van proceskwaliteit vaststellen, die direct invloed uitoefenen op de kwaliteit van de resultaten. Deze determinanten zijn de afgelopen jaren in toenemende mate ontwikkeld tot een uitgebreide lijst van resultaatgerichtekwaliteitsindicatoren. E38-(*(4(193"3%"*3I9%9893/" Uitgaande van de traditionele scheiding van structuur, proces en uitkomst, bevinden de geselecteerdekwaliteitsindicatorenzichopdegrens van proces en uitkomst.hetisdusnuttig omeenonderscheidtemakentussendezetwee(zimmermanetal.,1995.): Procesindicatorenhebbenbetrekkingopde inhoud,deactiesendeproceduresdiezijn geïnitieerddoordeaanbiederalsreactieopdevastgesteldegezondheidstoestandvande cliënt.proceskwaliteitgaatoverdeactiviteitentussenzorgverlenersencliënten. Uitkomstmetingenvertegenwoordigendeuitkomstvandetoegepasteprocessen. HoewelZimmermanetal.(1995)enanderenvoorhen(Donabedian,1980)hunresultaatmetingen toespitsten op veranderingen in de gezondheidstoestand, is het in dit project gehanteerde concept breder. De geselecteerde indicatoren zijn opgevat als meetcategorieën waarmee kan worden vastgesteld in welke mate resultaten zijn bereikt in verschillende kwaliteitsdomeinen binnen een verpleeg of verzorgingshuis. Afgezien van veel aandacht voor kwaliteit van leven, kwaliteit van zorg en kwaliteit van leiderschap, houdt de indicatorenlijst ook rekening met de verschillende perspectieven van cliënten, personeel, management en ook de sociale context (afnemers, familie, andere, externe stakeholders). De geselecteerde indicatoren zijn geen onverbiddelijke standaarden, want ze dienen in de eerste plaats ter ondersteuning van de verschillende stakeholders die ermee te maken hebben bij het werken met gegevens die hun werktransparantermaken,voorhenzelfenvooranderen,zodatsuccesenfalenzichtbaarworden en zij kunnen reflecteren op de kansen. En op proactieve wijze maatregelen ter verbetering kunnenontwikkelen. Resultaatgerichteindicatorenzijnbedoeldomdoelstellingenenstandaardentedefiniërenophet niveau van het individuele verpleeg of verzorgingshuis, op dat van een groep verpleeg en verzorgingshuizen, in een regionale context of misschien ook op nationaal niveau. Daarom hebben we geen standaarden gedefinieerd voor de individuele indicatoren. Alleen een analyse H"

12 !"#$%"#"&$'(&$'))*+,#-(&-.$,&/,0(#)*"&$'))*$'"*12""-3$"&$'"*4)*-,&-56+,4"&$ vandematewaarindedoelstellingenzijnbereikt,kanstakeholdersaanzettentotnadenkenover de correlatie met structuren en processen, de daarbij betrokken verbetermaatregelen en de implementatie van concrete maatregelen die direct of indirect van invloed zijn op de resultaten vandeindividueleindicator. Voordeselectievan elkeresultaatgerichte indicator werddaaromafgesprokendatdezeaande volgendevoorwaardenvoldoet: Vermogen om verandering te sturen: de indicatorenset dient een instrument op te leveren waarmee stakeholders die werken, wonen of op bezoek zijn in verpleeg en verzorgingshuizen, verbeteringen kunnen doorvoeren. Indicatoren zijn relevant voor het aansturenvanveranderingalszekunnenaantonenhoeverdebetreffendeorganisatieis gekomenopdewegnaareenbepaalddoel. Betrouwbaarheid/validiteit/degelijkheid:deindicatorenmoetenzijngebaseerdopbewijs dat sterk genoeg is om twijfels over het effect ervan op de kwaliteit van leven van de cliëntenuittesluiten. Haalbaarheid: er moet aandacht worden besteed aan de middelen die nodig zijn om de informatie te verzamelen die nodig is om de indicator te ontwikkelen, aangezien tijd, financiële middelen en ethische overwegingen voorwaarden stellen aan de beschikbare informatie. Algemene bruikbaarheid: op zijn best moeten resultaatgerichte indicatoren toepasbaar zijninalleeuropeseverpleeg enverzorgingshuizen. Dezevoorwaardekonnietvooralle lidstaten worden gehandhaafd, als gevolg van politieke, culturele en structurele verschillentussenenzelfsbinnenlanden erzullenkeuzesmoetenwordengemaaktop hetniveauvanafzonderlijkelanden,regio'sofverpleeg enverzorgingshuizen. Kwantificeerbaar: zelfs als ze zijn gebaseerd op kwalitatieve informatie, moeten de indicatorenkunnenwordengekwantificeerdomhetprocesvanbenchmarkingendatvan evaluatievandegemaaktevorderingenmogelijktemaken. Nadat de eerste lijst van indicatoren was geselecteerd op basis van de hierboven beschreven criteria, is de tweede fase van het project (september 2009 tot april 2010) gewijd aan de toepassing en validatie van deze indicatoren. Dat werd enerzijds gerealiseerd door met deskundigen in het veld te zoeken naar consensus (Delphi methode) en anderzijds met behulp van een validatieworkshop met managers van en beroepsbeoefenaren in verpleeg en verzorgingshuizen: Om het Delphi onderzoek uit te voeren werden tien deskundigen van elk deelnemend land (N = 70) uitgenodigd om deel te nemen. Dit waren beleidsmakers, inspecteurs, zorginkopers, zorgaanbieders en vertegenwoordigers van cliëntenorganisaties, maar ook onderzoekersuitdezevenlidstaten(oostenrijk,duitsland,italië,luxemburg,nederland, Groot Brittannië, Slovenië). De onderzoekers zijn geselecteerd op een aantal criteria, zoals gerichtheid op onderzoek en praktische ervaring met nationale kwaliteitskaders. Gedurendedrieanoniemerondeswerddedeskundigengevraagdtereflecterenopzowel hetalgemene kaderalsopalleindividuele indicatoren.dedeskundigendachtennaover hetbelangvandeindicator enoverdehaalbaarheid, endeden voorstellenvoorverdere verfijning en/of het formuleren van aanvullende indicatoren. Het projectteam J"

13 !"#$%"#"&$'(&$'))*+,#-(&-.$,&/,0(#)*"&$'))*$'"*12""-3$"&$'"*4)*-,&-56+,4"&$ analyseerdederesultaten vanelkerondeentrofvoorbereidingenvoordeinputvoorde volgende ronde. Er werd een online instrument ontwikkeld ter ondersteuning van de deelnemers. De Nederlandse partner Vilans organiseerde de het Delphi onderzoek en analyseerdederesultaten. Omeencomplementairvalideringsprocesmogelijktemaken,werdenvertegenwoordigers van ongeveer 20 verpleeg en verzorgingshuizen uit drie landen (Oostenrijk, Duitsland, Luxemburg)uitgenodigd voor eenaantal workshops(2keer2dagen)diewarenopgezet om na te denken over methoden voor het werken met indicatoren en om de toepasbaarheiddaarvanin verpleeg en verzorgingshuizente valideren.deze workshops werden georganiseerd door E Qalin Ltd en partners uit Oostenrijk, Duitsland en Luxemburg.Erwarendrieredenenomvoordezeworkshopsvooralberoepsbeoefenaren uit te uitnodigen die het kwaliteitsmanagement van E Qalin in hun verpleeg en verzorgingshuizentoepassen:ten eerstewas E QalinLtdde geschikteprojectpartnerom dezeworkshopsteorganiseren enomer eenpassendontwerpvoorteontwikkelen;ten tweedehebbendemanagersenhetpersoneelindezeverpleeg enverzorgingshuizende afgelopenjarenalgewerktmetresultaatgerichteindicatoren,zodathetmogelijkwasom met hen samen te werken zonder bij nul te moeten beginnen. Ten derde werd in deze periode welduidelijk,dat ereengrotebehoefteisaanvervolgtrainingenenaanverdere reflectieophetwerkenmetresultaatindicatoreninverpleeg enverzorgingshuizen. In de laatste fase van het project werden de verzamelde resultaten door alle partners geanalyseerdengeconsolideerd.indicatorenwaarovergeenconsensuswerdbereikt,nochtijdens dedriedelphi rondes,nochtijdensdee QalinworkshopsinOostenrijk,DuitslandenLuxemburg, werden laterbesproken in eenprojectbijeenkomstmetdelphi deskundigen,deelnemersaande E Qalin workshops en het projectteam. Zowel de indicatoren waarover geen consensus werd bereikt in de validatiefase als de 'nieuwe' indicatoren die tijdens deze fase naar voren zijn gebracht,zijnuiteindelijkgeïncludeerd/geëxcludeerdtijdensdevergadering. Het huidige handboek bevat nu een gevalideerde lijst met 94 resultaatgerichte kwaliteitsindicatoren (hoofdstuk 4). Het bevat ook tips om de indicatoren te gebruiken in de praktijk (hoofdstuk 2). In het bijzonder hoe ze moeten worden toegepast met de focus op verbetering van de kwaliteit van leven van cliënten en andere stakeholders in de verpleeg en verzorgingshuizen(hoofdstuk3).hethandboekrichtzichopallestakeholdersdiewonen,werken enopbezoekkomeninverpleeg enverzorgingshuizen:management,personeel,cliëntenenhun familie,maarookoverheid,inspectiesenbeleidsmakers.!d"

14 !"#$%"#"&$'(&$'))*+,#-(&-.$,&/,0(#)*"&$'))*$'"*12""-3$"&$'"*4)*-,&-56+,4"&$ #334"+5"<(3"83"'3)&3%"=38">34$%1)9?&3"" Prestatie indicatoren worden tegelijkertijd overschat en onderschat. Ze worden overschat door degenen die geloven dat ze de kwaliteit van zorg in verpleeg en verzorgingshuizen kunnen aantonen met een eenvoudigsysteem vanordening en waardering. Ze wordenonderschatdoor veel managers enpersoneel inzorg en welzijn,dieniets voelen voor concurrentie,transparante dienstverlening,kwaliteitszorgenvergelijkingvanprestaties. Hoewel benchmarking en waardering gebaseerd moeten zijn op vastgelegde methoden, gevalideerde of onderling overeengekomen indicatoren en een fatsoenlijk georganiseerde gegevensverzameling, moeten managers en personeel van verpleeg en verzorgingshuizen de openbareaanbestedersenzorginkopers,cliënteneneensteedskritischerpublieklatenzienhoe ze het overheidsgeld uitgeven, waarom hun verpleeg of verzorgingshuis is te verkiezen boven andere en hoe betrouwbaar hun diensten zijn. De overheid en andere regelgevende instanties veranderen langzaam in afnemers van diensten. Deze rol vereist duidelijke omschrijvingen van voorwaarden en producten. De betrokken indicatoren en standaarden moeten dus worden verzameld en gepresenteerd door de zorgaanbieders Maar vaak doen managers in verpleeg en verzorgingshuizenditalleenmaaromaandewensenvandesubsidiegevertegemoettekomenen nietomdeprestatiesteverbeteren.bovendienzijnwettelijkgedefinieerdeminimalestandaarden en criteria voor accreditatie in de eerste plaats gericht op structurele kwaliteit(personeelsratio, oppervlakte per cliënt, enz.), soms op proceskwaliteit (beschikbaarheid van een klachtenprocedure,aanwezigheidvanindividuelezorgplannen,etc.),maarzeldenopdekwaliteit van de resultaten of uitkomsten. Het is dus altijd de vraag of dergelijke minimumstandaarden geschikt zijn om recht te doen aan een continu veranderende sociale en economische context, aan veranderende verwachtingen van (potentiële) cliënten, familie en aan belangrijke veranderingenopdearbeidsmarkt.tochzullenwettelijkvoorgeschreven(minimum)standaarden altijddeondergrensvandekwaliteitinverpleeg enverzorgingshuizenaangeven. Toch nemen we ook andere trends waar: veel commerciële en liefdadige aanbieders zijn de bestaande kwaliteitsmanagementsystemen, oorspronkelijk ontwikkeld in de industrie, gaan aanpassen aan de gezondheidszorg en welzijnssector (Evers et al., 1997). En zijn gaan zoeken naar de juiste instrumenten om de kwaliteit van de resultaten te meten. Bovendien schrijven overheidsdiensten projecten uit om resultaatindicatoren te ontwikkelen voor de welzijnssector.!!"

15 !"#$%"#"&$'(&$'))*+,#-(&-.$,&/,0(#)*"&$'))*$'"*12""-3$"&$'"*4)*-,&-56+,4"&$ Daarnaast stimuleert de EU Commissie de ontwikkeling van kwaliteitsrichtlijnen op het gebied vansocialedienstverlening. Resultaatgerichteprestatie indicatorenopzichgetuigenslechtsinbeperktematevandekwaliteit van een verpleeg of verzorgingshuis. Ze kunnen wijzen op specifieke sterke en zwakke punten van een verpleeg of verzorgingshuis, of op mogelijke probleemgebieden die verder onderzocht moetenworden.nietmeer,maarooknietminder(ziebullen,1991). Het verzamelen van gegevens voor een specifieke prestatie indicator ligt aan de basis van het aansturen en verbeteren van processen door relevante stakeholders die zijn betrokken bij de processen enaspecten vandedienstverlening(eisenreich etal., 2004).Eenvandebelangrijkste criteria voor het filteren en valideren van de huidige lijst van resultaatgerichte prestatieindicatoren was de vraag of ze in staat waren de kwaliteit van zorg in verpleeg en verzorgingshuizentesturen.eenprestatie indicatorisinstaatomdekwaliteitvanzorgtesturen als hij bijdraagt aan de beoordeling hoe dicht een organisatie is gekomen bij het realiseren van een door het management gedefinieerde doelstelling. Dat betekent dat we een organisatorisch ontwikkelingsperspectief stimuleren dat is gericht op kwaliteitsverbetering, in plaats van een perspectiefvanstandaardiseringen/ofeenaanpakomdeprestatiesvancompletesystemenvoor langdurendezorgtemeten(ziechallisetal.,2006). Oporganisatorischniveauwerkenmetprestatie indicatorenisdusonvermijdelijkverbondenaan controle, bijvoorbeeld de managementfunctie die voorziet in instrumenten/methoden en informatie ter ondersteuning van besluitvormers om te komen tot efficiëntere planning en controlprocessen. Het werken met prestatie indicatoren in verpleeg en verzorgingshuizen gaat echterverderdandeklassiekeeconomischedefinitiesenfunctiesvancontrolling.decomplexiteit van verpleeg en verzorgingshuizen vraagt om sturing in relatie tot de kwaliteit van zorg, de organisatiecultuur en netwerken, evenals de kwaliteit van leven van cliënten, familie en personeel. O4$%%9%1" Het werken met prestatie indicatoren kan worden gepland tijdens strategieontwikkelingsprocessen of tijdens de implementatie van een kwaliteitsmanagementsysteem. In ieder geval is het belangrijk om duidelijke doelstellingen te omschrijven, passende indicatoren te kiezen en streefwaarden vast te stellen. Op dit punt zal ook nuttig blijken als wordt nagegaan of de organisatie eigenlijk wel 'fit for controlling' is (zie het kader hieronder) en in staat tot het implementerenvanprestatie indicatoren. De gedefinieerde indicatoren en betrokken streefwaarden vormen het kader en de basis voor toekomstige beslissingen van het management. Daarom moet worden vastgesteld dat zij kwantificeerbaar(numeriek)zijn,datze kunnen wordengebruiktalsstuurinformatie, validezijn, maarookhaalbaarbinnendehuidigecontextvandeorganisatie.!+"

16 !"#$%"#"&$'(&$'))*+,#-(&-.$,&/,0(#)*"&$'))*$'"*12""-3$"&$'"*4)*-,&-56+,4"&$ Resultaatgerichteprestatie indicatorenmakendeprestatiesvaneenverpleeg ofverzorgingshuis zichtbaar,maarzullennooitinstaatzijnomalleverdienstenenkwaliteitenvaneenorganisatiein beeld te brengen. Enerzijds is het relatief zinloos om gegevens te verzamelen voor honderden indicatoren (bijv. voor alle indicatoren die worden genoemd in dit handboek), omdat ze niet gelijktijdig kunnen worden gecontroleerd en gestuurd. Alle flexibiliteit zou verdwijnen en het personeel zou worden overspoeld met gegevens. Aan de andere kant zou het inzetten van te weinig indicatoren niet voldoende zijn voor het aansturen van verbeterprocessen. Om te beginnen zou een verpleeg of verzorgingshuis kunnen overwegen om ongeveer 10 tot 15 belangrijkeprestatie indicatorenintezettenvoordecontinuecontrolevanbelangrijkegebieden die moeten worden gecontroleerd en aangestuurd. Aanvullende indicatoren kunnen vervolgens worden ingezet op afdelingsniveau en/of voor doeleinden van wettelijk voorgeschreven of vrijwillige jaarlijkse rapportage. Verder kunnen er nog indicatoren worden ingezet die geen maandelijkse of driemaandelijkse metingen vereisen, bijv. indicatoren die zijn gebaseerd op vragenlijstendieslechtseenkeerperjaarwordenafgenomen,ofmetnoglangeretijdsintervallen (zie hoofdstuk 3 over de problemen bij vragenlijsten over de kwaliteit van leven in verpleeghuizen). Er dient echter te worden opgemerkt dat er geen bewijsbasis is om voor te schrijvenhoedeindicatorenuitditprojecthetbestkunnenwordengebruikt. Andere planningvraagstukken hebben betrekking op de verdeling van verantwoordelijkheden inzakehetverzamelenvangegevens,dedocumentatie,analyseenrapportage.hetisbijvoorbeeld vanbelangomteoverwegenofhetontwerp enderealisatie vandevragenlijstenendeanalyse daarvanmoetwordenuitbesteedaanexternepersonenoforganisaties.!;"

17 !"#$%"#"&$'(&$'))*+,#-(&-.$,&/,0(#)*"&$'))*$'"*12""-3$"&$'"*4)*-,&-56+,4"&$ P98"2(()"7(%8)(449%1Q" Controllingwerktalleenalshetwordtgeaccepteerdengebruiktdoorhetmanagement.Daarvoor moet menbinnen deorganisatieop één lijnzittenoverdemogelijkheden van controlling ende werking ervan. Deze algemene situatie kan worden beoordeeld aan de hand van een checklist waarmeedevolgendekwestieskritischkunnenwordenbestudeerd: 01$2/34+& 5#$67((58##56+$: is er onderlinge overeenstemming over management en leiderschapsprincipes en zijn deze gecommuniceerd binnen de organisatie? Worden aspecten van planning en control gerealiseerd door de managers in hun verschillende rollen? 9#2/4+2/+"6+&36+$/3/+3/:heefthetpersoneeleenalgemeenbeeldoverwatcontrollingkan bewerkstelligenenhoehetwerkt? 0+2/#$6## & 2/153$42:5(,+22+$: zijn er systematische en gestandaardiseerde processen vastgesteld voor planning en control en zijn ze ook geïmplementeerd in de praktijk? ;513-<#5+&3$2/51=+$/+$:zijndemethodeneninstrumentenvancontrollingenhetwerken metindicatorengemakkelijktehanterenencompatibelmetandereinstrumenten?ishet personeelvoldoendegetraindomtewerkenmetdezeinstrumenten? >#$#4+=+$/& :(/+$/3++": is het management in staat, bevoegd en bereid om te werkenmetcontrolling instrumenten? A1$,/3+:5(B3+"+$:isdeaangewezencontrollervoldoendegekwalificeerdenerkend?Zijner duidelijke verantwoordelijkheden ten aanzien van wie de controllingtaken moet realiseren(alsergeenfulltimecontrollerindienstis)? C54#$32#/(532,*+&3$<+663$4:isereenduidelijkeplaatsvoorcontrollinginhetorganigram? Bron:decompletechecklistvindtuopwww.bvmba.net. R(%8)(4" Planning zonder control is zinloos. Alleen door middel van controlling kunnen de volgende functiesvanhetwerkenmetindicatorenwordengewaarborgd: doelstellingen(streefwaarden)tastbaarenwerkbaarmaken, uitkomstendocumenterenmetnumeriekewaarden, inzichtelijk maken van de mate waarin vastgestelde doelstellingen zijn bereikt door middelvaneenvergelijkingtussenstreefwaardenenresultaten(werkelijkewaarden),!a"

18 !"#$%"#"&$'(&$'))*+,#-(&-.$,&/,0(#)*"&$'))*$'"*12""-3$"&$'"*4)*-,&-56+,4"&$ realiseren van transparantie naar clienten, familie/vrienden, personeel en ook naar externestakeholders(afnemers,leveranciers,publiek), een systeem van vroegtijdige waarschuwing installeren door continue monitoring van geselecteerdewaarden, herkennen van kansen voor verbetering door periodiek interne vergelijkingen te maken vanstreefwaardenenwerkelijkewaarden,eerstinternmaaruiteindelijkookmetandere verpleeg enverzorgingshuizen. Aan de hand van systematische controlling moet dus worden besloten en vastgesteld welke indicatoren worden gebruikt en waarom.duidelijke definities zijn daar een fundamentele voorwaarde voor. Verder moet formeel worden besloten wie verantwoordelijk is voor het verzamelen van gegevens (contactpersoon, administratieve ondersteuning), hoe de gegevens wordenverzameld(schema's,ict),wanneerenhoevaakenaanwiezemoetenwordengemeld. Ook is het essentieel om duidelijke afspraken te maken over de groep mensen met wie een beoordelingsgesprek zal worden gevoerd. In het algemeen moet bijzondere aandacht worden besteed aan het voorkomen van frustraties bij het personeel, die bijvoorbeeld zouden kunnen ontstaan als gegevens twee keer moeten worden verzameld of als niet goed wordt gecommuniceerdwelkebesluitenenmateriëleinterventieswordenafgeleiduitderesultaten. Resultaatgerichte prestatie indicatoren zijn maar een klein onderdeel van het kwaliteitsmanagement, dat is gericht op het beschrijven, beoordelen en verbeteren van de resultaten van de dienstverlening in een verpleeg of verzorgingshuis. Gegevens als zodanig sprekenzeldenvoorzich.daaromzijnonderstaandestappenvanfundamentelewaarde: Via een diepgaande analyse worden trends en afwijkingen van de gedefinieerde streefwaarden besproken en kunnen kritische succesfactoren worden geïdentificeerd.. Zo n bespreking vereist een sfeer van vertrouwen en dialoog en is niet gericht op het aanvallen van personen en wederzijdse rechtvaardiging. Beoordelingsgesprekken moeten tijdig plaatsvinden binnen de 'indicatortaskforce'ofineenface to faceontmoetingtussendemanagereneengeselecteerde medewerker die verantwoordelijk is voor de betreffende indicator. Doel is het in kaart brengen van structuren en processen (kritische succesfactoren) binnen het verpleeg of verzorgingshuis, diehet(niet)behaalderesultaathebbenbeïnvloed. Afgezienvanhetinkaartbrengenvanobstakelsdiehetbereikenvanhetdoelindewegstaan,is hetvervolgensnoodzakelijkomteachterhalenwatvoorsoortsturingsactiviteitenkunnenworden ontwikkeld om een verdere stap te zetten in de richting van verbetering, of ten minste om verdereniet nalevingvandevastgesteldestandaardentevermijden.!f"

19 !"#$%"#"&$'(&$'))*+,#-(&-.$,&/,0(#)*"&$'))*$'"*12""-3$"&$'"*4)*-,&-56+,4"&$ De systematische inbedding van resultaatgerichte prestatie indicatoren in het pakket van managementtaken in verpleeg en verzorgingshuizen is nog maar net begonnen. Planning en sturing zijn, in het gunstigste geval, gebaseerd op kostenberekening. Het afnemen van vragenlijsten en de analyse van kwalitatieve indicatoren, gezien vanuit het perspectief van een cliënt en/of familielid of met betrekking tot de kwaliteit van de arbeidsomstandigheden, is nog altijd een onbekend terrein. Dit geldt met name als het gaat om afgeleide strategieën en de daarmeesamenhangendeverbeteringvanprocessen. Een van de redenen dat er een achterstand is bij deze benadering, is het feit dat de maatschappelijkedienstverleninglangetijduitsluitendgerichtisgeweestopberoepsethiekende kwaliteit vanrelaties,inplaatsvanop economischeefficiëntie en de kwaliteitvanresultaten. In een context van krimpende budgetten voor welzijnszorg, een groeiende marktgerichtheid (sleutelwoord: New Public Management) en hogere verwachtingen van gebruikers, worden aanbieders enafnemersvan welzijnszorgtegenwoordiggeconfronteerdmetnieuweuitdagingen die vragen om controlling, efficiëntie en evidence based indicatoren. Maar de aanbieders van welzijnszorgwordtookverzochtomniet hetkindmethetbadwaterwegtegooien'doornualle energie te richten op economische criteria en de kenmerken van de maatschappelijke dienstverlening te vergeten. Die kenmerken moeten een essentieel onderdeel worden van de betreffende kwaliteitsmanagementsystemen, maar ze moeten daarbij ook worden ondersteund door feiten en cijfers, en daarbij spelen de resultaatgerichte prestatie indicatoren ook een rol. Alleenopdiebasiskanoverprijzenenkwaliteitwordenonderhandeldmetafnemersenvindter wellicht een beweging plaats in de richting van transparante en op kwaliteit gebaseerde betalingsschema s. Voordatdatpuntwordtbereikt,zullenerheelwatflip overszijnvolgeschrevenmetgrafiekenen sleutelwoorden, maar verschillende lidstaten zijn er al op verschillende manieren mee gestart. Daarbijwordtopgeroepentotnetwerkenenhetuitwisselenvanervaringen.Hetproject Quality managementbyresult orientedperformanceindicators "(Kwaliteitsmanagementaandehandvan resultaatgerichteprestatie indicatoren)gafopuiteenlopendemanierenantwoordopdezevraag. Een voorbeeld was de organisatie van validatieworkshops met verpleeg en verzorgingshuismanagersenkwaliteitsmanagersinoostenrijk,duitslandenluxemburg.!c"

20 !"#$%"#"&$'(&$'))*+,#-(&-.$,&/,0(#)*"&$'))*$'"*12""-3$"&$'"*4)*-,&-56+,4"&$ T23)N97-8"!5" K()&/-(0/" (=" 2(()" 3%" 23)N()19%1/-.9N3%"83"(%8'9&&343%"3%"2$49*3)3%" #(34/83449%13%" Het vaststellen van en reflecteren op resultaatgerichte prestatie indicatoren: welke indicatoren zijn relevant voor het aansturen van kwaliteitsontwikkeling in verpleeg en verzorgingshuizen? Hetvaststellenvanrelevantesturingstakeninverpleeg enverzorgingshuizen:inhoeverre kunnenindicatoreneenverbeterdeaansturingondersteunen? Uitwisselenvanervaringenmetbelangrijkeprestatie indicatoren Kennismaken met nieuwe, internationaal toegepaste indicatoren: wat is de relevantie ervanvoorverpleeg enverzorgingshuizeninmijnland? Ontwikkelenvancriteriavoorhetvaliderenvanindicatoreninverschillendecontexten. #(341)(30" Managers en leidinggevenden in verpleeg en verzorgingshuizen, die ervaring hebben met het werkenmetresultaatgerichteprestatie indicatoren,envooraldegenendiewetenwatcontrolling inhoudtenvertegenwoordigersvanondersteunendeorganisaties. E38-(*3%" Interactieveworkshop,facilitering,werkgroepen,validatie instrumenten. K()&/-(0"!"U+"*$13%V" Presentatievanhetprojecteninformatiemetbetrekkingtotdetaken;verwachtingenvan deelnemers. Definities: belangrijke, resultaatgerichte prestatie indicatoren, kwaliteit, aansturing, werken met indicatoren, controlling en indicatoren, leidinggeven met behulp van indicatoren. Bepalenvansturingstakeninverpleeg enverzorgingshuizenenrelevanteindicatoren. Uitwisselenvanervaringenuithetwerkenmetbelangrijkeprestatie indicatoren. Presentatievanaanvullendeindicatorenopbasisvaninternationaleervaringen. Takenencriteriavoorhetvaliderenvanindicatorentussendetweeworkshops.!G"