Informatiemanagement. Executive MBA A 3 maart 2010

Transcriptie

1 Informatiemanagement Executive MBA A 3 maart 2010

2 Voorstel voor een agenda Wat is informatiemanagement? Wat is informatie? Vooraf gestelde vragen Beheer (ASL, BiSL, ITIL) Geschiedenis van ICT en IM Relatie ICT en business: alignment Managementinformatie en besturingsfilosofie Beveiliging Keerzijde van ICT Trends Information economics Onderwerpen voor de volgende keer 2

3 Wat is informatiemanagement?

4 Een definitie van Informatiemanagement Informatiemanagement is een vakgebied binnen het management. Het houdt zich bezig met de wijze waarop organisaties nu en in de toekomst op een effectieve en efficiënte wijze in hun informatiebehoefte kunnen voorzien. 4

5 Afbakening informatiemanagement Management Business Informatie Technologie 5 Strategie Informatiemanagement Inrichten Leveranciers Uitvoeren Gebruikers

6 Business vragen Wie zijn onze klanten en wat willen wij voor hun betekenen? Hoe kunnen we ons onderscheiden in de markt? Welke onderdelen kunnen we uitbesteden? Welke autonomie geven we onze business units? Hoe kunnen we de efficiency van onze processen verbeteren? Sluit onze cultuur aan bij de propositie in de markt? 6

7 Informatie vragen Kan ik de time to market vergroten m.b.v. ICT? Hoe kan ik met ICT mijn onderneming onderscheiden? Wat levert ICT mijn onderneming eigenlijk op? Loop ik met ICT geen risico's in de continuiteit? Sluit ICT voldoende aan op de wensen van gebruikers? Worden mijn processen voldoende door ICT ondersteund? 7

8 Technologie vragen Kiezen we voor 'state of the art' of 'proven technology'? Met welke technologieen kunnen we ons onderscheiden? Hoe onderhouden we onze kennis van technologie markt? Op basis van welke strandaarden ontwikkelen we onze infrastructuur? Kiezen we voor integrale pakketten of voor 'best of breed'? Hoe gaan we om met onze 'legacy' systemen? 8

9 Kennisatlas: management van ICT Van organisaties naar ICT kijkend Van ICT naar organisaties kijkend Vakinhoudelijk ICT-managementcyclus Ondernemen met ICT - Electronic Commerce - interorganisatiesystemen Managen met ICT - besturen met ICT - performance-management - managementinfosystemen - datawarehouse/mining - besturingsfilosofie - kennismanagement - businessiintelligence Uitvoeren met ICT - BPR - procesinnovatie - documentaire infosystemen. -ERP ICT-trends en ontwikkelingen Informatie- en procesanalyse Architectuur en infrastructuur Kwaliteitskenmerken van ICT De ICT-functie - (de)centralisatie - (out)sourcing - vitaliseren 1. Bepalen strategie - informatiestrategie - strategic alignment - prioriteitsstelling 2. Ontwikkelen van plan - informatieplan - investeringsselectie 3. Realiseren ICT-comp. - ICT-assessment - pakketselectie - ontwikkelmethoden - ICT-projectmanagement - auditing 4. Migreren - management of change - migratiestrategieën - gegevensconversie 5. In stand houden - gebruik en beheer - beveiliging 9 Bushoff/Dekker

10 Wat is informatie?

11 11

12 Informatie? René Magritte,

13 Aspecten van informatie? Eigenschappen van informatie Teken (herkenbaar) Gegeven (semantiek en syntaxis) Informatie (interpretatie) Kennis (wijsheid, niet meer waardevrij) Afbeelding van de werkelijkheid Waarde van informatie in het economisch verkeer Informatie is macht Informatiehonger, onzekerheid en ambiguïteit Betrouwbaarheid, wat is betrouwbaarheid? Niet-rationele factoren 13

14 Vier informatieparadoxen voor een toezichthouder of commissaris Besturend orgaan Bestuurd systeem teken data informatie kennis 14

15 Paradox 1: Informatie-honger en toch teveel Besturend orgaan Bestuurd systeem Besturingsmodel (De Leeuw) Wet van Bestuurlijke drukte (De Leeuw) Te weinig informatieverwerkende capaciteit in het besturend orgaan (Galbraith) Te veel informatie, te weinig hersens (Lewis) RvT en RvC zijn altijd verantwoordelijk voor de eigen informatievoorziening (NL wetgeving) 15

16 Paradox 2: Informatie heeft als doel waarheidsvinding, maar is zelf het tegendeel Informatie is een afbeelding van de werkelijkheid, maar is geen werkelijkheid Onbetrouwbaar en dus mogelijk: Onjuist Onvolledig Niet actueel Onbetrouwbaar door: Fouten in bronnen of verwerking Interpretatie bij verzender en/of ontvanger Manipulatie of fraude (Persoonlijke) belangen waardoor kleuring ontstaat 16

17 Paradox 3: We willen volledigheid, maar zien slechts het topje van de ijsberg We willen de echte info, maar krijgen we die ook? Re-ifing (collectieve herconstructie van de werkelijkheid) in spreadsheets, management rapportages etc. We zijn ons bewust van 2K bits van de K die we per seconde verwerken (Artnz, What the bleep do we know) De rationele kant is overbelicht Business Intelligence versnelt de productie, maar het is de vraag of de scope wordt verbreed en of de absorptie toeneemt 17

18 Paradox 4: Op zoek naar diepgang, met als resultaat oppervlakkigheid Een teken onderscheidt zich van de rest van de werkelijkheid. Het is herkenbaar, zonder dat er regels over bestaan. Data of ook wel gegevens zijn gestructureerde verzamelingen, met afspraken over semantiek en syntaxis. Management informatie komt vaak voort uit het verticale datamodel (zie besturingsmodel). Voorbeeld 170C Informatie is veredelde data, waar interpretatie aan is toegevoegd, waardoor beslissingen mogelijk zijn. Voorbeeld Het is nu 170C, terwijl we weten dat onze klanten 220C de ideale temperatuur vinden, dus Kennis is de sublimatie van bovenstaande plus de combinatie met de totale levenservaring (wijsheid). Het hebben van kennis is niet meer waardevrij. Het verplicht tot handelen. Het gaat niet meer om het dashboard, maar om het zicht door de voorruit. 18

19 Vooraf gestelde vragen (1) Zijn breakthrough en co-evolutie te gebruiken in alle organisaties, ongeacht hun grootte? Een vermindering van afstemming tussen afdelingen is zichtbaar. Hoe ga je daar met IM mee om? Hoe zorg je dat IM betrouwbaar is en IM niet blindelings gaat vertrouwen op je systemen? Wat valt er onder informatiemanagement extern/intern Is er een universele informatiestroom te onderkennen die van toepassing is voor elk bedrijf? 19

20 Vooraf gestelde vragen (2) Hoe haal je de subjectiviteit uit informatiestromen? Men geeft vaak zoveel informatie (mogelijk om juist de subjectiviteit te voorkomen) dat de hoeveelheid niet meer leesbaar/verwerkbaar is Waar ligt de grens tussen nice to know en need to know en welke invloed kan informatiemanagement hierop uitoefenen? Is het gewenst dat een informatiemanager ook een communicatie deskundige is? Dus niet alleen op het proces maar ook op de inhoud? 20

21 Breakthrough en co-creatie Hoog Ambitie Laag Laag Hoog Capability Maturity 21

22 Vermindering afstemming Binding & coupling Zowel een technisch als sociaal bruikbaar fenomeen Zowel observatie- als indelings- als beïnvloedingsinstrument In-group / out-group Groupthink Gilles de Leuze Decompositie (exclusive and exhausted) ICT/IM is een afspiegeling van de organisatie(-cultuur) 22

23 Universele informatiestroom Abstractieniveau Referentiemodellen Horizontaal en verticaal datamodel Procesmodellen (voorbeeld bakkerij) NB: ERP-achtige pakketten Primair proces en de ondersteunende processen 23

24 Methoden voor functioneel, applicatie en technisch beheer

25 Indeling van prof. Looijen Informatie management Functioneel beheer Gebruiksbeheer Functioneel onderhoud Applicatie beheer Technisch applicatie beheer Applicatie onderhoud BiSL ASL bepalen functionaliteiten bepalen gebruik aan gebruikszijde bepalen applicatie aanpassingen, testen evenzo voor gegevensverzamelingen autorisatietabellen parameterisatie Technisch beheer Operationele besturing Onderhoud techn. Infra Technische dienstverlening ITIL doen van de aanpassingen techniek operations incident management back up recovery 25

26 ASL Richtinggevend Organization Cycle Management Account definition Skills definition Services Service Delivery definition Market definition Technology definition Application Cycle Management ICT Development strategy Applicatie User-org strategy ICT-portfolio management Life-cycle management Org. Env. strategy Uitvoerend Sturend Planning en control Continuï- Teits beheer Capaciteits beheer Incident beheer Configuratie beheer Kosten management Beschikbaarheids beheer sturende processen Wijzigingen beheer Prog. Beheer Distributie Kwaliteits Management Impact analyse Implement. ontwerp testen Service Level Management realisatie 26 Beheer Verbindende processen Onderhoud en vernieuwing

27 ITIL-2 Help desk Testing Software Operational use Change Management Computer Install & accept. Softw. Control & distribution Problem Management Computer Unattneded Network Mngt of local operations operations mngt Processors and t environmental management Configuration management Operationeel beheer Service Level Management Quality audit Application Lifecycle support Infrastructure strategy IT-services organization Planning en control Vendor management Strategisch beheer Customer liaison Managing FM Third Party maintemance Availibility management Cost Management Capacity management Contingency planning Configuration management Tactisch beheer 27

28 28 BiSL Relatie Management gebruikersorg Leveranciers Management Strategie Inrichting IV-functie Keten partners management Richtinggevend Bepalen Business ontwikkelingen Bepalen Technologische ontwikkelingen Informatie Lifecycle management Bepalen Bedrijfsproces ontwikkelingen Infor matie Coördinatie Planning en control Financieel management Behoeften Management Contract Management Gebruikers ondersteuning Beheer Bedrijfs administratie Operationele ICT aansturing Uitvoerend Specificeren Voorbereiden transitie Toetsen en Testen Vormgeven Niet-geautomatiseerde IV Tran sitie Wijzigingen beheer Sturend Informatie Portfolio management Opstellen IV-organisatie strategie Opstellen Informatie strategie Gebruiksbeheer Functionaliteiten beheer

29 Geschiedenis van IM en ICT

30 De geschiedenis van ICT (1) 30

31 De geschiedenis van ICT (2) 31

32 De geschiedenis van ICT (3) 32

33 De geschiedenis van ICT en IM(4) techniek mainframe microprocessor PC minicomputer W W W handhelds Mobile computing RFID CITRIX ontwikkeling Standaard pakketen assembler COBOL 4GL Drie-lagen Relationele databases Client server watervalmethoden OO RAD Open source SOA Web-enabled ICT-organisatie techneut In het land der blinden Ivoren toren Cost centre Outsourcing Smart sourcing

34 Alignment: : een écht IM-thema

35 Alignment: Signalen dat er wat aan de hand is... Business ICT Externe domein ICT kost veel en levert weinig op! We worden steeds afhankelijker van ICT ICT moet je overlaten aan professionals! Het moet het doen als 'water uit de kraan'! De business strategie is onduidelijk Gebrek aan ICT awareness bij de top Wordt alleen maar gestuurd op kosten Veel te veel autonomie bij de business! Interne domein Die techneuten begrijpen ons onvoldoende Het duurt allemaal wel erg lang Wat kost dat wel niet, al die dure speeltjes? Als ik thuis een PC installeer, dan... Ze geven onvoldoende aan wat ze willen Ze doen toch wat ze zelf willen We worden nauwelijks betrokken bij projecten Ze hebben nooit tijd voor nieuwe projecten

36 Strategische Strategische ansluiting aansluiting ansluiting E X T E R N I N T E R N ICT--strategie -strategie technologie - bereik systeem- - ICT -aansturing ICT- competenties aansturing architecturen tools en kennisen methoden vaardigheden Inrichtingv.d. informatievoorziening Bedrijfsstrategie bedrijfscope kern- governance competenties organisatie - structuur werkprocessen vaardigheden kennisen en Inrichtingv.d. organisatie Functionele Functionele integratie integratie HENDERSON, VENKATRAMAN, IBM SYSTEMS, JOURNAL

37 Business en ICT alignment Strategic execution Extern domein Business Business strategy Business strategie bepaalt richting ICT Top mgt definieert strategie ICT mgt vertaalt naar ICT Monitoring op kosten Kennis en informatie intensief ICT IT strategy Intern domein Organizational infrastructure IT infrastructure

38 Business en ICT alignment Technology transformation Externe domein Business Business strategie bepaalt richting ICT Top mgt zijn technologie visionairs ICT mgt vertaalt naar ICT ontwerp Monitoring op 'state of the art' technologie ICT is 'business' (zo'n beetje...) Business strategy ICT IT strategy Interne domein Organizational infrastructure IT infrastructure

39 Business en ICT alignment Competative potential Externe domein Business Technologystrategie bepaalt richting ICT Top mgt zijn business visionairs IT mgt technology watchers Monitoring op product leadership ICT is onderscheidend in de markt Business strategy ICT IT strategy Interne domein Organizational infrastructure IT infrastructure

40 Business en ICT alignment Service level Business Technologie strategie bepaalt richting ICT Top managers bepalen prioriteiten ICT Managers geven richting operatie Monitoring op marktconformiteit ICT is ondersteunend en standaard ICT Externe domein Business strategy IT strategy Interne domein Organizational infrastructure IT infrastructure Stäter

41 Business en ICT alignment Afstappen van de gedachte 'one size fits all': Strategy execution Technology transformation Competitive potential Service Level Alignment begint bij bewaken 'strategic fit': Huidige status alignment Kenmerken van de business Ontwikkelingen ICT-markt Kennis en competenties mensen Vanuit 'strategic fit' richting geven aan: Human resources Samenwerking Besturing...

42 Business en ICT alignment the best possible use of ICT resources to meet enterprise business objectives Enablers Inhibitors Senior executive support for IT IT/business lack close relationship IT involved in strategy development IT does not prioritize well IT understands the business IT fails to meet its commitments Business - IT partnership IT does not understand business Well-prioritizes IT Projects Senior executives do not support IT IT demonstrates leadership IT management lacks leadership Bron : Luftmann, Papp, Brier

43 Business en ICT alignment Communication Human Resources Metrics Technology Governance Partnerships Bron : Luftmann, Papp, Brier

44 44

45 Besturingsfilosofie en managementinformatie

46 Basale besturingsvormen (1) Feedback Norm Besturend orgaan Stuurmaatregel Waargenomen output Input Bestuurd systeem Output 46 3D.1

47 Basale besturingsvormen (2) Feedforward Norm BO Waargenomen input Stuurmaatregel Input BS Output 47

48 Drie richtingen in vergelijking met kengetallen Vroeger Vroeger Nu Nu Toekomst Toekomst Intern Intern Eigen Eigen organisatie Verbetering of verslechtering Eigen Eigen organisatie Normen en prognoses Eigen Eigen organisatie Beter of slechter Vergelijkbare organisaties 48

49 Managementinformatiesystemen Strategie Beleid Richten Tactiek Beheersing Inrichten Operatie Dagelijkse activiteiten Verrichten Transacties Ad-hoc vragen Robert van Head 49

50 IM-methoden om managementinformatie vast te stellen Intern Extern Ad hoc Top down Bottom up up Specialist Klant Klant Geen Vanuit strategie BSC/KPI s/ BPM Vanuit processen en en data data Branche/ discipline Vanuit TW TW Informatieanalyse Standaardpakketten Verbetermeters Flexibel SQL/ retrieving tools 50

51 Informatieanalyse 1. Bepalen ongestructureerde verzameling, bijvoorbeeld: formulierenanalyse interviews precedentie-analyse CRUD-matrices 2. Bepalen uitbreidende informatie: besturing tracking/tracing business intelligence managementinformatie (bijvoorbeeld BSC of MA) 3. Bepalen semantische aspecten: de regels of procedures, hoe geïnterpreteerd moet worden, bijvoorbeeld: bepaalde waarden, bepaalde constraints, consistentie, etc. 4. Normaliseren 51

52 Informatieanalyse: normaliseren Eerste normaalvorm: splits alle herhalende groepen in aparte bestanden Tweede normaalvorm: splits alle velden af die niet functioneel afhankelijk zijn van de volledige sleutel Derde normaalvorm: splits alle niet-sleutelvelden af die niet functioneel afhankelijk van elkaar zijn N.B.: Voorbeeld functioneel afhankelijk: lengte is functioneel afhankelijk van persoon, omdat bij een persoon maar één lengte hoort. Omgekeerd is er geen functionele afhankelijkheid omdat bij één lengte meerdere personen kunnen horen. 52

53 Besturingsinformatie Strategie Structuur 1. KSF s 2. Bedrijfsprocessen 3. Relevante informatie elementen 4. Control variabelen 5. Managementrapportage Van Snellenberg en Nijhuis 53

54 Managementinformatie en besturing Wat zijn de elementen: Visie op mensen in organisaties Visie op beïnvloeding Visie op toestandsinformatie Doel van besturing: Effectief en efficiënt handelen bewerkstelligen Richting geven aan dat handelen Besturingslast minimaliseren 54

55 Visie op mensen in organisaties Interactiewijze van aansturing: rationeel/emotioneel overall sturend/zelforganiserend draagvlak/top-down vertrouwen/controle richtinggevend/randvoorwaardelijk Afbakening en indeling van aansturing: taak/functie/mensgericht resultaatgericht/procesgericht aspectbenadering/integraal 55

56 Visie op beïnvloeding (1) Macht Politiek Persoonlijk Informerend Layering Centrale regie Formeel Overload aan info Intern (gesloten systeem) Eenheid van bevel Balance of power Groepsaansturing Competitiegericht Gericht op innovatie Motivatie Rationeel Instrumenteel Directief One size fits all Zelfsturing Wandelgangen Focus t.a.v. info Extern (interactie) Diversiteit Concentraties van macht Individueel Synergie en binding Gericht op continuïteit 56

57 Visie op beïnvloeding (2) Verantwoording, transparantie, toezicht corporate governance betrouwbaarheid onafhankelijkheid Reporting en sturingsstructuur mandatering frequentie standaardisatie 57

58 Kenmerken van toestandsinformatie Werkelijkheid, cijfers, visualisatie, teksten Frequentie Informatiedichtheid en -rijkheid Consistentie: eenheid van type, vorm, inhoud en procedure Informeel of formeel Check and balances versus info aan de bron Informatie is macht (selectie + afrekenmechanisme) Mate van gebruik van kengetallen (naar verleden, naar norm/plan, naar derden (peer group) Aggregatie door consolidatie, door een-op-een of door doel/middelen, constructie, rekenkundige optelsom (omzetten), logische downdrilling, exclusive and exhausted Onafhankelijke waarnemers of eigenaar als informant 58

59 Kenmerken van de organisatie die van invloed zijn op managementinformatie Aard van primair proces Aard van de branche/omgeving Favoriete fall-back-scenario s, historie Personeel (competenties/opbouw/drive) Structuur Cultuur en managementstijl Machtscentra (bij klantcontacten, op hoofdkantoor, bij staven, in regio s, bij professionals etc.) 59

60 Typerende voorbeelden Defensie in commandosituaties Shell Specialistenmaatschap in ziekenhuizen Politieke partijen Vakbonden Sociocratie Abalene Group Katholieke kerk DGA 60

61

62 ERROR: stackunderflow OFFENDING COMMAND: ~ STACK: