Leiden in de Lage Landen I

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Leiden in de Lage Landen I"

Transcriptie

1 Leiden in de Lage Landen I De baas en de manager + Paul Wouters * Berenschot Haagse Hogeschool * Uit het klassieke onderzoek naar landenculturen van Geert Hofstede kon al blijken dat België en Nederland meer van elkaar verschillen dan menigeen zou denken: hij vond nergens twee buurlanden met een groter cultuurverschil. Hofstede legde culturen naast vier meetlatten: - Machtafstand: de mate waarin macht meer of minder over de leden van een samenleving gespreid is. - Individualisme: in hoeverre men zich in de eerste plaats als uniek individu beschouwt, dan wel als deel van een grotere identiteit. - Sekserollen: in welke mate de rollen van man en vrouw in een cultuur elkaar overlappen of juist gescheiden zijn. - Onzekerheidsvermijding: hoeveel onzekerheid ten aanzien van het onbekende of onbeheerste kan men verdragen? Alleen op de index individualisme scoorden zowel Belgen als Nederlanders hoog, samen met alle andere Westerse geïndustrialiseerde landen. De drie andere indexen vertonen een erg uiteenlopend beeld: de machtafstand is in België beduidend groter dan in Nederland, sekserollen liggen in Nederland dichter bij elkaar, en onzekerheidsvermijding vindt men in veel hogere mate bij de Belgen. Recentere cijfers, bijvoorbeeld uit periodiek onderzoek naar waarden in de landen van de EU, bevestigden steeds het patroon dat Hofstede aantrof. Kort samengevat kunnen we stellen dat zich om en nabij de Belgisch-Nederlandse grens de waterscheiding bevindt tussen de zuidelijke en de noordelijke Europese cultuurgroepen. Dit is niet voor iedereen een vanzelfsprekend gegeven. Er zijn veel Belgen die een grotere kloof zien gapen langs de taalgrens. Ten onrechte: het is duidelijk dat daar een frontlinie ligt van politieke conflicten, maar in cultureel opzicht lijken Walen en Vlamingen veel meer op elkaar dan velen van hen lief is. Dat werd heel recent nog eens bevestigd door onderzoek van het Brussels reclamebureau McCann-Erickson samen met een Vlaamse en een Waalse universiteit. Ze gingen op zoek naar verschillen in waarden, leef- en consumptiepatronen + Dit artikel is oorspronkelijk verschenen in Tijdschrift voor Management Development.

2 tussen Walen en Vlamingen, maar kwamen vooral met een indrukwekkende hoeveelheid overeenkomsten terug. Men vond geen aanleiding om te denken dat marketingcampagnes in beide landsdelen anders zouden moeten zijn, op de taal na. Terwijl iedereen die enigszins op de hoogte is van grensoverschrijdende retail denk aan Hema, Blokker, Bart Smit - geleerd heeft dat de consumentenmarkt in België en Nederland echt anders is. Hier willen we ons richten op de onmiskenbare verschillen in de stijl van leidinggeven, om in een volgende aflevering lessen te trekken voor samenwerking tussen Belgen en Nederlanders, binnen of tussen organisaties, en voor managementdevelopment (MD). We kunnen daarbij gebruikmaken van resultaten van onderzoek, alsook van ervaringen met een twintigtal workshops die we met managers uitvoerden in verschillende sectoren (banken, IT-ondernemingen, telecom- en infrastructuurbedrijven) en die tot doel hadden de onderlinge samenwerking te verbeteren. Verschillende carrières Een eerste opvallend verschil is dat men in België en Nederland anders geroepen wordt tot leidinggeven. Een Belg wordt de baas als hij zij is ongeveer net zo uitzonderlijk als in Nederland uitblinkt in zijn vak. Hij ontleent zijn gezag aan inhoudelijke expertise en men verwacht van hem ook een bindend expertoordeel waar een medewerker of een team tegen een probleem aanloopt dat men zelf niet kan, wil of mag oplossen. Wijze beslissingen nemen en die weten door te drukken, dat is waar de baas voor betaald wordt. De Belgische medewerker, ook nog ondergeschikte geheten, zou de wenkbrauwen fronsen wanneer de baas hem al te vaak zou vragen wat hij er zelf van vindt. Er zijn in Nederland niet zo veel bazen meer. Als een Nederlandse manager op die manier in zijn functie staat, krijgt hij in managementopleidingen te horen dat medewerkers gecoacht moeten worden, dat hij vooral vragen moet stellen en zijn team zelfsturend moet maken. Je kan in Nederland manager worden in een IT-bedrijf met een diploma Frans, aangevuld met de nodige managementcursussen en een behoorlijke dosis flair. Een manager wordt geacht op het proces te zitten en niet op de inhoud. Het is interessant om te zien dat er in de Nederlandse managementcultuur, die sterk Angelsaksisch georiënteerd is, ook een tegenbeweging op gang komt. Mathieu Weggeman is daar met zijn boek Provocatief adviseren een woordvoerder van. Hij bepleit ouderwets vakmanschap als een noodzakelijke voorwaarde om effectief leiding te geven aan vakmensen. Daarmee sluit hij aan bij het vlammend betoog van Henry Mintzberg tegen de MBA-cultuur, die ervan uitgaat dat managen een vak apart is als je dat beheerst, kun je net zo goed een schoenfabriek leiden als een jeugdhonk. Een en ander verklaart waarom de markt van managementdevelopment in Nederland proportioneel vele malen groter is dan in België. Men dient hierbij wel te bedenken dat België een gedifferentieerd beeld vertoont. Dankzij een zeer open economie en de aanzuigende werking van Brussel wemelt het van multinationals, waarmee een 2

3 internationale managementcultuur geïmporteerd wordt doorgaans van Amerikaanse snit. Ter illustratie: we legden 35 leden van het hogere middenmanagement van een internationaal telecombedrijf (een derde Belgen, twee derde Nederlanders) de volgende vraag voor: Vraag 3: Leidinggeven Welke van de onderstaande uitspraken over leidinggeven zou u persoonlijk het meest voor uw rekening nemen? A- Als leidinggevende moet je vooral zorgen dat je de nodige autoriteit verkrijgt, want alleen dan krijg je wat voor elkaar. B- De leidinggevende dient vooral een meer dan gemiddelde inzet te laten zien, want goed voorbeeld doet goed volgen. C- Leidinggeven is een vak als een ander met een beetje talent en de nodige instrumenten kom je er wel. D- Leidinggeven is iets wat je gegund wordt je moet vooral zorgen dat medewerkers je sympathiek vinden en dan zullen ze ook je leiding accepteren. We vroegen de respondenten om telkens twee keuzen te maken: 1. Wat is je eigen keuze? (In de grafiek aangeduid met zelf.) 2. Als je Belg bent: wat denk je dat de meeste Nederlanders zullen kiezen? Als je Nederlander bent: wat denk je dat de meeste Belgen zullen antwoorden? (In de grafiek aangeduid met ander.) De hoogte van een staafje in de grafiek geeft weer welk percentage van de respondenten dit alternatief heeft gekozen. Het is opvallend dat de vier verschillende kleuren pieken voor een verschillend alternatief: - Ongeveer de helft van de Nederlanders opteert zelf voor alternatief B: voorbeeldfunctie. - Ruim de helft van de Nederlanders denkt dat de Belgische collega s voor A zullen kiezen: het autoritaire alternatief. - In feit is de dominante keuze van de Belgen de meest pragmatische: het is een vak als een ander (C). - Belgen schatten de Nederlandse collega s dan weer in op D: de weg van de sympathie. procenten 100 Vraag 3 Leidinggeven NL zelf NL ander BE zelf BE ander 0 antwoord A B C D 3

4 Het is evenzeer opmerkelijk welke alternatieven juist niét gekozen worden: geen enkele Nederlander opteert voor autoriteit, geen enkele Belg opteert voor sympathie als voornaamste bron van leiderschap! 1. Een algemene conclusie die uit de respons op deze vraag en meerdere andere vragen getrokken kan worden, is tweeledig: Belgen en Nederlanders maken inderdaad verschillende, cultureel bepaalde keuzen. 2. Belgen en Nederlanders schatten elkaar verkeerd in. Men kan zich voorstellen dat wanneer een groep managers deze (lach)spiegel voorgehouden wordt reflectie aardig op gang komt. Wat dan aan de orde komt, is uiteraard ook de vraag: hoe goed kent men zichzelf eigenlijk? In hoeverre strookt het zelfbeeld dat men erop nahoudt met het gedrag dat men laat zien? De Belgische manager kan dan tot de ontdekking komen dat hij (nog) meer bazengedrag vertoont dan waar hij zich van bewust was. De Nederlandse manager kan zich wellicht afvragen of het voorbeeldgedrag dat hij wil vertonen niet vaak neerkomt op een poging om aardig gevonden te worden. Dit zijn open vragen; iedere deelnemer aan de workshop wordt uitgedaagd om zijn persoonlijk antwoord te zoeken. De gezamenlijke winst van deze reflectie is dat er een open dialoog ontstaat over perspectieven die af en toe in de samenwerking wringen maar nooit aan de orde werden gesteld. Na afloop van een dergelijke workshop is eye-opener de meest gehoorde kreet. Macht en draagvlak Een paar jaar geleden, toen Jean-François van Boxmeer CEO werd van Heineken, kopte de Volkskrant in grote kapitalen: Belgen sluipen top Nederlands bedrijfsleven binnen. Het was de krant opgevallen dat hoe langer hoe meer topposities in het eigen bedrijfsleven in Belgische handen kwam en dat, waar eenmaal een Belg aan de top verschijnt, snel meer Belgen volgen op subtopniveau. Denk onder meer aan de financiële dienstverleners Fortis en ING, waar deze bewegingen door veel Nederlandse managers met argusogen gevolgd worden. De kop van de Volkskrant spreekt boekdelen: er wordt gesuggereerd dat een Belg niet, zoals een Nederlander, op basis van geloofsbrieven op een toppositie benoemd wordt maar dat de onverlaat zich als het ware stiekem, toen men even niet goed oplette, op de begeerde stoel had gemanoeuvreerd. Onzin natuurlijk, en al helemaal in het geval van de brave Belg Van Boxmeer, die al meer dan twintig jaar bij Heineken werkte, waarvan de laatste jaren in de raad van bestuur. Toch zit er ook een kern van waarheid in. Het is een waarneembaar feit dat Belgische topmensen meer dan Nederlanders een zekere neiging vertonen om in hun kielzog landgenoten op sleutelposities te plaatsen. Dat geeft soms een nogal chauvinistische om niet te zeggen provincialistische indruk; het wordt in Nederland niet goed begrepen en zeker niet gewaardeerd. Toch is de verklaring vrij simpel. Iemand als Michel Tilmand, topman van ING, is een internationaal gepokt en gemazelde bestuurder, die ver af staat van provincialistische neigingen. Maar hij heeft zich volledig gecommitteerd aan het 4

5 behalen van ambitieuze ondernemingsdoelen. Wanneer hem gevraagd zou worden hoe hij denkt die te kunnen bereiken, zal hij antwoorden: met het uitoefenen van macht. En hoe werkt dat vervolgens? De leider kan weinig zelf doen, hij moet in cruciale uitvoerende functies mensen hebben die hij honderd procent kan vertrouwen, waarmee hij kan lezen en schrijven, die aan een half woord genoeg hebben. Die mensen vind je uiteraard vooral in de naaste omgeving. Op die manier stellen Belgische ministers hun persoonlijke kabinetten samen, op die manier worden ook in de top van het bedrijfsleven strategische benoemingen uitgevoerd. Dit is geen Belgische uitvinding: Machiavelli beschreef begin van de 16 de eeuw reeds hoe dat werkt. In Nederland daarentegen is macht in de afgelopen decennia een beladen begrip geworden. Hier worden de managers opgeleid in het uitoefenen van invloed zonder macht. Zelfs politici lijken in Nederland niet uit te zijn op macht, maar op draagvlak. Dat is een toestand waarbij burgers (of medewerkers) zodanig goed begrepen hebben wat goed voor hen is dat ze eigener beweging die doelen gaan nastreven. De politicus die er in Nederland niet in slaagt de kiezersgunst te verwerven, concludeert niet dat de burger wat anders wil dan hij maar zegt dat hij er niet in geslaagd is om het goed uit te leggen de burger heeft het niet goed begrepen. Dat macht uit het sociale bewustzijn van de Nederland verdrongen was, bleek uit het geweldige succes van Joep Schrijvers boekje Hoe word ik een rat? Hier is een auteur aan het woord die als een kuiken, net uit het ei gekropen, naar organisatieland kijkt en met verwondering en verontwaardiging vaststelt dat daar politieke spelletjes worden gespeeld. Macht wordt uit het publieke discours van de Nederlander geweerd, maar natuurlijk niet uit de werkelijkheid. Toch is er een duidelijk gradatieverschil met België. Dat leerde een ervaren Belgische manager toen hij een homogeen Nederlands team onder zich kreeg. Hij was er in bedreven geraakt om in te spelen op de verborgen agenda s van teamleden, doch in Nederland slaagde hij er maar niet in die agenda s in de peiling te krijgen. Hij werd er wanhopig van, tot het hem begon te dagen dat zijn teamleden er gewoon geen hadden Toen werd leidinggeven plots een vrij eenvoudige aangelegenheid. Conclusie Aan de top van iedere organisatie, waar dan ook, is macht de centrale kwestie. De typisch Belgische organisatie, of het nou overheid is of bedrijfsleven, is evenwel verpolitiekt tot in vele lagen onder die top. Misschien is het precies dát wat een Belgische bestuurder zo aantrekkelijk maakt voor ondernemingen die in turbulent internationaal vaarwater koersen: deze figuur beheerst het politieke spel als geen ander. Echter, hij zal zich tegenover het Nederlandse smaldeel toch in de rug moeten dekken door draagvlak te organiseren. En dat is voor onze Belgische bestuurder dan weer een nieuwe tak van sport. In dit eerste deeltje over leidinggeven in België en Nederland stond macht centraal. De volgende aflevering gaat over controle en vertrouwen en over leiden en volgen. Ten slotte trachten we lessen te trekken voor samenwerking. Nu reeds kunnen we vaststellen dat Belgische en Nederlandse managers veel van elkaar kunnen leren, juist omdat ze in 5

6 cultureel opzicht verder van elkaar afstaan dan men zou verwachten, terwijl ze mekaar toch binnen handbereik hebben. We zien dat België Nederland binnen alle grensoverschrijdende ondernemingen een issue is, hoe wereldwijd en cultureel heterogeen samengesteld ze ook mogen zijn. Soms zie je bij de concerndirecties een zekere onwil om die kleine België Nederland-kwesties te adresseren. Dat is jammer, want daarmee laat men de leerkansen onbenut die voor het oprapen liggen. Wie een Belgisch-Nederlands team goed kan managen, kan ieder team managen : een uitspraak die we optekenden uit de mond van een HR-manager van ING. Op de vraag waarom dit zo is, gaven we al enkele antwoorden. In het vervolg concentreren we ons meer op de vragen: - Welke bekwaamheden worden van deze manager dan in het bijzonder verwacht? - Hoe kan hij die verwerven en hoe kan hij daarbij ondersteund worden? ***** Literatuur G. Hofstede (2004). Allemaal andersdenkenden: Omgaan met cultuurverschillen. Amsterdam: Contact. P. Wouters (2005). België Nederland: verschil moet er zijn. Rotterdam: Lemniscaat. P. Wouters (2006). Instrument om de werkcultuur in Belgisch-Nederlandse organisaties te peilen en ter sprake te brengen. Deze vragenlijst - deels ook in een Engelse versie beschikbaar - en het verslag van een deelonderzoek worden u op aanvraag toeg d. Richt uw verzoek aan de auteur. Over de auteur Paul Wouters is als senior managing consultant verbonden aan Berenschot. Daarnaast is hij docent aan de Haagse Hogeschool, Academie voor Bestuur, Recht en Veiligheid. Contact 2007, All rights reserved. Published by Management en Consulting 6

Leiden in de lage landen. Paul Wouters organisatieadviseur, tevens docent aan de Haagse Hogeschool, Academie voor Bestuur, Recht en Veiligheid.

Leiden in de lage landen. Paul Wouters organisatieadviseur, tevens docent aan de Haagse Hogeschool, Academie voor Bestuur, Recht en Veiligheid. Leiden in de lage landen Paul Wouters organisatieadviseur, tevens docent aan de Haagse Hogeschool, Academie voor Bestuur, Recht en Veiligheid. Inhoud 1. De baas en de manager 5 2. Anders leren leiden 17

Nadere informatie

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling Koersen op Succes Of het nu gaat om het verwezenlijken van plannen, het behalen van gestelde doelen, het leuker maken van een organisatie of het

Nadere informatie

COLUMN VERBINDEND EN ONDERWIJSKUNDIG LEIDERSCHAP NATIONAAL ONDERWIJSDEBAT 9 OKTOBER 2008 HARRIE AARDEMA, CONCEPT 071008

COLUMN VERBINDEND EN ONDERWIJSKUNDIG LEIDERSCHAP NATIONAAL ONDERWIJSDEBAT 9 OKTOBER 2008 HARRIE AARDEMA, CONCEPT 071008 Ik zie mijn inleiding vooral als een opwarmer voor de discussie. Ik ga daarom proberen zo veel mogelijk vragen op te roepen, waar we dan straks onder leiding van Wilma Borgman met elkaar over kunnen gaan

Nadere informatie

Goede zorg van groot belang. Nederlanders staan open voor private investeringen

Goede zorg van groot belang. Nederlanders staan open voor private investeringen Goede zorg van groot belang Nederlanders staan open voor private investeringen Index 1. Inleiding p. 3. Huidige en toekomstige gezondheidszorg in Nederland p. 6 3. Houding ten aanzien van private investeerders

Nadere informatie

Leiderschap in Turbulente Tijden

Leiderschap in Turbulente Tijden De Mindset van de Business Leader Leiderschap in Turbulente Tijden Onderzoek onder 175 strategische leiders Maart 2012 Inleiding.. 3 Respondenten 4 De toekomst 5 De managementagenda 7 Leiderschap en Ondernemerschap

Nadere informatie

BEN IK EEN ENTREPRENEUR/MANAGER?

BEN IK EEN ENTREPRENEUR/MANAGER? BEN IK EEN ENTREPRENEUR/MANAGER? Prof. Dr. Roland Pepermans Kenmerken van managers/entrepreneurs Welke managementactiviteiten moeten worden ingevuld? Heb ik een aantal minimale managementvaardigheden?

Nadere informatie

Standaard Eurobarometer 80. DE PUBLIEKE OPINIE IN DE EUROPESE UNIE Najaar 2013 NATIONAAL RAPPORT BELGIË

Standaard Eurobarometer 80. DE PUBLIEKE OPINIE IN DE EUROPESE UNIE Najaar 2013 NATIONAAL RAPPORT BELGIË Standaard Eurobarometer 80 DE PUBLIEKE OPINIE IN DE EUROPESE UNIE Najaar 2013 NATIONAAL RAPPORT BELGIË Opiniepeiling besteld en gecoördineerd door de Europese Commissie, Directoraat-generaal Communicatie.

Nadere informatie

adviseren vanuit je kern

adviseren vanuit je kern adviseren vanuit je kern De wereld wordt er niet beter van, de werkomgeving wordt er niet ideaal van, maar je leert te roeien met de riemen die je hebt, te accepteren wat de kwaliteiten zijn waar je mee

Nadere informatie

De culturele dimensies volgens Hofstede

De culturele dimensies volgens Hofstede De culturele dimensies volgens Hofstede Dr.ir. Otto Rompelman Faculteit EWI TU Delft Inleiding Het doen van een stage in het buitenland is iets anders, dan vakantie houden in een ander land. Tijdens een

Nadere informatie

Het Loopbaanlab brengt onderwijsprofessionals in beweging

Het Loopbaanlab brengt onderwijsprofessionals in beweging Oktober 2015 Het Loopbaanlab brengt onderwijsprofessionals in beweging Uitkomsten van meerjarig onderzoek naar de effecten van het Loopbaanlab Leestijd 8 minuten Hoe blijf ik in beweging? De kwaliteit

Nadere informatie

RAPPORTAGE ONDERZOEK PARTIJPOLITIEKE BENOEMINGEN

RAPPORTAGE ONDERZOEK PARTIJPOLITIEKE BENOEMINGEN RAPPORTAGE ONDERZOEK PARTIJPOLITIEKE BENOEMINGEN Meer Democratie Mei 2015 Rapportage onderzoek Partijpolitieke benoemingen Meer Democratie 1 Persbericht NEDERLANDERS: PUBLIEKE FUNCTIES OPEN VOOR IEDEREEN

Nadere informatie

een onderzoek naar arbeidssatisfactie in Nederland

een onderzoek naar arbeidssatisfactie in Nederland een onderzoek naar arbeidssatisfactie in Nederland 1 februari 2009 Ausems en Kerkvliet, arbeidsmedisch adviseurs Hof van Twente www.aenk.nl Onderzoeksrapport JobMeter 2009 Inleiding Ausems en Kerkvliet,

Nadere informatie

Werkende H R-praktijken: helder, hart én hard

Werkende H R-praktijken: helder, hart én hard 10 oktober 2008 HUMAN RESOURCE MANAGEMENT, de postuniversitaire vorming van de Universiteit Hasselt voor managers en consultants, organiseert naar aanleiding van haar 25 jarig bestaan een J u b i l e u

Nadere informatie

Nieuwe Leiders in de publieke veiligheid leidinggeven@anders!?

Nieuwe Leiders in de publieke veiligheid leidinggeven@anders!? Nieuwe Leiders in de publieke veiligheid leidinggeven@anders!? Woensdag 13-03-2013 & Donderdag 14-03-2013 Programma workshop Denkkracht Utrecht Introductie Denkkracht Utrecht 3 Perspectieven op Leiderschap?!

Nadere informatie

Transformatie leer je niet in een cursus

Transformatie leer je niet in een cursus NIEUW VAKMANSCHAP Transformatie leer je niet in een cursus Door: Rieke Veurink Fotografie: Kees Winkelman Aansluiten bij de vraag uit de samenleving, regie voeren, werken in steeds veranderende omstandigheden:

Nadere informatie

A c e! Z e l f t e s t B e n t u e e n g o e d e c o a c h?

A c e! Z e l f t e s t B e n t u e e n g o e d e c o a c h? Training Coaching Consulting Interim Management Den Haag Amsterdam Den Bosch Rotterdam Zwolle Utrecht Arnhem Amersfoort Breda Eindhoven Maastricht Brussel Antwerpen A c e! Z e l f t e s t B e n t u e e

Nadere informatie

Onderzoek Soft controls bij interne accountantsdiensten: Terugkoppeling bevindingen

Onderzoek Soft controls bij interne accountantsdiensten: Terugkoppeling bevindingen RISK & COMPLIANCE Onderzoek Soft controls bij interne accountantsdiensten: Terugkoppeling bevindingen 16 februari 2010 ADVISORY Onderwerp: Onderzoek Soft controls binnen interne accountantsdiensten Geachte

Nadere informatie

Situationeel leiding geven. Dr. Paul Hersey (Center for Leadership Studies, California, USA)

Situationeel leiding geven. Dr. Paul Hersey (Center for Leadership Studies, California, USA) Vraag vooraf: wat is je (natuurlijke) stijl van leiding geven? Door wie of wat wordt deze bepaald? Vragenlijst leiderschapsstijlen De effectiviteit van de leider is afhankelijk van de wisselwerking tussen

Nadere informatie

Concurrentiekracht van de Nederlandse ondernemer

Concurrentiekracht van de Nederlandse ondernemer samenvatting onderzoek Concurrentiekracht van de Nederlandse ondernemer Kwalitatief internationaal onderzoek onder ondernemers in buurlanden over zakendoen met Nederlandse bedrijven Hoe is het gesteld

Nadere informatie

Zie onder voor de volledige speech: Titel speech: Financiële veerkracht in een irrationele economie. Majesteit, beste collega s, dames en heren,

Zie onder voor de volledige speech: Titel speech: Financiële veerkracht in een irrationele economie. Majesteit, beste collega s, dames en heren, Tobacco Theater, Amsterdam, 6 oktober 2015 In zijn toespraak tijdens de platformbijeenkomst van Wijzer in Geldzaken, die als thema had De stille macht van financiële veerkracht, beklemtoonde Klaas Knot

Nadere informatie

Cultureel management van hogescholen

Cultureel management van hogescholen Cultureel management van hogescholen Workshop Fontys Docentevent Yolanda te Poel Lector Diversiteit in de jeugdzorg Fontys Hogeschool Pedagagogiek Eindhoven 10 januari 2013 Dialoog: Wat is goed cultureel

Nadere informatie

MANAGEN van INTERNATIONALE ORGANISATIES

MANAGEN van INTERNATIONALE ORGANISATIES Symposium business trends for the next entrepreneur MANAGEN van INTERNATIONALE ORGANISATIES Opletten of Loslaten? Huib Visser 19 November 2015 Wat gaan we doen? 1. Kennismaken 2. Een paar voorbeelden 3.

Nadere informatie

Kennis delen maakt organisaties nog krachtiger

Kennis delen maakt organisaties nog krachtiger Isabel De Clercq (Wolters Kluwer) deelt haar kennis met ons Kennis delen maakt organisaties nog krachtiger Kennis delen heeft een positieve invloed op het innoverend vermogen en op het vinden van oplossingen

Nadere informatie

Ontwikkelingsgericht leidinggeven

Ontwikkelingsgericht leidinggeven Ontwikkelingsgericht leidinggeven Rudy Vandamme, 2009 Situering Dit artikel is enkel gewijd aan de ontwikkelingsgerichte visie op leiderschap en niet aan het totale domein van de leidinggevende competentie.

Nadere informatie

Scholen herdenken vermoorde leraar

Scholen herdenken vermoorde leraar ANALYSE MAATSCHAPPELIJK VRAAGSTUK: ZINLOOS GEWELD tekst 26 NOS-nieuws van 16 januari 2004: Scholen herdenken vermoorde leraar Scholen in het hele land hebben om 11.00 uur één minuut stilte in acht genomen

Nadere informatie

Relatie met schoolleiding vraagt aandacht!

Relatie met schoolleiding vraagt aandacht! Schoolleiding Relatie met schoolleiding vraagt aandacht! De samenwerking tussen de schoolleiding en het onderwijzend personeel loopt niet vanzelfsprekend optimaal. In de media en door berichten die je

Nadere informatie

Coachen met collega s

Coachen met collega s www.managementenconsulting.nl Coachen met collega s Voordelen en beperkingen van het werken met interne coaches * Erik de Haan & Yvonne Burger Coachen wordt hoe langer hoe meer een volwassen vak. In de

Nadere informatie

Trainingen. Leiderschapstraining Inspirerend leiderschap Gedragsinzichtgevende training Reflect Intervisie

Trainingen. Leiderschapstraining Inspirerend leiderschap Gedragsinzichtgevende training Reflect Intervisie Trainingen Wij bieden diverse trainingsmogelijkheden op organisatieniveau, directieniveau (M-T s), hoger en middenkader en op teamniveau. Alle trainingen worden zowel op basis van open inschrijving als

Nadere informatie

Oefenexamen Middle Management B. module Teamcoaching

Oefenexamen Middle Management B. module Teamcoaching Oefenexamen Middle Management B module Teamcoaching Indicatie: u dient minimaal 7 van de 10 vragen goed te beantwoorden voor een voldoende. Vraag 1 Welke van de volgende omschrijvingen zijn van toepassing

Nadere informatie

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei managing people meeting aspirations Natuurlijke groei geloof Wij hebben een gemeenschappelijke visie pagina - managing people, meeting aspirations Vandaag verhoogt CPM de prestaties op elk niveau van uw

Nadere informatie

Meerkeuzevragen (40 punten) Vraag Antwoord Verwijzing naar vindplaats in studiemateriaal (Hoofdstuk, pagina x)

Meerkeuzevragen (40 punten) Vraag Antwoord Verwijzing naar vindplaats in studiemateriaal (Hoofdstuk, pagina x) Antwoordmodel Aan dit antwoordmodel kunnen geen rechten worden ontleend. Het antwoordmodel dient als indicatie voor de corrector. Literatuur: Noordegraaf, M. (2004, druk 1). Management in het publieke

Nadere informatie

maatschappijwetenschappen (pilot)

maatschappijwetenschappen (pilot) Examen HAVO 2014 tijdvak 2 dinsdag 17 juni 13.30-16.30 uur maatschappijwetenschappen (pilot) Bij dit examen hoort een bijlage. Dit examen bestaat uit 24 vragen. Voor dit examen zijn maximaal 65 punten

Nadere informatie

Een kijkje bij de buren Zelforganiseren in de zorg Congres BDKO

Een kijkje bij de buren Zelforganiseren in de zorg Congres BDKO Een kijkje bij de buren Zelforganiseren in de zorg Congres BDKO Drs. Eveline Castelijns MBA 12 april 2016 Inhoudsopgave 1 2 3 Zelforganisatie in de zorg Werkende principes Vragen 1 Zelforganiseren in de

Nadere informatie

VROUWELIJKE PARTNERS IN DE TOP ADVOCATUUR

VROUWELIJKE PARTNERS IN DE TOP ADVOCATUUR VROUWELIJKE PARTNERS IN DE TOP ADVOCATUUR FEITEN EN CIJFERS Onderzoeksgegevens Onder wie: partners van de 30 grootste advocatenkantoren in Nederland Gezocht: 3 vrouwelijke en 3 mannelijke partners per

Nadere informatie

Leiderschap vanuit systemisch perspectief

Leiderschap vanuit systemisch perspectief Waar ideeën en activiteiten rond ziel en zakelijkheid samenkomen op een prachtige plek, vanuit een geïnspireerd netwerk 4-daagse training: Leiderschap vanuit systemisch perspectief Het leven wordt voorwaarts

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

Seminar grensoverschrijdende samenwerking crisisbeheersing Nederland - België

Seminar grensoverschrijdende samenwerking crisisbeheersing Nederland - België Seminar grensoverschrijdende samenwerking crisisbeheersing Nederland - België Veiligheid vervaagt grenzen 15 oktober 2014, baarle-nassau Op woensdag 15 oktober 2014 vindt in Hotel Brasserie Den Engel Schaluinen

Nadere informatie

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Inhoudsopgave: Inleiding Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Hoofdstuk 2: De Team Leadership Competence Questionnaire 2.1 : Opbouw van de lijst 2.2 :

Nadere informatie

Introductie stakeholdermanagement. SYSQA B.V. Almere

Introductie stakeholdermanagement. SYSQA B.V. Almere Introductie stakeholdermanagement SYSQA B.V. Almere Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 14 Inhoudsopgave 1. Inleiding... 3 2. Hoe herken je stakeholders?... 4 3. Drie kenmerken... 5 3.1 Macht... 5 3.2

Nadere informatie

Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject

Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject Augustus 2011 Waar werknemers onderdeel zijn van een organisatie, wordt beoordeeld.

Nadere informatie

6 juni 2015. Onderzoek: Aanpak vluchtelingenproblematiek

6 juni 2015. Onderzoek: Aanpak vluchtelingenproblematiek 6 juni 2015 Onderzoek: Aanpak vluchtelingenproblematiek Over het EenVandaag Opiniepanel Het EenVandaag Opiniepanel bestaat uit ruim 45.000 mensen. Zij beantwoorden vragenlijsten op basis van een online

Nadere informatie

!!!! !!!! 1. Professioneel adviseren

!!!! !!!! 1. Professioneel adviseren Professioneel adviseren In deze zesdaagse opleiding krijg je de kans om in een veilige omgeving de eigen sterkere en zwakkere kanten te onderkennen en te werken aan je ontwikkelpunten als consultant. Je

Nadere informatie

6 juni 2015. Onderzoek: Aanpak vluchtelingenproblematiek

6 juni 2015. Onderzoek: Aanpak vluchtelingenproblematiek 6 juni 2015 Onderzoek: Aanpak vluchtelingenproblematiek Over het EenVandaag Opiniepanel Het EenVandaag Opiniepanel bestaat uit ruim 45.000 mensen. Zij beantwoorden vragenlijsten op basis van een online

Nadere informatie

Zelfperceptietest teamrol dinsdag 12 november 2002

Zelfperceptietest teamrol dinsdag 12 november 2002 Zelfperceptietest teamrol dinsdag 12 november 2002 Deze test is ontwikkeld om op eenvoudige wijze je eigen teamrol te bepalen. Het jarenlange onderzoek naar teamrollen binnen managementteams is gedaan

Nadere informatie

MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN

MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN INLEIDING Voorwoord Commandant der Strijdkrachten CONTEXT De complexe omgeving waarin bij Defensie leiding wordt gegeven

Nadere informatie

Banken en verzekeraars zijn niet onderscheidend genoeg

Banken en verzekeraars zijn niet onderscheidend genoeg Banken en verzekeraars zijn niet onderscheidend genoeg Werk aan de winkel wat betreft openheid, onderscheidingsvermogen en communicatiekanalen from Accenture and Microsoft 1 Werk aan de winkel wat betreft

Nadere informatie

VISIE OP LEIDERSCHAP VAN DE HANZEHOGESCHOOL GRONINGEN

VISIE OP LEIDERSCHAP VAN DE HANZEHOGESCHOOL GRONINGEN VISIE OP LEIDERSCHAP VAN DE HANZEHOGESCHOOL GRONINGEN BETREFT: VISIE OP LEIDERSCHAP VAN DE HG Waarom een HG visie op leiderschap? Binnen de HG ontbreekt tot nu toe een expliciete visie op leiderschap terwijl

Nadere informatie

Onderzoek Mercuri Urval achtergrondinformatie voor de media Klantgerichtheid is de belangrijkste aanjager voor economische groei in Europa

Onderzoek Mercuri Urval achtergrondinformatie voor de media Klantgerichtheid is de belangrijkste aanjager voor economische groei in Europa Voor nadere informatie, neem contact op met: Wilma Buis Algemeen Directeur van Mercuri Urval b.v. Tel: 033 450 1400 of 06 5025 3038 wilma.buis@mercuriurval.com Onderzoek Mercuri Urval achtergrondinformatie

Nadere informatie

Management Development Program

Management Development Program Management Development Program Focus op doen! Leadership, performance en strategie gebundeld in één managementopleiding Start op 16 november 2015 Unfold your potential www.kluweropleidingen.be Management

Nadere informatie

Waarover gaat M/Powerbook #1?

Waarover gaat M/Powerbook #1? Waarover gaat M/Powerbook #1? Jongeren Crisis Arbeidsmarkt Vervolg op conclusie uit De Grenzeloze Generatie: Bijna onafhankelijk van de economische ontwikkelingen neemt de krapte op de arbeidsmarkt de

Nadere informatie

Nederland zakt vier plaatsen op Human Capital Index: vaardigheden en kennis van oudere leeftijdscategorieën blijven onbenut.

Nederland zakt vier plaatsen op Human Capital Index: vaardigheden en kennis van oudere leeftijdscategorieën blijven onbenut. ONDERZOEKSRAPPORT Nederland zakt vier plaatsen op Human Capital Index: vaardigheden en kennis van oudere leeftijdscategorieën blijven onbenut. Introductie In het Human Capital 2015 report dat het World

Nadere informatie

Center for Organisation Development in Hospitals

Center for Organisation Development in Hospitals instituut Beleid & Management Gezondheidszorg Center for Organisation Development in Hospitals Het Center for Organisation Development in Hospitals is een samenwerkingsverband van het instituut Beleid

Nadere informatie

Resultaten onderzoek: Redenen waarom mensen niet-presteren

Resultaten onderzoek: Redenen waarom mensen niet-presteren Resultaten onderzoek: Redenen waarom mensen niet-presteren 305 respondenten hebben deelgenomen aan de enquête rond redenen waarom mensen niet-presteren. De resultaten van deze enquête worden o.a. gebruikt

Nadere informatie

LEIDERSCHAP IN DE CORPORATE JUNGLE. Bagage voor een succesvolle reis naar je eigen doel. Een training met wortels in de praktijk.

LEIDERSCHAP IN DE CORPORATE JUNGLE. Bagage voor een succesvolle reis naar je eigen doel. Een training met wortels in de praktijk. LEIDERSCHAP IN DE CORPORATE JUNGLE Bagage voor een succesvolle reis naar je eigen doel. Een training met wortels in de praktijk. PROFESSIONALISEREN DOOR ALLE BENODIGDE SOFTSKILLS VAN DE MANAGER TE TRAINEN

Nadere informatie

Wachten tot de witte raaf aan de deur komt kloppen? Een analyse van het instroom- en retentiebeleid bij bedrijven

Wachten tot de witte raaf aan de deur komt kloppen? Een analyse van het instroom- en retentiebeleid bij bedrijven Wachten tot de witte raaf aan de deur komt kloppen? Een analyse van het instroom- en retentiebeleid bij bedrijven Valsamis, D. & Vandeweghe, B. 2012. Instroom- en retentiebeleid van bedrijven: wachten

Nadere informatie

Test: carrière-ankers

Test: carrière-ankers Test: carrière-ankers Wat is de reden dat je werkt? Wat motiveert je in je werk? Welke elementen moeten je werk bevatten om het je echt naar de zin te maken zodat je met plezier en productief kunt functioneren?

Nadere informatie

Mening van het digitaal Burgerpanel Oss over: Kunst en Cultuur. Gemeente Oss. December 2013

Mening van het digitaal Burgerpanel Oss over: Kunst en Cultuur. Gemeente Oss. December 2013 Mening van het digitaal Burgerpanel Oss over: Kunst en Cultuur Gemeente Oss. December 2013 1 INLEIDING Waarom is het burgerpanel gevraagd naar haar mening over Kunst en Cultuur? De gemeente bezuinigt op

Nadere informatie

beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom!

beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! Agenda Introductie Performance Management Stellingen Afsluiting Luciano

Nadere informatie

Enquête rond het familiebedrijf in België

Enquête rond het familiebedrijf in België www.pwc.be Enquête rond het familiebedrijf in België December 2010 Kernbevindingen 1. 1 op 2 respondenten ziet overheidsbeleid en regulering als één van de voornaamste externe uitdagingen voor hun onderneming.

Nadere informatie

ZES VORMEN VAN GEZAG

ZES VORMEN VAN GEZAG ZES VORMEN VAN GEZAG OVER LEIDERSCHAP VAN DE ONDERNEMINGSRAAD Gezag is in de moderne maatschappelijke verhoudingen steeds minder vanzelfsprekend. Er is sprake van een verschuiving van verkregen gezag (op

Nadere informatie

Cynisme over de politiek

Cynisme over de politiek Cynisme over de politiek Een profiel van ontevreden burgers Dr. Pieter van Wijnen Waar mensen samenleven, zijn verschillende wensen en belangen. Een democratische samenleving heeft als doel dat politici

Nadere informatie

Culturen: o.a. Nederland, Groot-Brittannië, Verenigde Staten, Duitsland en Scandinavië.

Culturen: o.a. Nederland, Groot-Brittannië, Verenigde Staten, Duitsland en Scandinavië. Culturele dimensies zijn bepalende kenmerken die een cultuur in meerdere of mindere mate bezit en aan de hand waarvan culturen met elkaar kunnen worden vergeleken. Ik maak gebruik van zeven dimensies:

Nadere informatie

Thomas Voorbeeld. Thomas Leiderschap Vragenlijst. Persoonlijk & Vertrouwelijk

Thomas Voorbeeld. Thomas Leiderschap Vragenlijst. Persoonlijk & Vertrouwelijk 360-rapport Thomas Voorbeeld Thomas Leiderschap Vragenlijst Persoonlijk & Vertrouwelijk Inhoud Inleiding Toelichting bij het 360-rapport Gemiddelde per competentie Weergave van de 5 hoogste en 5 laagste

Nadere informatie

Alumnionderzoek opleiding Bedrijfseconomie Hogeschool Arnhem en Nijmegen 2009

Alumnionderzoek opleiding Bedrijfseconomie Hogeschool Arnhem en Nijmegen 2009 Alumnionderzoek opleiding Bedrijfseconomie Hogeschool Arnhem en Nijmegen 2009 Van de deelnemers aan het onderzoek heeft 80% ( 121 studenten) de voltijd gedaan en 20% (30 studenten) de deeltijdopleiding.

Nadere informatie

Dit wordt jouw jaar!

Dit wordt jouw jaar! WERKBOEK Dit wordt jouw jaar! 12 krachtige lessen in persoonlijke groei dr. Ben Tiggelaar DIT WORDT JOUW JAAR! WERKBOEK BEN TIGGELAAR 1 OVER GELUK EN SUCCES HOOFDSTUK 1-2 "Geluk is niet het doel, maar

Nadere informatie

Slagen als onderhandelaar

Slagen als onderhandelaar Slagen als onderhandelaar Lessen voor succesvolle deals Michael Watkins UITGEVERIJ NIEUWEZIJDS Oorspronkelijke titel:. Shaping the Game. The New Leader s Guide to Effective Negotiating. Boston: Published

Nadere informatie

MODULE V. Ben jij nou Europees?

MODULE V. Ben jij nou Europees? MODULE V Ben jij nou Europees? V.I Wat is Europees? Wat vind jij typisch Europees? En wie vind jij typisch Europees? Dat zijn moeilijke vragen, waarop de meeste mensen niet gelijk een antwoord hebben.

Nadere informatie

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant RAPPORT TLC-Q Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011 Normgroep: Advies de heer Consultant 1. Inleiding Het leiden van een team vraagt om een aantal specifieke competenties. Dit rapport

Nadere informatie

Nieuwsmonitor 6 in de media

Nieuwsmonitor 6 in de media Nieuwsmonitor 6 in de media Juni 2011 Nieuws - Europa kent geen watchdog ANTWERPEN/BRUSSEL - Het Europese beleidsniveau krijgt in de Vlaamse TV-journaals gemiddeld een half uur aandacht per maand. Dat

Nadere informatie

Passend. Leiderschap. Elke school de beste baas. Auteurs: Theo Camps Pieter Dekkers Bert Jurgens. Marije van Vilsteren

Passend. Leiderschap. Elke school de beste baas. Auteurs: Theo Camps Pieter Dekkers Bert Jurgens. Marije van Vilsteren Passend Leiderschap Elke school de beste baas Auteurs: Theo Camps Pieter Dekkers Bert Jurgens Marije van Vilsteren Met medewerking van: Hans van den Berg Jos Hagens Magda Snijders Passend leiderschap Elke

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken is vooral nog een mannenzaak

Het Nieuwe Werken is vooral nog een mannenzaak Het Nieuwe Werken is vooral nog een mannenzaak Enquêteresultaten Kluwer Opleidingen 2011 Dit document bevat de enquêteresultaten over het onderzoek rond Het Nieuwe Werken dat in België werd gevoerd. Kluwer

Nadere informatie

Change. Making Change Happen!

Change. Making Change Happen! Change MANaGEMENT Making Change Happen! 2 Uw organisatie verandert. Vaak onder druk van de markt, aandeelhouders of belanghebbenden. Maar soms gewoon omdat u zelf gelooft dat het beter kan. Het merendeel

Nadere informatie

Geschiedenis van leidinggevende stijlen

Geschiedenis van leidinggevende stijlen Geschiedenis van leidinggevende stijlen Aan het begin van de vorige eeuw zijn de eerste theorieën over management en leiderschap geformuleerd. Tegen de achtergrond van de industriële revolutie stonden

Nadere informatie

GOED BESTUUR VANUIT DRIE PERSPECTIEVEN

GOED BESTUUR VANUIT DRIE PERSPECTIEVEN NVZD najaarscongres 25 november 2015, Nyenrode Business Universiteit, Breukelen GOED BESTUUR VANUIT DRIE PERSPECTIEVEN Naar permanente leiderschapsontwikkeling Ambitie De NVZD wil met dit congres onderstrepen

Nadere informatie

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012 Sociale innovatie De volgende vragen gaan over sociale innovatie en innovatief ondernemingsbeleid. Sociale Innovatie is een vernieuwing of een verbetering in de arbeidsorganisatie en in de arbeidsrelaties

Nadere informatie

Organisatiekracht. Mentale veerkracht. Teamkracht. Werkkracht. Menskracht MEER VEERKRACHT, MEER ENERGIE, BETERE PRESTATIES

Organisatiekracht. Mentale veerkracht. Teamkracht. Werkkracht. Menskracht MEER VEERKRACHT, MEER ENERGIE, BETERE PRESTATIES Mentale veerkracht MEER VEERKRACHT, MEER ENERGIE, BETERE PRESTATIES In de (top)sport is het een vast gegeven; wil je succesvol zijn als sporter dan investeer je in techniek en conditie, maar ook in mentale

Nadere informatie

Welke opties hebt u in een gesprek? Meer dan u denkt! Erica Huls Gespreksadvies voor wethouders en raadsleden

Welke opties hebt u in een gesprek? Meer dan u denkt! Erica Huls Gespreksadvies voor wethouders en raadsleden Welke opties hebt u in een gesprek? Meer dan u denkt! Erica Huls Gespreksadvies voor wethouders en raadsleden Actueel en fundamenteel De tijd dat politici kiezers wonnen met redevoeringen in achterzaaltjes

Nadere informatie

Bedrijven die investeren in sociale innovatie hebben minder last van de crisis

Bedrijven die investeren in sociale innovatie hebben minder last van de crisis Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor 2009 Bedrijven die investeren in sociale innovatie hebben minder last van de crisis Rotterdam, 6 oktober 2009 INSCOPE: Research for Innovation heeft in opdracht

Nadere informatie

PLE SCH BV Coaching, Consultancy en Conflictoplossing

PLE SCH BV Coaching, Consultancy en Conflictoplossing PLE SCH BV Coaching, Consultancy en Conflictoplossing In company Workshop Inspirerend Leiderschap Een workshop voor leidinggevenden die authentiek contact willen met de bronnen van persoonlijk leiderschap

Nadere informatie

Hart voor de Zorg Programma. Hartcoherentie training voor zorgverleners

Hart voor de Zorg Programma. Hartcoherentie training voor zorgverleners Hart voor de Zorg Programma Hartcoherentie training voor zorgverleners HeartMath Hart voor de Zorg Programma De hedendaagse hectische, steeds veranderende en veeleisende zorgomgeving vraagt veel energie

Nadere informatie

DE CAPABILITEIT VAN HET KWALITEITSSYSTEEM

DE CAPABILITEIT VAN HET KWALITEITSSYSTEEM Kwaliteit in Bedrijf oktober 0 Tweede deel van tweeluik over de toenemende rol van kwaliteit DE CAPABILITEIT VAN HET KWALITEITSSYSTEEM Om de gewenste kwaliteit te kunnen realiseren investeren organisaties

Nadere informatie

LMD brandweer. Toelatingsprocedure

LMD brandweer. Toelatingsprocedure LMD brandweer Toelatingsprocedure Toelatingsprocedure brandweer van kandidaat naar deelnemer Als leidinggevende bij de brandweer functioneer je in een turbulente omgeving. Het lijkt wel of de veranderingen

Nadere informatie

In samenwerking met de Federatie oudleerlingenbonden Vlaamse jezuïetencolleges & de Vlaamse koepel van jezuïetencolleges

In samenwerking met de Federatie oudleerlingenbonden Vlaamse jezuïetencolleges & de Vlaamse koepel van jezuïetencolleges In samenwerking met de Federatie oudleerlingenbonden Vlaamse jezuïetencolleges & de Vlaamse koepel van jezuïetencolleges CONGRES π Zaterdag 20 november 2010 π Universiteit Antwerpen Stadscampus π Aula

Nadere informatie

ACTIES. OndernemingScan. Een objectieve kijk. voor groei. vanuit de Ervaringsgerichte Groei Methode. de methode om toegevoegde waarde te genereren

ACTIES. OndernemingScan. Een objectieve kijk. voor groei. vanuit de Ervaringsgerichte Groei Methode. de methode om toegevoegde waarde te genereren OndernemingScan Een objectieve kijk vanuit de Ervaringsgerichte Groei Methode de methode om toegevoegde waarde te genereren ACTIES voor groei 1 De OndernemingScan, onderdeel van de Ervaringsgerichte Groei

Nadere informatie

BedrijfsGezondheidsIndex 2006

BedrijfsGezondheidsIndex 2006 BedrijfsGezondheidsIndex 2006 Op het werk zijn mannen vitaler dan vrouwen Mannen zijn vitaler en beter inzetbaar dan vrouwen. Dit komt mede doordat mannen beter omgaan met stress. Dit blijkt uit de jaarlijkse

Nadere informatie

Politiek en politici in het nieuws in vijf landelijke dagbladen Samenvatting

Politiek en politici in het nieuws in vijf landelijke dagbladen Samenvatting Politiek en politici in het nieuws in vijf landelijke dagbladen Samenvatting Otto Scholten & Nel Ruigrok Stichting Het Persinstituut De Nederlandse Nieuwsmonitor Amsterdam, april 06 1 Inleiding Puntsgewijs

Nadere informatie

Belbin Teamrollen Vragenlijst

Belbin Teamrollen Vragenlijst Belbin Teamrollen Vragenlijst Lindecollege 2009 1/ 5 Bepaal uw eigen teamrol. Wat zijn uw eigen teamrollen, en die van uw collega s? Deze vragenlijst kan u daarbij behulpzaam zijn. Zeven halve zinnen dienen

Nadere informatie

HOE LAAT IK MEDEWERKERS

HOE LAAT IK MEDEWERKERS MANAGEMENT Een zelfstandige medewerker is een tevreden medewerker HOE LAAT IK MEDEWERKERS ZELFSTANDIG FUNCTIONEREN? De ene mens is de andere niet. Sommigen zijn blij met een chef die aan hen geducht leiding

Nadere informatie

Steunpunt tot bestrijding van armoede, bestaansonzekerheid en sociale uitsluiting

Steunpunt tot bestrijding van armoede, bestaansonzekerheid en sociale uitsluiting Steunpunt tot bestrijding van armoede, bestaansonzekerheid en sociale uitsluiting Feiten en cijfers Hebben laaggeschoolden een hoger risico om in armoede te belanden? Ja. Laagopgeleiden hebben het vaak

Nadere informatie

Bewustwording en duurzaamheid

Bewustwording en duurzaamheid Bewustwording en duurzaamheid Onderzoek naar groen bewustzijn en groen gedrag onder UvA en HvA studenten Lieke Dreijerink Jan Uitzinger Amsterdam, 17 maart 201 IVAM Inzicht in duurzaamheid Plantage Muidergracht

Nadere informatie

Voorpublicatie Vertrouwen in de wetenschap

Voorpublicatie Vertrouwen in de wetenschap Voorpublicatie Vertrouwen in de wetenschap Augustus 2015 Het meeste wetenschappelijk onderzoek wordt betaald door de overheid uit publieke middelen. De gevolgen van wetenschappelijke kennis voor de samenleving

Nadere informatie

Verandering: Een kans of bedreiging? Laat je het los, of neem je de leiding?

Verandering: Een kans of bedreiging? Laat je het los, of neem je de leiding? Verandering: Een kans of bedreiging? Laat je het los, of neem je de leiding? Mijn ouders werken al mijn hele leven lang op het gemeentehuis. Aan de keukentafel hoorde ik vaak hun gesprekken over reorganisaties,

Nadere informatie

Betekenis van werk. Slechts 1 op de 7 Nederlanders geniet van het werk

Betekenis van werk. Slechts 1 op de 7 Nederlanders geniet van het werk Betekenis van werk Slechts 1 op de 7 Nederlanders geniet van het werk Het 1e Nationale onderzoek naar betekenis in het werk 2006/2007 Onderzoeksresultaten samengevat Ruim 65% van de Nederlandse beroepsbevolking

Nadere informatie

1. De methodiek Management Drives

1. De methodiek Management Drives 1. De methodiek Management Drives Management Drives is een unieke methodiek die u concrete handvatten biedt in het benaderen van de ontwikkeling van individu, team en organisatie. De methodiek kent een

Nadere informatie

Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie

Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie Lumina Life is een uniek instrument dat medewerkers in de zakelijke markt helpt om duurzaam gezond en vitaal te kunnen blijven

Nadere informatie

Communiceren bij veranderingen de rol van de middelmanager

Communiceren bij veranderingen de rol van de middelmanager Communiceren bij veranderingen de rol van de middelmanager Dat communiceren bij veranderingen cruciaal is, daar zijn heel wat managers het over eens. Maar vaak leiden de inspanningen die organisaties doen

Nadere informatie

De Uitdagingen van Mobiele Apparaten Managen

De Uitdagingen van Mobiele Apparaten Managen Kaseya Onderzoek De Uitdagingen van Mobiele Apparaten Managen 2011 www.kaseya.nl Over dit rapport In dit rapport worden de resultaten gepresenteerd van een onderzoek dat door Kaseya is geïnitieerd en uitgevoerd

Nadere informatie

Talentmanagement vanuit organisatie perspectief

Talentmanagement vanuit organisatie perspectief Talentmanagement vanuit organisatie perspectief Geëngageerde medewerkers zijn de juweeltjes van uw organisatie. Deze groep medewerkers werkt met passie, werkt harder, stelt zich effectiever, efficiënter

Nadere informatie

De impact van Edward Snowden s onthullingen over de NSA

De impact van Edward Snowden s onthullingen over de NSA cloud innovation by Macaw De impact van Edward Snowden s onthullingen over de NSA Rumoer in de cloud, of toch niet... De onthullingen van Edward Snowden hebben een zeer gevoelige snaar geraakt bij Nederlandse

Nadere informatie