M/V naar de top. Op karakter naar de top. Vrouwen naar de top. Strategie van onderop. Organisatiecoaching. Voorbeeldgedrag van de top?

Transcriptie

1 Md jaargang 21 nummer 2 zomer 2013 M/V naar de top Op karakter naar de top Vrouwen naar de top Strategie van onderop Organisatiecoaching Toptalent en kunst Voorbeeldgedrag van de top?

2 Een Leven Lang Leren Laten we een toekomst creëren waarin zowel voor Generatie Y als voor de 50-plusser kansen zijn Nieuwsgierigheid Synergie Openheid Get Real Talent Ontwikkelingsprogramma Young Executive Programma Incompany Traineeships Baak Senior Executive Programma Investeren in Meesterschap Dit zijn de programma s van de Baak die zich richten op generatievraagstukken. Driebergen Noordwijk Antwerpen Interesse in een van de thema s? Bel vrijblijvend onze adviesdesk: debaak.nl/generatieleren

3 Doelstelling Het Tijdschrift voor Management Development ondersteunt MD-professionals met het versterken van hun resultaten door de uitwisseling van praktische ideeën en ervaringen. jaargang 21 nummer 2 zomer 2013 Redactie drs. Rino Schreuder (hoofdredacteur) rino.schreuder@emdcentre.com drs. Karen Daleboudt karen.daleboudt@yacht.nl Bob de Groot MA, MMO bob.degroot@ebbinge.nl drs. Wiesje ten Hoor w.hoor@rn.rabobank.nl mr. Carine Leemereise carine.leemereise@achmea.nl drs. Joost Muller joostmuller@yahoo.com drs. Han van der Pool han@vanderpool.com mr. David Jan van Stolk d.vanstolk@debaak.nl drs. Lineke Stolker lineke.stolker@sap.com drs. Jos Vreeswijk vreeswijk7@gmail.com Uitgever Yvonne Kuijsters MSc yvonne.kuijsters@emdcentre.com 3 Van de redactie 4 Op karakter naar de top Karin Raes 10 Women-only programma s: opbrengsten en voorwaarden voor succes Sandra Doelman en Lizzy Venekamp 16 Iedere medewerker strateeg Hans Hubers 20 Organisatiecoaching, een nieuwe vorm van MD? Liesbeth Halbertsma en Petra Bosse 26 Talentontwikkeling en kunstbeleving Veronica Waleson 30 Voorbeeldgedrag van de manager succes verzekerd? Gerald Morssinkhof 34 Boekbespreking Gezag van Mark van Vugt en Max Wildschut Han van der Pool 1 35 Literatuursignalering #ExecEd_net 36 Overzicht van artikelen in de vorige jaargang 37 Colofon

4 Cursusgidsen Maatwerk Tijdschrift MD Gratis proef Over EMD Vind de juiste managementcursus: cursusgidsen maatwerk Tijdschrift Management Development gratis proef (inter)nationale wegwijzer naar managementcursussen

5 Wat je voor de top aanziet, is maar een trede. Seneca Management Development wordt vaak gevangen gehouden door metaforen met bergen, piramides, ladders en andere verticale structuren. Groei heeft dat ook: planten, mensen, gra- andere vormen van groei onderbelicht raken. Inhoudelijke, kwalitatieve, duurzame of innerlijke groei laten zich immers niet vangen in eendimensionale ladders of bergen. Tenzij je maar een deel ziet, en dat vervolgens uitdrukt in verarmende cijfers. deze innovatieve aanpak van strategieontwikkeling waarvan managementontwikkeling een waardevol bijproduct bleek te zijn. Een ander voorbeeld van een geïntegreerde aanpak komt van Liesbeth Halbertsma en Petra Bosse. Zij breken een lans voor organisatiecoaching: een geïntegreerde, on-the-job begeleiding van verandering en groei van mens en organisatie. Na individuele en team-coaching, is dit voor MD-professionals de volgende top-uitdaging. In het thema van dit nummer, M/V naar de top, is daarom het laatste woord cursief. U moet zich bij het lezen van de artikelen steeds realiseren dat top zèlf ook een metafoor is: voor beste, slimste of waardevolste, en niet per sé hoogste of machtigste. Al was het maar, omdat organisaties tegenwoordig steeds minder lijken op de klassieke piramide. Netwerken, matrixen, projectorganisaties en andere vormen zorgen er voor dat het klassieke beeld van de top verdwijnt. We beginnen met een artikel van Karin Raes waarin zij verslag doet van een onderzoek naar de meest voorkomende karakters in de top van organisaties: uitdagers, presteerders van mensen in de sub-top, en ook hoe veranderende tijden vragen om andere karaktereigenschappen, en karakter-diversiteit. In het volgende artikel schetsen Sandra Doelman en Lizzy Venekamp de succesvoorwaarden, en opbrengsten van women-only MD-programma s. Met voorbeelden van Ernst & Young, De Nederlandse Bank en de NS laten ze zien dat die programma s effect hebben, vooral in dominant masculiene organisatieculturen waar vrouwen de top vaak niet halen. Dan een voorbeeld van een organisatie waarin het strategieproces bottom-up is georganiseerd in plaats van topdown: de ANWB. Strategiedirecteur Hans Hubers beschrijft Dan een intrigerende vergelijking tussen talentonwikkeling van managers en kunstenaars door Veronica Waleson. Zij stelt dat bij competentieontwikkeling de functie of het ambacht centraal staat, en bij talentontwikkeling de mens. Competentieontwikkeling brengt uitstekende managers en kunstenaars voort, maar werkt ook vernieuwing tegen omdat het de creatieve ruimte en de diversiteit beperkt. Competentie leidt tot concrete resultaten, talent leidt tot verandering, innovatie en zingeving. Twee verschillende toppen, beiden het nastreven waard. Het laatste artikel sluit hier mooi op aan: Gerald Morssinkhof stelt dat voorbeeldgedrag van managers lang niet altijd leidt tot het gewenste gedrag van medewerkers; het goede voorbeeld geven kan zelfs (management)ontwikkeling tegenwerken. Met duidelijke voorbeelden laat hij zien dat het in de woorden van Waleson vaak effectiever is om managementcompetenties in te zetten om talenten te ontplooien en managementtalent om competenties te ontwikkelen. De redactie wenst u met dit nummer een top-vakantie toe; dat hoeft dus niet per sé in Zwitserland of Tibet, maar kan ook in ons mooie, kwalitatief hoogwaardige laagland. Rino Schreuder 3

6 Karin Raes Op karakter naar de top Hoe karakterprofielen onbewust bepalend zijn voor zakelijke groei en succes 4 De top in organisaties heeft een grote aantrekkingskracht op veel mannen en vrouwen, maar is slechts voor weinigen weggelegd. Wat bepaalt het verschil tussen vrouwen en mannen die de top wel en zij die deze niet halen? Deze vraag was aanleiding om op onderzoek uit te gaan. In 2010 en 2011 heb ik samen met Lieke Thijssen honderddertig diepte-interviews met vrouwen en mannen aan de top en in de subtop gevoerd organisaties).

7 Karin Raes is eigenaar van Raes Management Consultancy, bureau voor leiderschap en organisatieontwikkeling; en initiatiefnemer van FERM Spirit, een nieuw concept en thuisbasis voor vitaal en authentiek leiderschap en voor vitale, maatschappelijk betrokken en duurzame organisaties. Karakter versus authenticiteit Een belangrijk deel van onze bevindingen staat beschreven in het boek Op karakter naar de top! Het succes van diversiteit en leiderschap onthuld. (Raes en Thijssen, 2012). Achter deze titel gaan twee belangrijke bevindingen schuil. Ten eerste blijkt iemands karakter mede bepalend te zijn om aan de top te komen. Ten tweede bereiken mannen en vrouwen de top op karakter ; op overlevingsstrategie en niet op authenticiteit. Authenticiteit blijkt wel het functioneren te vergemakkelijken als mensen de top eenmaal hebben bereikt. Tot die tijd hebben de meesten van hen, en vrouwen in het bijzonder, een deel van hun authenticiteit achterwege gelaten. Eén van de geïnterviewde vrouwen zegt hierover: Veel vrouwen moeten zichzelf enigszins geweld aan doen om gezien en gehoord te worden. Als ik naar mezelf kijk, heb ik een heel belangrijk deel van mijn leven een stuk van mezelf, van mijn vrouwelijkheid echt genegeerd; vooral mijn zachtheid en zorgzaamheid. Kennelijk heb ik uit mijn omgeving opgepikt dat het beter was om dat te doen. En het had m n loopbaan zeker niet makkelijker gemaakt als ik die wel had toegelaten. structuren hebben vrouwen en mannen nodig voor hun weg naar de top? En wat is eigenlijk iemands karakter? Onder karakter verstaan we in navolging van Kets de Vries (2007): Het geheel van diep ingesleten gedragspatronen waarmee we iemand kunnen omschrijven. Het onderscheidt ons van anderen en is het stempel dat ons is opgedrukt door de natuur en onze opvoeding en dat bepaalt wie we werkelijk zijn. Karakter vormt de kern van de manier waarop mensen zichzelf waarnemen en de manier waarop ze zichzelf presenteren aan de buitenwereld. Een karakter is een mengvorm van karakterstructuren. In de meeste gevallen is één van de karakterstructuren meer herkenbaar in iemands levenshouding, lichaamstaal en -houding dan andere structuren. Deze structuur vormt de dominante karakterstructuur. Alle karakterstructuren van een individu bij elkaar, en de mate waarin ze domineren of juist verborgen zijn, bepalen zijn karakter. Deze samenstelling van karakterstructuren vormt iemands In navolging van Reich, Lowen en Johnson onderscheiden we binnen het karakter van elk mens zes structuren: de overlever, de behoeftige, de vervloeier, de uitdager, de verdrager en de presteerder. Het gaat hier niet om personen, maar om een deel van De combi tot succes duidelijk van de subtop. Waar je aan de top een homogeen beeld topmensen komen we maar twee verschillende dominante karakterstructuren tegen; die van de uitdager en die van de presteerder. In de subtop zijn dat er vijf. De meest voorkomende combinatie van succesvolle leiders is die van de uitdager presteerder. Dit betekent dat de karakterstructuur van de uitdager het meest dominant is en dat daarna de presteerder de meeste invloed heeft op hun gedrag. Om een indruk te geven: dit zijn topmannen en -vrouwen die in nieuwe situaties vaak het voortouw nemen. Als tweede komt de omgekeerde combinatie voor: de combinatie van de presteerder uitdager. Deze topmensen herken je aan de hoge eisen die ze aan zichzelf stellen. En bij sommige topmannen en topvrouwen staat slechts één van deze twee karakterstructuren op de voorgrond. >> 5

8 6 De uitdager De meest voorkomende dominante structuur aan de top is de uitdager. De verborgen, onbewuste levensovertuiging die bij deze topmensen hoort, is: Ik kan op niemand vertrouwen, ik sta er alleen voor en ik moet het zelf doen. Zij hebben op te jonge leeftijd geleerd om op eigen benen te staan. De angst om los te laten en te vertrouwen kennen ze onvoldoende of niet. Iets bereiken is een kwestie van willen, niet van durven. Aan de top en in de subtop gaat het bij mensen met deze dominante karakterstructuur over strijd om de hiërarchie. Ze zijn gewend om het voortouw te nemen en nemen veel verantwoordelijkheid op hun schouders. Daarbij hebben ze er geen moeite mee om jouw taak er ook nog bij te doen. Deze structuur is stressbestendig. In het eerste contact zullen ze je scannen en wegen: ben je stevig en kun jij je met hen meten, of ben je te licht? Kwetsbaarheid tonen kost hen veel moeite; ze vragen je alleen om hulp als het echt niet anders kan. Deze topvrouwen en -mannen willen vooral de beste en de sterkste zijn. Ze zoeken nadrukkelijk de grenzen op, vooral in competitie met controle. Met hun energie en aanwezigheid zijn ze in staat een hele ruimte te vullen, en daardoor erg zichtbaar; een cruciaal talent om aan de top te komen. Hun succes danken ze grotendeels aan hun besluitvaardigheid en een stevige dosis daadkracht. Een voorbeeld uit de interviews: Eén van de topvrouwen ontvangt me met een hartelijke lach. Nog voordat ik de voice recorder aanzet, steekt ze al enthousiast en voortvarend van wal. Even later benoemt ze haar primaire karakterstructuur als ze over haar belangrijkste kwaliteiten zegt: Mijn leiderschapskwaliteiten zijn dat ik héél duidelijk ben, héél kort door de bocht en héél direct als het moet. Ik kan héél goed beslissen. En ik ben ook héél aanwezig, ik ben niet bang. Deze topvrouw neemt duidelijk het initiatief en heel gemakkelijk beslissingen. Verderop in het gesprek zegt ze over haar omgang met anderen: Ik daag iedereen uit om te kijken of ik iemand kan hebben of niet. Dat gaat altijd over macht. Ik test iemand, zoals dieren dat doen. Ik ga na: Is iemand van mijn kaliber? En als dat zo is, dan heb ik respect. Zo niet, dan zie ik hem of haar niet eens. Zwart-wit geredeneerd een beetje alfa-gedrag. Kwaliteiten van de uitdager : - Initiatiefrijk en ondernemend - besluitvaardigheid - daadkracht - verantwoordelijkheidsgevoel Valkuilen: - dominant en overheersend - anderen uit het oog verliezen Schaduw: - kwetsbaarheid - angst Risico: - machtszucht De presteerder De tweede dominante structuur aan de top is de presteerder. Deze karakterstructuur kent als verborgen en onbewuste levensovertuiging: Het is nooit goed genoeg; wat ik ook doe. Niet goed genoeg doen wordt vertaald in niet goed genoeg zijn. De drijfveer van mannen en vrouwen met deze structuur is een streven naar perfectie. Dat zie je ook terug in hun uiterlijke presentatie; ze zien er meestal onberispelijk uit. Thuis zullen hun overhemden of pakjes niet zelden op kleur in de kast hangen. Ik heb dit sommige geïnterviewden wel eens terloops gevraagd en dan waren ze heel verbaasd, soms reageerden ze met enige gêne: Hoe ik dat zo wist? Of ik hun vrouw had gebeld? nerlijke strijd te ontwijken, zijn ze geneigd om de lat voor zichzelf te hoog te leggen. Door hun streven naar perfectie schuiven ze geregeld werkzaamheden waar ze tegen opzien, voor zich uit. Dat gebeurt vanuit de angst om niet aan de verwachting van anderen te kunnen voldoen. Regelmatig eindigt dit in een race tegen de klok. Vaak komen ze te laat; voor vertrek moeten ze nog van alles afmaken. Eén van de topvrouwen vertelt dat er in de eerste jaren van haar werkzame leven sprake was van perfect zijn, maar: Je zult moeten accepteren dat dit niet kan. Je kunt niet én de perfecte moeder, vriendin, vrouw, collega en leidinggevende zijn. Je zult keuzes moeten maken. In het begin hebben veel vrouwen dat.

9 Op karakter naar de top Vrouwen die ik coach, vertel ik dat als ze in de fase met kinderen komen, ze moeten leren loslaten om het allemaal perfect te willen doen. Kwaliteiten van de presteerder : - Overwinnaars op alle fronten - Uithoudingsvermogen - Kwaliteitsniveau Valkuilen: - perfectionistisch - uitstelgedrag (ook te laat komen) - moeite met delegeren - geen successen vieren Schaduw: - kwetsbaarheid - nabijheid - 0 -foutentolerantie Risico: - burn-out - moeite met deadlines Het verschil tussen uitdagers en presteerders Tijdens de interviews viel op dat topmannen en -vrouwen met presteerder als dominante karakterstructuur op een andere manier met grenzen omgaan, dan mannen en vrouwen met een dominante uitdager. Waar het bij de drijfveer van de uitdager het bij deze structuur vooral om een innerlijke strijd; een strijd met de eigen grenzen. Voor mannen en vrouwen met een dominante presteerder is het van belang dat ze op een natuurlijke en ontspannen manier ongemakkelijkere omgang met de andere sekse dan bij de uitdager. Onbewust kan dat voor vrouwen zelfs een doorstroom in de weg staan. Op het hoogtepunt van de confrontatie met een dominante topman deinzen vrouwen in een fractie van een seconde geschrokken terug; en besluiten onbewust de confrontatie niet verder aan te gaan. Gebeurt dit op een kritiek moment, dan laten ze precies op dat moment de kans lopen om beslissende invloed uit te oefenen. Verschillende vrouwen hebben zo de kans op promotie laten liggen. De overlever - de verborgen structuur was de structuur van hun overlever. De meesten van hen hebben structuur waarvan zij zich lang niet of nauwelijks bewust zijn geweest. De drijfveer die bij deze structuur hoort is er mogen zijn ; deze versterkt het verleggen van grenzen en het tot het uiterste kunnen gaan. Het blijkt uiteindelijk de combinatie van hun dominante karakterstructuur met deze verborgen structuur die karakterologisch hét verschil maakt tussen top en subtop. De invloed van deze verborgen structuur is uitzonderlijk groot. Een verborgen structuur neemt namelijk het stuur over, zonder dat de bestuurder dit weet en zorgt daarmee voor een hardnekkig, moeilijk of niet-begrepen deel van het karakter. Zolang die verborgen is, kan de bestuurder niet op haar sturen. Mensen aan de top komen deze verborgen structuur onder andere tegen in het machtsspel om en in de hiërarchie; vooral als dat spel niet eerlijk wordt gespeeld. De druk en onveiligheid van de situatie worden versterkt door de persoonlijke gevoeligheid voor onveiligheid. In combinatie met een uitdager op de voorgrond, kan dat tot zware confrontaties en heftige machtstaferelen leiden. Dit fenomeen heeft grote impact op doorstroom naar de top. Kwaliteiten die topmannen en -vrouwen uit deze structuur bij zich dragen, zijn onder andere creativiteit, inventiviteit en vernieuwingsdrang. Vanuit deze structuur zien we mannen en vrouwen een doel nastreven dat buiten henzelf ligt. Het gaat hen erom van betekenis te zijn en toegevoegde waarde te leveren. Dit is voor hen één van de belangrijkste drijfveren om aan de top te willen werken. Zo vertelt een topman dat hij wil dat de mensen in de organisatie weer gaan dansen : Het is mijn bedoeling dat, als ik wegga, de mensen zeggen: Het is een voorrecht om hier te mogen werken. Niet meer te moeten werken. Het geeft mij een geluksgevoel als ik dat heb kunnen bewerkstelligen. Ook in zijn gezin van herkomst was hij degene die het een beetje leefbaar moest maken. Toen ik een halfjaar oud was, voltrok zich een drama. Het broertje boven mij is in de sloot achter ons huis verdronken. Hij erkent: Mijn hele leven heb ik geprobeerd er iets moois van te maken ter vervanging van mijn overleden broertje en zegt aanvullend: Om het een beetje plezieriger te maken. Anders is er heel veel verdriet in de wereld. 7 >>

10 8 Kwaliteiten van de overlever : - Abstract denkvermogen - Creativiteit - Innovativiteit en scheppingskracht - Overlevingsdrang - Respectvol Valkuilen: - Te ver voor de troepen uit - Terugtrekken op een eiland - Moeite om (lang) te blijven - Verveling Schaduw: - Angst voor afwijzing: er niet mogen zijn. - Langdurig commitment Risico: - burn-out - moeite met deadlines Valkuilen omzeilen Vrouwen en mannen aan de top schakelen bewust enkele valkuilen van hun dominante structuur uit. Voor topmensen met een dominante uitdager betekent dit dat ze geleerd hebben de controle los te laten en anderen ruimte te geven. Ze geven toe dat hen dit niet altijd gemakkelijk af gaat. Zo vertelde één van de topmannen dat hij altijd een groep veilige handen om zich heen organiseert, mensen die hij vertrouwt en waarvan hij weet dat ze geen domme dingen doen. we te laat komen en lastige taken uitstellen niet tegen. En als ze dit al kennen, dan hebben ze geleerd hier effectief mee om te gaan. Ze zijn zich ervan bewust dat ze zich uitstelgedrag of te laat komen niet kunnen veroorloven. Zoals een topvrouw onlangs zei: Op tijd leveren is een cruciale kwaliteit aan de top. Een deadline overschrijden is killing. Topmensen blijken goed in staat om uit hun valkuilen te blijven. Dit typeert het tweede verschil tussen de mannen en vrouwen aan de top en in de subtop. Karakter van nieuwe leiders? nodig als degenen die nu aan de top zitten. Daarmee redden zij het echter niet, zo blijkt ook uit de organisatiecases. Com- globalisering en mobiliteit vereisen authentieke leiders en meer diversiteit aan de top. Wat betekent dat? Authenticiteit ontwikkelen leiders door effectief te leren omgaan met de valkuilen en schaduwkanten van hun karakterpro- Een diverse bestuurstafel betekent dat naast de huidige talenten ook andere talenten nodig zijn. In de eerste plaats (zelf) vertrouwen, verbinden en inspireren. Die gaan hand in hand met talenten als visie, creativiteit en innoverend vermogen. En meer dan ooit tevoren vraagt de bestuurstafel om vrouwen en mannen die vanuit hun authenticiteit de vitaliteit van de organisatie bevorderen en bijdragen aan een duurzame samenleving. cutive development? De kennis en het effect van karakter- - waar management development zich in ieder geval direct op kan richten: 1. Werving en selectie op karakterprofiel en verandervermogen De basis voor iemands karakter wordt in de eerste levensjaren gelegd; en daarmee dus voor een deel de basis voor het wel of niet bereiken van de top. Dit betekent dat werving en selectie toegevoegd om zo de juiste mannen en vrouwen voor de top en de lagen eronder te benoemen. te voorkomen (Raes, ). Voortijdig onvrijwillig vertrek van vrouwen en mannen aan de top leidt tot aanzienlijke verliezen voor de organisatie. Daarbij gaat het niet alleen om kosten - ontwikkeling van het betreffende organisatieonderdeel en worden zakelijke beslissingen uitgesteld tot de nieuwe man of vrouw is

11 Op karakter naar de top ingewerkt. Komt voortijdig of onvrijwillig vertrek vaker voor dan ontstaat het risico op imagoschade en gevoelens van onbehagen of onveiligheid in de organisatie, ook bij de high potentials. Zij krijgen koud watervrees en zoeken een volgende carrièrestap buiten de deur; al gemaakte kosten in hun professionele en persoonlijke ontwikkeling ten spijt. zien dat een goede kweekvijver met divers talent niet alleen van belang is voor meer diversiteit, maar ook voor de vitaliteit lente kwaliteit over de volle breedte; en sorteren ze tijdig voor op toekomstige opvolging en toekomstbestendigheid van de organisatie. 2. Doorstromen en behouden van talenten: investeren in karakterontwikkeling Met werving en selectie is de eerste stap gezet maar ook daarna moet je als organisatie investeren in de ontwikkeling niet alleen zijn talenten en kwaliteiten, maar ook zijn valkuilen en schaduwkanten. Selectie is daarom niet voldoende voor een duurzaam resultaat (doorstroom en behoud van talenten). Investeren in karakterontwikkeling is investeren in persoonlijk en professioneel leiderschap. Zo leren managers en (toekomstige) directieleden en bestuurders effectiever omgaan met de valkuilen en schaduwkanten van hun karakter. Nadat de basis voor iemands karakter in de eerste vijf, zes jaren is gelegd, worden karakterstructuren later steeds opnieuw bijgesteld of bevestigd. Dat maakt deze investeringen in opleiding en persoonlijke ontwikkeling lonend. En naarmate iemand ouder wordt, nemen zijn mogelijkheden toe om veelzijdiger op gebeurtenissen te reageren en daarmee de mogelijkheden om zijn persoonlijke effectiviteit te vergroten. is voor veel organisaties echter een ingewikkeld proces dat regelmatig gepaard gaat met bloederige taferelen. Veelal speelt het niet onderkennen van de eigen schaduwkanten en hun herkomst hierin een belangrijke rol. Met name voor de zittende top is het cruciaal om te weten hoe ze persoonlijk en onbewust omgaan met afscheid en verlies. Dat is voor een belangrijk de persoonlijke en familiegeschiedenis die daaraan ten grond- kunnen, creëren juist op die momenten goede ambassadeurs voor hun organisatie. U begrijpt, andersom is dat evenzeer het geval. Op corporate niveau aan de slag - stevige persoonlijkheid. Dat zijn dan vooral professionals die vanuit verbinding ook de confrontatie aan durven gaan met bestuurders en leidinggevenden. Cruciaal voor de slagingskans is dat de top van de organisatie instemt met de gekozen interventies; en dat ze bovendien bereid is daar vanaf de start zelf aan deel te nemen. Dat betekent aandacht voor het persoonlijk leiderschap van de top. staan één of twee structuren op de voorgrond, en vaak leidt er turen naast elkaar actief. In een oogwenk kan de ene structuur het roer van de andere overnemen. Kennis van je karakterstructuren en die van anderen is daarom een cruciale factor voor zakelijke groei. Md 9 3. Uitstroom Ondanks een goede selectie en investering in talent, kiezen vrouwen en mannen er voor om organisaties te verlaten. Uit de organisatiecases werd ook duidelijk dat deze uitstroom van belang is voor de vitaliteit van de organisatie. Afscheid nemen Literatuur Op karakter naar de top! Het succes van diversiteit en leiderschap onthuld Den Haag: Sdu/Academic Service. Raes ( ) 17 Organisatie- en sectorcases en Casus Olympisch Kampioenen, in vervolg op onderzoek Topvrouwen (vertrouwelijke notities).

12 Sandra Doelman en Lizzy Venekamp Women Only programma s: opbrengsten en voorwaarden voor succes 10 Wat zijn de opbrengsten voor het individu en voor de organisatie? Wat is de meerwaarde van cross company programma s? Hoe passen dergelijke programma s in het MD beleid? En dragen ze bij aan meer diversiteit in het management of bevorderen ze juist dat vrouwen zich aanpassen aan de heersende cultuur? Om inzicht te krijgen in de effecten, hebben we drie MD-professionals bevraagd, van De Nederlandsche

13 drs. A.C.M. Doelman is senior trainer bij Opportunity Advies, gespecialiseerd in persoonlijke effectiviteit, leiderschaps- en teamontwikkeling. Zij begeleidt mentoring-, en coachingprogramma s en voert leiderschaps- en awareness programma s uit gericht op diversiteit. Ze geeft masterclasses en werkt zij als coach op zowel individueel als op team niveau. aan verbonden adviesbureaus Opportunity Advies en Opportunity Opleidingen. Zij verzorgt diversiteittrainingen en leiderschapsprogramma s, publiceert regelmatig over diversiteit, en is met Sandra Doelman en Annemarie van Iren auteur van Op glad ijs. Het herkennen en begeleiden van talent. (Foto: Michiel Goudzwaart) Lizzy Venekamp Sandra Doelman Achtergrond: zijn op vrouwen gerichte programma s noodzakelijk? Dat vrouwen nog steeds ondervertegenwoordigd zijn in hogere, leidinggevende posities kan worden toegeschreven aan de som van vele obstakels die ze gedurende hun loopbaan tegenkomen (Eagly en Carli 2007 en Valian 2008). Zo blijkt dat leiderschap meer geassocieerd wordt met mannen dan met vrouwen. In een overwegend masculiene bedrijfscultuur worden vrouwelijke talenten bovendien minder snel herkend, daardoor neemt hun ambitie af. Ambitie ligt immers niet levenslang vast, maar moet ren van informele coaching en mentoring. Naast algemene bewustwording van deze mechanismen, zijn programma s voor vrouwen daarom in veel bedrijven nodig. Ook een formele mentor of sponsor kan vrouwen helpen om hun carrièreweg te vinden en obstakels te omzeilen. Voorwaarden voor succes: wetenschappelijke inzichten Om effectief te zijn en bij te dragen aan diversiteit moeten, zo blijkt uit onderzoek, mentoring- en leiderschapsprogramma s voldoen aan een aantal voorwaarden: In de aanpak moet rekening worden gehouden met de getalsmatige verhoudingen en de bedrijfscultuur: in een bedrijf met weinig of geen vrouwen in het (top) management past een andere aanpak dan in een bedrijf waarin vrouwen al goed in het management vertegenwoordigd zijn en de organisatiecultuur zowel feminiene als masculiene kenmerken heeft. Er moet sprake zijn van individuele ontwikkelingsdoelen in combinatie met organisatieontwikkeling: de eendimensionale, masculiene manier om carrière te maken moet veranderen. Jennifer de Vries (University of Melbourne) introduceerde daarvoor de - women benadering, waarbij de carrièrepaden onveranderd blijven en vrouwen vooral worden gestimuleerd zich aan te passen aan de heersende mores. Essentieel is dat de unieke (feminiene) talenten van vrouwen ook worden verbonden met leiderschap. Uit Insead onderzoek authentiek te zijn, zonder zich te moeten conformeren aan een stereotype mannelijke leiderschapsstijl, een grotere ambitie vertonen om een leiderschapsrol op zich te nemen. Er moet sprake zijn van wederzijds leren, waarbij ook de kennis van de mentor toeneemt m.b.t. dilemma s waarvoor de mentee zich gesteld ziet. Op die manier levert een mentoring- of leiderschapsprogramma een bijdrage aan een inclusieve cultuur en organisatieverandering. Mentoring moet gepaard gaan met sponsoring, zo blijkt onder meer uit Catalyst onderzoek (2012): dat wil zeggen de nadruk de vrouw binnen haar organisatie. >> 11

14 12 Drie praktijkvoorbeelden De motieven om een Women Only programma in te zetten, en de keus voor een bepaald type programma verschillen per organisatie; hetzelfde geldt voor de opbrengsten. Wij bespreken drie praktijkvoorbeelden, en (in paragraaf IV) de conclusies die daaruit in algemene zijn te trekken zijn. Ernst & Young : Career Watching programma sponsorship programma voor high potential vrouwen en bi motie. De career watchers zijn partners die hun ervaring, netwerk en status inzetten om de loopbaan van de kandi- de mentee aan het opbouwen van een partner CV Doelen van het programma zijn: Monitoring van de professionele ontwikkeling en carrièrevoortgang van deelnemers, met een focus op kansen voor leiderschapsposities; Ervoor zorgen dat de deelnemers ervaring kunnen opdoen en een relatienetwerk kunnen opbouwen; Het voorzien in een helder plan naar partnerschap of andere leidende positie thema diversiteit en kent sinds die tijd ook Women Only programma s: het Career Watching programma en het Female Leadership programma. Volgens diversity manager Monic Zents, zijn dergelijke programma s nodig zolang er mannenorganisaties zijn waarin de carrièrepaden vooral voor en door mannen zijn gebaand: Zolang hebben vrouwen nu eenmaal wat hulp nodig bij het maken van carrière en het vasthouden van hun ambitie. Een belangrijk effect van Women Only programma s is dat in alle lagen van de organisatie doordringt dat mannen en vrouwen de dingen anders, maar even effectief doen. En dat ze daarin van elkaar kunnen leren. Zo leren jonge vrouwen dat ze meer risico kunnen nemen gedurende hun carrière en leren de mannelijke partners dat vrouwen vaak uitsluitend beoordeeld worden op masculiene eigenschappen. Zij realiseren zich dat een vrouw die van een uit talentvolle mannen én vrouwen bestaande pijplijn wel degelijk nodig. Er is in de periode tussen 2010 en 2012 wat minder aandacht geweest voor het thema en dan merk je dat het percentage vrouwen in de kweekvijver snel weer afneemt. Het verschil tussen een Career Watching programma en een mentoring programma volgens Monic Zents: Een sponsor praat over je, een mentor praat met je. Het resultaat is ook te zien in de cijfers. Er zijn nu 12% vrouwelijke partners (t.o. 3% in 2005) en er hebben twee vrouwen zitting in het bestuur. Monic Zents: Het Career Watching programma maakt nét het verschil zodat ook vrouwen op de beschikbare plekken terecht komen. Het gaat hierbij immers niet alleen om kwaliteit en ambities, maar ook dat mensen jou promoten en dat je een plek gegund wordt. Voor mannen gebeurt dat toch eerder vanzelfsprekend en automatisch. De formele status van het Career Watching programma maakt het heel krachtig: deelnemende vrouwen zetten daarmee een belangrijke stap en ook invloedrijke partners vinden het een eer om mee te doen. Verschillende career watchers zijn intussen actieve pleitbezorgers van diversiteit. Het gesprek over diversieit en inclusie wordt regelmatig gevoerd, en deelnemers aan het programma leren om hun leidinggevende aan te spreken op hardnekkige beeldvorming. goed op orde hebben, aldus Monic Zents. In onze op cijfers gerichte organisatie is dat belangrijk. Het feit dat de m/v verdeling bij ons aan de basis 55/45% is, en dat het aan de top 88/12 % is, vormt een belangrijke legitimatie voor een programma. De Nederlandsche Bank: Female Empowerment programma Female Development programma s Female Development programma s worden vooral ingezet om empowerment van vrouwen te vergroten. In dergelijke programma s wordt vrouwen geleerd hoe zij zelf sturing kun-

15 Women Only programma s: opbrengsten en voorwaarden voor succes Md zomer 2013 nen geven aan hun loopbaan, vanuit eigen kracht en kwaliteiten, en hoe zij zichzelf en hun toegevoegde waarde zichtbaar kunnen maken Soms leidt dit tot directe carrièrestappen. In elk geval zijn de resultaten afhankelijk van wat vrouwen zelf aanpakken MD- en diversiteitsbeleid blijken bepalend voor organisatiebrede resultaten. powerment programma ter ondersteuning van de persoonlijkeen carrièreontwikkeling van vrouwen. Deelnemers van het Female Empowerment programma worden zich bewust van hun loopbaanwensen, hun sterke kanten en hoe zij die willen inzetten. Zij worden uitgedaagd verschillende kwaliteiten van zichzelf te ontwikkelen, en ze nemen hun carriere na de training voortvarend ter hand. Daarnaast zorgt het programma ook voor een breder draagvlak gramma is stevig ingebed in de organisatie doordat de deelnemers ook een mentor krijgen uit een andere divisie. Ook de eigen leidinggevende van de deelnemers én de top van met de deelnemers in gesprek over diversiteit. De toegenomen bekendheid van het Female Empowerment pro- luiden opgaan om het programma open te stellen voor vrouwen én mannen. Mannen hebben ten dele te maken met vergelijkbare loopbaanvraagstukken en daarbij kunnen mannen en vrouwen NS: cross company programma s Board Room Coaching en Cross Mentoring Zowel de NS als DNB en Ernst & Young hebben deelgenomen aan cross-company programma s. In hoeverre leveren die voor hen een meerwaarde op ten opzichte van de overige MD- activiteiten? Wat zijn de ervaringen van de NS? Cross Company Programma s: Cross Mentoring en Boardroom Coaching - cutives en high potentials als mentee gekoppeld aan een CEO of senior manager uit een andere organisatie. De één-op-één mentoringgesprekken van de koppels worden ondersteund door een plenair programma met een diversity en inclusion component, en intervisiesessies voor de mentees. Door deze opzet dragen ze bij aan de carrièrekansen van vrouwen, maar ook aan het bewustzijn van de deelnemende (voornamelijk mannelijke) mentoren. Zij worden zich bewust en worden gestimuleerd deze barrières te slechten. Het cross-effect (cross-company, -gender, -culture, -function, -generation) maken deze programma s uniek en succesvol. 13 rièrestap gezet. Ook de coaches gaven te kennen dat hun awareness en vaardigheden waren toegenomen. De NS besteedt veel aandacht aan het ontwikkelen van coachingsvaardigheden van managers. De top 150 kan deelnemen aan het meerdaagse Strategisch Coachen programma. Toch besloot de NS daarnaast deel te nemen aan het Cross Mento- het strategisch inzetten van diversiteit en inclusive leadership. Sandra Gaarenstroom, directeur Human Resource Development van de NS: De NS doet het al relatief goed op het gebied van diversiteit, maar dat geldt niet voor de meer technisch georiënteerde onderdelen, zoals NedTrain. Wij besloten mee te doen aan Cross Mentoring, omdat het voor ons een kans bood managers van NedTrain ervaring op te laten doen met het coachen van vrouwen op middle management niveau. NedTrain heeft de laatste jaren bij de instroom goede resultaten behaald met het aantrekken van vrouwen in junior posities, maar op middle management niveau zijn die er tot nu toe binnen NedTrain nauwelijks. Dus het was een uitkomst om via dit programma onze managers ervaring te kunnen laten opdoen met het coachen van vrouwen. >>

16 14 teit serieus is, door zelf als mentor op te treden en mentees vanuit de NS voor te dragen. ik als een prachtige kans voor een vrouw die op de laatste is door de grote ervaring en het grote netwerk natuurlijk een zeer interessante gesprekspartner waar je enorm veel van kunt leren, aldus Sandra Gaarenstroom. Wat de NS ook concludeerde door deelname aan deze programma s, is dat ze integraal onderdeel zouden moeten zijn van het MD beleid. Dat betekent ieder jaar meedoen, en dus ook ieder van cross-company programma s. Het feit dat coaches en mentoren hun netwerk openstellen is heel waardevol. De zorgvuldig geselecteerde deelnemers ervaren de programma s ook als prestigieus, dat ik hiervoor ben uitverkoren, is een veel gehoord geluid. Het effect van Cross Mentoring is ook dat zowel mentoren als mentees ervaren dat het gras elders echt niet altijd groener is. Deelnemers gaan door het programma bewuster nadenken Kennelijk had Cross Mentoring hen daartoe de juiste bagage gegeven Zijn Women Only programma s niet vooral gericht op het ondersteu- zij vrouwen vooral zich aan te passen aan de mannelijke normen? Monic Zents is hier duidelijk over: Het is een feit dat de regels worden door mannen. Dit is een fact of life, waarmee je als vrouw die hogerop wil, hebt te dealen. Het is handig en nuttig om die regels te kennen en het bewustzijn hierover te vergroten. Daarnaast zorgen de programma s ervoor dat vrouwen gesterkt worden in hun autonomie, bewustzijn van de eigen stijl en aanpak, ook daar waar die afwijkt van de norm. Het resultaat is dat ze zelf keuzes kunnen en durven te maken: pas ik mij aan omdat het handiger of effectiever is en wanneer doe ik dat niet? Kortom: door de programma s zijn de vrouwen zelf meer in de driver s seat, het levert meer keuzevrijheid op en leidt tot een breder palet aan leiderschapsstijlen in de organisatie. Conclusies Welke conclusies kunnen we trekken op grond van de inzichten van de genoemde bedrijven en onze eigen advies- en trainingservaringen? Women Only programma s blijken veel effect te hebben op het loopbaanbewustzijn van vrouwen. Na deelname nemen zij de carrière voortvarender ter hand en zijn zij beter voorbereid om in een masculiene organisatie vanuit eigen kracht stappen te zetten. Naarmate een programma steviger is ingebed in de organisatie nemen de effecten voor organisatie en MD beleid toe. Voorbeelden daarvan zijn het inzetten van mentoren, het faciliteren van sponsorship, het betrekken van (top)management bij programma s en het vergroten van hun awareness. Ook het geven van een formele MD status aan de programma s draagt bij aan de organisatie-effecten. Door inbedding in de organisatie neemt het commitment toe en daarmee de kansen voor vrouwen om loopbaanstappen te maken. De legitimatie voor Women Only programma s geldt vooral daar waar bedrijfsculturen en carrièreladders dominant masculien zijn. Zolang is een (tijdelijke) bijzondere focus op de carrière van vrouwen nodig Voorwaarden voor succes Welke succesvoorwaarden kunnen we benoemen voor organisaties die Women Only programma s willen gaan uitvoeren? Wat zijn belangrijke belemmerende en bevorderende factoren? Kies voor een gedifferentieerde opzet, afhankelijk van de getalsmatige m/v verhouding in de organisatie. In organisaties waar mannen en vrouwen evenredig vertegenwoordigd zijn roept een Women Only programma soms vragen of verzoeken tot deelname op bij de mannelijke collega s. Een programma voor mannen én vrouwen gericht op bewustwording van diversiteit en empowerment kan dan een passender aanbod zijn. In organisaties waar wel vrouwen in (lagere) management functies werken, maar niet in het (hoger) management, is er

17 Women Only programma s: opbrengsten en voorwaarden voor succes Md zomer 2013 over het algemeen een grote legitimiteit om (mede door ka- rug te geven. Deze steun kan dan vaak rekenen op draagvlak in de organisatie. ganisatie zich verantwoordelijk maakt voor diversiteitsdoelen; ook moeten alle mentoren/leidinggevenden worden geschoold, zodat ze zich bewust worden van de wijze waarop vrouwen hun ambities uiten. Programma s die ook gericht zijn op sponsoring zijn effectiever, omdat de mentor de mentee attendeert op carrièrekansen, zijn/haar netwerk voor de mentee openstelt, en haar pleitbezorger wordt. In organisaties waar vrouwen vrijwel alleen aan de basis werken en niet op enig managementniveau, is men zich van de meerwaarde van diversiteit vaak nog nauwelijks bewust. Daar is het nuttig leidinggevenden daarop voor te bereiden, bij voorbeeld door de business case van diversiteit uit te werken voor de eigen organisatie (feminiene competenties, meerwaarde gemengde teams, aansluiten hij wensen van klanten, etc). Voor dergelijke bedrijven kan het participeren van managers in een cross-company mentoring programma een waardevolle leerschool zijn in het coachen van leidinggevende vrouwen uit een andere organisatie. Een leiderschapsprogramma voor vrouwen moet rekening houden met hun loopbaanfase: de ervaring leert dat vrouwen met stijgende leeftijd meer gaan hechten aan een betekenisvolle rol en overeenstemming tussen hun eigen waarden en hun functie. Een leiderschapsprogramma in die fase moet vrouwen in hun kracht brengen, door hen bewust te maken van de discrepantie tussen hun leiderschapsrol en hun eigen waarden en identiteit, zodat ze voor hun bedrijf behouden blijven en hun visie op leiderschap binnen hun organisatie kunnen uitdragen. Md Literatuur Op glad ijs. Het herkennen en begeleiden van talent. Niewerkerk aan den Ijssel: Gelling Publishing High potentials in the pipeline. Leaders pay it forward Through the Labyrinth. The truth about how women become leaders Vrouwen en ambitie. Nieuwe keuzes, hardnekkige taboes. Nieuwegein: Réunion Me, a women and a leader. Antecedents and consequences of the identity conflict of women leaders. Insead Nu extra lang houdbaar. Hoe vrouwelijk talent binnenboord te houden. Why so slow. The advancement of women. Cambrigde: The MIT Press. Mentoring for Change. Paper prepared for Universities Australia Executive Women. LH Martin Institute 15

18 16 Hans Hubers Iedere medewerker strateeg netwerkend werken en leiderschapsontwikkeling drs. H. Hubers is Directeur Strategie en auteur van Iedere medewerker strateeg, Academic Service, Den Haag, 2012 Net als veel andere organisaties heeft de een strategische heroriëntatie uit te voeren. In 2008 is bij deze heroriëntatie voor het eerst gebruikt gemaakt van de denkkracht van nagers heeft actief meegewerkt aan de totstandkoming van de nieuwe strategie. Toen in 2011 wederom de vraag ontstond naar een heroriëntatie van de strategie, is besloten om de strategieontwikkeling op een innovatieve en participatieve manier vorm te geven. Dit artikel beschrijft dat proces van strategieontwikkeling en laat zien dat leiderschapsontwikkeling een belangrijk bijproduct is.

19 In de eerste plaats is niet gekozen voor een termijn van drie jaar, maar voor een langere termijn, namelijk tot De uitdagin- mijn. Denk hierbij aan de veranderende houding ten opzichte van verenigingen, de snelle technologische ontwikkelingen in en In de tweede plaats is gekozen voor uitgebreide deelname van medewerkers aan de ontwikkeling van de nieuwe strategie, die Ambitie 2020 genoemd is. Door de positieve ervaringen in 2008 in het betrekken van de managers, werd gekozen om ook medewerkers actief te betrekken bij de realisatie van de nieuwe strategie. Netwerkend werken Deelname van een grote groep medewerkers vraagt om een goede organisatie van het strategieproces. Er is gekozen om het pro- 17 ces via de methode van netwerkend werken te organiseren. Een veel deelnemers in netwerkteams aan verschillende vraagstukken kunnen werken en tegelijk gezamenlijk aan het geheel. In het netwerk krijgen de medewerkers de gelegenheid om hun inhoudelijke Een belangrijke meerwaarde van een interactief opgezet strate- bijdrage te leveren door het uitwerken van de opdracht die aan werkend het netwerkteam gegeven is. Door deze manier van organiseren is werken wordt ruimte gegeven om via de dialoog binnen mogelijk dat medewerkers zich ontplooien, doordat ze binnen het team zichzelf kunnen opgeven voor bepaalde werkzaamheden die door onder andere interviews met stakeholders buiten het bedrijf. ze zelf inspirerend en vernieuwend vinden, of waarin ze hun kwaliteiten Dit netwerken zorgt voor nieuwe kennissnelwegen binnen en buiming verder kunnen verbeteren. ten de organisatie. De moderne medewerker vindt het een verade- om netwerkend te werken. Het stimuleert enorm de onderlinge samenhang in een organisatie. Dit is een positief bijproduct put, van een grote groep mensen die zich binnen een netwerk actief maar ook de rol van netwerkteamleider. In totaal hebben zo n bezighoudt met de strategieontwikkeling van de organisatie. Ze - laten namelijk tegelijkertijd zien dat anders werken gewoon kan. kelen, van de deelnemende medewerkers is gekeken naar enthousiasme heeft in ieder geval opgeleverd dat de Ambitie 2020, goed en motivatie om deel te nemen. Daarnaast is bewust gekozen om vooral te kijken naar jonge medewerkers (in leeftijd en dienstjaren); voor de komende jaren goed begrijpen. Het uiteindelijke succes enerzijds om deze medewerkers kansen op persoonlijke ont- zit natuurlijk in het realiseren van de strategie, dat zal de komende wikkeling te bieden, en anderzijds om ervoor te zorgen dat er een jaren moeten blijken. De basis voor een succesvolle implementatie nieuwe frisse kijk op de materie ontstond. is in ieder geval gelegd. >>

20 18 Persoonlijke ontwikkeling tijdens het proces Medewerkers willen graag meedoen aan het strategieontwikkelproces, ze willen invloed uitoefenen, zichzelf ontwikkelen en vinden het gewoon leuk om mee te doen. Daar staat tegenover dat de organisatie van hen verwacht dat ze wel actief deelnemen, inhoudelijk bijdragen en zich uiteindelijk ook medeverantwoordelijk voelen voor de besluiten die rondom de nieuwe strategie genomen worden. In dit artikel wordt vooral in gegaan op de mogelijkheden van persoonlijke ontwikkeling binnen het strategie-ontwikkelproces en welke elementen daarvan relevant zijn voor management development. Uit mijn onderzoek blijkt dat actief meewerken aan het strategieontwikkelproces van hun organisatie bijdraagt aan de persoonlijke ontwikkeling van de medewerkers. In het proces wordt de medewerker uitgedaagd om zelf na te denken en richting te ontwikkelen. Dit maakt het voor hen uitdagend, omdat (anders dan in hun gewone werk) er niemand is die vertelt welke kant het op zou moeten. Deze persoonlijke ontwikkeling gaat zowel over het proces als de inhoud. De medewerker wordt in het immers gedwongen om over inhoudelijke zaken na te denken die bijna altijd verder gaan dan het eigen werkgebied. Medewerkers vinden het zeer uitdagend om zich enige tijd te mogen verdiepen in een nieuw thema. Ook procesmatig ontwikkelen medewerkers zich, doordat ze tijdelijk deel uitmaken van een voor hen geheel nieuw werkproces en een nieuw netwerk. Zij leren zich aan te passen, ontdekken nieuwe werkvormen en andere manieren van invloed uitoefenen. Horizontaal leiderschap binnen het netwerk In de rol van netwerkteamleider binnen de netwerkorganisatie is er sprake van horizontaal leiderschap. Uitgangspunt van horizontaal leiderschap is dat niet de positie bepalend is, maar wat iemand doet. Medewerkers zijn net zo goed in de gelegenheid om dit leiderschap te tonen als managers dat zijn. Als medewerkers horizontaal leiderschap vertonen zijn ze veel meer taal leiderschap komen de motivatie en de inspiratie als het ware van binnenuit. Mensen komen het beste tot iets omdat ze mensen elkaar, zij wachten niet op iemand die precies zegt wat er gedaan moet worden. Horizontaal leiderschap laat de organisatie zich ontwikkelen en daarmee krijgt het ondernemerschap en leiderschapsontwikkeling concreet vorm. De verschillende teams binnen het netwerk worden aangestuurd door de netwerkteamleider; een uitstekende plek om de eigen leiderschapskwaliteiten te ontwikkelen. De netwerkteamleider coördineert de inspanningen van het team. Hij stuurt het proces en de inhoud. Hierbij is het wel belangrijk dat hij niet de projectleider is van het team. Het team, en dus de deelnemers, moet vooral zo zelfstandig mogelijk werken. De netwerkteamleider is daarbij facilitator van het proces en ondersteunt het team waar nodig. De netwerkteamleider is ook de verbindende schakel met de andere teams. Tegelijkertijd zijn de netwerkteamleiders verantwoordelijk voor de inhoud van het proces. Het eindresultaat van het netwerkteam (vaak in rapportachtige vorm) wordt door de netwerkteamleider geschreven en hij is ook degene die het resultaat verdedigt naar het topmanagement. Eisen aan de netwerkteamleider In de rol van netwerkteamleider komt horizontaal leiderschap duidelijk aan de orde, want de netwerkteamleider stuurt zijn team zonder hiërarchische relatie aan, zowel qua proces als qua inhoud, en dat is een hele uitdaging. Deze dubbelrol stelt duidelijke eisen aan de netwerkteamleiders. Zij moeten namelijk in staat zijn om: een team van mensen te leiden zonder hiërarchische bevoegdheden; een werkproces te ontwerpen en dit uit te kunnen voeren; verschillende werkvormen toe te kunnen passen; goed kunnen schakelen tussen de procesrol en de verantwoordelijkheid voor de inhoud. Dit betekent dat de netwerkteamleiders een aantal competenties moeten bezitten (of tijdens het proces ontwikkelen) om succesvol te kunnen werken in het netwerkend strategieontwikkelproces : resultaatgericht werken: get it done functionele aansturing van het team initiatief stimuleren: bottom-up kunnen werken vraag-georiënteerd werken successen delen teams laten groeien.