Md voorjaar Bas van Gool, Joop Töller, Ludger Weller Transparant werken maakt de traditionele manager overbodig

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Md voorjaar 2011. Bas van Gool, Joop Töller, Ludger Weller Transparant werken maakt de traditionele manager overbodig"

Transcriptie

1 4 Bas van Gool, Joop Töller, Ludger Weller Transparant werken maakt de traditionele manager overbodig Er lijkt een revolutie gaande, en goed beschouwd is dat ook zo. Volle zalen, in iedere krant en ieder tijdschrift staan artikelen over Het Nieuwe Werken en veel organisatie oriënteren zich erop of zijn er mee bezig. De grote drivers zijn kostenbesparingen, minder fileleed en CO2 uitstoot, en de wens van medewerkers om flexibel te werken: onafhankelijk van tijd en plaats. Een onderliggende ontwikkeling is de veranderde manier waarop we met informatie omgaan. De klassieke manier om informatie te delen is top-down: van organisatie naar medewerker, of van manager naar medewerker. De technische mogelijkheden om informatie en kennis te delen groeien echter sterk, en de maatschappelijke behoefte aan openheid neemt sterk toe. Terwijl informatie overal aanwezig is, neemt ook de vraag om openheid toe en daarmee de invloed op de manier waarop we werken, managen, organiseren en onze klantrelaties inhoud geven. Er moet een nieuwe balans worden gevonden tussen de gevraagde en noodzakelijke openheid en transparantie, en de vertrouwelijkheid die vereist blijft op verschillende terreinen (personeelszaken, concurrentie, koersgevoelige informatie, etc.). De transformatie naar grotere transparantie is al lang gaande en is uit oogpunt van concurrentie, moraal en wet onomkeerbaar geworden.

2 Bas van Gool Joop Töller en Ludger Weller zijn partners van Byce in Utrecht. Byce is een netwerkorganisatie die managers, management en organisaties ontwikkelt via interim management, consultancy, coaching en search. Het bureau helpt organisaties met het beantwoorden van vragen en het implementeren van beleid en instrumenten met betrekking tot leiderschapsstijl, organisatiecultuur, visie en strategie vorming, beoordelingssystematiek, scans en projecten op ICT/HRM/financieel/facilitair gebied, flexibilisering van arbeid(-relaties) en klantfocus. Transparant werken Wij zijn tot de conclusie gekomen dat iedere organisatie vroeger of later te maken krijgt met veranderde eisen als gevolg van enerzijds die toegenomen transparantie, en anderzijds de noodzakelijkheid van grotere transparantie. Transparante organisaties vragen om transparant management en leiderschap. Traditionele managementstijlen schieten dan tekort. In de discussies over Het Nieuwe Werken is transparantie een vaak onderbelicht element. Het Nieuwe Werken is uiteindelijk Transparant Werken. Informatietechnologie zorgt ervoor dat informatie en kennis overal en altijd beschikbaar is. Daarmee is de macht over informatie sterk afgenomen. Kennis die in vele jaren is opgebouwd, is met enkele muiskliks binnen handbereik. Zaken verzwijgen, dingen bedekken heeft tegenwoordig een zeer beperkte houdbaarheid. Beter is te zorgen voor een continue openheid, ook over de te voeren strategie met betrekking tot wat, wanneer, hoe naar buiten komt. Want alles komt eens naar buiten. Van Kennis is Macht, naar Kennis is Kracht. 5 v.l.n.r. Bas van Gool, Ludger Weller en Joop Töller Dit heeft grote invloed op markten en traditionele business modellen. De concurrentie is in veel branches sterk veranderd en toegenomen. Doelgroepen en marketingkanalen zijn gewijzigd. Producten en diensten worden hierdoor beïnvloed evenals hun time-to-market. Vernieuwen en innoveren is belangrijker dan ooit, investeren in kennisontwikkeling is cruciaal. In openheid flexibel samenwerken stelt de organisatie in staat om werk daar te laten uitvoeren waar dit meest efficiënt en effectief kan. En dat maakt het mogelijk dat de kosten omlaag gaan. >>

3 Transparant werken maakt de traditionele manager overbodig Md voorjaar 2011 De mogelijkheden om een opener relatie met klanten, leveranciers en partners aan te gaan, kunnen niet worden genegeerd want ze bieden niet te missen kansen op snel veranderende markten. Organisaties worden creatiever, innovatiever en flexibeler, wanneer ze meer werken vanuit verbondenheid, synergie en openheid, los van tijd en plaats, samen met klanten, leveranciers, partners en critici. Met gebruikmaking van de stuwende kracht van ICT-innovaties. 1 Als werknemer en als klant veranderen we, zowel in diversiteit, als in waarden en behoeften. We worden veeleisender en willen invloed. We zijn mondiger, uiten ons vaker en explicieter via allerlei (sociale) media, krijgen of vragen meer verantwoordelijkheid, en hebben de kennis en informatie onder handbereik om zelfstandig(er) invulling te geven aan ons werk. Liefst op een door onszelf gekozen tijdstip en plaats. De ontwikkeling van nieuwe manieren van samenwerken en van verbinden en vertrouwen is noodzakelijk. Organisaties zullen mee moeten gaan in deze ontwikkelingen en dat vereist een andere, transparante manier van werken, organiseren en leidinggeven: Transparant Werken. Transparant organiseren De creatieve, innovatieve organisatie is een flexibele organisatie en kent vaste medewerkers, huurt interim professionals en uitzendkrachten in, maar zal ook delen van het werk outsourcen en zelfs haar klanten in sommige processen betrekken. Werk wordt door diegene en/of op die plek gedaan waar dat het meest efficiënt en effectief op het vereiste kwaliteitsniveau kan. De grenzen van de organisatie vervagen, vooral in de keten waarvan de organisatie deel uitmaakt. Hiermee bedoelen we niet alleen het betrekken, soms letterlijk in huis halen, van toeleveranciers (een grote stap verder dan just in time productie), maar vooral ook het betrekken van de klanten van de organisatie in het uitwisselen van informatie. Dit maakt snellere en gerichte kennisuitwisseling, innovatie en co-creatie mogelijk. Denk aan Nike die de klant zelf zijn schoen laat ontwerpen, of Apple die een platform inricht met leveranciers van nieuwe apps, zodat haar gebruikers de beschikking krijgen over duizenden goedkope applicaties. Doordat nu ( stuur-)informatie op vele niveaus binnen de organisatie beschikbaar is, en niet alleen via de hiërarchie van de lijn wordt verzameld en verspreid, worden organisaties platter. Dit zorgt voor meer zelfstandige teams waardoor de organisatie met minder managementlagen toe kan. Managementtaken worden vaker gedeeld binnen projectteams in plaats van geconcentreerd bij één lijnmanager. Organisaties worden multidimensioneel. 2 Het altijd en overal kunnen delen van informatie en kennis biedt de mogelijkheid om werk te laten uitvoeren door diegene die dat met de beste kwaliteit tegen de beste prijs kan doen. Willekeurig of het in China gebeurt of hier, door eigen vaste medewerkers, al dan niet op kantoor, in deeltijd, op projectbasis, of door interim professionals. Werkrelaties veranderen snel en daarmee de binding met de organisatie. Werk omvat steeds meer elementen van kenniswerk, doordat probleemoplossing en de verantwoordelijkheid voor verbeteringen diep in de organisatie komen te liggen. Kenniswerk vergt meer autonomie en zelfstandigheid. Te veel controle en sturing op hoe het werk gedaan moet worden werken averechts. Kenniswerkers moeten goeddeels zelf kunnen bepalen hoe zij tot een gewenst resultaat komen. En kennisdeling wordt steeds belangrijker. Willen organisaties creatiever en innovatiever worden dan zullen zijn daartoe het klimaat moeten scheppen. 3 1 Bill Gates, The new world of word, Van unit management naar een multidimensionele organisatie, H. Strikwerda & C. Metselaar, Tijdschrift voor MD, juni Booth & Segon in Kaiser & Kaplan. Outgrowing sensitivities: The deeper work of executive development, 2006 >> 7

4 8 De creatieve, innovatieve organisatie van vandaag bestaat uit een groep medewerkers die divers is: gemeten naar persoonlijkheid, vaardigheden en zienswijzen. Medewerkers voelen zich eigenaar van hun werk en kunnen erop vertrouwen dat de organisatie consistent positief reageert op hun inspanningen. Problemen hebben plaats gemaakt voor onderwerpen voor verbetering. Ook onder druk prevaleert bij het management rust en het lange termijn perspectief. Op hun beurt voelen medewerkers zich vrij om met nieuwe oplossingen te komen voor alledaagse problemen die elke organisatie kent. Deze organisaties zijn door en door transparant in hun besluitvorming en moedigen hun medewerkers aan om zichzelf te overtreffen. De creatieve, innovatieve, transparante organisatie: Openheid Waardering Zelfstandigheid Vrijheid Erkenning Participatie Experiment Vrijheid van angst Zelfvertrouwen In de praktijk doen zich steeds ontwikkelingen voor die het groeiproces naar een creatieve, innovatieve, transparante organisatiecultuur verstoren, zoals de jacht op winst op korte termijn, fusies of juist ontvlechting van de organisatie, ongewijzigd beleid, tegenstrijdige procedures, bevochten rechten, e.d. Maar desondanks moeten organisaties, om zich aan te passen aan - en te overleven in - snel en steeds veranderende markten, out of the box breken en dat betekent: transparantie. Transparant management en leiderschap Het leiden van de transparante organisatie, wordt een uitdaging voor de traditionele manager. De transparante organisatie vereist nl. een ander type management: van command & control en klokken op aanwezigheid, naar regie en verbinden op visie, missie en resultaat. Vertrouwen geven en verantwoordelijkheid nemen zijn leidend. Managers moet ervoor zorgen dat iedere medewerker toegang heeft tot de informatie die nodig is voor uitoefening van de functie of projectopdracht, dat kennisdeling wordt gestimuleerd. Als dan, naast de externe medewerkers en eventuele outsourcing-partners, ook nog de vaste medewerkers op wisselende tijden en plaatsen (kantoor of thuis) werken, neemt het belang van regisseren en verbinden alleen maar toe. Uit onderzoek 4 blijkt dat de creativiteit en productiviteit al terugloopt wanneer 20% van de medewerkers negatief denkt over de manier waarop zij worden geleid. In transparante organisaties zijn eerlijkheid, integriteit, respect en commitment aan de gemeenschappelijke zaak essentiële onderdelen van het psychologisch contract tussen management en medewerkers. Dat geeft de benodigde vertrouwensbasis voor succes. Dan nemen medewerkers hun verantwoordelijkheid vanuit een proactieve houding. Als werk meer en meer elementen van kenniswerk krijgt, worden het individu en zijn persoonlijke bijdrage belangrijker. De individuele bijdrage wordt steeds meer zichtbaar en dat maakt sturing op individueel resultaat mogelijk. Tegelijkertijd worden samenwerking en het collectief minstens zo belangrijk. Projectmatig werken in teams; relatief vaste teams, tijdelijke teams en gemengde teams van vaste medewerkers en tijdelijke medewerkers, neemt alleen maar toe. Hier liggen belangrijke te ontwikkelen competenties voor kenniswerkers en hun managers. De manager wordt regisseur en daardoor meer aangesproken op zijn leiderschapskwaliteiten. Leiders die hun medewerkers inspireren om het beste uit zichzelf te halen en zichzelf te overtreffen: 5 zijn eerlijk zijn zichzelf en anderen bewust, vragen feedback en handelen daarnaar bewaren kalmte, ook onder druk laten zichzelf zien en kennen houden hun beloften erkennen fouten en vergissingen zijn vaardig in het brengen van slecht nieuws vermijden denigrerende en destructieve taal laten zien dat medewerkers hun aan het hart gaan. Kortom: zij zijn transparant. Sturing wordt gegeven door duidelijk te maken wát gedaan moet worden en waaróm, niet hóe. De manager communiceert en deelt de visie en de missie van de organisatie. Hij legt de verbinding van zijn team met andere teams en andere functies in de organisatie. Hij legt de relatie van de missie van het team met klanten en andere stakeholders. Medewerkers begrijpen daardoor waarom en wanneer zij wát moeten doen. Hoe dan 4 Creating a transparent organization, structuring a positive climate for the development of creativity in the workplace. Gangini & Miller, Western Kentucky University, dept. of Psychology, Transparency, the clear path to leadership credibility, Walker & Pagano, Linkage, 2008

5 Transparant werken maakt de traditionele manager overbodig Md voorjaar 2011 Psychologisch contract als interventie Het psychologisch contract bestaat uit de ongeschreven verwachtingen die medewerkers en management van elkaar hebben en die uiteindelijk een grote invloed hebben op de productiviteit. Uit casestudies naar de vorming van transparante organisatieculturen blijkt het geschreven psychologisch contract van grote waarde. Management en medewerkers werken gezamenlijk aan de uitwerking van wat zij van elkaar mogen verwachten, de te delen waarden en belangrijke definities, zoals: wat leiderschap en teamwork in deze organisatie zal moeten zijn. Hieronder een voorbeeld van zo n geschreven psychologisch contract van een organisatie die er slecht voor stond. Een dreigende sluiting werd afgewend en de leiding is ervan overtuigd dat de turn-around niet had plaatsgevonden zonder het creatieve en transparante klimaat dat werd gecreëerd door de leiding en medewerkers samen. Wat medewerkers mogen verwachten van de organisatie - begrip - een toekomst - respect - plezier - vertrouwen - acceptatie - loyaliteit - erkenning - gelijke kansen - communicatie Wat de organisatie mag verwachten van de medewerker - vertrouwen - innovatie - eerlijkheid - samenwerking - betrokkenheid - bijdrage - betrouwbaarheid - creativiteit - integriteit - benaderbaarheid 9 Onze definitie van leiderschap Onze leiders zijn meer betrokken bij de medewerkers dan bij zichzelf bij het behalen van de doelstellingen van de organisatie. Onze definitie van teamwork Een team is geen team totdat ieder teamlid zich ervan bewust is hoe zijn gedrag dat van het team als geheel beïnvloedt. Onze kernwaarden We ondersteunen elkaar We doen wat we beloven te doen We accepteren feedback We houden rekening met elkaars gevoelens We nemen kritiek niet persoonlijk We respecteren elkaar We zijn aanspreekbaar op ons doen en laten We zijn open en eerlijk naar elkaar We laten een teamlid niet buiten de boot vallen We vieren onze successen wordt gewerkt is uiteindelijk zaak van de individuele medewerker en de teams. De manager richt zich op wat zijn medewerkers nodig hebben om hun werk goed te kunnen doen door de nodige en gevraagde informatie en middelen te geven. Hij zorgt er zo voor dat zijn medewerkers zelfstandig kunnen werken en in teams kunnen samenwerken aan het gewenste resultaat. Teamleden worden zoveel mogelijk ingezet op die gebieden en taken die passen bij hun competenties. Daarvoor is het nodig dat de manager en zijn team de competenties van het team als geheel en die van de individuele leden in relatie tot de organisatiemissie en de opdracht kennen. De teamleden weten wat zij aan elkaar hebben en waarop zij elkaar kunnen aanspreken. Dit stelt de medewerker in staat om in zelfstandigheid te werken. >>

6 10 Zelfstandigheid is hier vrijheid in gebondenheid : verantwoordelijkheid voor de eigen bijdrage aan het gewenste resultaat van het team. De manager kan niet achter blijven. Hij vraagt niet meer om ellenlange rapportages, stuurt minder direct op hoe resultaten tot stand komen maar begeleidt, ondersteunt en creëert verbindingen waardoor resultaten tot stand komen. Hij wordt een transparante manager of hij wordt overbodig. Management Development in transparante organisaties Uit onderzoek 6 blijkt dat de ideale manager in kennisorganisaties ethisch, betekenis gevend en praktisch is. Hij is zich van zichzelf en anderen bewust. Hij denkt in systemen en is toekomstgericht. Hij is consistent in zijn gedrag, is resultaatgericht én stelt mensen op de eerste plaats. Hij is een coach en gids, geen controleur. Hij geeft ruimte aan de energie en de intelligentie van zijn medewerkers en is op verdere ontwikkeling daarvan gericht. Hij luistert, vraagt en geeft feedback, kan goed communiceren en is sterk in samenwerken. Hij heeft morele autoriteit en kan toekomstgericht denken. Hij bindt en boeit zijn medewerkers, of dat nu vaste, part time of ingehuurde medewerkers zijn. Hij is een transparante manager en een transparante manager is meer leider dan manager. Deze beschrijving beschrijft de ideale transparante manager en geldt voor managers op alle niveaus De ideale manager bestaat niet. 7 Wanneer organisaties transparanter worden heeft dat gevolgen voor de ontwikkeling van het management van die organisaties. Wil een manager succesvol zijn in business en leiderschap dan zijn intra- en interpersoonlijke vaardigheden van doorslaggevende betekenis 8, Management development gaat dan over de ontwikkeling van aspecten van emotionele intelligentie: zelfbewustzijn, zelfmanagement, relatiemanagement en bewustzijn van de context daarvan. Het model hiernaast geeft aan waar het bij die programma s dan om draait: Systeem focus betreft de competenties om het geheel te overzien, vanuit verschillende invalshoeken te benaderen, lateraal te denken, risico s in te schatten en om te gaan met complexiteit. Beheersing van de situatie betreft kennis, inzicht en vaardigheden die de manager in staat stellen zijn situatie te managen. Het gaat hier om vakkennis en vaardigheden. Die kennis en vaardigheden die gewoonlijk in managementcursussen worden onderwezen. Zelfbewustzijn, zelfmanagement, bewustzijn van anderen en van relaties, en relatiemanagement zijn aspecten van emotionele intelligentie en zijn van groeiende betekenis voor effectief management en leiderschap. De oriëntatie op leren is tweeledig. Het betreft de eigen oriëntatie op leren van de manager: wil en kan hij reflecteren, feedback vragen en ontvangen en doet hij er ook iets mee en het gaat om zijn oriëntatie op de ontwikkeling van anderen, zijn medewerkers. Leiden is ook (doen) leren. 6 A leadership and management practice development model. Booth & Segon, International review of business research papars, In praise of the incomplete leader, Ancona, Malone, Orlikowski, Senge, Harvard Business School, 2008 Management development programma s zouden dan ook, meer dan nu het geval is, op de persoonlijke ontwikkeling van de manager gericht moeten worden en tegelijkertijd meer organisatiegebonden moeten zijn: bijdragen aan de ontwikkeling van de business. Dit betekent meer aandacht voor de individuele manager, o.a. door mentoring en coaching en integratie van de MD programma s en de management praktijk ( action learning). Met en door de programma s ontwikkelen managers zich dan tot de vormgevers van de nieuwe organisatie. En dat zal een meer transparante organisatie zijn. 8 Booth & Segon in Kaiser & Kaplan, The deeper work of executive development, 2009

7 Transparant werken maakt de traditionele manager overbodig Md voorjaar 2011 Systeem focus Zichzelf bewust Relatie bewust Oriëntatie op leren Zelfmanagement Relatiemanagement Beheersing van situatie Programma kenmerken 11 Model voor de ontwikkeling van leiderschap en management; Booth & Segon, 2009 Tot slot Wat opvalt, is dat opvattingen over management en leiderschap die juist nu zo sterk in de belangstelling staan in de richting wijzen van wat er voor de ontwikkeling van het transparante werken nodig is. Boeken en artikelen zoals: Results Based Leadership, The 8th habit: from effectiveness to greatness, Servant leadership, Drive. The surprising truth about what motivates us, Leidinggeven tussen professionals, Leidinggeven aan professionals? Niet doen, Organizational Ecology benadrukken in feite allemaal de noodzaak van transparantie. Die noodzaak wordt ook prachtig omschreven in het boek The Starfish and the Spider; the unstoppable power of leaderless organisations. Leiderschap en management zullen altijd nodig zijn, maar de betekenis ervan - en daardoor de inhoud en de vorm van management development-programma s - zal definitief veranderen in de richting van programma s die in plaats van geduwd door het verleden worden getrokken door de toekomst, zoals onnavolgbaar verwoord in het gedicht Ithaka 9 Md Literatuur 1. Leidinggeven tussen professionals. Marcel van Wanrooy, Scriptum, 2001; 2. Tactical Transparency, how leaders can leverage social media to maximize value and build their brand, S. Holtz and J.C. Havens, John Wiley & Sons Inc., 2009; 3. Results Based Leadership. Ulrich, Zenger & Smallwood, Harvard Business School Press, 1999; 4. Servant leadership. A journey into the nature of legitimate power, and greatness, Robert Greenleaf, Larry Spears, Paulist Press 2002; 5. Always change a winning team. Peter Robertson, Scriptum 2002; 6. The 8th habit. Covey, Free Press, 2004; 7. The starfish and the spider. Beckstrom & Brafman, Penguin Putnam, C. P. Cafavy: Ithaka,

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together Gids voor werknemers Rexel, Building the future together Editorial Beste collega s, De wereld om ons heen verandert snel en biedt ons nieuwe uitdagingen en kansen. Aan ons de taak om effectievere oplossingen

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

DEFINITIES COMPETENTIES

DEFINITIES COMPETENTIES DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.

Nadere informatie

Professionele en persoonlijke groei?

Professionele en persoonlijke groei? + Professionele en persoonlijke groei? Samen naar meer resultaat, meer gemak en meer plezier! Han Oei Oei voor Groei - www.oeivoorgroei.nl info@oeivoorgroei.nl 0633794681 + Meer resultaat, meer gemak en

Nadere informatie

MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN

MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN INLEIDING Voorwoord Commandant der Strijdkrachten CONTEXT De complexe omgeving waarin bij Defensie leiding wordt gegeven

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken. Congres

Het Nieuwe Werken. Congres Het Nieuwe Werken Congres Over Het Nieuwe Werken Jouw beeld De Nieuwe Medewerker Onze rol Visie Ruimer kader Zijn rol DE NIEUWE MEDEWERKER JOUW BEELD Jouw beeld akkoord of niet? HNW leidt tot meer productiviteit

Nadere informatie

MADE IN HOLLAND ----------HANDGEMAAKTE ORGANISATIES---------- De EverydayFriday TRANSFORMATIE & VERANDER MANAGEMENT FILOSOFIE

MADE IN HOLLAND ----------HANDGEMAAKTE ORGANISATIES---------- De EverydayFriday TRANSFORMATIE & VERANDER MANAGEMENT FILOSOFIE ----------HANDGEMAAKTE ORGANISATIES---------- MADE IN HOLLAND De EverydayFriday TRANSFORMATIE & VERANDER MANAGEMENT FILOSOFIE ------------------------------------INHOUD------------------------------------

Nadere informatie

STICHTING KINDANTE. Visie Personeel

STICHTING KINDANTE. Visie Personeel STICHTING KINDANTE Visie Personeel Visie Personeel 1 Inleiding De onderwijskundige visie van stichting Kindante vormt de basis voor de wijze waarop de Kindantescholen hun onderwijs vormgeven. Dit vraagt

Nadere informatie

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling Koersen op Succes Of het nu gaat om het verwezenlijken van plannen, het behalen van gestelde doelen, het leuker maken van een organisatie of het

Nadere informatie

21st Century Skills Training

21st Century Skills Training Ontwikkeling van competenties voor de 21 e eeuw - Vernieuwend - Voor werknemers van nu - Met inzet van moderne en digitale technieken - - Integratie van social media - Toekomstgericht - Inleiding De manier

Nadere informatie

Groeien vanuit de innerlijke grondhouding

Groeien vanuit de innerlijke grondhouding Groeien vanuit de innerlijke grondhouding Succesvolle ondernemers maken bewust of onbewust gebruik van eeuwenoude universele spirituele wetmatigheden. Hierdoor beschikken ze over een transformationele

Nadere informatie

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 1 1 Leiderschap bij organisatie verandering Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 Het belang van leiderschap: overal om ons heen 2 Thema s 3 1. Wat is leiderschap?

Nadere informatie

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans LEADERSHIP IN PROJECT-BASED ORGANIZATIONS Dealing with complex and paradoxical demands Leiderschap

Nadere informatie

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Jouw ervaring Neem iets in gedachten dat je nu goed kunt en waarvan je veel plezier hebt in je werk: Vertel waartoe je in staat bent. Beschrijf

Nadere informatie

KWALITEITSCULTUUR OP DE HAN!

KWALITEITSCULTUUR OP DE HAN! KWALITEITSCULTUUR OP DE HAN Concurrerend waardenmodel Maureen Tomassen, Margo van der Laan en Nina Bosselaar INHOUD u u u u u u u Historie van het model Over Quinn Het concurrerend waardenmodel Kwaliteitscultuur

Nadere informatie

adviseren vanuit je kern

adviseren vanuit je kern adviseren vanuit je kern De wereld wordt er niet beter van, de werkomgeving wordt er niet ideaal van, maar je leert te roeien met de riemen die je hebt, te accepteren wat de kwaliteiten zijn waar je mee

Nadere informatie

Maakbare samenleving. LEAN Bouwen 2.0 10 oktober 2012 Balance & Result - Symbol

Maakbare samenleving. LEAN Bouwen 2.0 10 oktober 2012 Balance & Result - Symbol Organiseren in netwerken: co-creërend denken en handelen Prof. dr. André Wierdsma Nyenrode Business Universiteit CEIBS (China Europe International Business School) Organiseren: Eenheid van analyse FASE

Nadere informatie

Leidende of lijdende Innovatie- en Veranderteams? - de samenhang tussen vernieuwing en bezieling -

Leidende of lijdende Innovatie- en Veranderteams? - de samenhang tussen vernieuwing en bezieling - Leidende of lijdende Innovatie- en Veranderteams? - de samenhang tussen vernieuwing en bezieling - Waaraan herken je een Leidend Innovatieteam 1? Een innovatieteam is meestal multidisciplinair samengesteld.

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken (HNW) is een van de meest populaire trends op het gebied van organisatieontwikkeling van de laatste jaren; meer dan een kwart

Nadere informatie

5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT

5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT 5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT WAT BETEKENT DUURZAAM? Duurzaam betekent aansluiten op de behoeften van het heden zonder het vermogen van toekomstige generaties om in

Nadere informatie

Whitepaper ORMIT: Ontwikkelen loont

Whitepaper ORMIT: Ontwikkelen loont Whitepaper ontwikkelen loont! Inleiding Gemiddeld geeft een organisatie ieder jaar zo n 2% van de loonkosten uit aan opleiden en ontwikkelen. Is deze investering de moeite waard? Zijn medewerkers tevreden

Nadere informatie

DE ONDRAAGLIJKE LICHTHEID VAN STRATEGISCH HR. Mieck Vos Kabinetschef Burgemeester Vincent Van Quickenborne Stad Kortrijk

DE ONDRAAGLIJKE LICHTHEID VAN STRATEGISCH HR. Mieck Vos Kabinetschef Burgemeester Vincent Van Quickenborne Stad Kortrijk DE ONDRAAGLIJKE LICHTHEID VAN STRATEGISCH HR Mieck Vos Kabinetschef Burgemeester Vincent Van Quickenborne Stad Kortrijk WELKE OPPORTUNITEITEN STELLEN ZICH VANDAAG VOOR HR? HR heeft vandaag de erkenning

Nadere informatie

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN COMMUNICEREN VANUIT JE KERN Wil je duurzaam doelen bereiken? Zorg dan voor verbonden medewerkers! Afgestemde medewerkers zijn een belangrijke aanjager voor het realiseren van samenwerking en innovatie

Nadere informatie

Verandermanagement: Business as Usual

Verandermanagement: Business as Usual Verandermanagement: Samenvatting Voor organisaties is het inmiddels een vast gegeven dat hun processen en producten continue zullen moeten veranderen om zich te kunnen handhaven in een omgeving waar we

Nadere informatie

Workshop samenwerken. Platform Bèta Techniek General Assembly

Workshop samenwerken. Platform Bèta Techniek General Assembly Workshop samenwerken Platform Bèta Techniek General Assembly Common Eye 24-6-2015 Programma 1. Wat is samenwerken? 2. De complexiteit van samenwerken: wat maakt samenwerken lastig? 3. De vijf invalshoeken

Nadere informatie

Intermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie

Intermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie Intermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie Wilt u organisatieveranderingen effectief vormgeven en besturen? Zorg dan dat projecten en programma s elkaar versterken in een gestructureerde

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Master in Leadership: Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Communiceren en continue verbeteren met

Nadere informatie

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie

Leiderschap is dé kritische succesfactor van Het Nieuwe

Leiderschap is dé kritische succesfactor van Het Nieuwe whitepaper Leiderschap is dé kritische succesfactor van Het Nieuwe Werken Het Nieuwe Werken (HNW) is een hype. Ondersteund door nieuwe technologieën en een veranderend arbeidsethos is sociale innovatie

Nadere informatie

Young Professional programma. Voorbeeld van de opbouw van een YP programma

Young Professional programma. Voorbeeld van de opbouw van een YP programma Young Professional programma Voorbeeld van de opbouw van een YP programma 1 Flow van het programma: Het programma Intake (½ dag) Ik & mijn leiderschap (2 dagen groepsprogramma) Ik & de ander (2 dagen groepsprogramma)

Nadere informatie

- CONTROLLERS CIRCLE 12 juni 2012-

- CONTROLLERS CIRCLE 12 juni 2012- - CONTROLLERS CIRCLE 12 juni 2012- Martin Jager Partner BDO Westfriesland - CONTROLLERS CIRCLE 12 juni 2012- De Controller van de 21 e Eeuw Dr. André de Waal MBA 12 juni 2012 Controllers Circle West-Friesland

Nadere informatie

Van businessmodel naar procesmanagement

Van businessmodel naar procesmanagement Van businessmodel naar procesmanagement Leo Kerklaan, Associate Partner Passionned Nederland BV, directeur Franeker Management Academie. 20 november 2014 Burgers Zoo, Arnhem 1 Zien, denken doen Elke week

Nadere informatie

NIEUWE WERKEN VRAAGT NIEUWE CONTROLLER EEN VERANDERENDE ROL? Casepresentatie jaarcongres controlling / de 9+ controller

NIEUWE WERKEN VRAAGT NIEUWE CONTROLLER EEN VERANDERENDE ROL? Casepresentatie jaarcongres controlling / de 9+ controller 1 NIEUWE WERKEN VRAAGT NIEUWE CONTROLLER EEN VERANDERENDE ROL? 18 april 2013 Casepresentatie jaarcongres controlling / de 9+ controller 2 Introductie Leon Harinck 1. Gestart in accountancy (Big 4) 2. Management

Nadere informatie

Cultuurverandering. Van Oort & Ros Partners bij ontwikkeling. Inhoudsopgave 1. Visie op cultuurverandering 2. Schema Afstemming individu organisatie 5

Cultuurverandering. Van Oort & Ros Partners bij ontwikkeling. Inhoudsopgave 1. Visie op cultuurverandering 2. Schema Afstemming individu organisatie 5 Van Oort & Ros Partners bij Ontwikkeling Adres: Kerkedijk 11, 1862 BD Bergen Website: www.vanoort-ros.nl E-mail: info@vanoort-ros.nl Telefoon: 072-5814749 Cultuurverandering Inhoudsopgave 1 Visie op cultuurverandering

Nadere informatie

Management van Verbondenheid Ontwikkelen van teams die werken met boeiende doelgroepen

Management van Verbondenheid Ontwikkelen van teams die werken met boeiende doelgroepen Management van Verbondenheid Ontwikkelen van teams die werken met boeiende doelgroepen Geert Stroobant Hoe het ooit begon 1 nov 2004: kantelverandering nieuwe leidinggevenden andere hulpverleningsvisie

Nadere informatie

teambuilding op hoofdlijnen

teambuilding op hoofdlijnen Test naam Teambuildings Monitor Datum 27-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige teambuilding op hoofdlijnen de 5 niveaus samengevat inhoud Zijn de taken van het

Nadere informatie

Leiderschap in Turbulente Tijden

Leiderschap in Turbulente Tijden De Mindset van de Business Leader Leiderschap in Turbulente Tijden Onderzoek onder 175 strategische leiders Maart 2012 Inleiding.. 3 Respondenten 4 De toekomst 5 De managementagenda 7 Leiderschap en Ondernemerschap

Nadere informatie

Wanneer wordt veranderen een succes?

Wanneer wordt veranderen een succes? Wanneer wordt veranderen een succes? Inhoud 1. Iedereen 100% tevreden?...2 2. Hoe als manager een veranderingsproces optimaal ondersteunen?... 2 Inzicht in het veranderingsproces... 3 Een externe partner

Nadere informatie

Openhartig Managen volgens de. Montalto methode

Openhartig Managen volgens de. Montalto methode Openhartig Managen volgens de Montalto methode Managen van verbinding Leiders en managers kunnen veel meer bereiken dan ze voor mogelijk houden. Veel potentieel van medewerkers blijft onbenut, omdat hun

Nadere informatie

BASISCOMPETENTIES VOOR FACILITATOREN

BASISCOMPETENTIES VOOR FACILITATOREN BASISCOMPETENTIES VOOR FACILITATOREN ACHTERGROND De International Association of Facilitators (IAF) is een internationale organisatie met als doel om de kunst en de praktijk van het professioneel faciliteren

Nadere informatie

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu QUINN-MODEL In onze adviestrajecten en gesprekken met opdrachtgevers maken wij vaak gebruik van het zgn. Quinn-model. Een handig hulpmiddel om samen, met een zo objectief mogelijke blik, naar het bedrijf

Nadere informatie

Waardengedreven ketenmanagement. C. Hemeltjen J. Niesten

Waardengedreven ketenmanagement. C. Hemeltjen J. Niesten Waardengedreven ketenmanagement C. Hemeltjen J. Niesten De beste manier om de toekomst te voorspellen is haar te creëren DROOM Co 2 is basis voor missie en visie Uitdagingen algemeen Gemeente Deventer

Nadere informatie

SLOW & QUICK SCAN COPE 7

SLOW & QUICK SCAN COPE 7 Onderstaand treft u zowel een SLOW als een QUICK SCAN aan voor uw organisatie volgens de COPE 7 organisatie principes. De SLOW SCAN: Als uw antwoord op een hoofdvraag NEE betreft, dan scoort u 0 punten

Nadere informatie

Leiderschap in turbulente tijden. Walter Ligthart Nationale Toneel

Leiderschap in turbulente tijden. Walter Ligthart Nationale Toneel Leiderschap in turbulente tijden Walter Ligthart Nationale Toneel Wat is er aan de hand De cultuur sector is out of control Ze mist de hefboom om het bezuinigings-debat succesvol te voeren Kan een bezuiniging

Nadere informatie

EFFECTIEF LEIDERSCHAP. Door Anna Brons, Eva Kerkhoffs en Susan Kouwenhoven

EFFECTIEF LEIDERSCHAP. Door Anna Brons, Eva Kerkhoffs en Susan Kouwenhoven EFFECTIEF LEIDERSCHAP Door Anna Brons, Eva Kerkhoffs en Susan Kouwenhoven Theorieën Combinatie van drie theorieën: Leiderschapsmodel Gung Ho Leiderschapsbox Context Situationeel Leiderschap komt uit jaren

Nadere informatie

Project Realisatie Training 3.0. Ik, Wij, Het. Voor teams die vernieuwende projecten realiseren

Project Realisatie Training 3.0. Ik, Wij, Het. Voor teams die vernieuwende projecten realiseren Project Realisatie Training 3.0 Ik, Wij, Het Voor teams die vernieuwende projecten realiseren Management Teams, Project Teams, Sales Teams, ICT Implementatie, Afdelingen Uit studies blijkt dat slechts

Nadere informatie

DIAGNOSE & ONTWERP LEIDERSCHAP

DIAGNOSE & ONTWERP LEIDERSCHAP DIAGNOSE & ONTWERP LEIDERSCHAP 1. De 5 x 5 bouwstenen van goed leiderschap 2. Cruciale vragen per bouwsteen 3. Intern onderzoek 4. Uitkomsten/ opbrengsten W W W. R I J N C O N S U L T. N L W W W. R I J

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Collega s die precies doen wat jij

Nadere informatie

Wij leggen rekenschap af over:

Wij leggen rekenschap af over: VRAGEN Het afleggen van rekenschap. ANTWOORDEN TOELICHTING / VOORBEELDEN VRAAG 1. Onze organisatie legt rekenschap af over onze effecten op de maatschappij, de economie en het milieu. Welke activiteiten

Nadere informatie

Communiceren in zakelijke omgevingen

Communiceren in zakelijke omgevingen Communiceren in zakelijke omgevingen Slimmer communiceren Communiceren in zakelijke omgevingen Slimmer communiceren Vodafone december 2010 Leefritme heeft een belangrijke invloed op de relatie tussen mensen

Nadere informatie

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud Sense Template BluefieldFinance Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie Opgericht 2007 Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met

Nadere informatie

Vitaliteit en inzetbaarheid: mensen in beweging brengen

Vitaliteit en inzetbaarheid: mensen in beweging brengen Vitaliteit en inzetbaarheid: mensen in beweging brengen Volwassen beleid leidt tot volwassen resultaten (deel 1) Door: Pauline Miedema en Annette Aarts Medewerkers vitaal, gezond en inzetbaar houden. Succesvol

Nadere informatie

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Inez Sales Juni 2011 INHOUDSOPGAVE Leiderschap... 3 1. Leiderschap en management... 4 2. Leiderschapstijl ten behoeve van de klant... 5 3. Leiderschapstijl

Nadere informatie

Ethisch Leiderschap in de zorg

Ethisch Leiderschap in de zorg Ethisch Leiderschap in de zorg Ranking en Toezicht NVLO, 26 september 2014 Drs. Marlies Akemann-vanWerkhoven Adviseur Advies & Beleid, Kennemer Gasthuis Haarlem Introductie Wie heb ik voor me? Leiderschapstijlen

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Post HBO Development & Innovatie De Post HBO opleiding Development & Innovatie duurt onge veer 5 maanden en omvat 10 colleges van 3 uur. U volgt de opleiding met 10-15 studenten in Utrecht. Hierin volgt

Nadere informatie

de Belangrijkste Tekening ter Wereld

de Belangrijkste Tekening ter Wereld de Belangrijkste Tekening ter Wereld Karl Mor+er Crea+ef Expert ThinkBuzan Licensed Instructor Accredited Gebaseerd op : The Most Important Graph in the World Tony Buzan # de Belangrijkste Tekening ter

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

Flexibel werken en organiseren

Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Inhoud Inhoud Inleiding De kracht van flexibiliteit Differentiatie in ontwikkeling en doorstroom gebaseerd op organisatieverschillen Aspecten

Nadere informatie

Dialoog voeren Feedback geven Organisatie veranderingen. Hoe kunt u feedback geven op een respectvolle en veilige manier?

Dialoog voeren Feedback geven Organisatie veranderingen. Hoe kunt u feedback geven op een respectvolle en veilige manier? Overzicht trainingsconcepten van VitalSmarts. Deze trainingen worden onder licentie in meer dan 30 landen verzorgd door lokale trainingsbureaus. Alle trainers zijn zorgvuldig opgeleid en worden voortdurend

Nadere informatie

hr Duurzaam succesvol

hr Duurzaam succesvol hr Duurzaam succesvol Duurzaamheid is een thema binnen veel organisaties. Logisch, iedere organisatie wil graag goed gekwalificeerde, gemotiveerde en gezonde medewerkers. In steeds meer Cao s worden dan

Nadere informatie

Ulrica WF van Panhuys Authentic Leadership www.uwfvanpanhuys.com

Ulrica WF van Panhuys Authentic Leadership www.uwfvanpanhuys.com Module 1 Profileren van de emotionele intelligentie: Team Effectiviteit (). De Team Effectiviteit wordt vastgesteld door het identificeren, vaststellen en beheersen van de emotionele intelligentie van

Nadere informatie

WEDERZIJDS WAARDEREN

WEDERZIJDS WAARDEREN WEDERZIJDS WAARDEREN Een kwestie van uiten! 2012. Een e-paper over het belang van wederzijds waarderen als HR aandachtspunt in de veranderende wereld van werk. Met inzichten en tips om waarderen bespreekbaar

Nadere informatie

Leiderschapsdimensies op hoofdlijnen

Leiderschapsdimensies op hoofdlijnen Test naam LeiderschapsTest Kets de Datum 31-10-2012 Vries Team dkj Context Zakelijk: afdelingen en teams op het werk Deelnames 3/3 Resultaten over Peter Jansen Leiderschapsdimensies op hoofdlijnen Visies

Nadere informatie

Sterk in Ontwikkeling

Sterk in Ontwikkeling Sterk in Ontwikkeling Advies Training Interim Uw doelen waarmaken Uw doelen Onze opdrachtgevers hebben doelen op verschillende vlakken, bijvoorbeeld: - betere resultaten; - tevreden klanten of tevreden

Nadere informatie

Factsheet Training Project Leadership Simulatie (PLS)

Factsheet Training Project Leadership Simulatie (PLS) Factsheet Training Project Leadership Simulatie (PLS) LEARNING BY DOING Kort signalement Road2Results heeft op basis van haar jarenlange ervaring met het managen van business en ICT projecten vanuit diverse

Nadere informatie

Brochure. Kindcentrum

Brochure. Kindcentrum Brochure Kindcentrum Positive Action Positive Action is een programma waarmee kinderen ondersteund en uitgedaagd worden in het ontwikkelen van hun unieke talenten. Het gaat daarbij niet alleen over goede

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Post HBO Inkoopmanagement & Procurement De Post HBO opleiding Inkoopmanagement & Procurement duurt onge veer 5 maanden en omvat 10 colleges van 3 uur. U volgt de opleiding met 10-15 studenten in Utrecht.

Nadere informatie

Lijdende teams of Leidende teams? Of: bezieling versus burnout

Lijdende teams of Leidende teams? Of: bezieling versus burnout Lijdende teams of Leidende teams? Of: bezieling versus burnout Waaraan herken je een Leidend Team? Effectieve teams zorgen ervoor dat mensen het naar hun zin hebben in de organisatie. Dat mensen met plezier

Nadere informatie

SIKA S NORMEN EN WAARDEN

SIKA S NORMEN EN WAARDEN SIKA S NORMEN EN WAARDEN SIKA EEN WERElDlEIDER MEt NORMEN EN tradities Sinds de oprichting ruim 100 jaar geleden in zwitserland door de vooruitstrevende uitvinder Kaspar Winkler heeft Sika zich ontwikkeld

Nadere informatie

Veranderkracht. Doelen / werkwijze. Een genuanceerd beeld van de veranderkracht van jouw team.

Veranderkracht. Doelen / werkwijze. Een genuanceerd beeld van de veranderkracht van jouw team. Test naam Readiness scan Veranderen Datum 10-4-2013 Ingevuld door Peter Jansen Ingevuld voor Peter Jansen Team Testteam Context Studie: werk- of projectgroepen (PGO) Veranderkracht Een genuanceerd beeld

Nadere informatie

Smart Competentiemeting BSO

Smart Competentiemeting BSO Smart Competentiemeting BSO Pedagogisch medewerker Naam: Josà Persoon Email Testcode : jose_p@live.nl : NMZFIC Leeftijd (jaar) : 1990 Geslacht Organisatie Locatie : v : Okidoki : Eikenlaan Datum invoer

Nadere informatie

Vastgesteld november 2013. Visie op Leren

Vastgesteld november 2013. Visie op Leren Vastgesteld november 2013. Visie op Leren Inhoudsopgave SAMENVATTING... 3 1. INLEIDING... 4 1.1 Aanleiding... 4 1.2 Doel... 4 2. VISIE OP LEREN EN ONTWIKKELEN... 6 2.1 De relatie tussen leeractiviteiten

Nadere informatie

Leiderschap in planning & control

Leiderschap in planning & control Leiderschap in planning & control A3 netwerkbijeenkomst, 20 januari 2015 Henk Doeleman Leiderschap in planning & control? Minder papier Meer participatief en versterkte betrokkenheid Versterking van de

Nadere informatie

E-participatie via sociale media: hoe doe je dat? Door: Janine Bake

E-participatie via sociale media: hoe doe je dat? Door: Janine Bake E-participatie via sociale media: hoe doe je dat? Door: Janine Bake Kijkt u eens om u heen, zit u ook met een computer, mobiele telefoon, misschien wel twee en mogelijk ook nog andere type computer zoals

Nadere informatie

Hoe word ik een succesvolle schoolleider van morgen?

Hoe word ik een succesvolle schoolleider van morgen? Hoe word ik een succesvolle schoolleider van morgen? Workshop AVS-congres 14 maart 2014 Carine Hulscher-Slot Leeuwendaal Onderwijs BV 11 maart 2014 INDEX 1 Leiderschap 4 2 Transformatie 8 3 Persoonlijke

Nadere informatie

Change. Making Change Happen!

Change. Making Change Happen! Change MANaGEMENT Making Change Happen! 2 Uw organisatie verandert. Vaak onder druk van de markt, aandeelhouders of belanghebbenden. Maar soms gewoon omdat u zelf gelooft dat het beter kan. Het merendeel

Nadere informatie

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics 1 Inleiding Veel organisaties hebben de afgelopen jaren geïnvesteerd in

Nadere informatie

GRIP OP MEER MET MINDER AMC SEMINAR AMSTERDAM 28 oktober 2010

GRIP OP MEER MET MINDER AMC SEMINAR AMSTERDAM 28 oktober 2010 Inspireren, creëren, organiseren GRIP OP MEER MET MINDER AMC SEMINAR AMSTERDAM 28 oktober 2010 1 Inleiding Enquete, SUTO 2010 De wereld In 2010 Trends, Scenario s en Prognoses Voor komende Jaren. Piet

Nadere informatie

Management development in deze 0jd

Management development in deze 0jd Management development in deze 0jd 1. Management development en talent development 2. Ontwikkelingen 3. Het Nieuwe Werken 4. Eeuwige vragen en keuzen bij inrich0ng van MD Paul Jansen - VU University Amsterdam

Nadere informatie

Adviesbureau nieuwe stijl Strategie leiderschap - coaching

Adviesbureau nieuwe stijl Strategie leiderschap - coaching Adviesbureau nieuwe stijl Strategie leiderschap - coaching Samenvatting InmensGroeien is opgericht door Joop Egmond en Maarten Smits. Het bedrijf is ontstaan uit de wens om voor mensen binnen organisaties

Nadere informatie

360 feedback assessment

360 feedback assessment 360 feedback assessment Naam : Jan Voorbeeld Datum rapportage : oktober 2013 Opdrachtgever : Organisatie Contactpersoon : Ellen Roosen Mpact Training & Advies Overwaard 13, 4205 PA Gorinchem Nederland

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

Kortom, van visie naar werkelijkheid!

Kortom, van visie naar werkelijkheid! Wie zijn wij Scopeworks is een internationaal bureau wat zich richt op executive search, interim management en consulting. Ons kantoor is gevestigd in Nederland en vanuit hier worden onze diensten wereldwijd

Nadere informatie

Leergang Allround Leiderschap

Leergang Allround Leiderschap Leergang Allround Leiderschap Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Allround Leiderschap Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de kijk op leiderschap

Nadere informatie

Hoe creëer je meer geluk op de werkvloer?

Hoe creëer je meer geluk op de werkvloer? Hoe creëer je meer geluk op de werkvloer? In deze bijdrage neemt Gea Peper, eigenaar van het HappinessBureau, ons mee in het belang van geluk op het werk in de vorm van een interview met Onno Hamburger.

Nadere informatie

. Winstgevendheid door wenbaarheid. Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst. 24 april 2012

. Winstgevendheid door wenbaarheid. Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst. 24 april 2012 . Winstgevendheid door wenbaarheid Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst 24 april 2012 wie zijn wij Optines Consultancy is als HRM business partner gespecialiseerd in verandermanagement,

Nadere informatie

STUDIEDAG De wereld verandert bent u er klaar voor? Bereid u voor op Continu Verbeteren

STUDIEDAG De wereld verandert bent u er klaar voor? Bereid u voor op Continu Verbeteren STUDIEDAG De wereld verandert bent u er klaar voor? Bereid u voor op Continu Verbeteren Bereid u voor op Continu Verbeteren VERANDERING effect op PROCESSEN Verandering...steeds sneller en dat geldt ook

Nadere informatie

MVO volgens : een ISO26000 zelfverklaring

MVO volgens : een ISO26000 zelfverklaring MVO volgens : een ISO26000 zelfverklaring 1 Waarom MVO? Moeten: Horen: Lonen: gedrag af MVO handelen wordt afgedwongen MVO handelen o.b.v. vrijwilligheid (morele motivatie) De markt beloont MVO en straft

Nadere informatie

Leiderschapscompetenties ( niet vakmanschap of inhoudelijke professionaliteit)

Leiderschapscompetenties ( niet vakmanschap of inhoudelijke professionaliteit) Leiderschapscompetenties ( niet vakmanschap of inhoudelijke professionaliteit) We delen de competenties in drie groepen in, zij het dat we de volgorde enigszins hebben gewijzigd, conform het model dat

Nadere informatie

Kennis delen maakt organisaties nog krachtiger

Kennis delen maakt organisaties nog krachtiger Isabel De Clercq (Wolters Kluwer) deelt haar kennis met ons Kennis delen maakt organisaties nog krachtiger Kennis delen heeft een positieve invloed op het innoverend vermogen en op het vinden van oplossingen

Nadere informatie

Leidinggeven aan kwaliteitszorg

Leidinggeven aan kwaliteitszorg Leidinggeven aan kwaliteitszorg Van kwaliteitsbewustwording naar continue kwaliteitsverbetering Drs Jan Polderman Utrecht, 24 januari 2007 1 2 Kwaliteitszorg; een instrument kiezen? Aanbevelingen schoolleiders

Nadere informatie

Vitaliteit en inzetbaarheid: mensen in beweging brengen

Vitaliteit en inzetbaarheid: mensen in beweging brengen Vitaliteit en inzetbaarheid: mensen in beweging brengen Medewerkers vitaal, gezond en inzetbaar houden. Succesvol beleid realiseren op dit vlak is een hele uitdaging. Leidinggevenden ervaren dit thema

Nadere informatie

Functieprofiel Young Expert

Functieprofiel Young Expert 1 Laatst gewijzigd: 20-7-2015 Inhoudsopgave Inhoudsopgave... 2 1 Ervaringen opdoen... 3 1.1 Internationale ervaring in Ontwikkelingssamenwerkingsproject (OS)... 3 1.2 Nieuwe vaardigheden... 3 1.3 Intercultureel

Nadere informatie

Onderscheidend ondernemen Hoe staat u bekend bij uw klant?

Onderscheidend ondernemen Hoe staat u bekend bij uw klant? Onderscheidend ondernemen Hoe staat u bekend bij uw klant? Kansen Loyaliteit Kennisdeling Cultuur Gedrag Verbetertrajecten Houding Imago Inrichting & aansturing Klachten Processen Verwachtingen Interactie

Nadere informatie

Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE

Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE Bevindingen Erasmus Innovatiemonitor Zorg Eindhoven, 5 oktober 2012 TOP INSTITUTE INSCOPE

Nadere informatie

Rabobank Management Development

Rabobank Management Development New perspectives Rabobank Management Development Rabobank HRR Management & Talent Development Wiesje ten Hoor Content 1. Profiel en Organisatie 2. MD Strategie 3. MD Proces 4. Development Profiel Rabobank

Nadere informatie

Het ontwikkelen van de vastgestelde Competenties van Crisis Management Teamleden: wat is trainable?

Het ontwikkelen van de vastgestelde Competenties van Crisis Management Teamleden: wat is trainable? Het ontwikkelen van de vastgestelde Competenties van Crisis Management Teamleden: wat is trainable? Niet alle competenties zijn even gemakkelijk te trainen. Ook zijn ze niet allemaal op dezelfde wijze

Nadere informatie