Naar flexibele ondernemingsvormen. Deel 10. Henk Volberda DE VERANDER MANAGEMENT BOX. Onmisbaar instrument voor succesvol verandermanagement

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Naar flexibele ondernemingsvormen. Deel 10. Henk Volberda DE VERANDER MANAGEMENT BOX. Onmisbaar instrument voor succesvol verandermanagement"

Transcriptie

1 Deel 10 Naar flexibele ondernemingsvormen Henk Volberda DE VERANDER MANAGEMENT BOX Onmisbaar instrument voor succesvol verandermanagement

2 INHOUD 1. Introductie 2. Flexibele ondernemingen 3. Raamwerk voor flexibiliteit 4. Enkelvoudige trajecten van flexibilisering 5. Duale trajecten van flexibilisering 6. Permanente flexibiliteit 7. Flexibele organisaties van de 21e eeuw DE VERANDERMANAGEMENTBOX // NAAR FLEXIBELE ONDERNEMINGSVORMEN SAMENSTELLING VOORDRACHT VERMENIGVULDIGING GRAFISCH ONTWERP Prof. Dr. Henk Volberda Ben Maasdam en Marjon Keller Tapes Mediaproducties Scherphuis Snijder BNO Geeft vorm aan communicatie ISBN MainPress BV 2008

3 1. INTRODUCTIE Welkom. U luistert naar De Verandermanagementbox. Deze audioreeks richt zich op succesvol acteren in veranderprocessen. Het gaat hierbij om veranderingen waardoor een organisatie flexibel kan inspelen op omgevingseisen en meerwaarde blijft bieden voor haar klanten. De Verandermanagementbox staat onder redactie van Jaap Boonstra. De tekst van deze tiende aflevering is verzorgd door Henk Volberda. Henk Volberda is Hoogleraar Strategisch Manage - ment en Ondernemingsbeleid aan de RSM Erasmus University. Hij schreef ondermeer het internationaal veelgeprezen boek Building the Flexible Firm dat in het Nederlands verscheen onder de titel De flexibele onderneming. In deze aflevering gaan we in op de vraag hoe ondernemingen inspelen op veranderingen in de omgeving Hoe kunnen organisaties succesvol concurreren in een dynamische kennis - economie? Is flexibiliteit werkelijk de oplossing? En hoe kunnen flexibeler organisaties worden ontwikkeld? Dat zijn belangrijke vragen waar u in deze aflevering antwoord op krijgt. Daarnaast gaan we in op de tegenstrijdige krachten van verandering en vasthoudendheid. Hoe behouden ondernemingen orde en beheersing terwijl ze moeten reageren op veran - derende marktomstandigheden en er een beroep gedaan wordt op hun innovatiekracht? Veel bedrijven kennen uiterst verfijnde structuren, uitvoerig uitgewerkte planning- en beheerssystemen, formele functiebeschrijvingen en stevige corporate values. Dergelijke organisaties, met een focus op stabiliteit en behoud, waren de succesvolle ondernemingen van de jaren zeventig en beginjaren tachtig. Later kregen deze stabiele ondernemingen grote problemen met de toenemende concurrentie en de daarmee gepaard gaande veranderingen. Maar in de jaren tachtig waren er ook organisaties met losse structuren, spontane strategieën en zwakke corporate values. Voorbeelden daarvan zijn dienstverlenende organisaties, ICT bedrijven, universiteiten, Research & Development instellingen en consultancy firma s. Veel van deze op verandering gerichte bedrijven vertoonden een opmerkelijke capaciteit voor 2008 MainPress BV NAAR FLEXIBELE ONDERNEMINGSVORMEN // DE VERANDERMANAGEMENTBOX 3

4 innovatie en creativiteit. Daarentegen beschikten veel van die ondernemingen niet over een heldere strategische visie of een samenhangende cultuur om veranderingen efficiënt te implementeren. Ondanks de voordelen van deze twee extreme vormen van organiseren zijn wij ervan overtuigd dat er in onze kenniseconomie betere organisatievormen mogelijk zijn die het beste van deze twee werelden combineert: de flexibele onderneming. De flexibele onderneming ondersteunt creativiteit, innovatie en snelheid en behoudt daarbij coördinatie, focus en beheersing. 4 DE VERANDERMANAGEMENTBOX // NAAR FLEXIBELE ONDERNEMINGSVORMEN 2008 MainPress BV

5 2. FLEXIBELE ONDERNEMINGEN Veranderende concurrentieverhoudingen dwingen ondernemingen vandaag de dag in vrijwel alle sectoren om hun organisatievorm kritisch onder de loep te nemen. Vele gewezen markt - leiders die het snelle tempo van veranderingen niet konden bijhouden, werden gedwongen te herstructureren. Daarbij elimineerden ze het middenkader, sneden in de staforganen en rationaliseerden de portfolio van bedrijfsactiviteiten. Toch lijkt dit maar in weinig gevallen con - currentievoordeel op te leveren. Het lijkt wel of bedrijven gevangen zijn in een concurrentiewedloop van meer van hetzelfde, waarin uiteindelijk alleen maar verliezers overblijven. Met andere woorden, bedrijven passen zich steeds sneller aan, maar door een steeds verder toe - nemende concurrentie blijven ze relatief gezien stil staan. De Rode Koningin geeft dit in het boek Alice in Wonderland heel treffend weer met de zin It takes all the running you can do to keep in the same place. Ofwel hardlopen en toch niet vooruitkomen. We noemen dit effect ook wel het Rode Koningin effect. Veel managers en veranderaars lijden aan het Rode Koningin effect. Het lijkt wel of onder - nemingen vandaag de dag in een soort duizelingwekkende spiegelwereld leven. In plaats van nog meer van hetzelfde, zullen bedrijven hun bestaande activiteiten juist fundamenteel moeten herzien. Of om in de terminologie van de spiegelwereld van Alice te blijven: Bedrijven moeten niet simpelweg sneller voortbewegen, maar juist de andere kant uit om vooruit te komen. Gelukkig is er onder managers een groeiende overeenstemming dat de weg naar toekomstige organisatievormen afwijkt van traditionele recepten als top-down beheersing, rationalisering en hiërarchische sturing. Ook organisatieadviseurs kondigen flexibiliteit aan als de nieuwe norm van organisatorische excellentie. Bovendien is de managementliteratuur over organis - atieverandering verzadigd met recepten voor het ontwerpen van nieuwe organisatievormen. Het lijkt erop dat zulke nieuwe vormen worden gekenmerkt door platte hiërarchieën, de cen - trale besluitvorming, meer tolerantie voor vernieuwing, empowerment van medewerkers, vermogen tot vernieuwing en zelforganiserende units MainPress BV NAAR FLEXIBELE ONDERNEMINGSVORMEN // DE VERANDERMANAGEMENTBOX 5

6 In de turbulente concurrentieomgeving van vandaag is een aantal vooruitstrevende managers betrokken bij organisatorische experimenten om flexibiliteit en innovatie te versterken. Veel Nederlandse managers echter, opereren nog steeds met traditionele organisatievormen en verkiezen stabiliteit, efficiency en beheersing boven verandering en innovatie. Het is dan ook niet verwonderlijk dat Nederland is gedegradeerd uit de top-10 van de mondiale concurrentieindex en achterblijft in de ontwikkeling van een concurrerende kenniseconomie. Juist investeringen in flexibele managementvaardigheden en organisatievormen zouden kunnen leiden tot een fundamenteel herstel van het concurrentievermogen. Opmerkelijk genoeg bestaat er weinig theorie over flexibiliteit van ondernemingen. Er is behoefte aan een raamwerk om te begrijpen wat de tegenstrijdige krachten van verandering en vasthoudendheid zijn die steeds meer de flexibele onderneming van de toekomst kenmerken. In dit verhaal verkennen we de paradoxale aard van flexibiliteit. We bespreken een raamwerk voor flexibele ondernemingen, waarmee een verscheidenheid aan flexibele vormen kan worden geanalyseerd. Daarbij onderscheiden we de rigide, de planmatige, de flexibele en de chaotische organisatievorm. Elk van deze vormen stelt bedrijven in staat om met succes op een bepaald niveau van concurrentie in te spelen. Geen enkele van deze vormen biedt echter een permanente oplossing voor de flexibiliteits - paradox van verandering en vasthoudendheid. Het gaat erom organisaties te creëren waarin verschillende delen van de onderneming beschikken over eigenschappen van planmatige, flexibele en zelfs de chaotische vormen. In permanent flexibele ondernemingen worden elementen van verandering en vasthoudendheid op de een of andere manier met elkaar verenigd. We zullen straks uitgebreid stilstaan bij de vier genoemde vormen van permanent flexibele ondernemingen. Daarbij zal duidelijk gemaakt worden dat managers een zekere keuzevrijheid hebben bij het bouwen van flexibele ondernemingen. Maar voordat we de flexibele organisatievormen nader uitwerken, bespreken we nu eerst een raamwerk voor het bouwen van flexibele ondernemingen. 6 DE VERANDERMANAGEMENTBOX // NAAR FLEXIBELE ONDERNEMINGSVORMEN 2008 MainPress BV

7 3. RAAMWERK VOOR FLEXIBILITEIT Traditionele organisatievormen voldeden uitstekend in de betrekkelijk stabiele omgevingen van de afgelopen decennia. Maar de basisregels van de concurrentiestrijd zijn ingrijpend ge - wijzigd door de mondialisering van markten, snelle technologische veranderingen, kortere levenscycli van producten en de toenemende agressiviteit van concurrenten. In plaats van lange, stabiele periodes waarin bedrijven duurzame concurrentievoordelen konden behalen, wordt de concurrentie nu meer en meer gekenmerkt door korte periodes van voordelen, af - gewisseld door frequente verstoringen en ontwrichting. Het gedrag van bedrijven in dergelijke hyperconcurrerende omgevingen staat de laatste tijd sterk in de belangstelling, maar het is nog niet duidelijk welke organisatievormen tot succes leiden in zulke omgevingen of markten. In dit verhaal bieden we een raamwerk voor het bouwen van flexibele organisatievormen die effectief kunnen inspelen op deze toenemende concurrentie. In dit raamwerk eist een veran derende concurrentieomgeving nieuwe management- en organisatieprincipes die op hun beurt weer leiden tot wezenlijk andere organisatievormen. Concurrentieveranderingen dwingen bedrijven om sneller te handelen en te experimenteren op manieren die niet over - eenkomen met de traditionele managementtheorieën. In de strijd om hun voortbestaan moeten bedrijven voortdurend nieuwe voordelen opsporen en ontwikkelen. We onderscheiden in ons raamwerk twee belangrijke opgaven die nodig zijn om de paradox van flexibiliteit op te lossen, namelijk een managementopgave en een ontwerpopgave. Als managementopgave gaat het om het opvoeren van de variatie en snelheid van managementvaardigheden, zoals het vergroten van de flexibiliteit in de productie om het aantal producten uit te breiden of het versterken van het innovatievermogen om sneller nieuwe producten op de markt te brengen. Als ontwerpopgave gaat het om de bestuurbaarheid en de veranderlijkheid van de organisatie. Het gaat daarbij primair om het scheppen van organisatorische condities voor flexibiliteit. Ofwel, kan de organisatie op het juiste moment in de aangegeven richting reageren? Zo vereist productieflexibiliteit een technologie met multi-purpose machines, universele apparatuur en een uitgebreid functioneel productierepertoire. Op dezelfde manier 2008 MainPress BV NAAR FLEXIBELE ONDERNEMINGSVORMEN // DE VERANDERMANAGEMENTBOX 7

8 vereist innovatievermogen een structuur van multifunctionele teams, weinig hiërarchische niveaus en weinig procesregels. Het combineren van management- en organisatie-ontwerptaken betekent het vergelijken en oplossen van paradoxen. Het management moet continu nieuwe vaardigheden ontwikkelen, maar het bedrijf moet tevens een adequaat organisatieontwerp hebben voor het benutten van deze vaardigheden. De organisatie staat dus voor een constructieve spanning tussen het ontwikkelen van dynamische vaardigheden en het in stand houden van organisatorische condities. Beide kunnen worden beschouwd als bouwstenen van flexibiliteit. Verschillende bedrijven combineren deze bouwstenen op heel verschillende manieren. Op basis van dit raamwerk kunnen we diverse flexibele vormen verkrijgen, die elk een bepaalde manier weerspiegelen om de paradox van verandering en vasthoudendheid op te lossen. We zullen hier vier vormen de revue laten passeren. Het is daarbij belangrijk te beseffen dat deze vier vormen ideaaltypen zijn. U zult ze dan ook zelden in hun zuivere vorm in de praktijk aantreffen. Vaak zullen bij verschillende bedrijfsonderdelen elementen van verschillende ideaaltypen worden aangetroffen. De rigide organisatie De eerste vorm die we onderscheiden is de rigide organisatie. In een rigide organisatie heeft het management een beperkt repertoire bestaande uit eenvoudige procedures. De keuze - mogelijkheden en variatie zijn beperkt. Improvisatie is een taboe in rigide organisaties. De verouderde technologie, de functionele en gecentraliseerde structuur met een groot aantal managementlagen en de monotone en behoudende cultuur beperken de rigide organisatie in haar mogelijkheden voor flexibiliteit. Dit resulteert in een uiterst fragiele en kwetsbare organisatie, zeker als de omgeving flexibiliteit verlangt. In een statische, eenvoudige en voorspelbare omgeving vinden we vaak dergelijke organisatievormen. In zo n omgeving zonder concurrentie hebben bedrijven vaak posities ingenomen waar zij absolute voordelen kunnen ontwikkelen en grote winstmogelijkheden kunnen 8 DE VERANDERMANAGEMENTBOX // NAAR FLEXIBELE ONDERNEMINGSVORMEN 2008 MainPress BV

9 gene reren. In dit type omgeving hoeven managers weinig energie te steken in het ontwikkelen van nieuwe vaardigheden. Een te grote flexibiliteit is alleen maar hinderlijk vanuit een efficiëntieperspectief. Strategie blijft in de rigide organisatie beperkt tot de ontwikkeling van strate - gische programma s die vooral gebaseerd zijn op extrapolatie van bestaande ontwikkelingen. De planmatige organisatie De tweede vorm die we onderscheiden is de planmatige organisatie. De planmatige organisatie heeft ook een beperkt flexibiliteitrepertoire, maar de variatie in routines en de bestuurbaarheid is veel groter dan in de rigide organisatie. Het managementrepertoire bestaat hoofdzakelijk uit gedetailleerde regels en procedures, die zeer verfijnd en complex zijn. Voor elke mogelijke verandering heeft het management een bepaalde routine opgesteld. Dit noemen we opera - tionele flexibiliteit. Het starre karakter van de planmatige organisatie zit niet zozeer in de productietechnologie of de organisatiestructuur, maar veel meer in de uitgebreide planningen controle systemen en de strakke processturing via standaardisatie, formalisatie en specia - lisatie. Daarnaast geven de gemeenschappelijke waarden en normen weinig ruimte voor af - wijkende interpretaties van de omgeving. De planmatige organisatie organisatievorm doet denken aan de ideaaltypische bureaucratie van Max Weber. Zolang er geen veranderingen ontstaan buiten het verwachte repertoire is de bestuurbaarheid van de organisatie groot. Ontstaan er echter veranderingen die niet zijn in - gecalculeerd in het planningsrepertoire of niet overeenkomen met de gedeelde normen en waarden, dan resulteert dit in strategische drift. Dit betekent dat geplande organisatieveran - deringen niet in de pas lopen met de snelheid van veranderingen in de omgeving. Geplande veranderingen leiden tot een nog verdere perfectionering van de gedeelde normen en waarden en van het planningssysteem. Terwijl die normen en waarden en het planningssysteem nu juist de oorzaak van inertie zijn. Traagheid van respons is daarom kenmerkend voor de planmatige organisatie. De planmatige organisatie is adequaat in situaties van matige concurrentie. In matig concur - rerende omgevingen streven bedrijven naar stabiele machtsposities door het aangaan van 2008 MainPress BV NAAR FLEXIBELE ONDERNEMINGSVORMEN // DE VERANDERMANAGEMENTBOX 9

10 impliciete samenwerking of door het behalen van duurzame concurrentievoordelen. Dit re sulteert vaak in sterke toetredings- en mobiliteitsbarrières die de rivaliteit binnen de bedrijfstak beperken. De concurrentie wordt gekenmerkt door relatief lange periodes van incrementele veranderingen die de competenties van de al gevestigde bedrijven verbeteren. Hoewel de concurrentieveranderingen zeer dynamisch en complex kunnen zijn, is de voorspelbaarheid redelijk groot en kunnen verscheidene vaste routines ontwikkeld worden. Strategisch management betekent daarom in de planmatige organisatie het nauwgezet volgen van de omgeving, het reduceren van rivaliteit en het systematisch ontwikkelen van strategische plannen. De flexibele organisatie De derde organisatievorm die we onderscheiden is de flexibele organisatie. In tegenstelling tot de planmatige organisatie beschikt het management van de flexibele organisatie over een gevarieerd repertoire van dynamische vaardigheden. Het management heeft structurele flexi - biliteit doordat ze de organisatiestructuur en besluitvormings- en communicatieprocessen eenvoudig kan aanpassen. Tevens beschikt het management over strategische flexibiliteit om plannen te wijzigen, de actuele strategie te ontmantelen, nieuwe technologieën toe te passen of producten fundamenteel te vernieuwen. Door deze dynamische vaardigheden is de organisatie in staat om zich aan te passen zonder haar identiteit te verliezen. De innovatieve cultuur bevordert het initiëren van nieuwe ideeën. Deze kunnen ook binnen de bestaande organisatie of met een soepele aanpassing daarvan worden geïmplementeerd. De flexibele organisatie ontwikkelt ook enige dominantie over haar indirecte omgeving waarbij haar onderscheidend vermogen gehandhaafd blijft. Het evenwicht tussen verandering en vasthoudendheid blijft goed bewaard. Flexibele organisatievormen zijn effectief in grotendeels onvoorspelbare omgevingen, die ook dynamisch en complex kunnen zijn. De escalerende concurrentie leidt tot korte periodes van tijdelijke voordelen, afgewisseld door frequente verstoringen. Hoewel nieuwe toetreders een nadeel hebben bij het betreden van reeds gevestigde markten, ondervinden juist gevestigde bedrijven in deze hyperconcurrentie nadeel van hun leeftijd en tradities. Hyperconcurrentie ontstaat door de ontwrichtende activiteiten van bedrijven die als pioniers baanbrekend werk 10 DE VERANDERMANAGEMENTBOX // NAAR FLEXIBELE ONDERNEMINGSVORMEN 2008 MainPress BV

11 verrichten, nieuwe terreinen aanboren, radicale innovaties brengen en zo de organisatie geheel of gedeeltelijk transformeren. In plaats van te bouwen op bestaande routines, ontwikkelen flexibele organisaties een hoge mate van structurele en strategische flexibiliteit. Strategisch management vergt in flexibele organisaties het verzamelen en verwerken van in - formatie, gericht op het vergroten van de ontvankelijkheid voor nieuwe omgevingen. De signalen en feedback zijn in zulke onvoorspelbare omgevingen zeer ambivalent. Vanwege de vele trendbreuken en discontinuïteiten kan men niet volstaan met extrapolatietechnieken of andere conventionele managementmethoden. Daarom is het van belang het lerend vermogen van het management te versterken. De problemen zijn per definitie zeer ongestructureerd en niet routinematig en de schaarse informatie is zeer zacht, onnauwkeurig en ambigu. Geheel andere waarden en normen zijn noodzakelijk en ervaring vormt eerder een belemmering dan een voordeel. Het vereist ook een verandering van evaluatiemethoden. Dit houdt in het in twijfel trekken van bestaande praktijken, legitimatie van nieuwe assumpties, loslaten van bestaande commitments en het ontwikkelen van nieuwe vaardigheden. De chaotische organisatie Tot slot onderscheiden we de vierde vorm, de chaotische organisatie. De chaotische organisatie beschikt over een groot managementrepertoire maar is lastig bestuurbaar. In deze organisatie ligt niets vast. Er zijn zeer veel spontane innovatie-initiatieven, maar deze kunnen niet door de bestaande organisatie worden opgenomen. Organisatorische condities zijn juist iets wat ontbreekt in zulke organisaties. Er is geen kenmerkende technologie, geen duidelijke bestuursstructuur en er zijn nauwelijks gedeelde waarden of een samenhangende organisatiecultuur. De organisatie wordt als het ware bestuurd door haar omgeving en verliest uiteindelijk haar onderscheidend vermogen. Dit gebrek aan stabiliteit wordt veroorzaakt door strategische verwaarlozing en de min of meer bewuste neiging geen aandacht te schenken aan de bestuurlijke structuur van de organisatie. Triviale kwesties kunnen uitgroeien tot ontwrichtende problemen. Als gevolg van het ontbreken van een strategische visie en een duidelijke hoofdstructuur, neemt in de chaotische organisatie de besluitvaardigheid van het management af. Besluiten worden te lang uitgesteld, terwijl de omstandigheden nu juist doortastendheid vereisen MainPress BV NAAR FLEXIBELE ONDERNEMINGSVORMEN // DE VERANDERMANAGEMENTBOX 11

12 We hebben een raamwerk gepresenteerd met vier organisatievormen: de rigide, de planmatige, de flexibele en de chaotische organisatie. Op grond dit raamwerk kunnen we stellen dat de flexibele vorm het meest adequaat is om te excelleren in het dynamische berglandschap met heftige concurrentie. De planmatige vorm past beter in een glooiend heuvellandschap met matige concurrentie, terwijl de rigide vorm wellicht meer geschikt is voor de wat meer rustige valleien met stabiele concurrentie. De chaotische vorm lijkt ten onder te gaan aan het Rode Koningin effect: bewegen en toch stilstaan. Zij loopt zichzelf als het ware voorbij. Toch is er wel degelijk een rol weggelegd voor de chaotische vorm, namelijk voor sterk gereguleerde ondernemingen die geconfronteerd worden met toenemende concurrentie. Om snel ver - ouderde routines af te leren en afstand te doen van cognitieve kaders die effectief waren in monopolistische markten, kan een chaotische vorm tijdelijk effectief zijn. 12 DE VERANDERMANAGEMENTBOX // NAAR FLEXIBELE ONDERNEMINGSVORMEN 2008 MainPress BV

13 4. ENKELVOUDIGE TRAJECTEN VAN FLEXIBILISERING Het hiervoor uiteengezette strategisch raamwerk reikt bouwstenen aan voor het analyseren en ontdekken van nieuwe flexibele organisatievormen. Alternatieve vormen stellen bedrijven in staat met succes op concurrentieverhoudingen te reageren of concurrentievoordeel te behalen. Geen enkele vorm biedt echter een permanente oplossing. Wel kunnen verschillende flexibi - liseringtrajecten uit de typologie worden afgeleid om met concurrentieveranderingen om te gaan. Verschillende trajecten kunnen worden onderscheiden op basis van de samenstelling van het managementrepertoire simpele routines versus dynamische vaardigheden en de bestuurbaarheid van de organisatie laag versus hoog bestuurbaar. We bespreken nu eerst enkelvoudige trajecten van flexibilisering en maken daarbij een onderscheid tussen routini - sering en revitalisering. Daarna gaan we in op duale trajecten van flexibilisering. Routinisering Routinisering van bedrijfsprocessen is vaak verbonden met de groei van een onderneming. Voor vele organisaties kan de transitie van chaotisch naar rigide beschouwd worden als een natuurlijk traject of fase in de levenscyclus van de onderneming. De startende onderneming begint vaak vanuit een chaotische organisatievorm. Er is nog geen duidelijke strategische visie, de doelgroep is nog onbekend en er zijn nog geen vaste organisatiepatronen. Wanneer de doelgroep duidelijk wordt, de visie van de ondernemer vaste vormen gaat aannemen en structurering van activiteiten plaatsvindt, ontstaat een meer flexibele organisatievorm. Als de markt minder hard groeit, wordt efficiency steeds belangrijker en zal de flexibele organisatie steeds meer moeten standaardiseren en plannen. De strategische en structurele flexibiliteit nemen af en de organisatie verschuift naar een planmatige vorm. Als ten slotte de markt verzadigd is, eindigt de organisatie in de rigide vorm. De organisatie heeft zich door middel van vaste rou - tines aangepast aan haar omgeving en er is geen speelruimte meer voor vernieuwing. Als de markt stagneert, is de rigide vorm ten dode opgeschreven. Mega-ondernemingen als General Electric, IBM en Philips realiseerden zich jaren geleden al dat ze te ver waren doorgeslagen met dit proces van routinisering. Kunnen deze onder MainPress BV NAAR FLEXIBELE ONDERNEMINGSVORMEN // DE VERANDERMANAGEMENTBOX 13

14 nemingen terug naar meer flexibele of zelfs chaotische vormen? Volgens sceptici moeten grote, oude ondernemingen afsterven, net zoals dinosaurussen, om te worden opgevolgd door nieuwe jonge bedrijven. De toepassing van onze typologie laat echter zien dat rigide organisaties zich kunnen transformeren tot flexibele organisaties die discipline combineren met ondernemerschap. General Electrics succesvolle transformatie in de jaren tachtig geeft aan dat grote ondernemingen kunnen bewegen wanneer ze worden geconfronteerd met toenemende concurrentie. Revitalisering Het tegenovergestelde traject van routinisering is revitalisering. Revitalisering is een minder natuurlijke weg dan routinisering en wordt alleen ondernomen om tijdelijke ontwrichting te bewerkstelligen. Revitalisering is het meest effectief in situaties van toenemende concurrentie. Dit blijkt bijvoorbeeld uit een revitaliseringtraject bij ING Postbank. De afdeling Zakelijke Rekeninghouders van ING Postbank verlangde vlak na de privatisering een fundamentele wijzing. Voorheen hield de bank zich voornamelijk bezig met retail activiteiten als gevolg van beperkingen die waren opgelegd door de Nederlandse regering. De Postbank leverde gestandaardiseerde diensten aan ruim zes miljoen rekeninghouders. Na de deregulering was het de bedoeling de dienstverlening meer af te stemmen op klantwensen. De bank werd geconfronteerd met een toenemende nationale en internationale concurrentie, nieuwe informatietechnologieën in de branche, sterke druk op de rentemarges en de introductie van nieuwe financiële diensten. De afdeling Zakelijke rekeninghouders was uiterst rigide georganiseerd voor een omgeving zonder concurrentie. Ze werd nu echter geconfronteerd met een dyna - mische en complexe, doch grotendeels voorspelbare omgeving. Om in te spelen op de toe - nemende concurrentie moest het management meer operationele flexibiliteit ontwikkelen voor het opvangen van frequente fluctuaties in het werkaanbod, het initiëren van speciale werkzaamheden voor zakelijke rekeninghouders en het doen van maatwerkacties voor grote accounts. Dit vereiste een meer adaptieve technologie, een breder handelingsrepertoire van medewerkers en betere plannings- en controlesystemen. Wanneer operationele revitalisatie ontoereikend blijkt, moet de planmatige organisatie zich 14 DE VERANDERMANAGEMENTBOX // NAAR FLEXIBELE ONDERNEMINGSVORMEN 2008 MainPress BV

15 transformeren tot een meer flexibele vorm. Hoewel de planmatige organisatie een groot aantal complexe routines heeft ontwikkeld, is ze toch zeer gehandicapt wanneer ze wordt geconfronteerd met hyperconcurrentie. Meer routines leiden er alleen maar toe dat de organisatie nog moeilijker nieuwe kansen ziet. De ontwikkeling van nieuwe dynamische vaardigheden kan alleen bereikt worden als de organisatie een nog meer adaptieve en multi-aanwendbare technologie invoert, een organische structuur ontwikkelt, én een heterogene, meer open en extern gerichte cultuur creëert. Deze organisatieveranderingen maken het mogelijk nieuwe kansen te exploreren in hyperconcurrerende omgevingen. Dit proces van ondernemersgerichte revi - talisatie wordt gestimuleerd door veranderingen zoals nieuw leiderschap door visionaire ondernemers, minder standaardisatie en formalisatie, verplatting van de structuur met bredere managementtaken én een opener externe oriëntatie met een hoge tolerantie voor vernieuwing. Bij ondernemingsgerichte revitalisatie worden de strategie, structuur en cultuur van de orga - nisatie gewijzigd. Ondernemersgerichte revitalisatie deed zich voor in de Japanse bierindustrie. Lange tijd was de bierindustrie in Japan een stabiel oligopolie waar alleen op andere aspecten dan prijs geconcurreerd werd. Er was dus sprake van matige concurrentie. Maar op een ge - geven moment was het hyperconcurrerend gedrag van een bedrijf met een dalend marktaandeel aanleiding tot een escalerende concurrentie op bedrijfstakniveau. De enige bedrijven die konden reageren, waren diegenen die hun structuur en cultuur nieuw leven wisten in te blazen. Ze veranderden de structuur van een functionele structuur naar een structuur met productdivisies en introduceerden daarnaast nieuwe beoordelingssystemen. Ook creëerden ze een betere interface tussen marketing en productie. Hun cultuur werd nieuw leven inge - blazen door het veranderen van de bedrijfsidentiteit en door empowerment campagnes te organiseren. Een soortgelijke overgang deed zich voor bij Philips semi-conductors. Er was sprake van een snel escalerende concurrentie op kosten en kwaliteit in de vorm van prijserosie en onvoorziene volume ontwikkelingen. Ook de concurrentie op timing en know-how kwam tot een hoogtepunt door de introductie van plastic dioden, nieuwe kristaltypen met een hoger voltage en de opmars van geïntegreerde schakelingen in de markt. Dit alles dwong Philip semi-conductors 2008 MainPress BV NAAR FLEXIBELE ONDERNEMINGSVORMEN // DE VERANDERMANAGEMENTBOX 15

16 zijn structurele en strategische flexibiliteit te verbeteren om onbekende kansen op die hyperconcurrerende gebieden te benutten. De overgang van ondernemersgerichte revitalisatie werd bereikt door het bedrijf radicaal te transformeren van een bureaucratisch bedrijf tot een innoverend en alert reagerend bedrijfsonderdeel. Managers stelden autonome taakgroepen samen, creëerden interdisciplinaire marketing-productie-ontwikkelingsteams en gebruikten minder formele planning en controle. Ook ontwikkelden ze een uniek bedrijfslogo en organiseerden sociale evenementen, speciale trainingen en een nieuwsbrief voor personeelsleden. De com - binatie van deze structuur en cultuurveranderingen maakte deze transformatie mogelijk. Als een organisatie met succes een ingrijpende transformatie bewerkstelligt, bestaat het gevaar dat ze haar doel voorbij schiet en chaotisch wordt. Zo had bijvoorbeeld de Research & Develop ment divisie van de Gasunie een onbeperkt potentieel voor flexibiliteit. Deze kon echter niet worden geactiveerd door de managers. Er werden veel initiatieven voor nieuw onderzoek geopperd, maar ze konden niet worden geïmplementeerd omdat de divisie geen duidelijke structuur had en geen gedeelde waarden kende als onderdeel van een organisatiecultuur. Ook beschikte de divisie niet over de juiste informatie over manuren, kosten en technische vorderingen per project. Deze schizofrene situatie resulteerde in vertekende informatie waardoor managers geen goede strategische beslissingen konden nemen. De divisie werd als het ware alle kanten opgeduwd door interne en externe klanten. Deze strategische verwaar - lozing resulteerde in een gebrekkige besluitvaardigheid over onderzoeksprioriteiten, een gefragmenteerde structuur en het ontstaan van allerlei losse subculturen. Ironisch genoeg blijkt stabiliteit een vereiste om flexibiliteit daadwerkelijk mogelijk te maken. Omdat dit van groot belang is herhalen we dit nog een keer: Stabiliteit blijkt een vereiste om flexibiliteit daadwerkelijk mogelijk te maken. De structuur en cultuur moeten continuïteit mogelijk maken en de organisatie overeind houden te midden van veranderingen. 16 DE VERANDERMANAGEMENTBOX // NAAR FLEXIBELE ONDERNEMINGSVORMEN 2008 MainPress BV

17 5. DUALE TRAJECTEN VAN FLEXIBILISERING De zojuist genoemde voorbeelden tonen enkelvoudige trajecten van flexibilisering binnen één bedrijfsonderdeel, zoals een divisie, business unit of functionele afdeling. In grote orga - nisaties, die bestaan uit meerdere divisies en business units, kunnen duale migratiepaden worden gevolgd voor het beantwoorden van hyperconcurrentie. We bespreken nu deze duale trajecten omdat zij illustreren hoe grote, gevestigde bedrijven met succes de feller wordende concurrentie het hoofd kunnen bieden. We onderscheiden twee duale trajecten; een duaal traject voor ingrijpende marktveranderingen en een duaal traject bij toenemende concurrentie. Duaal traject bij marktveranderingen Laten we beginnen met een voorbeeld van een duaal traject bij marktveranderingen. Binnen dezelfde Amerikaanse regionale telefoonmaatschappijen, ook wel Baby Bells genoemd, zijn twee verschillende trajecten gevonden om tot meer flexibiliteit te komen. Voor 1984 maakten deze regionale telefoonmaatschappijen deel uit van AT&T. Het waren rigide organisaties met een natuurlijk monopolie. In 1984 werden de zeven Baby Bells wakker geschud uit hun rigide winterslaap binnen AT&T. Nadat de Baby Bells van AT&T waren losgemaakt ontwikkelden zij voor hun kernactiviteiten meer planmatige organisatievormen. Voor hun ongereguleerde internationale activiteiten creëerden zij meer chaotische vormen. Met andere woorden, de twee afzonderlijke terreinen volgden twee vernieuwingstrajecten: operationele revitalisering van de vaste telefonieactiviteiten die de kern vormden van het bedrijf en radicale internationalisering door het zich begeven op nieuwe onzekere groeimarkten met draadloze telefonie. De vaste telefonie bleef rigide georganiseerd omdat de Baby Bells voor de locale gesprekken nog steeds een monopoliepositie hadden. In het begin van de jaren negentig veranderde deze stabiele situatie dramatisch door minder binnenlandse regelgeving, flexibele tarifering en meer open concurrentie. Het management startte daarom voor de vaste telefonie een revita - lisatietraject van een rigide naar een meer planmatige organisatievorm. Doordat het management van deze bedrijven druk bezig was deze minder gereguleerde omgeving te verkennen, had het minder aandacht voor de speculatieve en ongereglementeerde buitenlandse 2008 MainPress BV NAAR FLEXIBELE ONDERNEMINGSVORMEN // DE VERANDERMANAGEMENTBOX 17

18 activi teiten. Gebrek aan toezicht maakte chaotische vormen mogelijk waarin ondernemende managers onbeperkt konden experimenteren. Dit leidde tot snelle start-ups van nieuwe internationale ventures met veel ondernemingsrisico; flexibiliteit in het uitbrengen van offertes, het onzorgvuldig selecteren van partners en het verkennen van nieuwe technologieën zoals digitale zaktelefonie. Deze ondernemende managers brachten hierdoor nieuwe leerprocessen tot stand en ontwikkelden nieuwe vaardigheden. Zij concludeerden dat zij de organisatie niet meer konden besturen vanuit het bestaande monopoliedenken waarbij alle aspecten van het bedrijf worden beheerst, maar dat zij moesten leren om snel op internationale veranderingen en kansen in te spelen. Hoewel deze chaotische activiteiten vaak geldverslindend waren en slechts zelden succesvol waren, kon door het ingrijpen van het topmanagement een aantal succesvolle flexibele onderdelen worden ontwikkeld met een hoog niveau van strategische flexibiliteit. Dat de succesvolle Baby Bells nu klagen over schizofrenie is geen wonder gezien de twee trajecten die ze hebben doorlopen; het ene via chaos en het andere via een meer planmatige organisatievorm. Binnen de Baby Bells stond de flexibiliteit van de internationale activiteiten in scherp contrast met de meer planmatige aard van hun kernactiviteiten. De ene Baby Bell loste deze paradox op door de gereguleerde en ongereguleerde kanten tot een geïntegreerd geheel samen te smeden. Het andere bedrijf legde zich bij de paradox neer door zich op te splitsen in twee eenheden zodat beide een betere kans van overleven kregen. In de geïnte - greerde Baby Bell was de kruisbestuiving nuttig om de vaste telefonie-activiteiten wakker te schudden en alert te maken voor de realiteit van de concurrentie die voor de deur stond. De CEO van deze organisatie probeerde de conservatieve cultuur van het kernbedrijf te veran - deren door de leerprocessen en flexibele vaardigheden van de managers van de ongereguleerde activiteiten naar de gereguleerde over te brengen. De CEO van de andere Baby Bell was ervan overtuigd dat zijn gereguleerde kernbedrijf en ongereguleerde expansie-activiteiten betere kansen hadden om zich afzonderlijk te ontwikkelen. De reden was dat zij zich dan nauw - keuriger zouden focussen op hun activiteiten en daardoor superieure vaardigheden zouden ontwikkelen waarmee de concurrentie te lijf kon worden gegaan. 18 DE VERANDERMANAGEMENTBOX // NAAR FLEXIBELE ONDERNEMINGSVORMEN 2008 MainPress BV

19 Duale trajecten bij toenemende concurrentie Tot zover het voorbeeld van duale trajecten bij ingrijpende marktveranderingen. De laatste jaren zijn veel grote ondernemingen in afzonderlijke delen opgesplitst, om planmatige kern - activiteiten te scheiden van nieuwe flexibele groei-activiteiten. Andere grote gevestigde concerns hebben flexibele delen van hun rigide of planmatige kern afgesplitst, zoals EDS dat is losgemaakt van General Motors, Eastman Chemical uit Eastman Kodak en Sprint Cellular uit Sprint. De kans is groot dat ook veel andere grote ondernemingen onderdelen zullen gaan desinvesteren, omdat aandeelhouders vanuit hun korte termijn winstperspectief meer waarde hechten aan extreme planmatige of flexibele vormen dan aan een meer evenwichtige onder - neming. Duale trajecten bij toenemende concurrentie zijn waardevol voor meer gereguleerde bedrijven zoals nutsbedrijven, spoorwegen en postbedrijven die een antwoord moeten vinden op dramatisch gewijzigde concurrentiekrachten. In omgevingen met toenemende concurrentie, bijvoorbeeld als gevolg van de invoering van concurrentie in een zeer monopolistische bedrijfstak, kan het topmanagement wellicht gebieden van chaos creëren of tolereren, terwijl de kernacti - viteiten via het pad van revitalisering worden versterkt en verbreed. Dergelijke trajecten voor flexibilisering zijn uitgevoerd bij TNT Post en KLM. TNT Post groep was één van de grootste divisies van KPN en bestond uit verschillende business units: briefpost, pakjesdienst, mediaservice, internationaal, EMS, logistiek en filatelie. Daarnaast kende het bedrijf ook joint ventures zoals de Postkantoren, Express Worldwide en de Interpost Group. De onderneming maakte zich op voor de overschakeling van een zeer gereguleerde omgeving naar één met meer concurrentie. Om haar kernactiviteiten te revitali - seren en nieuwe groeimogelijkheden uit te buiten, heeft de onderneming verschillende veranderingsprojecten in gang gezet, waaronder Briefpost 2000, Telecadeau en Nieuwe Formules voor het Postkantorennetwerk. Binnen het Briefpost 2000 project werkte het concern aan het verbeteren van zijn competenties op het gebied van fysiek transport en de distributie van de post. Door het sorteerproces te automatiseren en het aantal sorteercentra te verminderen heeft het bedrijf de operationele flexibiliteit van zijn primaire proces verbeterd MainPress BV NAAR FLEXIBELE ONDERNEMINGSVORMEN // DE VERANDERMANAGEMENTBOX 19

20 Ondanks de revitalisering van kernactiviteiten, heeft het concern ingezien dat de hoeveelheid post die het te bezorgen heeft, verder zal afnemen als gevolg van een intensivering van nieuwe communicatiemiddelen. Daarnaast zullen haar marges verminderen en lonen en prijzen zullen stijgen. Om de teruglopende opbrengsten en de stijgende kosten in de traditionele en planmatige postorganisatie te compenseren, heeft het nieuwe bedrijf groeigebieden nodig. Voor de ontwikkeling van die gebieden heeft TNT verschillende chaotische projecten gestart zoals het Telecadeau project dat is opgestart met externe partners. In het kader van dit project werd een nieuwe dienst ontwikkeld waarmee cliënten cadeaus kunnen versturen, een soort teleshopping. Voor deze nieuwe dienst moesten een call-center, een telecadeau informatie - systeem, een opslagfaciliteit en een distributiesysteem worden ontwikkeld. Dit betekende voor TNT de toetreding tot de elektronische snelweg en de ontwikkeling van vaardigheden voor data-distributie. Bij de consolidatie van dit project besloot het concernmanagement van TNT niettemin om Telecadeau in de KPN Multimedia Divisie onder te brengen, een fifty-fifty joint venture van TNT en KPN. Voor de ontwikkeling van vaardigheden voor gegevensopslag kon TNT veel leren van KPN dat al een paar jaar met intense concurrentie was geconfronteerd. Dit duale traject van flexibilisering treffen we ook aan in bedrijven die met extreme concur - rentie wordt geconfronteerd. Zo is bij KLM Cargo een volgtijdelijk pad van revitalisering gecombineerd met een meer radicale manier om het bedrijf te transformeren. Deze korte weg van rigiditeit naar een chaotische toestand is zeer geschikt voor bedrijven die onder aanzien lijke tijdsdruk staan. De Passagiersdivisie van KLM werkte aan een ontwikkelingspad van revitalisering door het continu verbeteren van serviceniveaus, het verminderen van de totale kosten en het opvoeren van de operationele flexibiliteit in termen van vliegcapaciteit en personeel. Tegelijkertijd onderging de Cargo Divisie een radicale transformatie. Deze transformatie van een rigide naar een extreem chaotische organisatievorm richtte zich op het aanbieden van nieuwe diensten met een hogere toegevoegde waarde voor klanten, het aantrekken van nieuwe klanten en het verschaffen van niet transport-gerelateerde logistieke diensten. Maar daarnaast was KLM Cargo zich langzaam aan het omvormen naar een meer flexibele vorm door het standaardiseren van de dienstenportefeuille, het creëren van een meer 20 DE VERANDERMANAGEMENTBOX // NAAR FLEXIBELE ONDERNEMINGSVORMEN 2008 MainPress BV

21 transparante structuur, het preciseren van de strategische visie en het ontwikkelen van gemeenschappelijke waarden. Om deze duale benadering tot een succes te maken moesten topmanagers in het begin de aanwezigheid van chaotische enclaves kunnen tolereren, zodat leerprocessen konden plaatsvinden. Anderzijds moesten zij een strategische intuïtie hebben om te weten wanneer zij moesten ingrijpen, meer resources beschikbaar moesten stellen of activiteiten juist beter konden beëindigen. Men kan zich afvragen wanneer het management er verstandig aan doet te kiezen voor een stapsgewijze revitalisering van een rigide, via een planmatige, naar een flexibele vorm of wanneer het beter kan beslissen om de organisatie radicaal te transformeren van een rigide via een chaotische tot een flexibele vorm. Een radicale transformatie is minder tijdrovend, maar riskanter omdat de omvang van de verandering groter en de inhoud moeilijker is. Het risico bestaat namelijk dat de organisatie in chaos uiteenvalt. Stapsgewijze revitalisering is daarom het meest effectief als het bedrijf zich geen zorgen hoeft te maken over de snelheid van reactie. Radicale transformatie is effectiever als er voor de organisatie een dringende noodzaak bestaat om snel te veranderen MainPress BV NAAR FLEXIBELE ONDERNEMINGSVORMEN // DE VERANDERMANAGEMENTBOX 21

22 6. PERMANENTE FLEXIBILITEIT De zojuist geschetste dynamiek in organisatievormen en verandertrajecten illustreert dat geen enkele organisatievorm een permanente oplossing biedt. Maar hoe verzoenen bedrijven de tegengestelde krachten van verandering en stabiliteit met elkaar? Hoe bevorderen zij orde en beheersing terwijl zij zich aanpassen en ook vernieuwen en leren? Deze organisaties moeten gelijktijdig of in verschillende delen van de onderneming beschikken over eigenschappen van de flexibele, de planmatige en zelfs de chaotische vormen. Voor grote bedrijven met meerdere eenheden geldt dat zij te maken hebben met verschillende vormen van concurrentie en behoefte hebben aan zowel de efficiëntie van rigide of planmatige organisaties en het veran - deringsvermogen van flexibele en zelfs chaotische organisaties. Zij moeten permanent vaardigheden aanleren en afleren op verschillende plaatsen in de organisatie. We zullen daarom vier vormen bespreken van permanent flexibele ondernemingen waarin de elementen van veran - deren en stabiliseren worden verenigd. We bespreken eerst de netwerkonderneming. In de netwerkonderneming is sprake van een gecreëerde spanning tussen planmatige en flexibele eenheden. Daarna gaan we in op de duale onderneming. De duale onderneming is gebaseerd op ruimtelijke scheiding van flexibele en planmatige onderdelen. Als derde behandelen we de oscillerende onderneming die continu beweegt van planmatig naar flexibel en omgekeerd. Ten slotte bespreken we de gebalanceerde onderneming waarin getracht wordt een synthese te maken van planmatige en flexibele organisaties. De netwerkonderneming Allereerst dus de netwerkonderneming. Veel ondernemingen vinden het moeilijk om de discipline van de planmatige vorm te combineren met de openheid van de flexibele vorm. De netwerkonderneming accepteert de fricties tussen verandering en vasthoudendheid. De tegenstelling tussen het benutten van routines en het verkennen van nieuwe dynamische vaardigheden kunnen niet binnen het bedrijf worden opgelost. Daarom besteedt de netwerkorganisatie één van beide vormen uit, dus of het planmatige wordt uitbesteed of het flexibele 22 DE VERANDERMANAGEMENTBOX // NAAR FLEXIBELE ONDERNEMINGSVORMEN 2008 MainPress BV

23 wordt uitbesteed. De netwerkonderneming fungeert in wezen als een verbinding tussen planmatige, flexibele of zelfs chaotische organisaties. De paradox van verandering en stabiliteit kan binnen het netwerk worden opgelost omdat er geen duidelijk onderscheid meer is tussen concurrentie buiten de organisatie en coöperatie binnen de onderneming. De partners in het netwerk moeten zowel samenwerken als concurreren. Concurrentie is de stuwende kracht van verandering, terwijl samenwerking stabiliteit en middelen garandeert. De sterke sociale bindingen zijn de kracht van het netwerk, maar kunnen radicale verandering ook vertragen. Met andere woorden, ondernemingsnetwerken lopen het risico dat ze een strak keurslijf worden waardoor er geen echte oppositie of creatieve spanning meer is tussen verandering en stabiliteit. Velen zien in de netwerkonderneming een benadering die gekozen is door een groeiend aantal bedrijven dat de afgelopen tien jaar buitengewoon succesvol is geweest, zoals Nike en ASML. Nike heeft dynamische vaardigheden ontwikkeld voor snel productontwerp en marketing van sportschoenen en heeft bijna alle planmatige productie- en distributiefuncties buiten het bedrijf gebracht. Ook het netwerk van chipmachine fabrikant ASML bestaat uit flexibele, planmatige en zelfs rigide organisatiedelen. Gezien de snelle technologische ontwikkelingen en de korte levenscyclus van chipmachines moeten partners in het netwerk voortdurend innoveren. ASML is in dit netwerk de centrale regisseur van het productienetwerk, het assemblage proces en van een consortium voor Research & Development. Er bestaan langdurige en intensieve samenwerkingsverbanden met partners die strategische competenties inbrengen. ASML is in hoge mate afhankelijk van deze bedrijven, maar de interne flexibiliteit van haar belangrijkste toeleveranciers waarborgt de flexibiliteit van het netwerk als geheel. De afhankelijkheid van partners die niet voldoende flexibel zijn om het hoge innovatietempo bij te houden wordt zoveel mogelijk beperkt. Die afhankelijkheid heeft de netwerkregisseur ASML zelf in de hand, bijvoorbeeld door gebruik te maken van een tweede leverancier voor bepaalde componenten. Op deze wijze kan ASML zonder hoge kosten en verlies aan 2008 MainPress BV NAAR FLEXIBELE ONDERNEMINGSVORMEN // DE VERANDERMANAGEMENTBOX 23

24 efficiency, toch flexibiliteit creëren. Alle succesvolle netwerkbedrijven creëren als centrale regiebedrijven vernieuwende allianties tussen kleinere bedrijven die al van nature flexibel zijn. De duale onderneming De tweede vorm van permanent flexibele ondernemingen is de duale onderneming. In de duale onderneming wordt de paradox tussen vernieuwing en stabiliteit opgelost door in verschillende delen van de organisatie gelijktijdig flexibele en planmatige vormen te ontwikkelen. Vaak wordt een ruimtelijke scheiding aangebracht waarbij in een deel van de onderneming aandacht is voor strategische verandering en het creëren van nieuwe competenties en een ander deel zich richt op het uitvoeren van strategische beslissingen en het optimaal benutten van goed ontwikkelde routines en competenties. Deze ruimtelijke scheiding kan betrekking hebben op niveau, functie en plaats. Een voorbeeld van een onderscheid naar niveau is te vinden in de organisatie waarin het topmanagement in de flexibele modus werkt, een groot opnamevermogen heeft en talrijke nieuwe mogelijkheden voor het bedrijf verkent. Om deze zakelijke kansen te exploiteren werken de divisies in deze opzet het beste in de planmatige modus. Zij veranderen alleen als gevolg van de strategische intentie van het topmanagement. De nieuwe ondernemingsvorm van bijvoorbeeld General Electric is een meer geavanceerde versie van een dergelijke hiërarchische structuur, die is opgebouwd uit divisies. We kunnen ons ook ondernemingen voorstellen waarin de strategische verkenning van nieuwe mogelijkheden op het laagste niveau plaatsvindt. Zo zullen interacties met de markt en veeleisende klanten operationele lijnmanagers ertoe aanzetten vraagtekens te plaatsen achter hun normen, doelstellingen en strategisch beleid. Het concernmanagement werkt dan meer in de planmatige modus. Ze houden vast aan de vastgestelde beleidslijnen en zorgen er zo voor dat de gefor - muleerde doelstellingen worden gerealiseerd. Verandering in een dergelijke onderneming is het gevolg van het autonome gedrag van frontlijn managers. Deze omgekeerde hiërarchie bestaat bijvoorbeeld bij 3M. Scheiding naar functie is in bijna elke onderneming te vinden. Meestal opereren productie - 24 DE VERANDERMANAGEMENTBOX // NAAR FLEXIBELE ONDERNEMINGSVORMEN 2008 MainPress BV

25 afdelingen in een rigide of planmatige modus om redenen van efficiency en schaal. Daarentegen werken marketingafdelingen in een meer flexibele modus omdat zij worden geconfronteerd met uiteenlopende klanteneisen. En Research & Development afdelingen voeren hun taken doorgaans uit binnen een chaotische modus omdat zij bezig zijn met uiterst onvoorspelbare onderzoeksprojecten. Een extreem voorbeeld van functionele scheiding voor het oplossen van de flexibiliteits - paradox is te vinden bij Honda. Om functionele spanningen zichtbaar te maken heeft Honda zich in bedrijfsonderdelen gesplitst op een manier die veel radicaler is dan enig ander bedrijf in de branche ooit heeft aangedurfd. Research & Development en Engineering werden gescheiden en in twee aparte bedrijven ondergebracht. Terwijl Honda Motor Company met verkoop en productie het moederbedrijf is en tegelijk hun voornaamste klant, hebben de drie bedrijven nu elk een eigen identiteit en een specifieke organisatiemodus. De span - ningen tussen deze bedrijven, die in hoge mate zelfstandig en toch interdependent zijn, worden niet onderdrukt, maar dienen als motor voor verandering en vernieuwing. Naast ruimtelijke scheiding op niveau en functie, is er nog een derde methode van ruimtelijke scheiding: die van plaats. In vrijwel elk gediversifieerd bedrijf zien we een asymmetrie tussen snel groeiende activiteiten en oudere, routinematige operaties. Divisies die gematigde con - currentie ondervinden werken dan in een planmatige modus. En sommige nieuwe divisies, die hyperconcurrentiële ontwrichting willen creëren of beantwoorden, opereren dan in een flexibele of zelfs chaotische modus. Bij scheiding naar plaats kunnen verschillende gradaties worden onderscheiden. Op het eenvoudigste niveau kunnen we denken aan het isoleren van een flexibele eenheid van een rigide operationele kern. Dit principe werd in IBM toegepast bij de ontwikkeling van de PC omdat de dominante mainframe logica het bedrijf belette toe te treden tot de nieuwe PC-markt. In het begin had IBM met deze isolatiestrategie veel succes. Later merkte IBM dat het overdragen van deze nieuwe vaardigheden vanuit de flexibele modus naar de grote rigide operationele kern moeilijk was. IBM was niet in staat deze vaardigheden in zijn operationele kern te benutten omdat het daarvoor niet de communicatiekanalen en een gezamenlijke manier van denken had. Op 2008 MainPress BV NAAR FLEXIBELE ONDERNEMINGSVORMEN // DE VERANDERMANAGEMENTBOX 25

Strategische vernieuwing

Strategische vernieuwing Strategische vernieuwing in grote Nederlandse ondernemingen Hoe vangt een koe een haas? Strategische Vernieuwing: Revitalisatie versus Transformatie in Multi-unit unit-ondernemingen Prof. dr. H.W. Volberda

Nadere informatie

Boekbesprekingen. De flexibele onderneming

Boekbesprekingen. De flexibele onderneming Boekbesprekingen De flexibele onderneming Henk W. Volberda (2004), De flexibele onderneming. Deventer: Uitgeverij Kluwer. 402 p.; 43,50 inclusief gratis cd-rom; ISBN 9014078250 H.R. Commandeur en R.L.

Nadere informatie

FLEXIBILITEITSAUDIT. een integrale management audit. Henk Volberda i.s.m. ERBS & GITP

FLEXIBILITEITSAUDIT. een integrale management audit. Henk Volberda i.s.m. ERBS & GITP FLEXIBILITEITSAUDIT een integrale management audit Henk Volberda i.s.m. ERBS & GITP Audit 1 AGENDA 4 Barrieres Omgeving & Management 2 5 Verandertrajecten Evaluatie 3 6 Conclusies FLEXIBILITEITSAUDIT een

Nadere informatie

Quick-scan flexibiliteit

Quick-scan flexibiliteit Quick-scan flexibiliteit Hieronder leggen we u enkele stellingen voor die betrekking hebben op de omstandigheden en de markt waarin uw onderneming, divisie of business unit (dit kunt u zien als uw organisatie

Nadere informatie

Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s

Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s In een globaliserende economie moeten regio s en ondernemingen internationaal concurreren. Internationalisatie draagt bij tot de economische

Nadere informatie

RE-INVENTING BUSINESS

RE-INVENTING BUSINESS KVGO 21 mei 2014 http://www.youtube.com/watch?v=- TasuCE64kk&feature=youtu.be&t=1m54s RE-INVENTING BUSINESS Hoe bedrijven hun businessmodel innoveren Prof. dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management

Nadere informatie

Flexibel werken en organiseren

Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Inhoud Inhoud Inleiding De kracht van flexibiliteit Differentiatie in ontwikkeling en doorstroom gebaseerd op organisatieverschillen Aspecten

Nadere informatie

DISRUPTIEVE TECHNOLOGIE. Hoe bedrijven hun businessmodel innoveren. Prof. dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management Erasmus University

DISRUPTIEVE TECHNOLOGIE. Hoe bedrijven hun businessmodel innoveren. Prof. dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management Erasmus University Strategie Summit Industrie 5 maart 2015 DISRUPTIEVE http://www.youtube.com/watch?v=- TasuCE64kk&feature=youtu.be&t=1m54s TECHNOLOGIE Hoe bedrijven hun businessmodel innoveren Prof. dr. Henk W. Volberda

Nadere informatie

Management rapportage De Waarde van Ondernemerschap

Management rapportage De Waarde van Ondernemerschap Management rapportage De Waarde van Ondernemerschap Resultaten onderzoek bij bedrijven (MKB) Hoe ondernemend en innovatief is uw organisatie? Woord vooraf Hoe ondernemend en innovatief is uw organisatie?

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Bedrijven die investeren in sociale innovatie hebben minder last van de crisis

Bedrijven die investeren in sociale innovatie hebben minder last van de crisis Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor 2009 Bedrijven die investeren in sociale innovatie hebben minder last van de crisis Rotterdam, 6 oktober 2009 INSCOPE: Research for Innovation heeft in opdracht

Nadere informatie

Management rapportage De Waarde van Ondernemerschap

Management rapportage De Waarde van Ondernemerschap Management rapportage De Waarde van Ondernemerschap Resultaten onderzoek bij financieel adviseurs Hoe ondernemend en innovatief is uw organisatie? Woord vooraf Hoe ondernemend en innovatief zijn financieel

Nadere informatie

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu QUINN-MODEL In onze adviestrajecten en gesprekken met opdrachtgevers maken wij vaak gebruik van het zgn. Quinn-model. Een handig hulpmiddel om samen, met een zo objectief mogelijke blik, naar het bedrijf

Nadere informatie

Conclusies veranderen van organisatiecultuur

Conclusies veranderen van organisatiecultuur Hoofdstuk 11 Conclusies veranderen van organisatiecultuur In dit deel heb ik de basisprincipes en ingrediënten beschreven van de voor cultuurveranderingen in organisaties. 114 Leiders in cultuurverandering

Nadere informatie

EEN VAN BASIS. Henk Volberda

EEN VAN BASIS. Henk Volberda Hoe groot is het flexibiliteits-repertoire van uw organisatie? EEN BASIS VAN Henk Volberda Prof. dr H. W. Volberda is hoogleraar strategisch management aan de vakgroep Strategie & Omgeving van de Faculteit

Nadere informatie

Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE

Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE Bevindingen Erasmus Innovatiemonitor Zorg Eindhoven, 5 oktober 2012 TOP INSTITUTE INSCOPE

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

ONDERZOEKSRAPPORT TOPSECTOREN

ONDERZOEKSRAPPORT TOPSECTOREN ONDERZOEKSRAPPORT TOPSECTOREN Sociale innovatie doorslaggevend voor succes topsectoren: Topsectorenbeleid te eenzijdig gericht op technologische innovatie De markt dwingt bedrijven steeds sneller te innoveren

Nadere informatie

Veranderen als avontuurlijke tocht

Veranderen als avontuurlijke tocht Wie op reis gaat, moet eerst gaan zitten Veranderen als avontuurlijke tocht Oriëntatie op het gebied Omgaan met het onverwachte Het gebied doorgronden Zoeken naar doorwaadbare plekken Rust nemen en op

Nadere informatie

Audit Flexibiliteit Hogeschool van Amsterdam Flexibilisering

Audit Flexibiliteit Hogeschool van Amsterdam Flexibilisering Audit Flexibiliteit Hogeschool van Amsterdam Flexibilisering Agenda Flexibiliteit Opzet audit Turbulentie in de omgeving en Flexibiliteitsmix Flexibliteitsmatrix Mogelijkheden voor flexibiliteit: primaire

Nadere informatie

In 8 stappen naar bedrijfskundig FM. Van FM-specialist tot strategisch businesspartner

In 8 stappen naar bedrijfskundig FM. Van FM-specialist tot strategisch businesspartner In 8 stappen naar bedrijfskundig FM Van FM-specialist tot strategisch businesspartner Inhoud STAP 1. Maak een businessplan voor FM STAP 2. Zorg voor een optimale werkomgeving STAP 3. Zorg voor een flexibele

Nadere informatie

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 1 1 Leiderschap bij organisatie verandering Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 Het belang van leiderschap: overal om ons heen 2 Thema s 3 1. Wat is leiderschap?

Nadere informatie

Innoveren als avontuurlijke tocht

Innoveren als avontuurlijke tocht Innoveren als avontuurlijke tocht Innoveren als avontuurlijke tocht Oriëntatie op het gebied Omgaan met het onverwachte Het gebied doorgronden Zoeken naar doorwaadbare plekken Rust nemen en op kracht komen

Nadere informatie

2000 Volberda, H.W. (2000), "Blijvend Strategisch Vernieuwen: Het herschikken van de multi-unit onderneming," Bedrijfskunde, 72 (2), 20-29.

2000 Volberda, H.W. (2000), Blijvend Strategisch Vernieuwen: Het herschikken van de multi-unit onderneming, Bedrijfskunde, 72 (2), 20-29. MANAGEMENTARTIKELEN 2003 Volberda, H.W. & Bosch, F.A.J. van den (2003). Het managen van strategische vernieuwing: lessen uit de financiële dienstensector. Management Select, 19 (1): 34-43. Baaij, M., Bosch,

Nadere informatie

Innoveren en slimmer organiseren

Innoveren en slimmer organiseren Innoveren en slimmer organiseren SMZ Kennis en Innovatiebeurs 24 januari 2014 Prof. dr. Jaap Boonstra Inspiraties delen Verbeelding (en lef) Innovatiespots Samen innoveren Grenzeloos innoveren A 3 I =

Nadere informatie

KRACHTENBUNDELING VOOR 2009 Corporate Identity BM-Support.org STICHTING BUSINESS MANAGEMENT SUPPORT STICHTING BUSINESS MANAGEMENT SUPPORT

KRACHTENBUNDELING VOOR 2009 Corporate Identity BM-Support.org STICHTING BUSINESS MANAGEMENT SUPPORT STICHTING BUSINESS MANAGEMENT SUPPORT STICHTING BUSINESS MANAGEMENT SUPPORT STICHTING BUSINESS MANAGEMENT SUPPORT OPEN BUSINESS INNOVATIE KRACHTENBUNDELING VOOR SUCCES OPEN BUSINESS INNOVATIE KRACHTENBUNDELING VOOR 2009 Corporate Identity

Nadere informatie

Sociale innovatie. Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties

Sociale innovatie. Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties Sociale innovatie Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties DATUM 1 maart 2014 CONTACT Steef de Vries MCC M 06 46 05 55 57 www.copertunity.nl info@copertunity.nl 2 1. Wat is sociale

Nadere informatie

Ingrid Mulder Jaap van Till Jos van Hillegersberg

Ingrid Mulder Jaap van Till Jos van Hillegersberg Ingrid Mulder Jaap van Till Jos van Hillegersberg Toenemende druk door veranderde wensen omgeving Overheid eist nog steeds aantallen en fabrieksmatige productie Als tegenreactie wordt kwaliteits- en efficiency

Nadere informatie

Amsterdamse haven en innovatie

Amsterdamse haven en innovatie Amsterdamse haven en innovatie 26 september 2011, Hoge School van Amsterdam Haven Amsterdam is een bedrijf van de gemeente Amsterdam Oostelijke handelskade (huidige situatie) Oostelijke handelskade (oude

Nadere informatie

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

Strategische Issues in Dienstverlening

Strategische Issues in Dienstverlening Strategische Issues in Dienstverlening Strategisch omgaan met maatschappelijke issues Elke organisatie heeft issues. Een definitie van de term issue is: een verschil tussen de verwachting van concrete

Nadere informatie

Figuur 1 Model Operational Excellence

Figuur 1 Model Operational Excellence 1. Management samenvatting Ondanks de groeiende populariteit process redesign, is er maar weinig bekend over de strategieën die organisaties kunnen volgen om te bereiken. Een redesign strategie bevat de

Nadere informatie

SPD Bedrijfsadministratie. Correctiemodel ORGANISATIE EN MANAGEMENT DONDERDAG 18 JUNI UUR UUR

SPD Bedrijfsadministratie. Correctiemodel ORGANISATIE EN MANAGEMENT DONDERDAG 18 JUNI UUR UUR SPD Bedrijfsadministratie Correctiemodel ORGANISATIE EN MANAGEMENT DONDERDAG 18 JUNI 2015 11.45 UUR 14.15 UUR SPD Bedrijfsadministratie Organisatie en management Donderdag 18 juni 2015 B / 7 2015 NGO -

Nadere informatie

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together Gids voor werknemers Rexel, Building the future together Editorial Beste collega s, De wereld om ons heen verandert snel en biedt ons nieuwe uitdagingen en kansen. Aan ons de taak om effectievere oplossingen

Nadere informatie

Uw eigen denken kan de oorzaak zijn van het probleem

Uw eigen denken kan de oorzaak zijn van het probleem Uw eigen denken kan de oorzaak zijn van het probleem Wat dienstverlenende organisaties kunnen leren van de manier waarop Toyota zijn auto s maakt. Wees bereid anders te denken Wij nodigen u uit om eens

Nadere informatie

Veranderen als avontuurlijke tocht. PBLQ Jaap Boonstra 25 november 2013

Veranderen als avontuurlijke tocht. PBLQ Jaap Boonstra 25 november 2013 Veranderen als avontuurlijke tocht PBLQ Jaap Boonstra 25 november 2013 Opbouw Veranderen als avontuurlijke tocht Wat is er gaande in de wereld om ons heen Zijnswaarde en publieke waarde PBLQ Professionele

Nadere informatie

Managementvoorkeuren

Managementvoorkeuren Toelichting bij de test Business Fit-ality Lange Dreef 11G 4131 NJ Vianen Tel: +31 (0)347 355 718 E-mail: info@businessfitality.nl www.businessfitality.nl Business Fit-ality Met welk type vraagstuk bent

Nadere informatie

Hoofdstructuur fusieorganisatie WML en ISD-ML

Hoofdstructuur fusieorganisatie WML en ISD-ML Hoofdstructuur fusieorganisatie WML en ISD-ML Concept 2 SG 6 februari 2012 1 1. Inleiding De ISD-ML en de WML zijn voornemens om zowel bestuurlijk als organisatorisch te fuseren. Tot dit voornemen hebben

Nadere informatie

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Eric Polman HIMSS 2010, Atlanta 1 4 maart 2010 Agenda en doelstelling 1. Introductie 2. ICT in de zorg: kenmerken huidige

Nadere informatie

Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken

Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken Masterclass - Alliantievaardigheden Een praktische leidraad voor toekomstige alliantiemanagers Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen

Nadere informatie

Mintzberg Organisatiestructuren / modellen Geschreven door Chris Stapper op 17 mei 2012 00:00 Categorie: Strategische HRM

Mintzberg Organisatiestructuren / modellen Geschreven door Chris Stapper op 17 mei 2012 00:00 Categorie: Strategische HRM Mintzberg Organisatiestructuren / modellen Geschreven door Chris Stapper op 17 mei 2012 00:00 Categorie: Strategische HRM De Mintzberg organisatiestructuren, of eigenlijk de Mintzberg configuraties, zijn

Nadere informatie

RE-INVENTING BUSINESS MODELS @ APG Ontwrichting pensioenmarkt onvermijdelijk?

RE-INVENTING BUSINESS MODELS @ APG Ontwrichting pensioenmarkt onvermijdelijk? APG Finance & Risk Conference Heerlen, 5 juni 2015 RE-INVENTING BUSINESS MODELS @ APG Ontwrichting pensioenmarkt onvermijdelijk? Henk Volberda Rotterdam School of Management Erasmus University Mark Boerenkamp

Nadere informatie

Arnold Monshouwer. Business Club Bernisse

Arnold Monshouwer. Business Club Bernisse Arnold Monshouwer Business Club Bernisse Wie zijn wij? Waarom innoveren? Wat is innovatie? Hoe kom ik op ideeën? Hoe pak ik het aan? Agenda Even voorstellen 1. Beter, eerder en sneller innoveren 2. Onafhankelijk

Nadere informatie

Impact Cloud computing

Impact Cloud computing Impact Cloud computing op de Nederlandse zakelijke markt De impact van Cloud Computing op de Nederlandse zakelijke markt De economische omstandigheden zijn uitdagend. Nederland is en bedrijven informatietechnologie

Nadere informatie

Manager van nu... maar vooral van morgen

Manager van nu... maar vooral van morgen Manager van nu... maar vooral van morgen Leidinggeven met inhoud en in verbinding, met inspiratie, energie en plezier, en dat binnen je organisatie mogelijk maken Er kan zoveel meer Uitgaan van klanten,

Nadere informatie

Slimmer managen en organiseren kan productiviteit en innovatie in zorg verbeteren

Slimmer managen en organiseren kan productiviteit en innovatie in zorg verbeteren Slimmer managen en organiseren kan productiviteit en innovatie in zorg verbeteren 5 oktober 2012 - Op verzoek van ActiZ meet INSCOPE Research for Innovation de innovativiteit van Nederlandse zorgorganisaties.

Nadere informatie

Impact Cloud computing

Impact Cloud computing Impact Cloud computing op de Nederlandse zakelijke markt 2 inleiding De economische omstandigheden zijn uitdagend. Nederland is onder invloed van de schuldencrisis in een nieuwe recessie beland; de economische

Nadere informatie

Visie op duurzaam Veranderen

Visie op duurzaam Veranderen Visie op duurzaam Veranderen Ruysdael Ruysdael is een gerenommeerd bureau dat zich sinds haar oprichting in 1994 heeft gespecialiseerd in het managen van veranderingen. Onze dienstverlening kent talloze

Nadere informatie

Canon s visie op digitale transformatie van organisaties. you can

Canon s visie op digitale transformatie van organisaties. you can Canon s visie op digitale transformatie van organisaties you can Digitale transformatie van organisaties Als we kijken naar de belangrijkste ontwikkelingen op het gebied van communicatie in de afgelopen

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

DEFINITIES COMPETENTIES

DEFINITIES COMPETENTIES DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.

Nadere informatie

Het Vijfkrachtenmodel van Porter

Het Vijfkrachtenmodel van Porter Het Vijfkrachtenmodel van Porter (een concurrentieanalyse en de mate van concurrentie binnen een bedrijfstak) 1 Het Vijfkrachtenmodel van Porter Het vijfkrachtenmodel is een strategisch model wat de aantrekkelijkheid

Nadere informatie

INNOVATIEVERMOGEN 1 SITUATIE

INNOVATIEVERMOGEN 1 SITUATIE INNOVATIEVERMOGEN prof. ir. drs. W.J. Vrakking 1 SITUATIE Wat is strategisch innoveren? Het innoveren van de strategie van uw bedrijf, afdeling. Het gaat dan om wat we wel aangeduid zien met het begrip

Nadere informatie

Change. Making Change Happen!

Change. Making Change Happen! Change MANaGEMENT Making Change Happen! 2 Uw organisatie verandert. Vaak onder druk van de markt, aandeelhouders of belanghebbenden. Maar soms gewoon omdat u zelf gelooft dat het beter kan. Het merendeel

Nadere informatie

Kinderopvang in transitie. Derk Loorbach, Zeist, 27-11-2014

Kinderopvang in transitie. Derk Loorbach, Zeist, 27-11-2014 Kinderopvang in transitie Derk Loorbach, Zeist, 27-11-2014 Conclusies Ingrijpende maatschappelijke verandering vraagt aanpassing Transities leiden tot onzekerheid, spanning en afbraak Omgaan met transities

Nadere informatie

Customer Case Triferto

Customer Case Triferto Feiten in het kort: Activiteiten: is groothandelaar en producent van meststoffen in West-Europa. In Nederland kent het bedrijf een marktaandeel van 40%. Branche: Logistiek, Groothandel, Producent Oplossing:

Nadere informatie

Leergang Transformatief Leiderschap

Leergang Transformatief Leiderschap feedback geven living labs advie processen/bijeenkomsten transformatief leiderschap coach perso Leergang Transformatief Leiderschap Anderen bewegen begint bij jezelf Succesvol mensen en organisaties in

Nadere informatie

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012 Sociale innovatie De volgende vragen gaan over sociale innovatie en innovatief ondernemingsbeleid. Sociale Innovatie is een vernieuwing of een verbetering in de arbeidsorganisatie en in de arbeidsrelaties

Nadere informatie

KIEN - Event. De E-installateur, de veranderende markt en het belang van institutionele innovatie.

KIEN - Event. De E-installateur, de veranderende markt en het belang van institutionele innovatie. KIEN - Event De E-installateur, de veranderende markt en het belang van institutionele innovatie. Prof. dr. Koen Vandenbempt (Universiteit Antwerpen, België) Gent, 21 juni 2013 1 2 jaar KIEN De veranderende

Nadere informatie

Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene

Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene Inhoud Woord vooraf Ontstaan en achtergronden van het 'Praktijkboek Strategie' 5 Doelstellingen en uitgangspunten 5 Het gebruik van de

Nadere informatie

Leiderschap in verandering

Leiderschap in verandering Leiderschap in verandering Collegereeks verandermanagement Focus Conferences, 9 februari 2010 Prof. dr. Jaap Boonstra Sioo/UvA Inhoud Management van verandering - Kijken naar organiseren en veranderen

Nadere informatie

Customer Case CED. Feiten in het kort:

Customer Case CED. Feiten in het kort: Feiten in het kort: Bedrijf: European Claim Experts Branche: Verzekeringen Werknemers: 1.150 Activiteiten: Internationale Claims management en Expertise Oplossing: Opbouw Mendix-platform voor het flexibel

Nadere informatie

ORGANISATIEDISSONANTIE

ORGANISATIEDISSONANTIE ORGANISATIEDISSONANTIE Hebben wij dat? Marianne Kok 2015 Marianne Kok Titel Organisatiedissonantie Ondertitel Hebben wij dat? ISBN 978-90-823911-0-7 Druk Eerste druk, 2015 NUR 801 management algemeen Trefwoorden:

Nadere informatie

Canon s visie op digitale transformatie van organisaties. you can

Canon s visie op digitale transformatie van organisaties. you can Canon s visie op digitale transformatie van organisaties you can Digitale transformatie van organisaties Als we kijken naar de belangrijkste ontwikkelingen op het gebied van communicatie in de afgelopen

Nadere informatie

MASTERCLASS AGILE MANAGEMENT

MASTERCLASS AGILE MANAGEMENT MASTERCLASS AGILE MANAGEMENT SNEL EN WENDBAAR WERKEN AAN CONTINUE VERBETERING IN ORGANISATIES LEADERSHIP, ENTREPRENEURSHIP, STEWARDSHIP NYENRODE. A REWARD FOR LIFE INDEX Inleiding 3 Masterclass Agile Management

Nadere informatie

Starten in een dal, profiteren van de top

Starten in een dal, profiteren van de top M200715 Starten in een dal, profiteren van de top drs. A. Bruins drs. D. Snel Zoetermeer, november 2007 2 Starten in een dal, profiteren van de top Ondernemers die in 2003 een bedrijf begonnen, waren zich

Nadere informatie

Big Data: wat is het en waarom is het belangrijk?

Big Data: wat is het en waarom is het belangrijk? Big Data: wat is het en waarom is het belangrijk? 01000111101001110111001100110110011001 Hoeveelheid 10x Toename van de hoeveelheid data elke vijf jaar Big Data Snelheid 4.3 Aantal verbonden apparaten

Nadere informatie

Nederlandse bedrijven laten kansen liggen om te innoveren en concurrentiekracht te versterken

Nederlandse bedrijven laten kansen liggen om te innoveren en concurrentiekracht te versterken Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor 2010-2011 Nederlandse bedrijven laten kansen liggen om te innoveren en concurrentiekracht te versterken Rotterdam, 9 maart 2011 - INSCOPE: Research for Innovation

Nadere informatie

Deel I. Perspectieven op cultuurverandering

Deel I. Perspectieven op cultuurverandering Deel I Perspectieven op cultuurverandering 1 Perspectieven op organisatiecultuur 2 Veranderend denken over cultuurverandering 3 Aanleidingen voor cultuurverandering 4 Conclusies Hoofdstuk 4 Conclusies

Nadere informatie

Ondernemen in crisistijd. Eddy Drent International Finance Manager

Ondernemen in crisistijd. Eddy Drent International Finance Manager Ondernemen in crisistijd Eddy Drent International Finance Manager 13 september 2012 Rabobank Groep wereldwijd 1.650 kantoren in 48 landen, 19 International Desks om NL klanten te bedienen in 23 landen

Nadere informatie

KWIC INSTRUMENT. Knippen in Processen Eerst het DOEN ontwerpen, dan het BESLISSEN ontwerpen en dan de REST. u Doelstelling instrument u Stappenplan

KWIC INSTRUMENT. Knippen in Processen Eerst het DOEN ontwerpen, dan het BESLISSEN ontwerpen en dan de REST. u Doelstelling instrument u Stappenplan KWIC INSTRUMENT 3 Knien in Processen Eerst het DOEN ontwerpen, dan het BESLISSEN ontwerpen en dan de REST u Doelstelling instrument u Staenplan 1 Doelstelling instrument In de KWIC toolbox gaan we er van

Nadere informatie

Les 1. Inleiding effectief leiderschap

Les 1. Inleiding effectief leiderschap Inleiding Leiderschap is de goede dingen doen, management is de dingen goed doen. P. Drucker Hartelijk welkom bij het 1op1 programma Effectief Leiderschap. Zoals de titel van het programma al suggereert,

Nadere informatie

Cash Management bank. Laat werkkapitaal werken!!

Cash Management bank. Laat werkkapitaal werken!! Cash Management bank Laat werkkapitaal werken!! Hoe selecteer je een goede cash management bank. Bij het selecteren van een huisbankier voor cash management zaken moet een bedrijf eerst de vereisten en

Nadere informatie

Vastgesteld november 2013. Visie op Leren

Vastgesteld november 2013. Visie op Leren Vastgesteld november 2013. Visie op Leren Inhoudsopgave SAMENVATTING... 3 1. INLEIDING... 4 1.1 Aanleiding... 4 1.2 Doel... 4 2. VISIE OP LEREN EN ONTWIKKELEN... 6 2.1 De relatie tussen leeractiviteiten

Nadere informatie

Veranderen als avontuurlijke tocht

Veranderen als avontuurlijke tocht Wie op reis gaat, moet eerst gaan zitten Veranderen als avontuurlijke tocht Oriëntatie op het gebied Omgaan met het onverwachte Het gebied doorgronden Zoeken naar doorwaadbare plekken Rust nemen en op

Nadere informatie

De cloud die gebouwd is voor uw onderneming.

De cloud die gebouwd is voor uw onderneming. De cloud die gebouwd is voor uw onderneming. Dit is de Microsoft Cloud. Elke onderneming is uniek. Van gezondheidszorg tot de detailhandel, van fabricage tot financiële dienstverlening: geen twee ondernemingen

Nadere informatie

Verantwoording bij de zevende druk V Over de auteurs VII Inleiding 1

Verantwoording bij de zevende druk V Over de auteurs VII Inleiding 1 Inhoud Verantwoording bij de zevende druk V Over de auteurs VII Inleiding 1 1 Denken over organisatie en management 5 1.1 Introductie 6 1.2 Ontstaan van het vakgebied 7 1.3 Ontwikkeling van handel en ontstaan

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

Veranderlijke tijden vragen om andere competenties ONDERZOEK NAAR HET BEWEGENDE ORGANISATIELANDSCHAP EN DAARBIJ BENODIGDE TALENTEN

Veranderlijke tijden vragen om andere competenties ONDERZOEK NAAR HET BEWEGENDE ORGANISATIELANDSCHAP EN DAARBIJ BENODIGDE TALENTEN Veranderlijke tijden vragen om andere competenties ONDERZOEK NAAR HET BEWEGENDE ORGANISATIELANDSCHAP EN DAARBIJ BENODIGDE TALENTEN IS ONS HUIDIGE ORGANISATIELANDSCHAP HIER WEL OP INGERICHT? Meer weten

Nadere informatie

Concept uitgeefgroep Bouwstenen van Management en Organisatie

Concept uitgeefgroep Bouwstenen van Management en Organisatie Case Entrance & Security Systems - case, analyse en conclusies (OLO) Hoofdstuk 7 Strategie: samenwerking In het vorige deel van de strategische verkenning hebt u de positioneringsmogelijkheden voor ESS

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Brussel, 6 november 2013 (OR. en) RAAD VAN DE EUROPESE UNIE 15591/13 EDUC 414 AUDIO 106 TELECOM 279 PI 147 RECH 494

Brussel, 6 november 2013 (OR. en) RAAD VAN DE EUROPESE UNIE 15591/13 EDUC 414 AUDIO 106 TELECOM 279 PI 147 RECH 494 RAAD VAN DE EUROPESE UNIE Brussel, 6 november 2013 (OR. en) 15591/13 NOTA van: aan: het secretariaat-generaal van de Raad EDUC 414 AUDIO 106 TELECOM 279 PI 147 RECH 494 Permanent Representatives Committee

Nadere informatie

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Eric Polman HIMSS 2010, Atlanta 1 4 maart 2010 Agenda en doelstelling 1. Even voorstellen: M&I/Partners 2. ICT in de zorg:

Nadere informatie

Betekenisvol leiderschap. Jaarcongres Leiderschap Vakmedianet Mei 2016 Jaap Boonstra

Betekenisvol leiderschap. Jaarcongres Leiderschap Vakmedianet Mei 2016 Jaap Boonstra Betekenisvol leiderschap Jaarcongres Leiderschap Vakmedianet Mei 2016 Jaap Boonstra Inhoud Misvattingen over leiderschap Gewetensvragen Leiderschap en authenticiteit Context maken Samenspel organiseren

Nadere informatie

ODC toont de essentie in vier kleuren: Natuurlijke kracht De natuurlijke kracht is wat iemand van nature goed kan en waar iemand energie van krijgt.

ODC toont de essentie in vier kleuren: Natuurlijke kracht De natuurlijke kracht is wat iemand van nature goed kan en waar iemand energie van krijgt. Optimale inzet en groei van uw talenten en organisatie Wanneer u in uw organisatie teams vormt of ontwikkelt en mensen wilt inzetten vanuit hun natuurlijke kracht, wilt u ongetwijfeld weten wat de werkelijke

Nadere informatie

De basis. VanMeijel 3.0: Kwaliteit door productontwikkeling vanuit lange termijn visie. Waardegedreven

De basis. VanMeijel 3.0: Kwaliteit door productontwikkeling vanuit lange termijn visie. Waardegedreven VanMeijel 3.0: De basis Wij zijn er van overtuigd dat bouwondernemingen een betere kwaliteit en een hoger rendement kunnen realiseren door meer grip op de complexiteit en dynamiek van het bouwproces te

Nadere informatie

Opdracht transitiemanager voor de wijken

Opdracht transitiemanager voor de wijken Opdracht transitiemanager voor de wijken Deze opdracht beschrijft de rol van de transitiemanager voor de wijken in de implementatie van de strategie van Magentazorg en Actiezorg. De opdracht heeft een

Nadere informatie

Nearshoring in kleine bedrijven. Hoe werkt dat (niet)?

Nearshoring in kleine bedrijven. Hoe werkt dat (niet)? Nearshoring in kleine bedrijven. Hoe werkt dat (niet)? Wat nearshoring voor kleine bedrijven kan betekenen en het stappenplan om hier een succes van te maken. Nearshoring (in het buitenland, dicht bij

Nadere informatie

Leiderschap in Turbulente Tijden

Leiderschap in Turbulente Tijden De Mindset van de Business Leader Leiderschap in Turbulente Tijden Onderzoek onder 175 strategische leiders Maart 2012 Inleiding.. 3 Respondenten 4 De toekomst 5 De managementagenda 7 Leiderschap en Ondernemerschap

Nadere informatie

De organisatie draait om het toedelen van

De organisatie draait om het toedelen van organisatie De organisatie draait om het toedelen van activiteiten en organiseren van de coordinatie Hoe organiseren we kerncompetenties and gedeelde activiteiten Wat is de rol van het centrum? Hoe stuurt

Nadere informatie

Samenvatting Management

Samenvatting Management Samenvatting Management Week 1 Het 7S model en Mintzberg zijn beiden te gebruiken om een organisatie te bekijken. Bij Mintzberg gaat het om: Hoe moeten organisaties effectief functioneren om hun doelen

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

Masterclass Productief Denken, Creatief Probleem Oplossen & Innovatie Leiderschap. Flexibel schakelen, met leiderschap van de 21e eeuw

Masterclass Productief Denken, Creatief Probleem Oplossen & Innovatie Leiderschap. Flexibel schakelen, met leiderschap van de 21e eeuw Innovatief doen Masterclass Productief Denken, Creatief Probleem Oplossen & Innovatie Leiderschap Flexibel schakelen, met leiderschap van de 21e eeuw In een omgeving die voortdurend verandert, hangt het

Nadere informatie

21st Century Skills Training

21st Century Skills Training Ontwikkeling van competenties voor de 21 e eeuw - Vernieuwend - Voor werknemers van nu - Met inzet van moderne en digitale technieken - - Integratie van social media - Toekomstgericht - Inleiding De manier

Nadere informatie

Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE Bestuurslid NCSI

Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE Bestuurslid NCSI Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE Bestuurslid NCSI Erasmus Concurrentie & Innovatie Monitor 2008 Bedrijven presteren beter

Nadere informatie

de verwachting van de klant centraal.*

de verwachting van de klant centraal.* de verwachting van de klant centraal.* The road ahead for public service delivery Groeiende verwachtingen van klanten, bezuinigingen en demografische ontwikkelingen zijn mondiale trends die de omgeving

Nadere informatie