Ter verduidelijking van de informatie is de opgemaakt van deze sciptie in kleur. Het verdient daarom aanbeveling Rood geïnformeerd in kleur te lezen.

Transcriptie

1 Rood geïnformeerd (Sturings) informatie op orde bij de brandweer Scriptie in het kader van de opleiding HBO Bedrijfskundige informatica, specialisatie informatiemanagement Hogeschool Wageningen A.C.L.(Arthur) Haasbroek (NI-BI/IM-1109-B02) november 2011

2

3 Voorwoord Documentopbouw Dit document is opgebouwd uit verschillende delen. De scriptie en 4 bijlagen. De scriptie zelf is uiteraard een op zichzelf staand document, dat van begin tot eind gelezen kan worden. Voor de volledige context is bijlage I toegevoegd: een leerprocesverslag over de totstandkoming van deze scriptie. Voor meer achtergrondinformatie is het aan te bevelen eerst bijlage I te lezen. Ter verduidelijking van de informatie is de opgemaakt van deze sciptie in kleur. Het verdient daarom aanbeveling Rood geïnformeerd in kleur te lezen.

4

5 Voorwoord Voorwoord Wat we morgen hebben kunnen voorkomen, is gister geschied. Het zou een mooi opschrift kunnen zijn bij de entree van de kazernes in Leiden. Leiden, een stad waar ik ben geboren en getogen. Een mooi Leids volkslied vertolkt het als volgt: Leiden, trots van Neerlands steden Parel van het Hollands Land Stad van heden vol verleden enz. De foto s op het bord zijn van twee zeer karakteristieke gebouwen van Leiden. Links: De brand die in ijzige kou van de vroege ochtend van 12 februari 1929 uitbrak, veranderde het fraaie middeleeuwse stadhuiscomplex in een ruïne. Vele kunstwerken en de gehele bevolkingsregistratie gingen in vlammen op. Alleen de voorgevel bleef overeind en kon worden hergebruikt bij de wederopbouw. Rechts: Op 4 februari 2010 breekt er brand uit in het Academiegebouw, gelegen aan het Rapenburg. Het is het oudste gebouw en het hart van de Universiteit Leiden. De volgende dag staat er in de krant:. Door de preventieve maatregelen in het pand (brandmeldinstallatie), de speciale inzetprocedure binnenstad Leiden (twee tankautospuiten waarvan één van Zuid en één van Noord en een hoogwerker) en het zeer snelle en professionele optreden van de Leidse brandweer is voorkomen dat er een grotere brand is ontstaan. Het vak brandweer is meer dan blussen alleen. Wat we morgen hebben kunnen voorkomen, is gister geschied. Het gaat om voorkomen en bestrijden en beperken. Brandweer totaalzorg. Om een professionele brandweerorganisatie te zijn, is kwalitatieve en relevante informatie absoluut nodig dit te kunnen waarborgen. Geleerde lessen uit het verleden dragen bij aan de nieuwe brandweerzorg van morgen. Niet alleen voor Leiden, maar ook overal daar buiten. Rood geïnformeerd Pagina - 5 -

6 Voorwoord Draagt de brandweer dat wel voldoende uit. Wat weten we eigenlijk van haar. Heeft de brandweer voldoende informatie om over haar eigen processen iets te zeggen? Het is boeiend en schokkend tegelijk te constateren dat de brandweer al jarenlang haar klussen doet, maar feitelijk op een aantal deelaspecten relatief weinig weet. In zoverre dat aan vakmanschap geen gebrek is. De brand gaat uit, de verhalen van de brandweerlieden zijn indrukwekkend. Wat echter blijkt is dat de gegevens over branden marginaal wordt vastgelegd. Haalt de brandweer voldoende rendement uit haar informatie om aan de volgende klus te beginnen? Deze scriptie naderde zijn voltooiing rond 9/11 toen ik contact had met mijn tweelingbroer die eveneens bij de brandweer werkt. Hij kon en mocht een paar dagen meedraaien bij FDNY 1. Het getal 343 heeft een speciale betekenis aldaar. Het is het aantal brandweerlieden dat is omgekomen bij de aanslagen op het WTC. Van de 343 omgekomen collega s zijn van hun uitrusting 12(!) helmen teruggevonden. Het zijn indrukwekkende getallen. Een vorm van statistiek met veel betekenis. Alles voorkomen kunnen we wellicht nooit, maar wat kunnen we wel voorkomen. Het zal een zeer belangrijke vraag worden voor de toekomst van de brandweer. Kunnen we brand nog beter voorkomen? Wat kunnen we leren van de dag van gister? Elk incident zal door de brandweer met veel passie worden aangepakt, maar waar liggen de echte kansen voor de brandweer? Zijn we echt deskundig? Als vervolg op het bord bij de entree van de kazernes, hangt een bordje boven de deur van het kenniscentrum van de brandweer. Graag wil ik bij deze alle mensen bedanken die mij op voortreffelijke wijze hebben geholpen. Zowel tijdens mijn HBO opleiding als gedurende het schrijven van deze scriptie. Speciale dank gaat uit naar Rob van Stratum en Marijn Riemens als scriptiebegeleiders, verder: Wiep Haasbroek en Joke Vink(redactie), Hans Zuidijk (dank voor de inspiratie), Hans Baardscheer, Jan Willem van Aalst, Pieter van der Thorn, Gonnie Retèl en Patrick van der Meer. Uiteraard ook mijn vrouw Aljona en dochters Aliena en Anicia voor hun geduld. Arthur Haasbroek november FDNY = Fire Department New York Rood geïnformeerd Pagina - 6 -

7 Samenvatting Samenvatting 2 Deze scriptie gaat in op de volgende vragen. 1. Met welke aanpak kan de Brandweer Hollands Midden het informatierendement verhogen en daarmee tevens de informatiebehoeftes vervullen die gesteld worden door verantwoordelijken? 2. Beschiken de directie en het middenmanagement van de nieuwe Brandweer Hollands Midden over de juiste stuurinformatie om de doelstellingen m.b.t. professionaliteit, effectiviteit, efficiëntie en kwaliteit te realiseren en hier verantwoording over af te leggen? 3. Op welke wijze is prestatiemeting ingebed bij de brandweer? Vuur is een natuurverschijnsel. Branden komen spontaan voor in de natuur, maar zijn hoofdzakelijk het gevolg van menselijke en technische interacties. Brand maakt diepe gevoelens los bij de mens. Angst en onrust in de samenleving zijn het gevolg. Om brand te bestrijden bestaat de brandweer in georganiseerde vorm al sinds onze jaartelling. Ruim 2000 jaar in verschillende organisatievormen en diverse wet- en regelgeving. Er zijn meerdere innovaties geweest, maar de brandspuit en brandslang van Jan van der Heyden nemen een prominente plaats in. De basis voor de `opdracht` die de brandweer heeft meegekregen staat vermeld in de Wet veiligheidsregio s. In de kern samen te vatten met: het voorkomen, beperken en bestrijden van brand. Brandweer Hollands Midden (sinds ) heeft haar primaire processen ook zo ingericht, te weten risicobeheersing (voorkomen: Adviseren en Toezicht) en incidentenbestrijding (bestrijden en beperken). Momenteel zijn voor deze processen diverse informatiesystemen operationeel. In deze systemen worden de resultaten van de processen marginaal opgeslagen. De systemen zijn nog onvoldoende gekoppeld en geven medewerkers onvoldoende mogelijkheden tot raadplegen van elkaars processen en resultaten. Antwoord vraag 2: Ja, er is stuurinformatie aanwezig, maar of dat al optima forma is kan niet worden bevestigd. Om een hoger niveau van professionaliteit te krijgen met de juiste kwaliteit om efficiënt en effectief te kunnen verantwoorden dienen de processen fijnmaziger (meer gedetaileerd) vastgelegd te worden. Prestatiemeting heeft verschillende functies zoals: transparantie, leren, oordelen en afrekenen. Het effect van prestatiemeting kan zowel heilzame effecten (transparantie, voorkomt bureaucratie en is bevorderlijk voor de kwaliteit van beleid- en besluitvorming), als perverse effecten (Stimulans voor strategisch gedrag, verhult de daadwerkelijke prestaties, blokkeert innovatie en ambities, verdrijft de professionele habitus: geen kwaliteit, geen bestelverantwoordelijkheid, meer bureaucratie en leidt tot straf op prestaties) met zich meebrengen. De perverse effecten kunnen verklaard worden door 3 redenen (toenemende vervlechting overheid, toenemende professionalisering en toenemende variëteit binnen de overheidsorganisaties). Met de ontwerpprincipes interactie, variëteit en redundantie en dynamiek zijn deze effecten te keren. Geconstateerd kan worden dat mede door de perverse effecten ook de prestatiemeting t.b.v. leren worden beinvloed. Antwoord vraag 3: Prestatiemeting binnen de brandweer is nog onvoldoende ingebed. Een bredere invoering van prestatiemeting kan gunstig werken op de behoefte om, conform de strategische reis van de NVBR, meer van incidentenbestrijding naar risicobeheersing te gaan. Voorkomen blijft beter dan genezen. 2 Voor bronvermelding wordt verwezen naar de hoofdtekst Rood geïnformeerd Pagina - 7 -

8 Samenvatting De oproep in brede zin luidt dan ook dat de brandweer meer en fijnmaziger haar gegevens zal moeten gaan vastleggen. Een middel om daarmee het informatierendement te verhogen is het zogenoemde EIM model. Dit model voorziet in een drietal pijlers. Pijler 1, Enterprise content management: Enterprise content management (ECM) richt zich op het organisatieonderdeel beheren van ongestructureerde informatie en omvat o.a. zaken als document management. Pijler 2, Business intelligence: Business intelligence (BI) is het gerichte proces, met bijbehorende voorzieningen om gestructureerd gegevens te verzamelen, te analyseren en de als resultaat daarvan verkregen informatie toe te passen. Pijler 3, Enterprise search: Enterprise search (ES) is de mogelijkheid om met behulp van elektronische hulpmiddelen data c.q. informatie uit verschillende bronsystemen zoals databases en document management systemen etc. te vinden. Om deze vervolgens binnen de organisatie toegankelijk te maken via een standaard centrale zoekinterface en een of meerdere indexen. Enterprise Information Management: Enterprise information management (EIM) is niet als zodanig een pijler, maar is feitelijk het resultaat van de drie bovenstaande pijlers. Het verwerft nieuwe inzichten. Met bijbehorende maturityniveau s kan goed bepaald worden wat de ontwikkelmogelijkheden zijn voor Brandweer Hollands Midden. De kern voor de organisatie bestaat uit twee belangrijke aandachtsgebieden: 1. Informatiemanagement dat zich op managementniveau bezig houdt met de vraag op welke wijze een organisatie op een effectieve en efficiënte manier in de informatiebehoefte kan (blijven) voorzien 2. Wat is de toegevoegde waarde van informatie voor de organisatie. Bovenstaande EIM model is het antwoord op vraag 1. Toegevoegd dient te worden dat het introduceren van een dergelijk model meer is dan het kopen van systemen. De taakcultuur van de brandweer dient mee te groeien en een implementatietraject dient gericht te zijn op de verandermogelijkheden van de brandweer. Het is een hechte organistatie waarin veel aandacht zal moeten worden besteed aan de werknemers van het bedrijf. Rood geïnformeerd Pagina - 8 -

9 Samenvatting Het voorleggen van de urgentie is van groot belang. Hiermee wordt draagvlak gecreëerd om de brandweer toekomstbestendig te maken. Om context te geven aan het gehele vraagstuk is de weg naar de oplossingen uitvoerig beschreven. De laatste 20 jaar heeft informatietechnologie in zeer snel tempo zijn intrede gedaan. Een innovatiespoor opzetten bij de brandweer met behulp van informatietechnologie kan nog wel eens een heel andere kijk geven op de prestaties van de brandweer. Het mooie zou zijn als dat vanuit de brandweer zelf gebeurt. Zij zijn de experts, en dat moet zo blijven. Samengevat: 1. Zorg dat de informatievoorzieningen op orde zijn. 2. Zorg dat de juiste stuurinformatie beschikbaar is. 3. Zorg dat prestatiemetingen bij de brandweer gemeengoed worden Een belangrijke voorwaarde tot verandering is dat de (sturings)informatie op orde moet zijn. Wat we morgen hebben kunnen voorkomen, is gister geschied Wat we morgen willen voorkomen, wordt vandaag onderzocht. Rood is geïnformeerd! Rood geïnformeerd Pagina - 9 -

10 Rood geïnformeerd Pagina Samenvatting

11 Inhoudsopgave Inhoudsopgave Samenvatting...7 Inhoudsopgave Inleiding...13 Toevoeging...15 Leeswijzer...17 Begrippenlijst De brand en de brandweer...21 Brand!...21 Historie...22 Organisatie...23 Wet- en Regelgeving...23 De Baas...27 Samengevat Het proces brandweerzorg...29 Missie...29 Visie...29 Kernwaarden...30 Brandweerzorg...30 Bedrijfsmodel...31 Strategie...32 Procesgeoriënteerd...33 Verantwoorden...35 Risicobeeld Veiligheidsregio Hollands Midden...38 Dekkingsplan...39 Voorkomen...42 Keuzes...42 Ambulance...44 Samengevat Werk in uitvoering...47 De processen...47 Systemen...48 Gegevens...49 Vakmanschap Prestatiemeting...53 Functie...53 Prestatie meting mogelijk?...53 Heilzaam en pervers effect...54 Rood transparant...55 Vertikaal versus Horizontaal...56 Een verhaal...58 Samengevat Informatie (rendement)...59 Informatie...59 Kennismanagement...61 Statistiek...63 Weten...68 Kwaliteit Informatiemanagement vlaksmodel...71 Rood geïnformeerd Pagina

12 Inhoudsopgave 2x IM...72 Flankerend beleid...73 Tussen conclusie en doen Het EIM model...79 Informatierendement...82 Informatiebehoefte...83 Toegevoegde waarde van informatie...84 Enterprise content management...85 Business intelligence...87 Enterprise search...89 Enterprise Information Management...91 Kolommen 4xC...93 En dan Ambitieniveau van de Brandweer Hollands Midden...95 Psychosomatische eenheid...95 Draagvlak...96 Veranderen...99 De reis Enquête De Ambitie Synthese en conclusies Slot en moraal Geraadpleegde literatuur Bijlage I Leerprocesverslag Bijlage II G4 IT Bijlage III Enquête Bijlage IV Twee bijzondere verhalen Rood geïnformeerd Pagina

13 Inleiding 1. Inleiding Brandweer Hollands Midden is een nieuwe organisatie per Ontstaan uit een fusie van 25 gemeentelijke brandweerkorpsen en een regionale brandweer. Zij heeft conform de Wet veiligheidsregio s een opdracht aangenomen en dient verantwoording af te leggen over de behaalde resultaten aan het bestuur van de veiligheidsregio. Het bestuur is de opdrachtgever namens de burgers in de samenleving. Kern van de opdracht luidt: Brandveiligheid! Kernbetoog: Heeft Brandweer Hollands Midden haar processen en middelen op orde? En weet ze wat haar prestaties zijn? Een quick scan: De brandweer (Nederland) is altijd een doe organisatie geweest. Naar aanleiding van ernstige incidenten (Enschede, Volendam, Schiphol-Oost) wordt de brandweer in de laatste twee decennia geconfronteerd met resultaten uit onderzoeken (door Onderzoeksraad Voor Veiligheid en de Inspectie Openbare Orde en Veiligheid) die er niet om liegen. Een belangrijke constatering is dat de primaire processen risicobeheersing en incidentenbestrijding onvoldoende op elkaar zijn afgestemd. De brandweer is onvoldoende ingericht als lerende organisatie. De brandweren binnen de regio Hollands Midden waren activiteit georiënteerde organisaties. Het woord was is expres zo gekozen omdat de nieuwe Brandweer Hollands Midden een procesingerichte organisatie is geworden. Dat is een nieuw fenomeen voor de brandweer. Het zijn de processen waar verantwoording over afgelegd dient te worden door Brandweer Hollands Midden. Dat kan alleen als over de processen voldoende informatie beschikbaar is. Informatie is anno 2011 een productiemiddel, te verstaan als het cement van de organisatie. Het verhogen van informatierendement is gunstig, zowel voor de verantwoording als voor het leervermogen in de processen zelf. Met name de kwaliteit is van evident belang. Zijn de juiste informatievoorzieningen beschikbaar om gegevens vanuit de processen goed te kunnen vastleggen? Kunnen we goed analyseren en is beschikbare informatie ook gemakkelijk te vinden? Stroomt de informatie goed rond voor alle medewerkers? Een belangrijke, regisserende rol is weggelegd voor de informatiemanager. De centrale vraag luidt daarom: Met welke aanpak kan de Brandweer Hollands Midden het informatierendement verhogen en daarmee tevens de informatiebehoeftes vervullen die gesteld worden door verantwoordelijken? Het instituut brandweer wordt op de voet gevolgd in zijn prestaties. Doelmatigheid en doeltreffendheid zijn relatief nieuwe begrippen voor de brandweer. De woorden professioneel, kwaliteit, effectief en efficiënt zijn expliciet genoemd in het besluit om te gaan regionaliseren. De directie van Brandweer Hollands Midden staat voor een uitdagende, maar ook moeilijke taak om deze (logische) woorden te waarborgen. Rood geïnformeerd Pagina

14 Inleiding Een deelvraag luidt: Beschikt de directie en het middenmanagement van de nieuwe Brandweer Hollands Midden over de juiste stuurinformatie om de doelstellingen m.b.t. professionaliteit, effectiviteit, efficiëntie en kwaliteit te realiseren en hier verantwoording over af te leggen? Brandveiligheid drukt zich voornamelijk uit in de incidenten die er niet zijn geweest. Immers als er geen brand is, is er ook geen angst en onrust in de samenleving. Het is een uitdaging om dingen te meten die er niet zijn geweest. Vuur is een natuurverschijnsel, dus uitroeien (niet meer laten voorkomen!) zal helaas niet lukken, maar het aantal incidenten terugbrengen tot een enkel incident is een moeilijke opgave. Het gaat hier om vuur in ongecontroleerde vorm (= Brand!) Uit onderzoek moet duidelijk worden of Brandweer Hollands Midden bezig is met het registreren van haar processen. Of daarmee ook voldoende informatie wordt vergaard om te kunnen sturen op de processen, zal moeten blijken. Uitslag over dit onderzoek in deze scriptie. Prestatiemeting is een onderdeel dat noodzakelijk is om gegevens te vergaren en om die in een context te zetten tot informatie, waardoor kennis ontstaat over de prestatie. Je hebt informatie nodig als je weet waarom. De nauwkeurigheid van weten wat je doet is erg belangrijk. Om de tijd van geen brand te verlengen (=voorkomen), dient de tijd van wel brand (blussen) fijnmazig in beeld gebracht te worden. Oorzaak en gevolg zijn cruciaal voor het resultaat van het product brandveiligheid. Het causale verband tussen de voorkant (risicobeheersing) en de achterkant (incidentenbestrijding) is wat betreft de kennis onmiskenbaar van belang. Het begrip kennismanagement wordt geïntroduceerd bij de brandweer. Een van de belangrijke doestellingen van kennismanagement is om impliciete kennis (dat in het hoofd van individuen zit) expliciet te maken, dat wil zeggen met elkaar te delen en aan de organisatie als geheel beschikbaar te stellen. Een andere manier om dit uit te drukken is te stellen dat de kennis van het individu eigendom moet worden van de organisatie. ELK incident dat zich voordoet in de omgeving leent tot het vastleggen van gegevens. ELK advies dat wordt gegeven leent tot het vastleggen van gegevens. ELK toezicht dat wordt gehouden leent tot het vastleggen van gegevens. Het beroep brandweerman is vakmanschap met zintuigen; ook een vak met beroepseer. De kwaliteit van producten en diensten dient te worden uitgedragen. Zowel voor risicobeheersing als incidentenbestrijding. Een andere deelvraag luidt: Op welke wijze is prestatiemeting ingebed bij de brandweer? De strategische reis van de brandweer gaat (alleen) lukken, als we vandaag beginnen om de prestaties van wat we doen, nauwkeurig vast leggen. We kunnen dan informatie delen, betere beslissingen nemen, elkaar informeren en tot slot weten we wat we doen. De brandweer moet niet toevallig presteren. Het gaat erom dat je weet wat je wilt kunnen! Rood geïnformeerd Pagina

15 Inleiding De brandweer (rood) is geïnformeerd, de omgeving is door rood geïnformeerd, met als uiteindelijk resultaat: de sturingsinformatie bij de brandweer is/komt op orde. Alles voor het hoogste doel: Brandveiligheid! Scope Deze scriptie is opgedragen aan de directie van Brandweer Hollands Midden. Deze organisatie opereert als zelfstandige entiteit. Dat neemt niet weg dat daar waar Hollands Midden geschreven staat, dit ook kan gelden voor andere brandweerkorpsen in Nederland. Zij is daarom geschreven vanuit een breder perspectief en te lezen voor zowel ingewijde als niet ingewijde personen in brandweerland. Zij richt zich voornamelijk op de inhoudelijke kant van de primaire processen risicobeheersing en incidentenbestrijding van de brandweer en de organisatorische kant van informatiemanagement. Overige ondersteunende processen worden buiten beschouwing gelaten. Deze scriptie gaat niet verder in op: Voorkeur voor organisatievorm van de brandweer: -Privaat versus publiek georganiseerd. Voorkeur voor de organisatievorm: -Vrijwillig of beroeps aanstellingen. Taakstelling van de brandweer: -Hulpverleningsaspecten zo deze wel genoemd worden in de Wet Veiligheidsregio s alsook rampenbestrijding en crisisbeheersing. andere partners in de veiligheidsregio s Hollands Midden (Politie, GHOR en Gemeenten), hoewel dit op langere termijn voor een brede integrale veiligheid wel wenselijk zou zijn. Toevoeging Tijdens het productieproces van deze scriptie is door de auteur een nieuw model ontwikkeld om de processen risicobeheersing en incidentenbestrijding op een andere wijze te meten. Het zal worden toegelicht in bijlage II. Dit model is te betitelen als innovatief voor de brandweer. De ontwikkeling is nog prematuur te noemen, maar wel vermeldenswaardig om aan deze scriptie toe te voegen. Het idee is voorgelegd aan de directie Brandweer Hollands Midden. Zij stemt ermee in om het idee verder uit te werken en het volgende jaar in te schrijven voor de jaarlijkse innovatieprijs Jan van der Heyden binnen de branchevereniging NVBR. Rood geïnformeerd Pagina

16 Rood geïnformeerd Pagina Inleiding

17 Inleiding Leeswijzer In deze scriptie zal na de inleiding en de uiteenzetting van de centrale- en deelvragen (hoofdstuk 1) worden ingegaan op het natuurverschijnsel vuur, een beknopte historie van de brandweer en haar wet- en regelgeving (hoofdstuk 2). Vervolgens zal ingegaan worden op het proces brandweerzorg algemeen en een verdieping werk in uitvoering van de processen risicobeheersing en incidentenbestrijding (hoofdstuk 3 en 4). Hoofdstuk 5 geeft een toelichting op prestatiemeting. Informatie, informatierendement en informatiemanagement komen aan bod in hoofdstuk 6 en 7. Een belangrijk antwoord op de centrale vraag zal worden behandeld in hoofdstuk 8 waar het EIM model aan bod komt. Hoofdstuk 9 gaat in op het ambitieniveau. De scriptie wordt in hoofdstuk 10 afgesloten met een synthese en conclusies. Als toetje de moraal van het verhaal. In de bijlagen: I. Leerprocesverslag van deze scriptie met verantwoording. II. Een toelichting op het nieuwe model G4 IT. III. Een uitgebreide weergave van het onderzoek (enquête) onder leidinggevenden op directie- en het middenmanagementniveau van de processen risicobeheersing en incidentenbestrijding IV. Twee bijzondere verhalen. Rood geïnformeerd Pagina

18 Rood geïnformeerd Pagina Inleiding

19 Begrippenlijst Begrippenlijst ACIR BDUR BI BRIL Bvr CBS CoPI ECM EIM ES FDNY GDR GHOR GMK GMS GR IBV INK IOOV IPM KPI LCMS NIFV NORA NUP NVBR OOV OVV PDCA RBT ROT SCADA SCP SLA VtS-PN WABO WTC Wvr Adviescommissie Coördinatie ICT Rampenbestrijding Brede Doel Uitkering Rampenbestrijding Business intelligence Brandweer Informatievoorzienings Leidraad Besluit veiligheidsregio s Centraal Bureau voor de Statistiek Commando plaats incident Enterprise content management Enterprise information management Enterprise search Fire Department New York Group Decision Room Geneeskundige HulpverleningsOrganisatie in de Regio (Voorheen Geneeskundige Hulpverlening bij Ongevallen en Rampen) Gemeenschappelijke MeldKamer Geïntegreerd MeldkamerSysteem Gemeenschappelijke Regeling Informatie Beleid Veiligheid Instituut Nederlandse Kwaliteit Inspectie Openbare Orde en Veiligheid Informatie en Proces Management (Brandweer Hollands Midden) Kritische Prestatie Indicatoren Landelijk CrisisManagement Systeem Nederlands Instituut Fysieke Veiligheid Nederlandse Overheid Referentie Architectuur Nationaal UitvoeringsProgamma Nederlandse Vereniging voor Brandweerzorg en Rampenbestrijding Openbare Orde en Veiligheid Onderzoeksraad Voor Veiligheid Plan-Do-Check-Act Regionaal Beleidsteam Regionaal Operationeel Team Supervisory Control And Data Acquisition Sociaal Cultureel Planbureau Service Level Agreement Voorziening tot samenwerking Politie Nederland Wet Algemene Bepalingen Omgevingsrecht World Trade Centre Wet veiligheidsregio s Rood geïnformeerd Pagina

20 Rood geïnformeerd Pagina Begrippenlijst

21 De brand en de brandweer 2. De brand en de brandweer Brand is er, maar wil je niet. Als er brand is, komt de brandweer zo snel als zij kan. Of had de brand beter voorkomen kunnen worden? De geschiedenis van de brandweer kent een lange historie, evenals haar wetgeving. Dit hoofdstuk gaat over het verschijnsel vuur, over de geschiedenis van de brandweer en haar wet- en regelgeving. Vanuit de wet beschouwd zal inzicht worden gegeven in de relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Bedoeld als context om tot inzicht te komen waarom de brandweer functioneert, zoals zij anno 2011 functioneert. Brand! Brand! is een kreet die al sinds mensenheugenis diepe gevoelens losmaakt. Angst voor schade aan huis en haard en voor het verlies van mensenlevens zijn onlosmakelijk verbonden aan brand. Net zoals het water, de lucht en de aarde behoort vuur tot een van de natuurelementen. Een gecontroleerde aanwending van deze elementen laat de mens toe de natuur te beheersen. In de meeste gevallen zal dat ook lukken, maar er zijn genoeg voorbeelden bekend waarbij de natuur een grillig verloop kent. De meeste branden nemen (gelukkig) geen spectaculaire vormen aan. Branden komen spontaan voor in de natuur, maar zijn hoofdzakelijk gevolg van menselijke en technische interacties. Vuur was ook een van de elementen die de mens zelf moest ontdekken. In de prehistorie werd ontdekt dat je met vuurstenen of door middel van wrijving vuur kon maken. Vuur geeft licht, warmte, je kunt er voedsel mee bereiden en het heeft zelfs een reinigende werking. Zo heeft vuur verschillende functies gekregen. Te onderscheiden zijn het gecontroleerde vuur (bv. koken, verwarming en licht) en het ongecontroleerde vuur (bv. woningbrand). Het ongecontroleerde vuur is te duiden als brand (heftig vuurverschijnsel, van vernielende aard). Het ongecontroleerde vuur is vaker uit dan aan. Zoals ontdekt is hoe vuur aan te maken, zo is ook ontdekt om vuur uit te maken. De tekening uit de prehistorie laat zien dat vuren in grotten gestookt werden. Men kwam er namelijk achter dat als er regen op het vuur viel, dit uitging. Zuurstof Brandstof figuur 1 Branddriehoek Bij de introductie van de scheikunde ging men het verbrandingsproces begrijpen en werden modellen ontwikkeld. Een bekend basismodel voor de brandweer is de branddriehoek. Het principe is eenvoudig. Als een van de onderdelen ontbreekt is er geen vuur. Andersom geredeneerd, als er vuur is en je neemt een onderdeel weg, dan dooft het vuur. Binnen de brandweer wordt ook gebruik gemaakt van de brandvijfhoek (mengverhouding en katalysator), maar in het kader van deze scriptie, wordt deze buiten beschouwing gelaten. 3 3 De branddriehoek zal vaker terugkomen in deze scriptie met daaraan verschillende relaties gekoppeld in de zin van wetgeving, processen en organisatie. Bedoeld ter illustratie. Rood geïnformeerd Pagina

22 De brand en de brandweer Historie Het optekenen van de brandweerhistorie 4 gebeurt al net zolang als onze jaartelling. In de Romeinse tijd ontstond het idee van gezamenlijk optrekken als het gaat om het weren van brand. Keizer Nero ziet in het jaar 64 zijn stad Rome, toen de grootste stad ter wereld, in de vlammen verdwijnen. In de rest van Europa bleef het een beetje behelpen en was het een tijd lang stil tot ongeveer Toen in 1452 driekwart van Amsterdam afbrandde was later in de verordening te lezen: Ierste ghebieden scoute, scepene ende rade ende wilcoire, zo wanneer dat men die brantclocke luydt of dat men brant roept, zo wie dat dan niet te brande en quame, die thuys wair, die wairs up XL sc. Hollans. Dit sal staen tots gherechts pruevinche 5. In een vrije vertaling: Als je informatie hebt over brand, maar je deelt deze niet, dan kom je terecht te staan. Het belang van informatie delen was dus al eeuwen geleden een issue. De ontwikkeling van de brandweer komt einde 17 e eeuw goed op gang door de innovaties van Jan van der Heyden. Hij ontwierp de brandweerslang en pomp. Zijn uitvindingen gaan de hele wereld over. Zelfs Peter de Grote koopt in 1697 een aantal brandspuiten à 385 gulden per stuk. Door zijn uitvindingen komt de brandweer beter in beeld. Ze weren de brand. Elke inzet van de brandweer heeft een toegevoegde waarde. Immers als ze er niet waren geweest was je alles kwijt. Nu kon het zo zijn dat panden en inventaris gespaard bleven. Ook de heldenrol gaat een rol spelen. Op 20 februari 1890 brandt in Amsterdam de schouwburg af. Hij stond al in lichterlaaie aldus de eerst voorbinnen tredende brandwacht Van Raam. Collega brandwacht Stoempf kreeg door een raam toegang tot de directiekamer en redde de kas! Als in 1917 een grote veenbrand woedt in Emmen die al veel slachtoffers heeft geëist, wordt door de minister van Binnenlandse zaken machtiging verleend aan de burgemeester van Den Haag om met een net aangeschafte Benz 6 assistentie te gaan verlenen. In het verslag schrijft de commandant: Mij juist te vergadering van de Ned. Brandweervereeniging te Rotterdam bevindende, gaf ik aan den oudsten 1en Brandmeester, die mij per telefoon ingelicht had, last, direct met de motorspuit No 2 rijdende naar Emmen te vertrekken, maatregelen te treffen voor het vervoer van een autostoomspuit en zorg te dragen voor een volledige uitrusting en bemanning. Te zien is dat de informatie zich weet te verspreiden. De plaats, de methode en de inhoud is gedetailleerd. Het belang om van andere brandweerkorpsen te weten welk materiaal ze bezitten en hoe het aangevraagd dient te worden zijn mooie voorlopers van onze huidige tijd. Informatiedeling kan op momenten cruciaal zijn. 4 Nationaal Brandweer-documentatiecentrum 5 Keurboek van de Stad Amsterdam Merknaam van brandweerauto Rood geïnformeerd Pagina

23 De brand en de brandweer Wat verder uit de geschiedenisboeken valt op te maken is dat elke brand uit gaat. Dat klinkt als een vanzelfsprekendheid, maar voor de brandweer een belangrijk feit. Organisatie De brandweerzorg was tot de Tweede Wereldoorlog uitsluitend een gemeentelijke zaak. Het Rijk bemoeide zich er nauwelijks mee. Van enige normalisatie was dan ook nagenoeg geen sprake, met als gevolg dat van uniformiteit op het gebied van kleding, uitrusting of organisatie weinig was terug te vinden. Vanuit de ontstaansgeschiedenis is het begrijpelijk dat de brandweer zeer sterk lokaal is ingebed. De morele verplichting voor het behouden van huis en haard is groot. Je vrijwillig melden voor de brandweer, krijgt later zijn benaming als zodanig terug: Een vrijwillige brandweer. Mensen die naast hun gewone werk ook een taak bij de brandweer vervullen. In, met name, de grote steden komt ook een beroepsbrandweer. In de beginperiode van de brandweer was zij uitsluitend een repressieve 7 organisatie. Ze hoefde pas in actie te komen als het fout ging. Door de oorlog werd het een noodzakelijk kwaad dat de brandweer zich beter ging organiseren. De brandweer ging oefenen om zich beter te prepareren op de bestrijding van een brand. Om de geoefendheid op peil te houden werd wekelijks een oefenavond georganiseerd. Al in het eerste jaar na de oorlog werd een eerste brandweerwedstrijd (=prestatiemeting) gehouden. Mede hierdoor ontstaat ook een uitgesproken cultuur binnen de brandweer. De machocultuur, verenigings- of familiecultuur en de kritische houding zijn goed herkenbaar bij de brandweer. De cultuurbeleving kent een sterke uitstraling tussen beroeps- en vrijwillige brandweermensen. Het gaat over hun brand en zij zijn er geweest. Ook blijkt uit haar organisatiestructuur dat de brandweer hiërarchisch (militaristisch) van aard is. Op de momenten dat het erop aankomt is er geen tijd voor discussie. Bevelen zijn gemeen goed. De leider op een tankautospuit wordt daarom ook bevelvoerder genoemd. Wet- en Regelgeving De wetten 8 van de brandweer kennen een lange geschiedenis. Karel V vaardigde in het jaar 1521 een ordonnantie (soort wet) uit, waardoor het bouwen van huizen anders dan van steen verboden werd. Een stap in de goede richting, maar het effect was zeker niet optimaal. In de grote steden hield men zich enigszins aan die wet, maar in de kleinere steden en dorpen lapte men hem aan de laars. De voornaamste reden was geld. Het was in die tijd veel goedkoper om een huis te bouwen van hout dan van steen. De eerste tekenen van preventie. Informatie wat het beste is, wordt gedeeld. Het was weer Jan van der Heyden, die de noodklok luidde in 1678: hij vond dat het brandweerwezen beter georganiseerd moest worden. In een brief aan het Amsterdamse stadsbestuur beklaagde hij zich over de slappe houding van de gilden. Het stadsbestuur van Amsterdam nam de klachten van Jan van der Heyden erg serieus en gaf hem, en zijn broer Nicolaes, de opdracht het brandweerwezen in Amsterdam flink te reorganiseren. Als gevolg van deze reorganisatie werd in 1685 de brandkeur (verordening) behoorlijk veranderd. 7 bestrijden van het incidenten 8 Ontleend aan het Nationaal Brandweer-documentatiecentrum Rood geïnformeerd Pagina

24 De brand en de brandweer Prestaties kunnen duiden was in die tijd ook al een issue. Zoals vermeld had de Tweede Wereldoorlog invloed op de organisatie van de brandweer. Na de oorlog ontstaat er meer overheidsbemoeienis. Maar de herinnering aan de Duitse bezetting zorgde voor veel tegenstand ten opzichte van overheidsbemoeienissen. Veel brandweertechnici maakten zich desondanks sterk voor een groter georganiseerd apparaat. Zij dachten aan een organisatie op rijksniveau. Het kwam er niet van. Op 23 juni 1952 werd na veel overleg de nieuwe brandweerwet van kracht, waarin de zorg voor de brandweer weer bij de gemeente werd gelegd. Het is vooralsnog een verwijzing naar de gemeentewet waarin artikel 209 wordt aangepast. In artikel c staat: de zorg voor het voorkomen, beperken en bestrijden van brand, het beperken van brandgevaar, alsmede het voorkomen en beperken van ongevallen bij brand en al hetgeen daarmede verband houdt. Afgezet tegen de branddriehoek, zou het als volgt gesteld kunnen worden. Zuurstof Brandstof figuur 2 branddriehoek in relatie tot wetgeving Opm. Beperken kan zich ook richten op de preventief genomen maatregelen. In de periode verschijnt de eerste handleiding voor de brandweer moderne stijl. Een boekwerk waarin de werkzaamheden voor den brandweerman uitvoerig worden beschreven, met name hoofdstuk II Inwendige dienst 7 Het maken van rapporten is relevant voor deze scriptie. In hoofdstuk 6 Informatie (rendement) meer daarover. In 1966 verschijnt een belangrijk document Richtlijnen materieel- en personeelssterkte, een uitgave van de inspectie voor het brandweerwezen (Ministerie van Binnenlandse zaken). Hierin wordt voor het eerst gesproken over de opkomsttijden van de brandweer. Ze zijn gerelateerd aan de zogenoemde risicogebieden A t/m F. De eerste zorgnormen doen hun intrede. A staat voor hoogste brandrisico (6 minuten) verschalend naar F met het laagste brandrisico (15 minuten). Het zijn de eerste contouren van prestatiemeting. In 1985 wordt de brandweerwet ingevoerd, het is dan geen onderdeel meer van de gemeentewet. In deze wet wordt formeel de term Regionale brandweer geïntroduceerd. De term is al ouder blijkens een brief op 21 juni 1961 van de brandweerraad aan de minister. Citaat uit de brief: De Raad stelt zich voor dat in het kader van de intercommunale samenwerking regionale brandweren worden opgericht, die in al haar geledingen voldoen aan de eisen die in vredestijd aan de brandweer in dit gebied moeten worden gesteld. Rood geïnformeerd Pagina

25 De brand en de brandweer Uit de slotconclusie blijkt waarom! Opm. Wat de fatale tekortkomingen kunnen zijn, wordt verder niet beschreven. De woorden regionale en regionalisering beginnen vanaf die tijd door elkaar heen te lopen bij de brandweer. Een deel van de taken conform de wet worden uitgevoerd door de Regionale brandweer, maar de feitelijke uitvoering blijft vooralsnog een duidelijk gemeentelijke aangelegenheid. In 1992 komt de vernieuwde handleiding basisbrandweerzorg binnen bij de brandweer. Hierin wordt uiteengezet welke middelen nodig zijn voor een adequate basisbrandweerzorg. Ook de opkomsttijden komen hier prominent in terug. Een rekensom die een afgeleide is van de zogenoemde standaard brandkromme 9 introduceert de normtijd voor de brandweer. 8 minuten wordt binnen de brandweer een begrip. Op 6 januari 1994 hield de toenmalige minister Dales een nieuwjaarstoespraak voor de korpsbeheerders en -chefs van de politie en voorzitters en commandanten van de regionale brandweer in het kader van het landelijke project Integrale Veiligheid. Deze nieuwjaarstoespraak maakte toen en kort daarna nogal wat tongen los, omdat daarin onder andere een voorschot werd genomen op de regionalisering van de brandweer. Een citaat: Daarom is de tijd van vrijblijvend samenwerken tussen gemeentelijke brandweren wat mij betreft voorbij. Dat kunnen we ons met de huidige maatschappelijke ontwikkelingen niet meer veroorloven. Dat is de reden waarom ik binnenkort een tijdelijke wet zal presenteren met het oog op de vorming van regionale brandweerorganisaties. Daarmee wil ik samen met u werken aan een krachtige regionale organisatie van de brandweer. Door het onverwachte overlijden van de minister op 10 januari 1994 werd dit haar laatste publieke optreden. Dat het samenwerken tussen de gemeenten en de regionale brandweer moeizaam verloopt, blijkt uit het landelijk project versterking brandweer dat ook in de regio Rijnland (later Hollands Midden) september 1997 wordt uitgevoerd. Een passage uit het projectdocument: Onder punt 1.4 is omschreven dat het om gemeentelijke brandweerzorg gaat. De aanvullende brandweerzorg is dan ook geen brandweerzorg die de regionale brandweer gaat verzorgen. Dit wordt volledig door een aantal gemeenten voor een aantal gemeenten gedaan. De regionale brandweer zal hier slechts coördinerend en afstemmend te werk gaan. Er is dus beslist geen sprake van het overdragen van de gemeentelijke zorg aan de regionale brandweer De onderstreping van de woorden gaf aan dat alles met fluwelen handschoenen aangepakt moest worden. In het document wordt namelijk ook omschreven dat de 9 Deze (grafische) kromme geeft het gestandaardiseerde verband tussen tijd en temperatuur bij brand. Rood geïnformeerd Pagina

26 De brand en de brandweer gemeentelijke commandanten het een grote inmenging vonden in hun zelfstandigheid. Na een aantal ernstige incidenten waaronder de vuurwerkramp in Enschede (13 mei 2000), de cafébrand in Volendam (1 januari 2001), de brand in het cellencomplex op Schiphol-Oost (26 op 27 oktober 2005) wordt de roep om professionalisering van de brandweer sterker. Bij dergelijke incidenten wordt door de media en onderzoeksinstellingen (zoals: Onderzoeksraad voor de Veiligheid, Inspectie Openbare Orde en Veiligheid) belangrijke invloed uitgeoefend op de brandweerorganisatie. Zodra deze partijen de organisatie van brandweerzorg als onvoldoende classificeren, kan dat directe gevolgen hebben voor bestuurders 10. Een belangrijke conclusie bij de onderzoeken is dat de taakstelling voorkomen en bestrijden niet goed op elkaar aansluiten. De -altijd aanwezige- aandacht van de media is sterk gericht op de uitvoering van de brandweertaken. Maar het accent van de media bij brandweerincidenten lijkt zich te hebben verschoven. Voorheen stond de bestrijding centraal als resultaat. Zoals: De brandweer was snel ter plaatse; De brandweer was met groot materieel ter plaatse; De brandweer had het vuur snel onder controle; De brandweer kon belendende percelen behouden. Nu meer de snelheid en accuraatheid: Hoe snel was de brandweer ter plaatse?; Waarom dit materieel?; Hoe snel onder controle?; Waarom niet het pand zelf behouden? Het duurt nog tot 1 oktober 2010 voordat de nieuwe Wet veiligheidsregio s (Wvr) kracht van wet krijgt. Aanvankelijk is regionaliseren nog vrijblijvend voor gemeenten, maar op 30 november 2010 wordt in de Tweede Kamer een motie aangenomen die regionaliseren gaat verplichten. In onderstaand schema 11 is de samenhang tussen overheid en brandweer inzichtelijk gemaakt. Het geeft weer hoe de relatie ligt tussen opdrachtgever en opdrachtnemer, gerelateerd aan artikelen uit het Besluit Veiligheidsregio s (Bvr). figuur 3 Schematische weergave opdrachtgever versus opdrachtnemer 10 Het vertrek van burgemeester Fons Hertog (Haarlemmermeer) hing ondermeer samen met de cellenbrand op Schiphol-Oost. 11 Afgeleide van Berenschot (2002) blz. 23 Rood geïnformeerd Pagina

27 De brand en de brandweer Artikel 8 (Bvr) Het Nederlandse grondgebied is verdeeld in regio s, overeenkomstig de bij deze wet behorende bijlage, die kan worden gewijzigd bij algemene maatregel van bestuur. Artikel 9 (Bvr) De colleges van burgemeester en wethouders van de gemeenten die behoren tot een regio als bedoeld in artikel 8, treffen een gemeenschappelijke regeling, waarbij een openbaar lichaam wordt ingesteld met de aanduiding: veiligheidsregio. Artikel 10 (Bvr) Bij de regeling, bedoeld in artikel 9, worden aan het bestuur van de veiligheidsregio de volgende taken en bevoegdheden overgedragen, o.a: lid e. het instellen en in stand houden van een brandweer. De opdrachtgever is het bevoegd gezag en wordt vertegenwoordigd in het Algemeen Bestuur van de veiligheidsregio (verlengd lokaal bestuur). De Veiligheidsregio Hollands Midden is een officiële overheidsorganisatie. De Veiligheidsregio is in januari 2006 ingesteld met de Gemeenschappelijke Regeling Regionale Brandweer en GHOR Hollands Midden. Naar aanleiding van de Wet veiligheidsregio's is de gemeenschappelijke regeling (GR) gewijzigd en luidt nu als volgt: Gemeenschappelijke Regeling Veiligheidsregio Hollands Midden. De gewijzigde GR is op 8 oktober 2010 ingegaan. De Baas Samengevat Op het NVBR 12 jaarcongres van 2008 heeft journalist Fons de Poel in opdracht van de NVBR een film 13 gemaakt over Wie is nu de baas van de brandweer. Deze schetst een beeld hoe de brandweer in Nederland is georganiseerd. Duidelijk wordt dat, ingegeven door historische wetgeving, de baas niet te vinden is. Met de komst van de nieuwe Wvr zal het vraagstuk nog niet worden opgelost. Wel is het zo dat de structuur om professionele brandweerzorg te gaan ontplooien in vruchtbare bodem valt. Het zelfstandig naamwoord brandweer houdt vooralsnog 3 lidwoorden: DE brandweer (is er niet), EEN brandweer (diverse soorten in Nederland), HET brand(t) weer (dat willen we niet). De brand en de brandweer zijn van alle tijden. Het besef dat brand in zijn ongecontroleerde vorm onrust kan veroorzaken in de samenleving blijkt iedere keer weer in de geschiedenis. Is het niet bij de bevolking, dan is het wel bij de brandweer zelf. De veranderingen bij de brandweer zijn er wel, maar hebben geen snelle omlooptijd. Een boekje Regionaliseren van de brandweer: kansen voor het brandweervak dat is uitgegeven door het ministerie van Binnenlandse zaken verwoordt het als volgt: Met het DNA van de brandweer is niets mis. Er zijn maar weinig organisaties waar de passie en de motivatie voor het vak zo groot is als in de rode kolom. De brandweer is historisch hecht verankerd in de lokale samenleving. Dat is om te koesteren. Zoals vermeld gaat het om voorkomen en bestrijden van brand. Het volgende hoofdstuk gaat dieper in op het proces brandweerzorg. 12 Nederlandse Vereniging voor Brandweerzorg en Rampenbestrijding 13 Rood geïnformeerd Pagina

28 Rood geïnformeerd Pagina De brand en de brandweer

29 Het proces brandweerzorg 3. Het proces brandweerzorg Uit het vorige hoofdstuk is gebleken dat het bestaansrecht van de brandweer niet in gevaar is. Het gegeven dat vuur er altijd is geweest en zal blijven, maakt dat duidelijk. Wat wel in het geding is, is de koers die de brandweer aan het varen is. Gezien het feit dat de brandweer wil streven naar optimale fysieke veiligheid voor de samenleving, dient het principe samenhang (processen) en samenwerking geoptimaliseerd te worden (zowel intern- als extern gericht). Vooralsnog gebeurt dat per veiligheidsregio afzonderlijk. In dit hoofdstuk wordt het proces brandweerzorg nader toegelicht alsook hoe daar uitvoering aan wordt gegeven binnen Brandweer Hollands Midden. Geduid vanuit de processen en de wijze van verantwoorden. Wat wordt nu precies bedoeld met voorkomen en als laatste een korte beschouwing vanuit ambulance perspectief. Missie Elk bedrijf of organisatie kenmerkt zich door een zekere reden van bestaan. Deze wordt weergegeven in een missie. Een missie 14 is een formeel document dat als doel heeft de kerndoelen van de organisatie te communiceren. Het beschrijft de primaire functie van de organisatie. Voor de brandweer zou dat eensluidend moeten zijn: een sterke bijdrage leveren aan de veiligheid van de samenleving. Bovenstaande is een onderdeel van een zin zoals genoemd in het organisatieplan van Brandweer Hollands Midden. Als volgt geformuleerd in het beleidsplan van de veiligheidsregio Hollands Midden: Samen sterk voor meer veiligheid! In casu de Brandweer Hollands Midden gaat het om fysieke- en brandveiligheid. Visie Volgend op de missie komt de visie. Visie is een ambitieus beeld van de toekomst van een organisatie, waarin in het bijzonder de doelstellingen en waarden van een organisatie worden gedefinieerd. Waar staan we voor, wat verbindt ons, wie willen we zijn en wat is essentieel in onze houding en waar geloven we in (kernwaarden)? Als volgt geformuleerd voor Brandweer Hollands Midden: De meerwaarde van Brandweer Hollands Midden ligt in de kwaliteitsverbetering van de brandweerzorg, rampenbestrijding en crisisbeheersing, de borging hiervan en de bestendigheid om toekomstige ontwikkelingen op dit gebied aan te kunnen. Dit alles om de inwoners van Hollands Midden een verantwoorde brandweerzorg, rampenbestrijding en crisisbeheersing aan te kunnen blijven bieden tegen maatschappelijk aanvaardbare kosten. 14 De waal pag 147 Rood geïnformeerd Pagina

30 Het proces brandweerzorg Kernwaarden De kernwaarden 15 die de brandweer hanteert zijn: BEHULPZAAM We stellen ons altijd behulpzaam op. We zijn open en makkelijk toegankelijk voor allerlei hulpvragen. We geven gevraagd en ongevraagd advies vanuit onze verantwoordelijkheid voor de maatschappij. We staan 24 uur per dag klaar om iedereen in nood te helpen. DESKUNDIG We verstaan ons vak; we stellen alles in het werk om noodsituaties te voorkomen en bieden professionele hulp en nazorg. We weten op basis van onze kennis en ervaring waar onze omgeving mee te maken heeft. We streven voortdurend naar verbetering van onze hulpverlening, adviezen en oplossingen. DAADKRACHTIG We hebben passie voor ons vak. We doen wat we zeggen en wel direct, ook al vergt dit soms enige moed. We zijn een sterk team dat van aanpakken weet. Niet alleen wanneer er gevaar dreigt, maar juist ook om dit te voorkomen. Het is cruciaal voor een ieder bij de brandweer om vanuit deze gedachte te functioneren. De vraag Voor wie doe je het? die aan elke brandweerman gesteld kan worden, zou hetzelfde antwoord moeten opleveren: Voor de burgers in onze samenleving. Voor de bedrijfsvoering van de organisatie is het essentieel om de processen direct van de missie en visie af te leiden. Anders geformuleerd: In de processen worden de missie en de visie concreet. Brandweerzorg Brandweerzorg is het gehele samenstel van maatregelen en activiteiten die de brandweer initieert of ontplooit met als doel een zo brandveilig mogelijke samenleving te verkrijgen. Dit omvat uiteraard de traditionele taken van de brandweer zoals het organiseren en uitvoeren van de incidentbestrijding. Brandweerzorg is echter veel breder dan dat. Voorkomen is nog altijd beter dan genezen. Het voorkomen begint helemaal aan de voorkant van het proces met het geven van preventieadvies (voorlichting), waardoor er risicobewustzijn ontstaat en mensen door hun (veilig) handelen al voorkomen dat er ergens brand of een ongeval ontstaat. Als er dan toch opgetreden moet worden dan is het belangrijk dat de brandweer daar goed op voorbereid is en zo snel mogelijk ter plaatse komt, om vervolgens deskundig en bekwaam hulp te bieden. 15 NVBR oktober 2008 Ik ben rood Rood geïnformeerd Pagina

31 Het proces brandweerzorg Bedrijfsmodel Het bedrijfsmode 16 l van de Brandweer Hollands Midden ziet er als volgt uit. Besturing Beleid, Planning en Control Klanten Maatschappij Primaire processen (onderverdeeld in afdelingen) Incidenten bestrijding Ondersteunende processen (onderverdeeld in afdelingen) Financieel Acute hulpverlening Incidentbestrijding Crisisbeheersing Dienstverlening Burgers Bedrijven Overheden Advies Vergunningen Voorlichting Onderzoek Operationele voorbereiding Risico beheersing Service desk Communicatie Personeel Facilitair Leveranciers Werkprocessen, Protocollen en Informatie figuur 4 bedrijfsmodel Brandweer Hollands Midden Dit bedrijfsmodel (procesmodel) laat zich kenmerken door de primaire processen incidentenbestrijding en risicobeheersing die beide zichtbaar zijn voor de buitenwereld. De overige processen spelen zich voornamelijk af binnen de bedrijfsmuren van de brandweer. Zoals vermeld zijn zij even belangrijk voor de uitvoering van het proces brandweerzorg. Zoals beschreven in de scope van deze scriptie, worden de volgende processen nader toegelicht. Risicobeheersing (RB): Voor risicobeheersing staat advisering over brandveiligheid centraal. Risicobeheersing is verantwoordelijk voor de taken proactie en preventie. Proactie staat voor het structureel voorkomen van onveiligheid, bijvoorbeeld door vanuit veiligheidsoptiek invloed uit te oefenen op het maken van ruimtelijke plannen en het uitvoeren van risico-inventarisaties. Preventie is het voorkomen van directe oorzaken van onveiligheid en het beperken van de gevolgen ervan door het doorvoeren van preventieve maatregelen in een bepaald gebied. Bijvoorbeeld het verbinden van voorwaarden aan vergunningen met het oog op (brand)veiligheid. Burgers, bedrijven en besturen worden geadviseerd over preventieve maatregelen. Incidentenbestrijding (IB): Voor incidentenbestrijding is de bestrijding van onveiligheid en de verlening van hulp in acute noodsituaties door de daadwerkelijke inzet van brandweer van belang. Ook hier is een verbinding te maken met de branddriehoek. Zie figuur 5 op de volgende pagina. 16 Overgenomen uit het organisatieplan (versie 1.1) juni 2010 Rood geïnformeerd Pagina

32 Het proces brandweerzorg Chemisch element Proces Risicobeheersing O 2 Voorkomen Proces Incidentenbestrijding Beperken en bestrijden Temperatuur figuur 5 Branddriehoek in relatie tot primaire processen Strategie Een publieke organisatie als de brandweer tracht een bepaalde maatschappelijke doelstelling te vervullen, lees brandveiligheid. Deze maatschappelijke doelstelling van de brandweer vormt de centrale drijfveer van ieder personeelslid in dienst bij de brandweer. Zonder deze drijfveren heeft de brandweer geen bestaansreden en bijgevolg ook geen behoefte aan een strategie. De strategie van de brandweer richt zich in eerste instantie op de primaire processen zoals vermeld bij het bedrijfsmodel. Dat brandweerzorg een totaalproduct is, geeft aan dat in relatie tot de twee hoofdprocessen keuzes gemaakt kunnen/moeten worden. Wat willen we, wat moeten we, wat kunnen we. In het boek Strategie en organisatie van publieke organisaties 17 wordt het als volgt in beeld gebracht. figuur 6 model strategie willen, moeten en kunnen 17 Sebastian Desmidt en Aimé Heene blz. 93 Rood geïnformeerd Pagina

33 Het proces brandweerzorg Uiteraard is de directie van de Brandweer Hollands Midden zich ervan bewust dat ze onderdeel uitmaakt van een complex netwerk waar evidente keuzes gemaakt dienen te worden. Procesgeoriënteerd In het organisatieplan (juni 2010) van de Brandweer Hollands Midden staat in paragraaf het volgende: In de staande gemeentelijke brandweerorganisaties binnen de regio Hollands Midden heeft (bijna) iedere kazerne een eigen manier van werken. Geconstateerd is dat er bij diverse brandweerorganisaties weinig informatie beschikbaar is om beslissingen te onderbouwen en dat er onduidelijke, moeilijk meetbare te behalen resultaten gedefinieerd worden. Voor een gezonde bedrijfsvoering, schaalvergroting en de complexiteit van de nieuwe organisatie is dit onwenselijk. In de besturing van de nieuwe organisatie wordt sterk ingezet op procesgericht denken en doen Gerefereerd wordt aan de cyclus Plan-Do-Check-Act 18 (PDCA) toegepast in het INKmodel 19. Het is van belang om te onderkennen wat dit feitelijk betekent voor de brandweer. Het principe PDCA is al vaker toegepast binnen de brandweer, maar het procesgestuurd werken is nieuw te noemen. Overige regio s in Nederland hebben hun processen nog niet zo ingericht. In de situatie van activiteitgeoriënteerd had elk gebied (gebied = lokaal) een commandant met de verantwoording over alle processen. Voor procesgeoriënteerd heeft de regio een procesdirecteur die de verantwoordelijkheid heeft over zijn proces (gebied = regionaal). Uiteraard zijn de processen geen op zich staande entiteiten. In onderstaande figuur wordt het verschil tussen het oude en nieuwe inzichtelijk. Het is een weergave in figuurlijke zin. Incidenten bestrijding Risico beheersing Operationele voorbereiding Middellen Concern staf Incidenten bestrijding Risico beheersing Operationele voorbereiding Middellen Concern staf figuur 7 Activiteit versus proces georiënteerd INK Om het kader van het INK model compleet te maken is het zinvol een volledig beeld te schetsen van de verschillende ontwikkelfases (oriëntaties) en bijbehorende trefwoorden kwaliteitscirkel van Deming, ontwikkeld door dr. W. Edwards Deming 19 INK is een onafhankelijke stichting Dorr (2008) blz Rood geïnformeerd Pagina

34 Het proces brandweerzorg Fase I Activiteit georiënteerd Fase II Proces georiënteerd Fase III Systeem georiënteerd Fase IV Keten georiënteerd Fase V Excelleren en transformeren Vakmanschap Operationeel leidinggeven Kwaliteitsbewaking door eindcontroles Hiërarchie Functioneel Top-Down communicatie Hoofdprocessen Normen en criteria Kwaliteit in processen inbouwen Meten = Weten Procesbesturing Efficiency Verbeteren Verschuiven van horizontale communicatie in de primaire processen Systeem Indicator Targets Empowerment Coachend leiding geven Klantgericht Horizontale communicatie Co-makership Ketenintegratie Win/win situatie met klanten (burgers) Als keten communiceren Wederzijds vertrouwen Gericht op eindconsumenten Communicatiepro cessen binnen de keten Pro-actief Lange termijn visie Maatschappelijk verantwoord Uitblinken Zelfontplooiing Communicatie als dialoog met de samenleving Verbeteren en innoveren in cultuur verankerd figuur 8 INK fases Aan de trefwoorden is te herkennen waar de brandweerorganisatie vandaan komt. De overgang van fase I naar II mag beschouwd worden als een kwaliteitsimpuls. In het organisatieplan Brandweer Hollands Midden werd gemeld dat er weinig informatie beschikbaar was om beslissingen te onderbouwen. Met het inrichten van een procesgestuurde organisatie alleen zijn de achterstanden niet plotsklaps verdwenen. In hoofdstuk 9 Ambitieniveau van de Brandweer Hollands Midden meer hierover. In de literatuur 21 worden meerdere aspecten genoemd die relevant zijn voor de brandweer in het kader van procesgeoriënteerd werken. In het licht om, met name de primaire processen risicobeheersing en incidentenbestrijding nader tot elkaar te brengen, is een aantal zaken van wezenlijk belang. Een opsomming: Spreek bij voorkeur in de beginfase over procesbewaker in plaats van proceseigenaar. Vanuit het hoofdproces de werkprocessen identificeren Per afdeling werkprocessen beschrijven Als van elk proces de output (prestatie/resultaat) beschreven wordt, wordt een basis gelegd om resultaat gericht te bevorderen en te concretiseren. Bij het beschrijven van het proces met meetpunten of indicators is de doelstelling maatgevend. De kwaliteit van de beschreven processen ligt in de vraag of het proces overeenkomt met de werkelijkheid, of het correct beschreven is en of de kennis die in de organisatie aanwezig is in het proces is verwerkt. Zorg dat de medewerkers niet alleen uitvoeren, maar ook nadenken over wat ze doen en begrijpen waarom ze het zo doen. Bij het toetsen van processen dient het woord tekortkoming vermeden te worden. Verbeterpunt of verbetermogelijkheid zijn meer geschikt. Het beschrijven van prestatie-indicatoren is relevant, maar nog relevanter alsook kennis aanwezig is die weet hoe ze beïnvloed kunnen worden. Zeer belangrijk is om de interfaces (samenwerking tussen processen) goed te beschrijven. Tot slot. In de praktijk blijkt het formuleren van de prestatie-indicatoren nog wel mee te vallen. Het daadwerkelijk meten en rapporteren is vaak veel moeilijker te 21 Dorr (2008) passim Rood geïnformeerd Pagina

35 Het proces brandweerzorg realiseren. In hoofdstuk 6 Informatie (rendement) zal daar op worden teruggekomen. Verantwoorden Conform wetgeving dient de brandweer verantwoording af te leggen over haar prestaties. Zoals eerder is toegelicht in figuur 3 Schematische weergave opdrachtgever versus opdrachtnemer. Na de institutionele transformatie (invoering duaal stelsel, 2002) is dat relevanter geworden. In de oude situatie waren de burgemeester en de commandant een twee-eenheid. Zij gingen over de brandweerzorg en was verantwoording min of meer een een-tweetje. Nu de verantwoording meer ligt bij de gemeenteraad wordt met een andere blik tegen de brandweer aangekeken. Dat uit zich voornamelijk op het gebied van de begroting 22. Het spreekt voor zich dat de bestuurders meer in hun portefeuille hebben dan alleen de brandweer. Dat betekent dat ze het beschikbare geld over vele onderwerpen dienen te verdelen. En, zoals het al eeuwen is geweest, producten en diensten kosten geld. Het is niet voor een ieder vanzelfsprekend en wordt soms zelfs immoreel gevonden, maar efficiëntie in de veiligheid staat op de politieke agenda. Kosten- en batenanalyse zit in elk onderwerp. Dat de brandweer nu een debetpost (kostenpost) op de Winst en Verliesrekening is geworden is een ander uitgangspunt dan men voorheen gewend was. Kost de brandweer dan alleen geld? In het voorwoord zijn daar al woorden aan gewijd, maar de brandweer voorkomt meer debetposten, zo kan het ook gezien worden. Hans de Groot (hoogleraar Public Management) houdt een rede tijdens het afscheid van Jos Blank 23 bij SCP (2001). Een citaat: Bij de beoordeling van het overheidsbeleid gaat het naast rechtmatigheid en integriteit van het overheidsoptreden vaak om doeltreffendheid worden de beoogde instellingsprestaties en maatschappelijke effecten bereikt en doelmatigheid worden de beleidsresultaten tegen de laagste kosten opgeleverd. Het uitdrukken van prestaties van de brandweer wordt vooral gedomineerd door het overzicht van de productie. De uitrukken en het blussen van branden kunnen gezien worden als product. Hier ontstaat ook de brandweerparadox. Hoe meer uitrukken, hoe meer productiviteit. Sterker nog: zelf (iemand van de brandweer) branden aansteken verhoogt haar productiviteit. Dat is conform onze missie en doelstelling uiteraard niet wenselijk. Wat dan wel? Sociaal Cultureel Planbureau Het sociaal en cultureel planbureau (SCP) doet in 1995 (!) een voorstel 24 om de productindicatoren van de brandweer anders in te richten. Aangezien alle activiteiten gezien worden als een procesindicator is het moeilijk om hier op te meten. 22 Rapport IOOV Bestuurlijke aansturing van de brandweerzorg december 2006 blz Vooraanstaand onderzoeker bij SCP. 24 Kerngegevens openbaar bestuur 1995 blz Rood geïnformeerd Pagina

36 Het proces brandweerzorg Het voorstel luidt om een samengestelde productindicator te introduceren die zowel de activiteiten van risicobeheersing, als die van incidentenbestrijding inzichtelijk maakt. Tevens wordt een voorstel gedaan om een effectindicator op te stellen. Het is een afgeleide van een indicator zoals die in 1993 door Duncombe en Yinger 25 is ontwikkeld. Deze richt zich meer op de branden en de schade die ze veroorzaakt heeft. Met gebruik van de waarde van gebouwen is in een formule, het effect te berekenen. Immers, bij een juiste aanpak door de brandweer blijft er meer waarde over. De opmerking wordt gemaakt dat voor de samengestelde productindicator en effectindicator een uitgebreidere 26 gegevensverzameling nodig is. Dat de brandweer daar feitelijk weinig aan doet blijkt uit de uitgave van 2008, dertien jaar later! Een passage uit maten voor gemeenten 2008 : In Haring et al. (1995) wordt dieper ingegaan op problemen bij de meting van de productie van de brandweer. Bij de hiervoor genoemde keuze van indicatoren blijft de preventieve taak van de brandweer noodgedwongen buiten beeld Helaas is daarover geen informatie beschikbaar. Cebeon en Commissie Mans In 2007 doet het onderzoeksbureau Cebeon een onderzoek. In dit rapport gaat Cebeon in op: de herijking van de verdeling van het gemeentefonds en de brede doel uitkering rampenbestrijding (BDUR) op het punt van de uitgaven die gemeenten en regio s doen op het terrein van brandweer en GHOR en voor overige uitgaven voor openbare orde en voor de kosten voor de brandweer. In 2010 volgt het rapport van de commissie Mans: Financiële heroverweging om de brandweer betaalbaar te houden. De toon is gezet. De kosten van de brandweer stijgen, maar wat de effecten zijn is vooralsnog nog niet duidelijk. Cebeon heeft berekend wat de brandweer mag kosten en de commissie Mans heeft laten zien waar de mogelijkheden zitten om bezuinigingen door te voeren. NVBR De landelijke brancheorganisatie NVBR heeft op een congres in 2008 de strategische reis gelanceerd. De reis gaat over de brandweer van de toekomst. Voorzitter Caroline van der Wiel houdt tijdens de conferentie een toespraak waarin zij zegt: Dit is een belangrijk moment voor Brandweer Nederland; vandaag gaan we spreken over de brandweer van de toekomst. Niet het bestaande verbeteren, maar het nieuwe bedenken. Door alle onderzoeken en rapporten worden er feitelijk (relatief) nieuwe woorden bij de brandweer geïntroduceerd. Een opsomming: Missie, visie, strategie, input, troughput, output, outcome, doelmatigheid, efficiënt, doeltreffendheid en effectief. Hieronder een schematische weergave van de relatie opdrachtgever versus opdrachtnemer. 25 Analyse voor de brandweer van New York 26 Hoe en wat wordt verder niet geduid in deze scriptie Rood geïnformeerd Pagina

37 Het proces brandweerzorg figuur 9 nieuwe woorden in relatie opdrachtgever versus opdrachtnemer In 2002 wordt een manifest geschreven voor de gemeenten waarin prestatiemeting als ambitie wordt uitgeschreven. De toenmalige burgemeester van Den Haag Deetman aan het woord 27 :.Daardoor kunnen sterke prestaties ten voorbeeld gesteld worden en kan van mindere prestaties geleerd worden. Het nieuwe beeld van de brandweer is geïntroduceerd. De aandacht gaat verschuiven van incidentenbestrijding naar risicobeheersing. In de strategische reis als volgt uitgebeeld. figuur 10 Schematische weergave strategische reis brandweer (NVBR) 27 VNG magazine maart 2002 Rood geïnformeerd Pagina

38 Het proces brandweerzorg Risicobeeld Veiligheidsregio Hollands Midden Om een scherper beeld te krijgen van het proces brandweerzorg zal voor deze scriptie een beschrijving volgen met enkele kengetallen van de Brandweer Hollands Midden 28. De regio Hollands Midden kan betiteld worden als de tuin van Nederland. 78% van de regio Hollands Midden is onderdeel van het Groene Hart. Aangevuld met de wereldberoemde Bollenstreek en de bomenkwekers van Boskoop is de tuin compleet. Zij het dat de ruim inwoners in 25 gemeenten te maken hebben met een breder en complexer risicobeeld. In het verzorgingsgebied staat de op een na grootste bierbrouwer ter wereld; zijn er diverse BRZO 29 bedrijven en behoort het Bio-sciencepark in Leiden tot de top 5 in de wereld van biomedische wetenschappen. De regio wordt omringd door 6 andere regio s (met de klok mee): Kennemerland, Amsterdam-Amstelland, Utrecht, Zuid- Holland Zuid, Rotterdam Rijnmond en Haaglanden. De regio Hollands Midden wordt door belangrijke infrastructuur ontsloten met de rijkswegen A4, A44, N11, A20 en A12. Tevens ligt Hollands Midden in de aanvliegroute van Schiphol en Rotterdam The Hague Airport. De HSL-tunnel onder het Groene Hart is de langste in zijn soort voor Nederland. Ook het laagste punt (-6,76 m NAP) van Nederland is gelegen in onze regio. Tevens zijn er diverse plassengebieden. Elke gemeente kent verder zo haar eigen specifieke kenmerken. De karakterisering duidt zich dus zowel stedelijk als plattelands. 28 Overgenomen uit dekkingsplan , Brandweer Hollands Midden, samenstelling H. Baardscheer en A. Haasbroek 29 Besluit Risico's Zware Ongevallen Rood geïnformeerd Pagina

39 Het proces brandweerzorg In onderstaande tabel staan een aantal kengetallen (brandweer) per gemeente. Gemiddeld aantal incidenten per jaar Aantal incidenten per inwoners Classificatie binnenbrand per inwoners Gemeente Aantal kazernes Aantal inwoners Alphen aan den Rijn ,6 8,8 Bergambacht ,4 9,5 Bodegraven Reeuwijk ,9 10,0 Boskoop ,6 6,8 Gouda ,1 9,5 Hillegom ,0 8,2 Kaag en Braassem ,7 5,9 Katwijk ,1 7,0 Leiden ,4 9,7 Leiderdorp ,0 7,0 Lisse ,8 6,4 Nederlek ,5 6,7 Nieuwkoop ,3 5,9 Noordwijk ,5 10,2 Noordwijkerhout ,9 9,9 Oegstgeest ,2 7,0 Ouderkerk ,8 10,3 Rijnwoude ,1 8,8 Schoonhoven ,6 9,3 Teylingen ,2 6,7 Vlist ,1 7,6 Voorschoten ,3 7,3 Waddinxveen ,6 8,4 Zoeterwoude ,4 8,6 Zuidplas ,5 7,7 Regio ,3 8,3 figuur 11 Kengetallen Veiligheidsregio Hollands Midden Dekkingsplan Wettelijke context Op 1 oktober 2010 is de Wet veiligheidsregio s in werking getreden. Volgens artikel 14 van deze wet moet het bestuur van de veiligheidsregio s tenminste eenmaal per 4 jaar een beleidsplan vaststellen. Volgens lid 2a van dit artikel omvat dit beleidsplan in ieder geval een beschrijving van de beoogde operationele prestaties van de diensten en organisaties van de veiligheidsregio. In het dagelijkse spraakgebruik staat dit onderdeel van het beleidsplan bekend onder de benaming «dekkingsplan». Een dekkingsplan moet dus worden gezien als onderdeel van het beleidsplan. In september 2011 is het dekkingsplan 30 vastgesteld voor de Brandweer Hollands Midden. Een dekkingsplan is dus een hulpmiddel om inzicht te krijgen hoe snel de brandweer na een melding op een bepaalde plaats aanwezig kan zijn (prognose). Artikel van het Besluit veiligheidsregio s luidt als volgt: Het bestuur van de veiligheidsregio draagt zorg voor een sluitende registratie van de gerealiseerde opkomsttijden. - In de nota van toelichting van het Bvr wordt vermeld: In deze bepaling wordt het bestuur van de veiligheidsregio verplicht om alle in de praktijk gerealiseerde opkomsttijden te registreren. Deze registratie kan input geven voor de periodieke herziening van het risicoprofiel en daarmee het dekkingsplan. Uit de registratie blijkt immers of de opkomsttijden in een bepaald gebied gehaald of overschreden worden. Die overschrijdingen kunnen 30 Een dekkingsplan wordt berekend in separate GIS-software Rood geïnformeerd Pagina

40 Het proces brandweerzorg aanleiding zijn om maatregelen te nemen op het gebied van preventie, ruimtelijke ordening of brandweerzorg. De prestaties figuur 12 Schema verhouding dekkingsplan en realisatie Uit bovenstaand figuur blijkt de samenhang van het wetsartikel tot de praktijk. Het is evident dat de gerealiseerde opkomsttijden zorgvuldig worden vastgelegd. De gemeenschappelijke meldkamer en de uitrukdiensten creëren de data. De brandweer is gehouden aan de opkomsttijden zoals die worden vermeld in artikel Het bestuur van de veiligheidsregio hanteert bij het vaststellen van de opkomsttijden van een basisbrandweereenheid de volgende tijdnormen: a. vijf minuten bij gebouwen met een winkelfunctie met een gesloten constructie, gebouwen met een woonfunctie boven een gebouw met een winkelfunctie of gebouwen met een celfunctie; b. zes minuten bij portiekwoningen, portiekflats of gebouwen met een woonfunctie voor verminderd zelfredzamen; c. acht minuten bij gebouwen met een andere woonfunctie dan bedoeld onder a en b, of met een winkelfunctie, gezondheidszorgfunctie, onderwijsfunctie of logiesfunctie, en d. tien minuten bij gebouwen met een kantoorfunctie, industriefunctie, sportfunctie, bijeenkomstfunctie of een overige gebruiksfunctie. 2. Indien het bestuur van de veiligheidsregio voor bepaalde locaties opkomsttijden vaststelt die afwijken van de tijdnormen, motiveert het de keuze van de locatie en de mate van de afwijking. 3. Het bestuur van de veiligheidsregio stelt geen opkomsttijd vast die hoger is dan achttien minuten Nu zicht is verkregen op de wetgeving en de mogelijkheden van bestuurders om te mogen afwijken is het relevant om een indruk te krijgen in de prognose, hieronder afgebeeld in een grafisch overzicht van de regio Hollands Midden Samenstelling A. Haasboek, dekkingsplan Brandweer Hollands Midden september 2011 Rood geïnformeerd Pagina

41 Het proces brandweerzorg figuur 13 Opkomsttijden brandweer, mate van overschrijding Het is duidelijk te zien dat de tijdnormen niet overal gehaald kunnen worden. De branche zal alternatieven moeten aanreiken ter besluitvorming door het bestuur, en daarmee een bijdrage leveren aan het veiligheidsgevoel van de burgers in haar regio. Anders gevraagd: Toont dit overzicht slechte brandweerzorg? Het blad Brand&Brandweer besteedt het nummer juli/augustus 2010 volledig aan de opkomsttijden. Op de voorzijde staat als iedere seconde telt. Het is uit de teksten op te maken dat er veel beroering is ontstaan over de haalbaarheid van de tijdnormen. Op bladzijde 342 is het volgende te lezen: De opkomsttijd is voor de burgers van groot belang. Zij ontlenen hun gevoel van (brand) veiligheid aan de wetenschap dat de brandweer snel voor de deur staat als je ze nodig hebt. Rood geïnformeerd Pagina

42 Het proces brandweerzorg De woorden gevoel en wetenschap worden hier in een zin gebruikt. Hoewel het in de volksmond spreektaal is, kan hier toch een kritische vraag bij gesteld worden. Is het dekkingsplan met zijn prognose wetenschap? Verder zou het een verdienste zijn van de brandweer zelf als zij erin zou slagen om het gevoel van veiligheid niet te laten ontlenen aan het feit dat de brandweer voor de deur staat, maar dat een brand wordt voorkomen. Voorkomen Artikel 3 van de Wet veiligheidsregio s: 1. Tot de brandweerzorg behoort: a. het voorkomen, beperken en bestrijden van brand, het beperken van brandgevaar, het voorkomen en beperken van ongevallen bij brand en al hetgeen daarmee verband houdt; Van Dale laat verschillende beschrijvingen zien van het woord voorkomen. Voor ko men (overgankelijk werkwoord) -Niet laten plaatsvinden-. Het voorkomen - het aangetroffen worden- (het voorkomen van een plant/dier) Het voorkomen van branden. Ze zijn in de natuur aanwezig. Voorkomen -Voor iemand verschijnen- (een taxi (of tankautospuit!) laten voorkomen) Voorkomen -naar voren komen- Bedoeld als in sportwedstrijden. We komen voor! In de wet wordt de klemtoon niet beschreven. Ook niet in de nota van toelichting. Biedt dit nieuwe kansen voor de brandweer? Het kan wellicht geïnterpreteerd worden als een grap, maar de ondertoon is serieus. Zijn er meerdere mogelijkheden voor de brandweer om uit de traditionele handelingen te komen? In de bijlage II G4 IT zal een voorstel gedaan worden. Keuzes Uit de prestaties is gebleken dat het vacuüm in de opkomsttijden groot is. De slagkracht van de uitrukdienst is beperkt. Ad impossibile nemo tenetur 32. De getoonde kaart (blz. 41) kan ook anders worden gelezen. Onderstaand figuur geeft de verhouding weer (op schaal) tussen de mogelijkheden van incidentenbestrijding en de kansen (opdracht) van/voor risicobeheersing. 32 Niemand wordt geacht het onmogelijke te doen. Rood geïnformeerd Pagina

43 Opkomsttijd Het proces brandweerzorg 1,9% 4,1% 18:47 Max 8,7% 13,5% proces Risicobeheersing Probleemoriëntatie en Risico- -beleid -inventarisatie -analyse -duiding -profiel -differentiatie -communicatie -aanvaarding (67,3%) 18,7% 20,3% Overschrijdings minuten > 5 min (7287) <= 5 min (15425) <= 4 min (15425) <= 3 min (50799) < = 2 min (70247) <= 1 min (76205) Binnen norm (122473) 32,7% 03:44 Min 47 Kazernes proces Incidentenbestijding objecten (mm:ss) figuur 14 Schematische weergave van de dekking op schaal Uiteraard zijn er mogelijkheden om het aantal kazernes uit te breiden, maar of dat ook daadwerkelijk haalbaar is, valt sterk te betwijfelen. Bestuurders hebben beperkte mogelijkheden. Ook voor de keuzes van veiligheid. Het kiezen van het aantal kazernes is daar een van. Een risicoloze omgeving is ook een utopie. Vuur is een natuurverschijnsel! De keuze voor geen kazernes ligt dan ook niet voor de hand. Rood geïnformeerd Pagina

44 Het proces brandweerzorg Ambulance Bij de behandeling van mogelijkheden is het zinvol om te onderzoeken of er parallellen te trekken zijn met andere ketenpartners (bv. ambulance) die in de veiligheidsregio actief zijn. Met name op het gebied van opkomsttijden. Het tijdschrift Alert van januari 2009 (ambulance) doet verslag: Aanrijtijd van 15 naar 8 minuten? Een aantal punten uit het tijdschrift: Is er een wetenschappelijke onderbouwing voor de 15 minuten? -Uit onderzoek blijkt geen wetenschappelijke onderbouwing. Is er wetenschappelijke bewijs dat het noodzakelijk maakt om de aanrijtijd te verlagen naar 8 minuten? -Er is onvoldoende wetenschappelijk bewijs. Volgens het kabinet zou het bijstellen van de planningsnorm een exponentiële groei van het macrobudget betekenen, iets wat op dit moment niet opportuun lijkt. De raad voor de volksgezondheid: Dan valt het te overwegen de brandweer meer structureel in te zetten als first responder. Voor de brandweer geldt immers wel een opkomsttijd van 8 minuten. De focus op alleen responstijd, zoals nu in de praktijk in Nederland geldt, is in de ogen van de onderzoekers dan ook te kort door de bocht. Opmerkelijk is dat taakverantwoordelijkheid wordt doorgeschoven naar de brandweer. Uit het eerder getoonde overzicht van de dekkingsplannen blijkt sowieso dat ook de brandweer niet aan die normtijd kan voldoen. Hieronder een perspectief van de brandweer t.o.v. de ambulance. figuur 15 verhouding brandweer en ambulance Opm. 1. De getoonde kolommen zijn niet op schaal en bevatten geen absoluutheden. 2. Het aantal doden heeft betrekking op het aantreffen van overleden personen bij het uitvoeren van de primaire processen van beide disciplines (Ambulancespersoneel treft vaker een dode aan dan de brandweer) Het uitgevoerde onderzoek was geen wetenschappelijk onderzoek. Voor deze scriptie gaat het te ver om wetenschappelijk onderzoek te doen. De causaliteit tussen beide maatschappelijke doelstellingen zijn naar de mening van de auteur onvoldoende wetenschappelijk onderbouwd, maar verdienen het wel. Rood geïnformeerd Pagina

45 Het proces brandweerzorg Samengevat De brandweer is ook al zijn de verwachtingen over haar mogelijkheden hoog- ook maar beperkt. Een optimaal veilige samenleving is wat een ieder voorstaat, maar geheel zonder risico s zal het niet worden. Op last van de brandweer is niet omdat zij het zo graag willen, maar omdat wij het willen. Hoezeer ook een heldenrol aan de brandweer wordt toebedacht, er zal een nieuwe weg ingeslagen moeten worden. De tijd van alléén brandjes blussen is allang voorbij. De kansen liggen voornamelijk aan de voorkant. Het voor ko men van branden. De brandweer zal zuiver in haar rol moeten komen en professioneel moeten handelen. In de wet staat (gelukkig) niet dat de brandweer verantwoordelijk is voor het ontdekken van branden. Waar de brandweer wel verantwoordelijkheid voor draagt, is om met de middelen die ze krijgt aangeboden maximaal rendement te halen. Het is van cruciaal belang om het ontstaan van een brand te onderzoeken alsook een zo efficiënt mogelijke bestrijding ervan. Oorzaak en gevolg zijn zeer bepalend aan elkaar verbonden. De tijd van geen brand dient met alle mogelijke instrumenten zo lang mogelijk te zijn. We willen waar voor ons geld! In het volgende hoofdstuk zullen de processen risicobeheersing en incidentenbestrijding verder worden toegelicht Rood geïnformeerd Pagina

46 Het proces brandweerzorg. Rood geïnformeerd Pagina

47 Werk in uitvoering 4. Werk in uitvoering Het gereedschap van de spuitgast en de preventist verschilt nogal. Een straalpijp versus een pen/toetsenbord. Juist vanwege deze verschillen is het goed om verder in te zoomen op beide processen en het daarbij behorende instrumentarium. Dit hoofdstuk gaat in op de twee vooraanstaande processen van de brandweer. Risicobeheersing en incidentenbestrijding met de bijbehorende informatievoorzieningen en de specifieke gegevens die worden vastgelegd. Het laatste deel in dit hoofdstuk gaat over het vakmanschap van de brandweer. De processen De inhoud van de processen risicobeheersing en incidentenbestrijding kennen beide hun specifieke kenmerken. Globaal richt risicobeheersing zich op adviseren en toezicht houden en incidentenbestrijding op het bestrijden van het incident. Hieronder een uitwerking per proces op hoofdlijnen. Inhoud processen: Risicobeheersing 33 Adviseren over: -vergunningen -industriële veiligheid -milieuvergunningen -bouwvergunningen -evenementenvergunningen -gebruiksvergunningen -bezwaar en beroep op vergunningen -ontheffingen -bestemmingsplannen, ruimtelijke ordening en infrastructuur Toezicht / controleren van: -industriële veiligheid, BRZO -milieuvergunningen -bouwvergunningen -evenementenvergunningen -gebruiksvergunningen -bestemmingsplannen, ruimtelijke ordening en infrastructuur Gesprekspartners: De gemeente is de voornaamste gesprekspartner. De provincie en milieudiensten in mindere mate (proactie). Samenwerking: Zelfstandig opererend Incidentenbestrijding -leveren van paraatheid ten behoeve van repressief optreden (basistaken en specialismen) -beheren van een commandostructuur -beheren van specialismen -bestrijden van brand en bestrijden van emissie van gevaarlijke stoffen -redden en technische hulpverlening -ontsmetten van mens en dier -ontsmetten van voertuigen en infrastructuur -waarnemen en meten -waarschuwen van de bevolking -toegankelijk maken en opruimen Afhankelijk van wie getroffen wordt door een incident. Gedurende de afhandeling van een incident is er intensief contact met de meldkamer. De meldkamer wordt beheerd door de politie. De brandweer 33 Herhalend links risicobeheersing en rechts incidentenbestrijding Rood geïnformeerd Pagina

48 Werk in uitvoering heeft haar meldkamertaken overgedragen en wordt bewaakt d.m.v. een SLA 34. Communicatiekanalen: (infrastructuur) -Internet, OLO (omgevingsloket online) -Overleggen aan tafel P2000 (alarmering) C2000 (mobilofoon en portofoon) Informatievoorziening, hoofdsysteem waarin de gegevens worden vastgelegd. Applicaties: Document management systeem -GMS (=Geïntegreerd Meldkamer (DMS) systeem) leverancier VtsPN 35 leverancier Decos -Incidentregistratiesysteem leverancier AG5 NB1. Na afloop van een incident wordt een xml rapport verstuurd vanaf GMS naar AG5. Totaal als volgt in beeld: Proces Doel Infrastructuur Applicaties Internet Voorkomen Gemeente Risico beheersing Adviseren & Toezicht Brandweer GMK Incident registratie P2000 Politie Incidenten bestrijding Beperken en Bestrijden C2000 Brandweer figuur 16 schematische weergave van de processen risicobeheersing en incidentenbestrijding. Systemen Geconstateerd kan worden dat de verschillende systemen niet als zodanig aan elkaar gekoppeld zijn. Voor de medewerkers in de processen bestaat geen raadpleeg mogelijkheid in elkaars systemen. De registratie van incidenten in GMS 36 gebeurt al sinds begin van deze eeuw. 34 Service Level Agreement 35 Voorzienig tot samenwerking politie Nederland 36 Daarvoor in ARBAC dat sinds de jaren 80 al op de meldkamer in gebruik was. Rood geïnformeerd Pagina

49 Werk in uitvoering In relatie tot de wetgeving: Artikel Besluit veiligheidsregio s: Het bestuur van de veiligheidsregio draagt zorg voor een sluitende registratie van de gerealiseerde opkomsttijden. worden de incidenten dus wel geregistreerd, maar een sluitend proces t.a.v. de gehele keten is in dat opzicht nog niet gerealiseerd. Aanvullend kan vermeld worden dat de koppeling naar de software waarmee dekkingsplannen gerealiseerd worden ook niet voorhanden is. Zoeken, raadplegen en analyseren van informatie is niet adequaat mogelijk. De informatie rendeert onvoldoende en vanuit het oogpunt van kennisdeling kan dit beschouwd worden als een verbeterpunt. Hoofdstuk 8 Het EIM model gaat in op mogelijke oplossingen. Gegevens In beide processen worden gegevens vastgelegd. De applicaties zijn vermeld. Relevant voor de procesgang is om te weten welke gegevens vastgelegd worden. Per proces volgt hieronder een opsomming. NB: Deze scriptie richt zich op de inhoud van de processen, en niet op de organisatorische aspecten eromheen. Bijvoorbeeld een functioneringsgesprek met een medewerker wordt buiten beschouwing gelaten. Risicobeheersing Conform de WABO 37 worden alle verzoeken tot omgevingsvergunningen ingediend bij de gemeente. De gemeente beoordeelt de aanvragen en waar nodig zal de brandweer in het adviestraject worden betrokken. In het deelproces advisering van risicobeheersing worden aanvragen behandeld die vanuit gemeenten binnenkomen. De adviseurs van de brandweer toetsen de aanvragen op bestaande wet- en regelgeving (bv. Bouwbesluit). Daar waar de aanvraag niet voldoet, geeft de adviseur conform de geldende artikelen uit de wet- en regelgeving een advies. Hij stelt hiervoor een adviesrapport op. Dit adviesrapport gaat retour naar de gemeente. De gemeente zal het advies van de brandweer meewegen bij het verlenen van toestemmingen (vergunningen, ontheffingen en meldingen). Niet alle adviezen die door de brandweer zijn gegeven worden overgenomen. De adviezen die worden gegeven worden opgeslagen in de applicatie Decos. Onderzoek wijst uit dat de adviesrapporten worden opgeslagen als geheel. Met andere woorden: de inhoud van een advies wordt niet nader gespecificeerd in een database. Achteraf is wel een nominale telling (rechte telling) mogelijk van het aantal adviezen, maar ook niet meer dan dat. Voor het deelproces toezicht van risicobeheersing is een gelijksoortig procedé van toepassing. Van alle inspecties en controles worden wel rapportages gemaakt, maar ook hier geldt dat de inhoud van de rapportages niet separaat wordt vastgelegd in een database. Een dwarsdoorsnede maken tussen de geconstateerde gebreken en de gevolgen is niet mogelijk. Zo is ook de relatie tussen afwijkend gebruikbesluit, gebruikstaking en de mogelijke gevolgen niet inzichtelijk. Gesteld kan worden dat de opslag van de gegevens grofmazig is. Decos heeft beperkte rapportagemogelijkheden. 37 Wet algemene bepalingen omgevingsrecht Rood geïnformeerd Pagina

50 Werk in uitvoering Incidentenbestrijding Indien zich een incident voordoet, wordt vanaf de melding een incidentrapport bijgehouden op de gemeenschappelijke meldkamer in het GMS. De ploegen en eenheden worden gealarmeerd en rukken vervolgens uit naar de incidentlocatie. In het GMS worden relevante gegevens vastgelegd van het incident. Een belangrijk onderdeel zijn met name de statustijden van de eenheden. Die worden vastgelegd d.m.v. een statusbox 38, alsook tijdregistratie van naderberichten over het verloop van het incident. Nadat het incident is bestreden, wordt het incident opgeslagen in de database van de meldkamer. Deze database is in beheer bij de politie. Voor de verwerking in het brandweerproces wordt een zogenoemd xml file verstuurd naar de brandweer. De brandweer kan in de applicatie AG5 onderdeel inzet en ervaring de xml file inlezen. Conform de procedure zal de bevelvoerder het incidentrapport afhandelen o.a. ten behoeve van personeelsadministratie (bv. salaris) en een formulier invullen dat wordt verstuurd naar het CBS 39. AG5 heeft beperkte rapportage mogelijkheden. Gegevens over de wijze van bestrijding worden marginaal vastgelegd. Verder is op te merken dat niet alle incidentrapporten volledig zijn en dat informatie over de omstandigheden rondom het incident niet worden vastgelegd (bv. klimatologische omstandigheden). Gesteld kan worden dat voor het proces incidentenbestrijding op zich veel informatie wordt vastgelegd, maar dat er nog mogelijkheden zijn tot verfijning.de vastlegging beperkt zich nu tot het noodzakelijke (wetgeving) In bijlage II G4 IT meer hierover. Vakmanschap Het beroep van brandweerman heeft een bijzondere uitstraling in de maatschappij. Brandweerlieden (samen met verpleegkundigen) zijn de meest gewaardeerde beroepsgroepen in ons land 40. Beroepseer kun je daaraan verbinden: het zit in het bloed. Trots kun je niet kopen, maar zit verpakt in het lijf. Goed brandweerwerk wordt geleverd aan de basis en kan niet worden bedacht achter een bureau. Het is voornamelijk voor incidentenbestrijding een vak met zintuigen. Je ziet, hoort, ruikt, proeft en voelt een brand. Een brand lezen is vakmanschap en daar kan geen procesbeschrijving of procedure tegenop. Intuïtie en bezieling laten zich moeilijk vastleggen op papier. Ook risicobeheersing leent zich voor vakmanschap. Het achteraf kunnen analyseren van hoe een brand zich heeft afgespeeld is een vak. Weten hoe een brand zich kan gedragen in relatie tot de preventieve voorzieningen is een voorwaarde voor elke preventist. Het verloop van een brand is elke keer anders. De bedoeling van preventieve maatregelen is de brand voorkomen en/of beperken. Onderzoek bij brand wordt nu voornamelijk gedaan door de politie t.b.v. het strafrecht. 38 Een methodiek waarbij het mogelijk is om d.m.v. een handeling op de randapparatuur in het voertuig de status van het voertuig door te geven aan de meldkamer zonder tussenkomst van een centralist. 39 Centraal Bureau voor de Statistiek 40 Onderzoek uitgevoerd door het veteraneninstituut (2008) Rood geïnformeerd Pagina

51 Werk in uitvoering Vakmanschap heeft een beschermde omgeving nodig. Het benutten van de kwaliteit van de vakmensen moet elke leidinggevende aanspreken. Geef ruimte aan vakmanschap. Het blussen gebeurt niet van achter een bureau, maar toch wil een leidinggevende achter een bureau, meer weten over de kwaliteiten van de vakmensen. Het belangrijkste is om de vakmensen niet lastig te vallen met extra administratieve taken. Met de komst van informatietechnologie zijn er uitstekende mogelijkheden om dat anders te doen (lees: automatiseren). Gerelateerd aan dit hoofdstuk werk in uitvoering is het noodzakelijk te moeten constateren dat over de uitvoering van het vak, weinig specifieke gegevens worden vastgelegd en onderzocht. Ambachtelijk vakmanschap door de slager of bakker levert een product op voor de vitrine om verkocht te worden. Wat is het verkoopproduct van de brandweer? Een afgebrand huis? Een kwaliteitsslager laat zich graag keuren op zijn producten. Het bevestigt zijn vakmanschap. De processen risicobeheersing en incidentenbestrijding zoals beschreven in dit hoofdstuk lenen zich ook voor prestatiemeting. Meetkundig worden op het proces. Het doet niets af aan het vakmanschap, maar in de metafoor naar de kwaliteitslager zouden we voor de brandweer wel het geheim van het recept moeten prijsgeven. Met andere woorden: meten voor de verantwoording en het lerend effect Het volgende hoofdstuk gaat over prestatiemeting. Rood geïnformeerd Pagina

52 Rood geïnformeerd Pagina Werk in uitvoering

53 Prestatiemeting 5. Prestatiemeting Om te kunnen verantwoorden dient de output zichtbaar gemaakt te worden voor de bestuurders. Om te kunnen leren dient het gehele proces zichtbaar (meetbaar) gemaakt te worden. In eerste aanleg voor de brandweer zelf. Prestatiemeting is hiervoor het instrument. In dit hoofdstuk zal dieper worden ingegaan op de effecten van prestatiemeting. Prestatiemetingen kunnen namelijk heilzaam zijn of leveren perverse effecten op. Vanuit de theorie zullen ze op het brandweerproces worden geprojecteerd. Een introductie van verticale en horizontale prestatiemeting. Tot slot een uitstapje naar de sport en een bijzonder verhaal. Een definitie 41 : Prestatiemeting is het proces van verzamelen, verwerken (inclusief consolideren) en distribueren van prestatie-informatie. Prestatiemeting focust zowel op het meten van werkprestaties en geproduceerde output, als op het meten van processen die deze prestaties en output beïnvloeden. Rondom prestatiemetingen in de publieke sector zijn al meerdere onderzoeken gedaan. In deze scriptie zal gebruik worden gemaakt van het onderzoek zoals gedaan door prof.mr.dr J.A. de Bruijn, Hoogleraar Organisatie en Management, uitgewerkt in zijn boek Prestatiemeting in de publieke sector. Functie Er worden verschillende functies aan prestatiemeting toegekend door De Bruijn. Onderscheiden worden: Transparantie. Prestatiemeting leidt tot transparantie en kan zo een rol spelen in verantwoordingsprocessen. Een organisatie kan duidelijk maken welke producten zij levert en door middel van een input-output analyse- welke kosten hieraan verbonden zijn. Leren. Het is een stap verder wanneer een organisatie prestatiemeting gebruikt om van te leren. Dankzij de transparantie die ontstaat, kan een organisatie leren wat ze goed doet en waar verbeteringen mogelijk zijn. Oordelen. Op grond van prestaties is een oordeel (door de leiding van de organisatie, door derden) mogelijk over het functioneren van een organisatie Afrekenen. Ten slotte: oordeelsvorming kan worden gevolgd door een positieve sanctie bij goed presteren of door een negatieve, wanneer onvoldoende prestatie is geleverd. Veelal zal dit een financiële sanctie zijn. Bovenstaande functies kennen in deze volgorde een opklimmende mate van dwang. Prestatie meting mogelijk? Niet alle beleidsterreinen zijn in gelijke mate geschikt om prestatiemeting toe te passen. De Bruijn heeft een opsomming gemaakt van omstandigheden waaronder prestatiemeting mogelijk is en omstandigheden waaronder prestatiemeting problematisch is. 41 De Waal, blz. 182 Rood geïnformeerd Pagina

54 Prestatiemeting Heilzaam en pervers effect In onderstaande tabel de verschillende omstandigheden. Prestatiemeting mogelijk Prestatiemeting problematisch Een organisatie heeft producten Een organisatie heeft plichten en is sterk waardegebonden Producten doen recht aan één waarde (enkelvoudige producten) Producten doen recht aan meerdere waarden(meervoudige producten) Een organisatie is product georiënteerd Een organisatie is proces georiënteerd Autonome productie. Coproductie: producten komen in relatie met anderen tot stand. Producten staan op zichzelf Producten zijn vervlochten Causaliteiten zijn bekend Causaliteiten zijn onbekend Kwaliteit in prestatie-indicatoren te definiëren Kwaliteit niet in prestatieindicatoren te definiëren Uniforme producten Variëteit in producten Omgeving is stabiel Omgeving is dynamisch Eén van de beelden van prestatiemeting is dat deze een heilzame werking heeft op de organisatie. Onder deze heilzame werking verstaat De Bruijn het volgende: Prestatiemeting leidt tot transparantie en is daarmee een prikkel voor innovatie. Prestatiemeting beloont prestaties en voorkomt bureaucratie. Prestatiemeting is bevorderlijk voor de kwaliteit van beleid- en besluitvorming. Naast de genoemde positieve of heilzame effecten bestaat ook het beeld dat prestatiemeting een groot aantal perverse effecten oproept. Onderstaand vijf van dit soort effecten die door de Bruijn worden genoemd Prestatiemeting is een stimulans voor strategisch gedrag. Prestatiemeting blokkeert innovaties en ambities. Prestatiemeting verhult de daadwerkelijke prestaties. Prestatiemeting verdrijft de professionele habitus: geen kwaliteit, geen bestelverantwoordelijkheid, meer bureaucratie. Prestatiemeting leidt tot een straf op prestaties. De bovenstaande perverse effecten worden verklaard vanuit een drietal ontwikkelingen waarmee de publieke sector wordt geconfronteerd. Dit zijn: 1. De toenemende vervlechting van de overheidsorganisatie met andere organisaties. Prestatiemeting doet veelal geen recht aan het gegeven dat prestaties in een netwerk van afhankelijkheden tot stand komen. De organisatie die een prestatie moet leveren is hierin dus niet autonoom, wat het niet fair maakt ze hierop onafhankelijk af te rekenen. Het bijbehorende ontwerpprincipe om dit te voorkomen is interactie, ter verkrijging van vertrouwen en fairness. Bij het toepassen van dit ontwerpprincipe dient recht gedaan te worden aan de volgende genoemde zaken: Producten en prestatie-indicatoren zijn in onderling overleg gedefinieerd en afgesproken. De functie van prestatiemeting is in onderling overleg bepaald. Het forum of de fora waarvoor de resultaten zijn bestemd zijn in onderling overleg bepaald. Er is een procesarrangement afgesproken over de wijze waarop de prestaties worden beoordeeld. 2. De toenemende professionalisering van de dienstverlening door de overheid. Dit uit zich in een toenemende complexiteit en kennisintensiviteit en Rood geïnformeerd Pagina

55 Prestatiemeting bemoeilijkt het standaardiseren van de prestaties in een set prestatieindicatoren. Vanuit het oogpunt van de professional leidt dit tot armoedige informatie. Het bijbehorende ontwerpprincipe ter voorkoming hiervan is variëteit en redundantie, ter verkrijging van inhoud. Bij het toepassen van dit ontwerpprincipe dient recht gedaan te worden aan de onderstaande genoemde zaken: Per product zijn meerdere prestatie-indicatoren benoemd. Er zijn afspraken gemaakt over de wijze waarop betekenis wordt gegeven aan de cijfers. Naast prestatiemeting worden ook andere systemen van beoordeling van prestaties gehanteerd. 3. De toenemende variëteit binnen overheidsorganisaties. Veelal worden prestatiemeetsystemen als statisch beschouwd terwijl steeds nieuwe producten ontstaan of voortbrengingsprocessen veranderen. Het bijbehorende ontwerpprincipe ter voorkoming hiervan is dynamiek, ter verkrijging van levendigheid. Bij het toepassen van dit ontwerpprincipe dient recht gedaan te worden aan de in het onderstaande genoemde zaken: De gekozen prestatie-indicatoren worden periodiek geëvalueerd. Naast productmeting vindt ook procesmeting plaats. Rood transparant In zijn scriptie Rood transparant doet J.J. Zuidijk 42 in het kader van zijn opleiding een onderzoek naar prestatiemeting binnen de brandweer. Hier volgt een passage uit zijn scriptie 43. Na de passage volgt een toelichting in de volgende paragraaf. Om te bezien of brandweerzorg zich leent voor prestatiemeting zijn de eigenschappen van de preventieve taken en de repressieve taken getoetst aan het overzicht met omstandigheden waaronder prestatiemeting mogelijk dan wel problematisch is. Dit levert het overzicht in de volgende tabel op. Deze tabel dient als volgt te worden gelezen. Steeds worden twee tegenovergestelde eigenschappen naast elkaar genoemd. Indien overwegend van de eerste eigenschap sprake is, dan behoort prestatiemeting tot de mogelijkheden, maar indien overwegend van de tegenovergestelde sprake is, dan moet prestatiemeting als problematisch worden beschouwd. Dit wordt middels een score aangegeven in de onderscheiden kolommen. Opmerking: De verwijzing in de linker kolom correspondeert met de opsomming zoals die door De Bruijn is gemaakt, zie bladzijde 54 in deze scriptie. preventieve taken repressieve taken mogelijk problematisch mogelijk problematisch Producten versus plichten * * Enkelvoudige versus ** ** meervoudige producten Productgeoriënteerd versus * **) * Procesgeoriënteerd Autonome versus co-productie * * Op zich zelfstaande producten * * versus vervlochten producten Causaliteiten zijn bekend versus * * 42 Scriptie in het kader van zijn opleiding Master of Crisis and Disaster Management. Hij was in die tijd commandant van Brandweer Alphen aan den Rijn. 43 Preventieve taken = risicobeheersing en repressieve taken = incidentenbestrijding Rood geïnformeerd Pagina

56 Prestatiemeting onbekend Kwaliteit in prestatie-indicator te * * definiëren versus niet in indicator te definiëren Uniforme producten versus * * variëteit in producten Stabiele versus dynamische * ** omgeving *) Voor wat betreft pro-actie of pro-actieve preventie * = van toepassing ** = in belangrijke mate van toepassing Einde passage Vertikaal versus Horizontaal In de volgende paragraaf een toelichting. De genoemde heilzame werking en perverse effecten van prestatiemeting zijn goed voorstelbaar bij de brandweer. Eveneens de opsomming zoals die door Zuidijk is gedaan. Het is echter wel van belang om op te merken dat de prestatiemetingen zoals die hier zijn beschreven zich voornamelijk richten op het proces van verantwoording aan de opdrachtgever. Het is te benoemen als een verticale prestatiemeting. Vanuit het oogpunt te handelen als professional in het kader van vakmanschap (vakbekwaamheid), heeft prestatiemeting een andere intentie dan verantwoorden. De leerfunctie zoals De Bruijn dat benoemt. Het meten van een prestatie heeft in eerste aanleg de bedoeling een prestatie vast te leggen, zelfs zonder waardeoordeel. Een belangrijk aspect van deze prestatiemeting is meer gelegen in het feit dat er lering uit getrokken kan/moet worden. Elke keer dat de brandweer een prestatie uitvoert, is het belangrijk om het resultaat vast te leggen: een prestatiemeting. Dit is te benoemen als een horizontale prestatiemeting. figuur 17 duiding verticale versus horizontale prestatiemeting Door het vastleggen van meerdere prestaties is vervolgens te onderzoeken welke prestatie het meeste effect heeft gegenereerd in relatie tot het hoogste doel, namelijk de missie van de brandweer. Een brandveilige samenleving. Rood geïnformeerd Pagina

57 Prestatiemeting Een intermezzo: Op de Olympische Spelen van 1980 reed schaatsfenomeen Eric Heiden een magistrale 10 kilometer. Zijn tijd 14:28:13 was ongekend voor die periode, een wereldrecord! Deze prestatie kreeg eveneens historische waarde door de uitspraak van tv-commentator Mart Smeets dat die tijd nooit meer zal worden verbeterd. Het wereldrecord op de 10 kilometer staat inmiddels op 12:41:69! Het vastleggen van prestaties is niet alleen wetenswaardig voor de sport, maar ook voor de brandweer. Het meten van de periode tussen geen brand en wel brand zal doorslaggevend worden voor de toekomst van de brandweer. De brandweer moet niet willen dat zij toevallig presteert. We moeten anticiperen op de vraag die in de toekomst gesteld gaat worden. Het volgende voorbeeld dat ook ontleend is aan de sport zal duidelijk maken waarom. Als een atletiektrainer die het onderdeel hoogspringen traint met zijn pupil zegt: Je moet hoger springen, klinkt dat als een open deur. De trainer zal verschillende methoden moeten beoefenen waardoor de spierkracht toeneemt, waardoor de pupil hoger kan springen. Een probleemoriëntatie is noodzakelijk om oorzaak en gevolg in verband met elkaar te kunnen brengen. Het fijnmazig (meer gedetaileerd) vastleggen van gegevens over de prestaties in het proces is van zeer groot belang. Door continu te meten op allerhande vlakken, kunnen potentiële knelpunten worden gesignaleerd en opgelost. Het gaat om de kwaliteit van alle onderdelen van het proces brandweerzorg. Het gaat erom dat je weet wat je wilt kunnen! Je hebt informatie nodig als je weet waarom. figuur 18 kwaliteit brandweerzorg is meer dan opkomsttijd alleen Uit bovenstaande figuur is te lezen dat het gaat om meerdere onderdelen van het proces brandweerzorg die te beoordelen zijn op kwaliteit. Uit de wetgeving is gebleken dat alleen het onderdeel opkomsttijd is genormeerd. Dat is opmerkelijk omdat juist dit onderdeel van het gehele proces brandweerzorg Rood geïnformeerd Pagina

58 Prestatiemeting het minst te beïnvloeden is. Immers, de plaats van de kazerne is een vast gegeven, de objectlocatie is een vast gegeven en de weg er naar toe ook. Uiteraard is een kazerne te verplaatsen of is een weg aan te leggen, maar dat zal altijd een effect hebben op een ander object. Een gelijke afstand naar alle objecten is niet mogelijk. In het volgende hoofdstuk Informatie (rendement) zal ingegaan worden op het vastleggen van informatie uit de processen risicobeheersing en incidentenbestrijding. Een verhaal Dat gegevens over processen fijnmazig vastgelegd dienen te worden is niet alleen belangrijk voor het afleggen van verantwoording of het leerproces in het kader van professionalisering, maar ook voor de beeldvorming. Het oordeel kan namelijk behoorlijk worden beïnvloed. Zie dit verhaal. De bewoner (B) staat beneden op de stoep te kijken naar de inspanningen van de brandweer. Twee grote brandweerauto s staan in de straat. Brandweermannen zijn druk in de weer om belendende percelen te behouden. Zijn woning op de derde etage staat in de brand. De bewoner neemt nog een trek van zijn shaggie. Hij is er beduusd van. Een journalist van de lokale pers is snel ter plaatse. Via de alarmering op P2000 is hij op de hoogte gekomen van de brand. Hij wil een mooi verhaal voor zijn krant. De journalist (J) kijkt om zich heen en krijgt de bewoner met zijn shaggie in het zicht en knoopt een gesprekje aan. J. Zo, u bent er goed vanaf gekomen! B. Ik ben gered door de brandweer. J. (kijkend naar de woning en wijzend naar de autoladder die staat opgesteld) Dat zal vast een spectaculaire redding zijn geweest? B. Nee, zo is het niet gegaan. Ik ben een week of drie geleden naar een voorlichtingsbijeenkomst geweest hier in het buurthuis. Daar gaf de brandweer voorlichting over brandveiligheid. Omdat dit oude portiekwoningen zijn is de kans op vluchten bij brand moeilijker. Er werd geadviseerd om rookmelders op te hangen. Gelukkig heb ik ze die middag gelijk gekocht en opgehangen. Zo net was ik in slaap gevallen met een shaggie in mijn hand. Ik was erg moe. Ik werd wakker door het geluid van de rookmelder. Mijn stoel stond in de fik. Ik kon niets meer doen. Het was al heel heftig. J. U heeft eigenlijk uw leven gered door de adviezen van de brandweer op te volgen? B. Ja, dat zeg ik: Ik ben gered door de brandweer. Samengevat De beste reddingsoperaties zijn de operaties waarbij doden en gewonden zijn voorkomen. Informatie over het proces komt tot stand door gegevens zowel vast te leggen, als te kunnen raadplegen. Het brandweerproces is in context complex. Met name omdat de omstandigheden niet altijd laboratoriumproef zijn. Het proces is wat dat betreft kennisintensief, maar leent zich wel voor prestatiemeting. Meer dan nu wordt gedaan. Het volgende hoofdstuk gaat verder in op de betekenis van informatie. Heeft de brandweer voldoende informatie? Rood geïnformeerd Pagina

59 Informatie (rendement) 6. Informatie (rendement) De commandant spoot met een waterstraal naar het vuur. Het vuur ging uit. Wat gebeurt er nu, vroeg hij aan de brandwacht. Dat is blussen commandant. Fout zei de commandant. Dat noemen we blussen zei de commandant. Iets een naam geven is niet hetzelfde als iets begrijpen aldus de commandant. In dit hoofdstuk een uiteenzetting over informatie, haar rol en betekenis. De productie van informatie en het begrip kennismanagement zal worden beschreven. Een vurig pleidooi voor statistiek en.wat komen we dan te weten? Per saldo zal alles draaien om kwaliteit. Informatie Zonder prestatiemeting komen we onvoldoende te weten. Het verband tussen het een en het ander levert ons informatie op. In het onderwijs wordt de zogenoemde informatieladder gehanteerd. Feiten gegevens informatie kennis wijsheid. Er is een belangrijke samenhang tussen begrijpen en de context. Het verleden en de toekomst. Wat in het heden wordt ervaren kan bijdragen tot een noviteit in de toekomst. Gezegd zou kunnen worden dat indien je de context niet kent, je niets kunt zeggen over de informatie. Beslissingen worden genomen op basis van informatie die voorhanden is. Of het de juiste beslissing was zal moeten blijken. Zelfs een juiste beslissing is verkeerd als hij te laat wordt genomen zei Lee Iacocca 44. Het gaat niet altijd om meer informatie om kennis te vergaren, maar om betrouwbare informatie. De opdrachtgever van de brandweer moet besturen. Besturen is een niet exacte wetenschap. Het gaat af op het totaal: belangen worden afgewogen, meningen en emoties worden erbij betrokken. Dat is een belangrijk aspect van de kennis vergaren. Duidelijk is wel dat een bestuurder gesterkt wordt als hem nuttige en betrouwbare informatie wordt aangereikt. Een politieke loopbaan kan worden verlengd als de kiezers zich gesteund voelen door de juiste beslissingen die bestuurders nemen. Anders gezegd: wat je niet weet, kun je ook niet besturen. Sterker: Handelen op basis van onbetrouwbare informatie, is hetzelfde als gokken. Informatie is een bedrijfsresource geworden. Een productiemiddel gelijk als grondstoffen. Het beheren daarvan is een separate discipline geworden. Ook binnen de Brandweer Hollands Midden is dit in een afdeling ondergebracht. Informatiemanagement is geen doel op zich, maar dient altijd een doel. De omvang van en technologie rondom informatie moet beheerd worden door professionals. Ook bij de brandweer. Vakgebieden binnen informatiemanagement zijn kennisintensief/complex, en heel wat anders dan branden blussen. De zes fundamentele elementen van een organisatie zoals Mintzberg 45 die heeft benoemd zijn wereldwijd bekend. Om het geheel te kunnen laten functioneren zou , Vader van de Ford Mustang en CEO van Chrysler Rood geïnformeerd Pagina

60 Informatie (rendement) gezegd kunnen worden dat informatie het cement is tussen de elementen: informatie is een bindmiddel. figuur 19 Zes fundamentele organisatie-elementen Mintzberg onderkent wel gebreken aan de officiële informatie. 1. Formele informatie is vaak beperkt. 2. Formele informatie is door de bundeling van gegevens voor bestuurders te algemeen. 3. Veel formele informatie komt te laat. 4. Sommige formele informatie is onbetrouwbaar. Verder: functioneringsproblemen in de organisatie 5. Starre, disfunctionele doelstellingen kunnen aanzetten tot het gebruik van ongeschikte informatie 6. Politiek kan leiden tot vertekening van informatie 7. De aard van het management leidt tot een voorkeur voor mondelinge informatiekanalen ten koste van schriftelijke bronnen. En: de beperkingen van het menselijk brein 8. Cognitieve beperkingen stellen grenzen aan de hoeveelheid informatie die mensen in een complex besluitvormingsproces in overweging nemen. 9. Het brein filtert systematisch de informatie zodanig dat ze overeenstemt met de bestaande ervaringspatronen. 10. Psychologische tekortkomingen en dreigingen tasten de ontvankelijkheid van het brein voor informatie nog verder aan. Samenvattend kan gesteld worden dat alle beschikbare informatie uit verschillende onderlagen is opgebouwd. Met andere woorden: het beeld voor elk persoon in de organisatie is nooit compleet. Wie zijn doel uit het oog verliest, weet niet hoe hij moet scoren. Het is feitelijk vanzelfsprekend dat alle personen in dienst bij de brandweer, primair in dienst zijn om een prestatie te verrichten. Een prestatie met het oog om het doel zoals gesteld in de missie te volbrengen. 45 Mintzberg (1989) passim Rood geïnformeerd Pagina

61 Informatie (rendement) Kennismanagement Het is van belang om alleen die informatie vast te leggen die relevant is voor het proces. Overbodige informatie is nutteloos en kost bovendien geld. Geld dat toch efficiënt ingezet dient te worden (het is ons belastinggeld). Het gaat om de productie van kennis. Productie is het scheppen van nuttigheid, het creëren van voordeel. Dat is ten voordele van de brandweer. Juist omdat de brandweer regelmatig te maken heeft met een onregelmatig proces (geen brand vs wel brand, maar wanneer?), is het goed om daar zo deskundig mogelijk in te worden: de beheersing over het proces brandweerzorg. Zijn er patronen te herkennen? Het hebben van veel informatie leidt overigens niet automatisch naar meer weten, maar veel informatie kan wel leiden naar meer weten. De kritische prestatie indicatoren (KPI s ) zoals genoemd door Kaplan en Norton 46 wijzen op 4 perspectieven. Doelstellingen: Wat willen we bereiken? Prestatie-indicatoren: Wat gaan we meten? Prestatienormen: Wat willen we halen? Initiatieven: Hoe gaan we dat halen? Het zijn perspectieven die we in de gaten moeten houden bij het verzamelen van gegevens. Hoofdstuk 9 ambitieniveau van de Brandweer Hollands Midden gaat daar verder op in. In zijn scriptie De luie monopolist schrijft Stephan Schouten 47 : Iedereen die zich een beetje verdiept in besluitvormingsprocessen, weet hoe delicaat en ondoorgrondelijk deze processen op individueel niveau kunnen zijn. Informatie heeft `last van: ervaring, perceptie, routine, actualiteit, relevantie, presentatievorm, enzovoorts. Toch investeren we honderden miljoenen euro s in de technisch voorziening van het brengen van informatie terwijl we nauwelijks investeren in de verwerkingskwaliteit van de professional. Schouten legt een kritische noot neer bij de investeringen rondom informatievoorzieningen en hun nut bij de brandweer. Duidelijk mag zijn dat deze scriptie anders wil betogen. Technologie maakt het mogelijk meer kennis te vergaren en daarmee wijsheid. De mogelijkheden van automatiseren en de ontwikkelingen in de informatietechnologie stellen ons in staat om dat proces te versnellen. Ook bij de brandweer liggen die mogelijkheden. Uiteraard moeten investeringen in verhouding staan tot het resultaat. In Amerika gebruiken ze daarvoor de uitdrukking: As much bang for your buck. Soms praten we over zaken waar we eigenlijk niets van af weten. Of anders, we denken het te weten. Ook bij de brandweer. Vandaag de dag kunnen beslissingen niet meer genomen worden op good feelings In het verleden werd de brandweer minder kritisch bevraagd. In de huidige tijd moet ook de brandweer het antwoord weten: niet achteraf, maar vooraf. 46 Kaplan en Norton (2003) passim 47 Master of Crisis and Disaster management 10 oktober 2009, discipline brandweer. Rood geïnformeerd Pagina

62 Informatie (rendement) Als voorbeeld wil ik hier stellen de 8 minuten opkomsttijd van de brandweer. Deze is begin jaren negentig tot stand gekomen en is afgeleid van de standaard brandkromme (30 minuten). Som: = 8 minuten. Hieronder gevisualiseerd. Ontdekkingstijd opkomsttijd Inzettijd 15 minuten ontdekking 8 minuten normtijd 7 minuten inzettijd ½ uur uit de Standaard brandkromme Opkomst (=norm) tijd brandweer Rijtijd BRW Uitruktijd BRW GMK* tijd Ontdekkingstijd Alarmering *Gemeenschappelijke meldkamer figuur 20 opkomsttijd in relatie tot standaard brandkromme Het is opmerkelijk dat in de bijlage van de handleiding basisbrandweerzorg (1992) op pagina 101 het volgende staat geschreven: De materiële schade De gemiddelde materiële schade bij brand in een type gebouw in een bepaalde wijk wordt bepaald op basis van de tijd tussen ontsteking en de aankomst van de brandweer. Voor de tijd tussen ontsteking en ontdekking wordt de gemiddelde praktijkwaarde van 10 minuten genomen. (onderstreping door auteur) Mocht dit werkelijk zo zijn dan zou de brandweer niet opgevoed zijn met een tijd van 8 minuten, maar met 13 minuten! Som: = 13 minuten. Het is geenszins een veroordeling van destijds, maar 20 jaar later is in de wetgeving de context weggelaten en zit de brandweer met een onmogelijke opdracht. De kernwaarde Deskundig zoals eerder benoemd is niet alleen van toepassing op de processen risicobeheersing en incidentenbestrijding, maar slaat uiteraard op de gehele organisatie. Kennismanagement is daar een onderdeel van en verdient aanmoedigingen om op alle terreinen toegepast te worden. Wanneer we de kennis vergroten, creëren we een groter beeld en daarmee een groter kader. Een kader waarmee we beter onze mogelijkheden kunnen aangeven in relatie tot onze maatschappelijke verantwoordelijkheid. De brandweer kan veel, maar is geen Haarlemmerolie. Met de introductie van de nieuwe technologie rondom informatievoorzieningen is ook een nieuwe term geïntroduceerd Het nieuwe werken 48. Het beschrijft de mogelijkheden die door de informatietechnologie geïntroduceerd worden (bijvoorbeeld thuiswerken met behulp van een internet verbinding). Het werk dat we uitvoeren is in toenemende mate tacit kenniswerk. Tacit kenniswerk is al het werk waarbij een belangrijk deel van het werk bestaat uit 48 Bijl (2007) blz. 55 Rood geïnformeerd Pagina

63 Informatie (rendement) complex hoofdwerk: analyseren, beslissen, communiceren en oplossen. Op basis daarvan worden acties ondernomen en resultaten bereikt. Een belangrijk uitgangspunt voor het denken over kennismanagement is geleverd door Nonaka en Takeuchi 49. Zij onderscheiden twee soorten kennis die in de organisatie een rol spelen: tacit knowledge en explicit knowledge. Tacit knowledge (impliciete kennis) is de kennis waarover een individu beschikt en op basis waarvan hij of zij functioneert. Explicit knowledge (expliciete kennis) is kennis die op de een of andere manier vastgelegd is (bijvoorbeeld in documenten) en gedeeld wordt binnen de organisatie. We zouden dit ook kunnen formuleren als een onderscheid tussen wat ik weet en wat wij weten. Een van de belangrijke doestellingen van kennismanagement is om impliciete kennis (die in het hoofd van individuen zit) expliciet te maken, dat wil zeggen met elkaar te delen en aan de organisatie als geheel beschikbaar te stellen. Een andere manier om dit uit te drukken is te stellen dat de kennis van het individu eigendom moet worden van de organisatie. Kennismanagement zou als volgt uitgebeeld 50 kunnen worden. Kennis evalueren Vaststellen benodigde kennis en inventariseren beschikbare kennis Kennis toepassen Kennis delen Kennis ontwikkelen figuur 21 Schematische weergaven van kennismanagement Brandweer Hollands Midden beschikt over een afdeling Kenniscentrum. Een gevolg van meer gegevens is dat er ook meer kennis komt. Gegevens lenen zich uitstekend om statistisch te worden behandeld. Statistiek President Obama zei tijdens een toespraak: Iedereen heeft recht op zijn eigen waarheid, maar niet op zijn eigen feiten. Van Dale over statistiek: Leer en methode om door middel van cijfers inzicht te krijgen in massale verschijnselen, m.n. van maatschappelijke, economische en natuurwetenschappelijke aard en van het weergeven van de resultaten in tabellen of grafische voorstellingen. 49 Nonaka, I.; Takeuchi, H. (1995) 50 Berenschot (2002) blz. 55 Rood geïnformeerd Pagina

64 Informatie (rendement) Statistiek en brandweer zijn in zeer beperkte mate actief. De organisatie die het meest doet voor de brandweer is het CBS. In Maten voor gemeenten 2010 staat het volgende: De laatste zin is typerend. Het zit hem met name in het woordje zou. We weten het dus eigenlijk niet! In 2007 doet de Inspectie Openbare Orde en Veiligheid een onderzoek naar de operationele prestaties Opkomsttijden. Daar kon een aantal commandanten en andere experts(?) met een zogenoemde GDR 51 -sessie input geven rondom de problematiek van de opkomsttijden. Zij hadden feedback uit hun achterban meegekregen die in het rapport is verwoord. Hieronder een aantal citaten van GDR-deelnemers: De verwerkingstijd van de meldkamer is langer dan men ooit had gedacht. In de ramingen ging men uit van vaste toestellen. Bij de massale opkomst van mobiele telefonie ging dit principe onderuit. Mobiel verwerken loopt over meer schijven en kost dus tijd. (Zijn we door mobiele telefonie niet in staat een brand eerder te melden? In de huidige meetmethodiek wordt de gehele lijn van 112 t/m ter plaatse niet gemeten. Er is geen koppeling (software) tussen de 112 centrale KLPD en de regionale meldkamers!) Er zijn veel meldingen die niet serieus zijn (hoeveel?) Bij de opkomst naar de kazerne moeten vrijwilligers zich aan de normale verkeersregels houden. Vrijwilligers kunnen vaak moeilijker door het verkeer komen. (hoe deden ze dat daarvoor dan? En hoeveel scheelt het nu precies?) Kazernelocaties zijn soms op de theoretische verwerkingstijden, uitruktijden en rijtijden bepaald. De praktijk kan echter anders uitwijzen. (Statistiek?) Verkeersdrukte niet alleen meer tijdens kantooruren: 24 uurs economie. (kunnen we dat aantonen?) De hieronder staande zinnen uit Brand&Brandweer (juli/augustus 2010) over opkomsttijd laten een tekort en dus een verbeterpunt- van een statistische onderbouwing zien. Een aantal zinnen: Uit het onderzoek bleek dat 60% van de gemeenten geen informatie kon verschaffen (weten we wat we doen?) Branden ontwikkelen zich heel anders als gevolg van factoren. (welke?) De grootste winst is te halen uit preventie (hoe groot?) Dit wekt de suggestie dat de brandkromme een redelijk betrouwbaar indicatie is (betrouwbaar of niet betrouwbaar?) De meldkamertijd loopt op volgens het CBS. (meten we nog op dezelfde wijze?) 51 Group Decision Room (software ontwikkeld door TU Delft om besluitvormingsproces te ondersteunen) Rood geïnformeerd Pagina

65 Informatie (rendement) Bij de registratie wordt hier wel gefilterd, maar er blijft vervuiling in zitten. (welke?) We fixeren ons nogal op deze cijfers omdat opkomsttijd zo n beetje het enige is dat je echt kunt meten. (echt?) Bij het aanrijden hebben ze last van verkeersremmende maatregelen. (hoeveel?) Afwijken mag (hoeveel?) In het rapport uitgevoerd door het NIFV 52 fatale woningbranden 2003, 2008 en 2009 Op basis van kranten- en internetartikelen is geanalyseerd of een brand wel of niet woongerelateerd was. (geen andere bronnen?) In 11% van het aantal slachtoffers is de leeftijd onbekend. In 10% is de mate van mobiliteit onbekend. In 9% is het tijdstip van melden onbekend. In 18% van de fatale woningbranden was geen informatie bekend over de opkomsttijd. (schrijnend om te moeten lezen) Bovenstaande opsomming is bedoeld om aan te geven dat er nog veel kansen liggen voor de brandweer op het gebied van statistiek. Kent elke regio haar slachtofferprofiel? Kan elke regio een lijstje geven met het aantal dodelijke slachtoffers van de afgelopen 5 jaar? Weten wij wat de adviseurs inhoudelijk hebben geadviseerd? Welk artikel uit het bouwbesluit wordt het meest gebruikt? Hoe vaak heeft een toezichthouder een geblokkeerde nooduitgang aangetroffen? Hoe vaak worden adviezen van de brandweer niet overgenomen? Hoe vaak worden gelijkwaardige preventieve mogelijkheden voorgesteld? Welk cijfer scoren BRZO bedrijven gemiddeld? Met hoeveel water blussen wij een brand? Hoe snel wordt er water gegeven? Kunnen we inzichtelijk maken hoe de daling van temperatuur is gegaan bij de bestrijding (branddriehoek). Enz Geconstateerd was door De Bruijn en Zuidijk dat het proces van risicobeheersing zich minder leent voor prestatiemeting. De brandweer zou daarentegen inspanningen kunnen ontplooien om haar eigen werkzaamheden fijnmaziger in beeld te brengen en die statistisch te onderzoeken. Hoewel het advies een coproductie is, kan het eigen werk meer gespecificeerd worden. Het is opvallend hoe dat voor het proces incidentenbestrijding in het verleden wel werd voorgeschreven en uitgevoerd. 52 Nederlands Instituut fysieke veiligheid Rood geïnformeerd Pagina

66 Informatie (rendement) Hieronder het voorschrift uit de handleiding (1957) En een voorbeeld uit een jaarverslag 1964 van brandweer Leiden: Het is jammer dat in die tijd de technische voorzieningen nog niet voor handen waren om dit soort rapportages structureel te verzamelen en de analyseren. Brandrapporten van die tijd werden zeer nauwkeurig beschreven. Het is verheugend te constateren dat in Nederland zes teams op de been zijn gebracht om brandonderzoek te doen. (Brandweerkrant 2010). Vanuit professioneel oogpunt zou het zo moeten zijn dat ELKE woningbrand zich leent om onderzocht te worden. Vanuit statistisch oogpunt is het onjuist om alleen onderzoek te doen bij fatale woningbranden (NIFV). Wellicht zijn bij andere woningbranden omstandigheden aan de orde geweest waar juist de preventieve kant van de brandweer lering uit kan trekken. Hebben de adviezen gewerkt? Een verklaring voor het ontbreken van een echt statistische afdeling bij de brandweer zou kunnen liggen in het zogenoemde Non-interventiebeginsel dat beschreven is door Mintzberg. Het beschrijft een zekere geslotenheid van professionele organisaties. Professionals 53 zijn niet geneigd te interveniëren in de werkzaamheden van een medeprofessional. Mintzberg heeft ook de principes van strategie beschreven, bekend onder de 5P s. Het zijn: Plan, Perspectief, Positie, Plot en Patroon. 53 betrekking hebbend op, horend bij of eigen aan een beroep synoniem: beroepsmatig Rood geïnformeerd Pagina

67 Informatie (rendement) Het typerende van patronen is dat ze te herkennen zijn op basis van gebeurtenissen uit het verleden. Het is juist de statistiek die een belangrijke bijdrage levert bij het uittekenen van een patroon. Ook bij de brandweer (geen brand versus wel brand). De brandweer is bij uitstek een organisatie die zich leent voor statistiek. Voor frequentie berekeningen, de kans op brand. Zoals gesteld bij het dekkingsplan, betreft het een prognose. Hoe groot is de kans dat we het halen. Kansberekeningen zijn wetenschappelijk opgebouwd. Informatie geeft in dit opzicht geen zekerheid, maar kansen. Meten van informatie is moeilijk. Een valkuil is dat onderschat wordt hoe moeilijk meten is en dat overschat wordt wat techniek kan. Ook statistiek is een vak. Uit professioneel oogpunt zou het goed zijn een statisticus op te nemen in de vacaturebank van Brandweer Hollands Midden. In een iets moderner jasje een research analyst 54 Nominaal, ordinaal, interval en ratio meetniveau verdienen een plaats bij de brandweer. Net zoals de begrippen percentiel, mediaan, gemiddelde en standaarddeviatie. Zelfs een Monte-Carlosimulatie 55. Wellicht ontdekken we iets waar we niet naar op zoek waren (serendipiteit). Het principe van strategisch, tactisch en operationeel handelen, zijn in het management bekende begrippen., alsook richten, inrichten en verrichten. De conclusie uit onderstaand schema 56 is dat de brandweer het midden segment inrichting mist. Datgene waar je niet naar zoekt zul je ook niet vinden! Laag Richting geven Probleemanalyse Matching vraag & aanbod Plaatsbepaling Maatschappelijke analyse / positionering Inrichting, implementatie Administratie Transactionele gegevensverwerking Beslissingsondersteuning patroon herkenning Hoog Verrichten uitvoeren Hoog Mate van formalisering van het proces figuur 22 Plaats van de Statistiek, schematische weergave Laag 54 Een research analyst is iemand die verantwoordelijk is voor het bekijken van grote hoeveelheden gegevens en analyseren van de informatie met behulp van een verscheidenheid van softwaretools en methodologieën. De research analyst kan de uitkomst ook vertalen naar beleidsdoelstellingen. 55 De Monte-Carlosimulatie is een simulatietechniek waarbij een fysiek proces niet één keer maar vele malen wordt gesimuleerd, elke keer met random gegenereerde startcondities. 56 Idee afgeleid van Digital Knowledge Rood geïnformeerd Pagina

68 Informatie (rendement) Nauwkeurigheid is een belangrijk onderdeel in de statistiek. Het gaat niet om oneindig nauwkeurig te zijn. Dat is onmogelijk. Het gaat er juist om te weten hoe nauwkeurig je hebt gemeten. We moeten geen grotere nauwkeurigheid proberen te suggereren, dan we kunnen waarmaken. Cijfers brandweerstatistiek onbetrouwbaar, kopte het artikel in het vakblad Brand & Brandweer december 2008 pagina 638/639. Het komt mede door de mate van nauwkeurigheid bij het vastleggen:.als de melder alleen Chinees spreekt, als de brandweer de melding van een andere discipline doorkrijgt die al een half uur ter plaatse is, als een brandweer eenheid onderweg van prioriteit wisselt naar het brandadres, als de weg spekglad is,.als je van verder weg moest komen omdat de eerste kazerne in de kazerne volgordetabel buiten dienst staat, als Het rijtje kan nog even doorgaan, maar de brandweer moet aan de delaycode. Verklaar op een eenvoudige (geautomatiseerde) wijze als je afwijkt van wat normaal van je verwacht mag worden. De graad van fijnmazigheid van iedere rapportage is afhankelijk van de fijnmazigheid van vastgelegde gegevens. Met andere woorden, als men iets wil weten, maar je hebt geen gegevens, heb je ook geen informatie, heb je ook geen kennis. Als gegevens slordig en incompleet worden vastgelegd heb je feitelijk nog niets (wel iets, maar niet betrouwbaar). In de statistiek noemen ze dat: rommel in: rommel uit. Tijd is belangrijk voor de brandweer. Alles heeft met tijd te maken. Hebben we geen brand, hebben we wel brand. Hoe laat gaat de brand aan en hoe laat gaat de brand uit. De brandweer zou lering kunnen trekken uit de industriële wereld. Daar wordt het SCADA principe toegepast. SCADA is een afkorting van Supervisory Control And Data Acquisition. Het is het verzamelen, doorsturen, verwerken en visualiseren van meet- en regelsignalen van verschillende machines in grote industriële systemen. Het gehele productieproces wordt nauwlettend vastgelegd. Klachten die jaren later van producten binnen komen, kunnen met behulp van de data helemaal geanalyseerd en verklaard worden. Verder: Wat doet iemand met informatie of wat informatie met iemand doet. Weten Veel weten is nog geen kennis. Er kunnen zich altijd onverwachte of onvoorziene omstandigheden voordoen. Er is heel veel informatie bekend, er is heel veel kennis voor handen, er zijn geavanceerde computers ingezet, maar uiteindelijk is slechts één ding zeker: We weten nooit zeker of al onze inspanningen voldoende zullen zijn. Zelfs onze natuurwetten geven onvoldoende zekerheid om dingen met zekerheid te zeggen. Rood geïnformeerd Pagina

69 Informatie (rendement) De informatiewaarde wordt bepaald door het verschil in waarde van de beslisser met en zonder extra informatie. Informatie moet betrouwbaar zijn. Een waarheid als een koe. Maar hoe betrouwbaar is informatie? De onlogische logica: Een hoofd weegt 4Kg. Hans is het hoofd van onze afdeling. Hans weegt 4Kg. Er zijn twee mogelijkheden: de maan is van kaas of de maan is niet van kaas. Ik weet dat de maan niet van kaas is, dus hij is van kaas. De onlogica van deze twee voorbeelden spreken voor zich. Een rekensom: Bij het risicoprofiel is vermeld dat regio Hollands Midden gemiddeld 8167 (nauwkeurig?) incidenten per jaar doet. Een incident duurt gemiddeld ongeveer 45 minuten. Productiviteit op jaarbasis 6125,25 uren (8167 x 45 min) Een jaar heeft 8760 uren (365 x 24) Productiviteit (afgerond) = 70%. (6125,25/8760)x100)) Zijn we productief? De brandweer kent nog een soort onlogische logica. Voorbeeld: 1. Brand in een woning. Tijdnorm 8 minuten. Brandweer is ter plaatse na 06:35 minuut. Inzet gedaan, maar hulp mocht niet meer baten voor het slachtoffer. 2. Brand in een woning. Tijdnorm 8 minuten. Brandweer is ter plaatse na 10:35 minuut. Inzet gedaan, slachtoffer wordt gered. In de huidige statistiek zoals de brandweer nu rapporteert komt het volgende te staan. 1. Op tijd (binnen de 8 minuten) 2. Te laat (later dan 8 minuten) In relatie tot onze doelstelling (missie) is dit niet met goed fatsoen aan onze maatschappij uit te leggen. Brandweer produceert een abstract product: brandveiligheid. Wordt brandveiligheid gemaakt, beleefd of gemeten? Veiligheid wordt geproduceerd door de primaire processen. Weten is intellectuele beheersing van samenhangende kennis. Who listens once will listen twice! Kwaliteit Processen automatiseren = kwaliteit verhogend. Na de invoering van operationele grenzen en de introductie van de statusbox binnen Brandweer Hollands Midden, was een aanzienlijke verbetering te zien in de kwaliteit van opkomst. (percentage steeg van 67% binnen 9 minuten, naar 76% binnen 9 minuten) Althans, de gegevens werden d.m.v. een statusbox nauwkeuriger vastgelegd, maar de principes van uitrukken bleven gelijk. Betekende dit kwaliteit? Ook hier geeft Confucius een mooi antwoord: Kwaliteit is duizend kleine dingen. Rood geïnformeerd Pagina

70 Informatie (rendement) Zoals eerder gesteld: heeft de brandweer voldoende informatie tot zijn beschikking? Hoe wordt het rendement op kwaliteit verhoogd? Hoe komen we tot de juiste kwaliteit? Het gaat om de kwaliteit van de processen werk in uitvoering, maar de kwaliteit van weten is net zo evident. Kwaliteit houdt verband met: duidelijkheid, concreetheid, juistheid, volledigheid, verifieerbaar, reproduceerbaar, enz. Kwaliteit rendeert! In het volgende hoofdstuk inzicht in het vak informatiemanager. Rood geïnformeerd Pagina

71 Informatiemanagement 9-vlaksmodel 7. Informatiemanagement Informatie heeft altijd bestaan. Het besef dat we er ook iets mee kunnen dringt langzaam tot ons door. We praten teveel omdat we elkaar niet begrijpen. Informatiemanagement speelt een belangrijke rol bij het managen van informatie. In dit hoofdstuk een nadere toelichting op het vakgebied informatiemanagement. Binnen korte tijd is de rol van informatiemanager twee keer vlak na elkaar bij de brandweer geïntroduceerd. Dit hoofdstuk geeft inzicht. Wat is er al gedaan en wat hoeven we niet opnieuw uit te vinden (flankerend beleid). En als laatste in dit hoofdstuk: hoe komen we van voelbaar naar maakbaar? Prof. Dr. ir. Rik Maes ( heeft veel betekend voor het vakgebied informatiemanagement. Zo is hij ondermeer initiatiefnemer en decaan van het Executive Master in Information Management (Universiteit van Amsterdam). De principes van het 9-vlaksmodel 57 vinden daar hun oorspong en ontwikkeling en zijn door Maes bekend geworden. Het model geeft een helder inzicht in de relatie van bedrijfsdomein, technologiedomein (IT) en bijbehorende informatie & communicatiedomein. Als volgt in beeld. figuur 23 9-vlaksmodel In dit model is een belangrijke rol wegggelegd voor de informatiemanager (informatie structureren). Hij is de spin in het web. Met de komst van een informatiemanager bij de Brandweer Hollands Midden is een meer volwassen situatie ontstaan voor informatiemanagement. De informatiemanager vervult een belangrijke regierol. 57 Gebaseerd op Strategic Aligment ontwikkeld door J.C. Henderson & N. Venkatraman Rood geïnformeerd Pagina

72 Informatiemanagement Een van zijn taken is ondermeer te vertalen wat de mogelijkheden zijn om van de ist naar de soll situatie te komen. Hoe krijgen we maatschappelijk effect met behulp van ICT. figuur 24 De rol van ICT t.o.v. het maatschappelijk effect 2x IM De brandweer kent in haar organisatie twee keer het begrip informatiemanager. Een in de koude situatie (zoals hierboven beschreven) en een in de warme situatie. In de opschaling van een groot incident worden meerdere teams samengesteld voor de bestrijding van het incident. Het wordt benoemd in een werkwijze Netcentrisch Werken. Het heeft tot doel de veiligheidsregio s te ondersteunen bij het invullen van het aspect informatievoorziening van het Besluit veiligheidsregio s in operationele situaties. Gewerkt wordt met een landelijk crisismanagement systeem LCMS. Ook hier is een opdeling strategisch, tactisch en operationeel. Het zijn in hiërarchische volgorde: Regionaal/gemeentelijk beleidsteam (RBT/GBT), Regionaal operationeel team (ROT), het commando plaats incident (COPI) en de gemeenschappelijke meldkamer (GMK). Verder nog diverse aanvullende actiecentra, zoals verbeeld in onderstaand figuur 58. (het is ter illustratie en zal op inhoud niet verder worden toegelicht). (zie volgende pagina) 58 Ontwikkeling gevolgd uit de blauwdruk netcentrisch werken (BHM 2011). Uitwerking A. de Regt en A. Haasbroek Rood geïnformeerd Pagina

73 Informatiemanagement AC s Gemeenten 1 AC POL / SGBO AC GHOR AC BRW / MPL TBZ Informatiemanager Plotter Logistiek medewerker CoPI SF BRW SF POL SF GHOR SF SBZ Adviseur Com. AC Com. GMK CaCo Liaision AC Partner CaCo (0*) Informatiemanager CoPI (1*) Informatiemanager ROT (2,3,4) * Gripstatus team operationeel REGIE Informatiemanager Informatiecoördinator Plotter Secretaris Voorbereiding bestuurlijk beeld Werken gezamenlijk in plot (voor een ieder te zien via viewer) Informatiemanager Bestuurders BT / RBT figuur 25 Boom van de hoofdstructuur crisisbeheersing 1 In de toekomst zullen meer AC s rechtsstreek informatie gaan brengen en halen. De rol van informatiemanager (ROT) is ook hier regisserend, maar meer met de werkwoorden: verzamelen, interpreteren, filteren, verifiëren, duiden, valideren, classificeren, veredelen van informatie (te vergelijken als inlichtingendienst). De IT kant behoort niet tot zijn taken in deze warme situatie. Voor de warme kant zijn meerdere informatiemanagers actief. In een roulatie doen zij periodiek een week dienst als informatiemanager naast de reguliere baan. Bij een calamiteit worden zij opgeroepen. Voor deze scriptie zal niet verder ingegaan worden op de warme informatiemanager. Wel dient opgemerkt te worden dat het beschikbaar hebben van de juiste informatie ook voor de operationele situatie van groot belang is. Immers, ze maken voor bepaalde acties gebruik van dezelfde brongegevens. Flankerend beleid Binnen het overkoepelde perspectief openbare orde en veiligheid zijn al meerdere rapporten geschreven aangaande informatiemanagement. Hieronder zullen een aantal kort worden toegelicht. NUP Het Nationaal UitvoeringsProgamma dienstverlening en e-overheid is een prioriteitenprogramma van gemeenten, provincies, waterschappen en het rijk. Rood geïnformeerd Pagina

74 Informatiemanagement Onderdelen daarvan zijn het stelsel van basisregistraties, architectuur en NORA 59. Met name de basisregistraties zijn van grote waarde voor de brandweer. Ook Brandweer Hollands Midden maakt daar inmiddels gebruik van (dekkingsplan), en in de toekomst ook voor de digitale bereikbaarheidskaart. Ook de processen risicobeheersing en incidentenbestrijding zullen hier gebruik van gaan maken. Voor implementatie van het nader toe te lichten EIM model is dit ook van toepassing. ACIR De ACIR Adviescommissie Coördinatie ICT Rampenbestrijding is een onafhankelijke adviescommissie met de opdracht om een plan van aanpak op te stellen voor het verbeteren van de informatievoorziening ten behoeve van de rampenbestrijding. De ACIR beoogt met haar advies een zodanige verbetering van de informatievoorziening te bereiken dat de effectiviteit van de taakuitvoering van de bij een grootschalig gezamenlijk optreden betrokken organisaties en bestuurders sterk verbetert, zowel in de reguliere als in de opgeschaalde situatie. Een van de belangrijkste conclusies uit het opgeleverde rapport De vrijblijvendheid voorbij (2005) is als volgt samen te vatten. 1. Analyse knelpunten informatievoorziening. 2. Achterliggende oorzaken. figuur 26 ACIR: analyse knelpunten figuur 27 ACIR: achterliggende oorzaken 59 Nederlandse Overheid Referentie Architectuur Rood geïnformeerd Pagina

75 Informatiemanagement Gespecificeerd naar de knelpunten: geen informatie hebben en kunnen delen. figuur 28 ACIR: Knelpunten specificatie IBV IBV is het Informatie Beleid Veiligheid van de Minister van Binnenlandse zaken (nu V&J). IBV beschrijft principes voor het inrichten van informatievoorziening in de openbare orde sector. IBV wordt wel gezien als de OOV 60 -specifieke uitwerking van NORA, de Nederlandse Overheid Referentie Architectuur. IBV is tot stand gekomen van 2004 tot 2007 in series workshops met informatiemanagers uit de kolommen 61 en regio s en informatiearchitecten van VtS-PN 62 en enkele onafhankelijke partijen. Hieronder het bijbehorend galaxymodel. figuur 29 Galaxymodel IBV Informatiemeester In navolging van ACIR volgt in 2006 het project informatiemeester (NVBR). Het project is het best te typeren met zijn missie: De informatievoorziening moet zodanig worden ingericht, dat de brandweer over informatie beschikt om haar taken goed uit te kunnen voeren en daarmee de fysieke veiligheid van onze samenleving te vergroten. Het project heeft een aantal plateaus uitgewerkt waarin stapsgewijs de ambities methodisch gerealiseerd kunnen worden. 60 Openbare Orde en Veiligheid 61 De disciplines Politie, GHOR en brandweer 62 Voorziening tot samenwerking Politie Nederland Rood geïnformeerd Pagina

76 Informatiemanagement Een samenvatting: Plateau 1 Landelijk informatiebeleid Middels een landelijk informatiebeleid worden de kaders gecreëerd voor informatievoorziening bij de brandweer. Voor het opstellen, handhaven en herformuleren van deze kaders is het noodzakelijk een regiefunctie in te richten. Plateau 2 Harmonisatie Er zijn grote onderlinge verschillen qua niveau van informatievoorziening. Voordat het mogelijk is een volgende stap te nemen, moeten alle regio s een vergelijkbaar basisniveau aan informatievoorzieningen hebben en beschikken over een adequate personele invulling van de informatiemanagementfunctie. Plateau 3 Reguliere processen Het verbeteren van de informatievoorziening in reguliere processen levert de meeste winst op in effectiviteit en efficiency. Het is een basisvoorwaarde dat de brandweer haar eigen informatiehuishouding op orde heeft, voordat de verbetering van informatievoorziening bij multidisciplinaire samenwerking wordt gerealiseerd. Plateau 4 Grootschalige processen Door verbetering van de informatievoorziening is de brandweer een vooraanstaande partner op het gebied van informatievoorziening bij multidisciplinaire samenwerking. BRIL De BRandweer Informatievoorzienings Leidraad geeft (het management van) de Nederlandse brandweer inzicht in de huidige en gewenste situatie van informatievoorziening en geeft kaders waarbinnen die brandweer haar regionale informatievoorziening moet ontwikkelen en een gedegen informatiebeleid voor de toekomst kan opzetten. Dit ter ondersteuning van het realiseren van een beter presterende brandweer. In het opgeleverde rapport In helder perspectief (2009) wordt dit schema getoond. Fase I Kwaliteit op de werkplek Fase II Beheersing van de primaire processen Fase III Organisatie als samenhangend geheel Fase IV Fase V Samenwerking in de Transformatie keten vermogen 1a Leidinggevenden Technisch Issue Automatiseren primaire processen Integraal management Keten focus? 1b Medewerkers ICT als hlpmiddel ICT t.b.v. optimaliseren ICT t.b.v. verbinding ICT t.b.v. bruggenbouwen? 3c I-professionals Technische focus Taal van de organisatie pertners van de organisatie Keten organisatie? 2 Strategie en I-beleid Ontbreekt Primaire processen Integraal beleid Keten focus? 3 Beheerprocessen Technisch Tactisch beheer 4a Functionaliteit Spaghetti Funct, arch prim. Processen 4b Gegevens Werkplek/ Afdeling Primair proces Strategische beheer Fuct, arch intergraal management 1-malige invoer x-malig gebruik Beheer in de keten? Funct, arch, in de keten Auth. Registraties in de keten?? 4c Infrastructuur Werkplek focus Primair proces Integrale organisatie Infrastructurele organisatie figuur 30 BRIL: Stand van zaken informatievoorziening brandweer? Het geeft aan dat de brandweer nog maar net gestart is om informatievoorzieningen op orde te krijgen. Rood geïnformeerd Pagina

77 Informatiemanagement Tussen conclusie en doen Het besef en nut om de informatievoorzieningen op orde te krijgen spelen al langer en zijn inmiddels goed in beeld bij de brandweer. De rapporten maken voldoende inzichtelijk waar de mogelijkheden liggen voor de brandweer. Vanuit strategisch oogpunt zijn de onderzoeken goed getimed. De producten hebben een hoog strategisch karakter. Het gaat er nu om de praktijk te realiseren. Eerder is vast komen te staan dat brandweer en verandering wel samengaan, maar dat de doorlooptijd lang is. (regionalisering 50 jaar en de invoering van operationele grenzen in Hollands Midden is gestart in 1995 en is anno 2011 nog (steeds) niet geoptimaliseerd) Het afdalen vanuit de strategie naar beneden alleen is naar de mening van de auteur onvoldoende.de brandweer is vanuit haar verleden actiegeoriënteerd (INK fase I). De brandweer heeft behoefte aan praktische voorbeelden en starthulp nodig bij het ontplooien. Immers, de benodigde kennis was voorheen niet noodzakelijk en daarom niet in huis. (het moet een starthulp zijn, maar ook zo snel mogelijk een onderdeel binnen de brandweer) Het EIM model (volgend hoofdstuk) kan gezien worden als een gepraktiseerde uitwerking. Het ambitieniveau dat gerealiseerd kan worden komt later aan de orde. Eerder is in deze scriptie een figuur (figuur 6 pag. 32) getoond met de verhouding Willen, Kunnen en Moeten. Deze drie kunnen geprojecteerd worden op het 9-vlakts model van Maes, met de informatiemanager (IM) in een centrale (regie)rol. Willen ( en Moeten) Kunnen figuur 31 Willem en moeten in relatie tot kunnen vanuit verschillende perspectieven (geprojecteerd op het 9-vlaksmodel) Hier geldt dat de wil er is, de mogelijkheden er zijn. Is de techniek leidend? Gesteld zou kunnen worden: Vroeger waren we druk met automatiseren. Toen kwamen de informatiesystemen en straks gaan we kennis beheren. Kunnen we organisaties eindelijk gaan geven waar ze al jaren om vragen! Techniek biedt volop mogelijkheden, maar het is belangrijker om eerst te bedenken wat je wilt weten. Technisch zijn er nagenoeg geen belemmeringen, alle complexe vragen zijn te beantwoorden, maar hoe complexer de vraag hoe hoger de kosten. Rood geïnformeerd Pagina

78 Informatiemanagement Dit alles in het kader van afstemming voor onze processen, onze doelstellingen en onze missie. Maes wijst ons erop om niet direct van het voelbare naar het maakbare te springen, maar om eerst via denkbaar te kijken naar het haalbare. figuur 32 Komen van voelbaar naar maakbaar Een idee bij onderstaande symbolen? Uitleg in het volgende hoofdstuk. Aan de slag! figuur 33 Symbolen EIM model Rood geïnformeerd Pagina

79 Het EIM model 8. Het EIM model Als je zoekt naar wat je hebt gevonden. Als je analyseert wat je zoekt. Dan zoek je naar wat je hebt gezocht. Dit hoofdstuk laat zien wat ik heb gevonden. Met dank aan de ontdekkers. Deze scriptie betoogt dat als je informatie goed organiseert, dit bijdraagt aan een verhoging van rendement op informatie (en van de organisatie als geheel). Het VLC EIM model 63 gaat in op het organiseren en bijbehorende maturiteit niveaus. Het EIM model kan in de organisatie uitstekend worden geregisseerd door de informatiemanager. Dit hoofdstuk gaat in op de oplossing. Zoals beschreven in hoofdstuk 6 Informatie (rendement) is het van essentieel belang om beschikbare kennis (zowel impliciete- als expliciete kennis) in de organisatie te borgen. Het kenniscentrum zal daar een belangrijke rol in spelen. Onbetwistbaar is dat de beschikbare kennis goed gedocumenteerd moet zijn, goed is te raadplegen en te bevragen/analyseren en dat de kennis goed te zoeken en te vinden is. Gesproken wordt over een kenniscentrum en niet over een informatiecentrum. Als afgeleide van de informatieladder is dat ook een logische keuze, juist omdat we als organisatie willen stijgen in de kennis rondom ons vak brandweerzorg. De maatschappij zal ons beoordelen op onze wijsheid. De waarde van informatie wordt door Maes als volgt geduid: Waarde van informatie: 1. Beschikbaar: Is het ergens? 2. Toegankelijk: Kan ik bij de informatie? 3. Relevantie: Gaat de informatie mij helpen? 4. Interpreteerbaar: Haal ik er nuttig informatie uit? Kan ik er iets mee? Tijd om het EIM model voor te stellen: 63 Baan, van der Lans en van Til, VLC 2010, Enterprise Information Management Rood geïnformeerd Pagina

80 Het EIM model figuur 34 Het (VLC) EIM model Aan de linkerzijde staan Engelstalige begrippen die de pijlers van het model vormen: Pijler 1, Enterprise 64 content management: Enterprise content management (ECM) richt zich op het organisatieonderdeel beheren van ongestructureerde informatie en omvat o.a. zaken als document management. Pijler 2, Business intelligence: Business intelligence (BI) is het gerichte proces, met bijbehorende voorzieningen om gestructureerd gegevens te verzamelen, te analyseren en de als resultaat daarvan verkregen informatie toe te passen. Pijler 3, Enterprise search: Enterprise search (ES) is de mogelijkheid om met behulp van elektronische hulpmiddelen data c.q. informatie uit verschillende bronsystemen zoals databases en document management systemen ect. te vinden. Om deze vervolgens binnen de organisatie toegankelijk te maken via een standaard centrale zoekinterface en een of meerdere indexen. Enterprise Information Management: Enterprise information management (EIM) is niet als zodanig een pijler, maar is feitelijk het resultaat van de drie bovenstaande pijlers. Het verwerft nieuwe inzichten. Het EIM model wordt beredeneerd vanuit de kenniswerkers. Alle medewerkers, leidinggevenden, directieleden en bestuurders hebben een informatiebehoefte. Het kan hen worden aangereikt, maar moet steeds vaker via verschillende -en door het individu zelf te bepalen- kanalen worden ingevuld. Verder is, zoals eerder beschreven, informatie een productiemiddel (een grondstof). EIM stelt faciliteiten beschikbaar. Vanuit bedrijfskundige invalshoek is het ook noodzakelijk dat processen die afhankelijk zijn van kwalitatief goede informatie, waar de juiste informatie het grote verschil kan maken, deze d.m.v. EIM worden ondersteund. 64 Voor enterprise kan ook gelezen worden in de organisatie. Rood geïnformeerd Pagina

81 Het EIM model Dit betekent zo effectief mogelijk aanwenden van (publieke) middelen om de gestelde doelen te realiseren. Het verhogen van het rendement op informatie verloopt altijd langs twee fases. 1. Zorg dragen dat de informatie beschikbaar is, 2. Deze informatie moet dusdanig worden aangeboden dat het leidt tot een betere en snellere besluitvorming door kenniswerkers. In de pijlers is onderscheid gemaakt in gestructureerde en ongestructureerde gegevens en informatie. Ongestructureerde informatie: Ongestructureerde informatie is alles wat geen data is, met andere woorden: niet is opgeslagen is een vaste structuur in een database. Er is geen beperking in de bestandsformaten die worden beschouwd al ongestructureerd. Voorbeelden zijn: Microsoft office bestanden (Word & Powerpoint) Webpagina s Plaatjes (gif, jpg, enz.) Geluidsbestanden (wav, mp3, enz) Video Pdf-bestanden Gestructureerde gegevens: Gestructureerde gegevens zijn gegevens die in de database worden opgeslagen op een vaste plaats. Het zijn de transacties die worden geregistreerd waarbij de gegevens worden vastgelegd in een informatiesysteem. Een plaats waar alle data wordt verzameld en opgeslagen, wordt in de informatietechnologie een datawarehouse genoemd. Voorbeelden: GMS op de meldkamer Microsoft office bestanden (Excel & Access) Samengevat kunnen ze als volgt in beeld worden gebracht. Enterprise information management Enterprise search Content management Business intelligence On gestructureerde informatie Gestructureerde informatie figuur 35 EIM in context In een organisatie kunnen alle pijlers zich op verschillende niveaus (stadia) voordoen. In de literatuur 65 worden deze ook beschreven als maturity Baan ea (2010) 66 In deze scriptie zal de Engelse benaming aangehouden worden zoals benoemd in de literatuur. Rood geïnformeerd Pagina

82 Het EIM model (maturiteit, rijpheid ). De benamingen zijn als volgt: fail, run, comply, achieve, en outsmart. Zoals geschreven loopt het verhogen van het rendement op informatie altijd langs twee fases. 1. Zorgen dragen dat de informatie beschikbaar is (beschikbaar EN toegankelijk); de technische componenten die horen bij maturity niveau Fail en Run, 2. Deze informatie moet dusdanig worden aangeboden dat het leidt tot een betere en snellere besluitvorming door kenniswerkers. (relevant EN interpreteerbaar); de empowerment 67 van de informatiewerker en hoort bij maturity niveau Achieve en Outsmart. Informatierendement De betekenis en de vertolking 68 van stadia worden later per pijler toegelicht. Het EIM model is ontstaan om organisaties te helpen bij het verhogen van het informatierendement. Met het model kan het startmoment bepaald worden waar vandaan een organisatie kan vertrekken om zich te verbeteren. De verschillende maturity stadia dienen niet gelezen te worden in absoluutheid, maar duiden een positie van een organisatie. Informatierendement kent ook 5 stadia. Hoe hoger het stadium, hoe hoger het rendement. figuur 36 Rendement van informatie Fail Onvoldoende informatie beschikbaar om bepaalde processen goed te laten verlopen. Run Informatie juist genoeg om het bijbehorende proces naar behoren te laten verlopen Comply Mogelijkheid om adequaat te rapporteren naar relevante instanties. Achieve Niveau gericht op efficiëntie. Het gaat erom processen zo snel en foutloos mogelijk af te handelen, daarbij optimaal gebruikmakend van de informatie die beschikbaar is. Outsmart Op dit niveau gaat het er niet alleen om dat de juiste informatie op het juiste moment beschikbaar is, maar ook het gedrag van de kennis- of informatiewerkers daardoor positief beïnvloed wordt. 67 Zelf kunnen nemen van beslissingen 68 In niet alle gevallen is de letterlijke tekst gevolgd zoals ze in de literatuur zijn beschreven, maar zijn ze meer toegeschreven naar een publieke organisatie als de brandweer. Rood geïnformeerd Pagina

83 Het EIM model Informatiebehoefte In de twee hoogste stadia wordt de learningcycle geïmplementeerd. Het is bedoeld om blijvend op deze niveaus te kunnen opereren. Het achieve niveau is gericht op efficiëntie. Het gaat erom de processen zo snel en foutloos mogelijk te laten verlopen. Het outsmart niveau is gericht op concurrentievoordeel (profit organisaties). Voor de brandweer zou dat gericht kunnen zijn op maatschappelijk voordeel (publieke organisaties). Het gaat er op dit niveau niet alleen om dat de informatie juist is en op het juiste moment beschikbaar is, maar ook dat het gedrag van de kenniswerkers positief beïnvloed wordt. Kunnen ze tijdig anticiperen op aanleidingen uit de maatschappij. Voor het goed kunnen functioneren van een organisatie zijn twee zaken zeer van belang. Wat is de informatiebehoefte van kenniswerkers en wat is de toegevoegde waarde van die informatie voor de organisatie. Dit in aansluiting op hetgeen gesteld wordt door Maes (de lijnen tussen de vlakken) en het principe willen, moeten en kunnen. De afdeling informatiemanagement 69 heeft in belangrijke mate de verantwoordelijkheid om dit te organiseren m.b.t. de informatievoorzieningen. Informatiemanagement houdt zich op management niveau bezig met de vraag op welke wijze een organisatie op een effectieve en efficiënte wijze in de informatiebehoefte kan (blijven) voorzien. De kenniswerkers zelf dienen de inhoud te specificeren. Niveaus informatiebehoefte: Fail De organisatie heeft alleen focus op de dagelijkse bedrijfsprocessen zonder deze in samenhang met de rest van de organisatie te zien. Van informatiemanagement is geen sprake. Alles wordt op decentraal niveau geregeld en de benodigde informatie voor de verantwoording van de werkzaamheden wordt handmatig opgesteld Run De organisatie heeft de informatiestromen in kaart gebracht. Men heeft zicht op duplicaat processen (bv. meerdere keren vastleggen van personeelgegevens) en weet hoe de informatie gedurende het proces wordt gebruikt en gevormd Comply Er zijn proces- en data-eigenaren aangesteld waardoor gegevens nog maar eenmalig worden vastgelegd en daarna door de rest van de organisatie worden gebruikt. De definities van de vastgelegde gegevenselementen zijn bekend en worden door de organisatie gebruikt. Achieve Datakwaliteit wordt een belangrijk issue in deze fase. Hiermee kan immers de effectiviteit en efficiëntie van de processen worden verbeterd. Specialisten worden aangesteld om het verbeteren van de kwaliteit in te vullen. Outsmart Informatie is een bedrijfsmiddel en men is constant op zoek naar mogelijkheden om meer te doen met dit bedrijfsmiddel. Nieuwe mogelijkheden worden gebruikt om beter te kunnen inspelen op de informatiebehoeften van morgen. Nieuwe mogelijkheden worden ingezet om meer informatie te kunnen halen uit de bronregistraties 69 In casu Brandweer Hollands Midden, de afdeling IPM (informatie en proces management) Rood geïnformeerd Pagina

84 Het EIM model Toegevoegde waarde van informatie Eerder is geschreven dat het hebben van informatie niet automatisch leidt naar meer kennis (weten, wijsheid). Meer informatie zou dat wel kunnen, mits de waarde daarvan goed wordt gebuikt. De niveaus van de toegevoegde waarde van informatie: Fail De organisatie beschouwt informatie als een last en is druk bezig met de dagelijkse processen in de bestaande systemen te proppen zonder zich druk te maken over de gevolgen van de work-arounds. Run Informatie heeft een formele betekenis gekregen binnen de organisatie. Dit leidt o.a. tot minder discussie over de betekenis van begrippen die worden gehanteerd. De rapportages worden eenduidiger. Er wordt waarde gehecht aan bepaalde elementen. Het begrip prestatie indicator (KPI) doet voorzichtig zijn intrede. Comply De informatie komt op een transparante manier tot stand. Bedrijfsregels zijn bekend. Iedereen heeft dezelfde informatie en bepaalt op basis daarvan wat er moet gebeuren. Informatie wordt gebruikt om verantwoording af te leggen. Achieve Gegevens worden door de gehele organisatie gebruikt en zorgen daarbij voor eenduidigheid en efficiënte processen. Gegevens worden immers maar een keer vastgelegd. Er is geen discussie meer over de betekenis (SPOT: Single Point Of Truth) van de gegevens. De metadata ervan is bekend en geaccepteerd. Informatie wordt gedeeld zodat benchmarking mogelijk wordt tussen bedrijfsonderdelen. Dit verhoogt de efficiëntie. Outsmart De gegevens worden gebruikt om de dienstverlening naar de burgers te verbeteren. Men weet wat de burger verwacht en wat belangrijk wordt gevonden. Diensten en producten worden op basis van de beschikbare informatie aangepast om de burgers beter te kunnen helpen (meer (brand) veiligheid). NB. Voor het EIM model kunnen ook meerdere rollen beschreven worden inzake beheer en technische uitvoering, maar die worden voor deze scriptie buiten beschouwing gelaten. Nu inzicht is verkregen in de opzet van het model en de bijbehorende uitgangsprincipes zullen hieronder per pijler de verschillende typeringen beknopt worden beschreven. Rood geïnformeerd Pagina

85 Het EIM model Enterprise content management Enterprise content management (ECM) is een verzamelterm voor het beheren van content stromen vanaf het moment van het ontstaan van de content tot het opleveren of publiceren daarvan. Het richt zich op de ongestructureerde informatie. Het zoeken van informatie in ongestructureerde data is niet eenvoudig. ECM bevat ook de ingescande documenten die door een post en archiefafdeling wordt verzameld. Tevens de content die door de communicatieafdeling worden vervaardigd voor de website. Het beheer op de content is een wezenlijk onderdeel. Niet alle documenten hebben dezelfde levensduur en status. archivering maakt ook onderdeel uit van ECM evenals workflow management (procesbeschrijvingen). 70 Creëren Content kan op veel manieren ontstaan maar de reden hiertoe is vaak dezelfde, namelijk het uitvoeren van een proces of activiteit in de organisatie waarvoor de medewerker verantwoordelijk is. Het doel van content is een neerslag te zijn van een proces, kennis vast te leggen en te delen, of te bewaren voor later. Belangrijk is dat van content de metadata (bv. datum van productie, auteur, onderwerp, enz.) worden vastgelegd. Daarnaast spelen de autorisaties een rol: wie mag het zien. Koppelen In de content management fase connect staat het vastleggen van het document met daarbij behorende onderdelen centraal. Relaties aanbrengen tussen een e- mailbestand en de bijbehorende bijlagen, het vastleggen van relaties tussen de verschillende versies. Daarnaast worden relaties aangelegd naar de (oorspronkelijke) vindplaats van een document. (al dan niet digitaal) Het aanbrengen van relaties wordt linken of koppelen genoemd. Het is belangrijk dat documenten niet gaan zweven (wezen). De data wordt vervolgens opgeslagen in een database. Assembleren Assembleren is het opmaken en samenvoegen van content om te komen tot een nieuw document: een nieuwe samenstelling van stukken content of andere vorm voor hetzelfde document. Delen Delen is het verspreiden van de data, informatie of kennis onder andere geïnteresseerden. Dat kan op verschillende manieren (push of pull). Bijvoorbeeld door je te abonneren op bepaalde berichtgeving (rss-feed) of een nieuwsbrief. De content wordt gepubliceerd. 70 Symbolen komen niet uit de literatuur, maar zijn door de auteur (scriptie) bedacht en samengesteld. Rood geïnformeerd Pagina

86 Het EIM model Maturity Enterprise content management Fail Informatie wordt opgeslagen in mappen per afdeling op een of meerdere file stores zonder uniforme structuur. Elke afdeling bepaalt de eigen structuur en de toegang tot de mappen. Informatie wordt dubbel opgeslagen, navigeren door de mappen is de enige mogelijkheid om informatie terug te vinden. Run De opslag in document management en (web)content wordt belangrijk voor bepaalde afdelingen. Applicaties die dit realiseren worden aangeschaft. Templates voor het maken van allerlei veel voorkomende documenten worden opgesteld en worden verplicht gebruikt. Comply Organisaties schaffen een centraal DMS aan, voor het gehele bedrijf. Slaan documenten nog maar een keer op en gaan de documenten onderling delen. Versies worden in de centrale DMS bijgehouden. De verschillende internetsites, intranetten, afdelingsites worden samengevoegd op eenzelfde platform (suite). Het is vrij eenvoudig een overzicht te krijgen van de aanwezige ongestructureerde informatie over een bepaald onderwerp (reporting). De organisatie wordt transparanter omdat afdelingen en medewerkers van elkaar kunnen zien wat ze precies doen. Achieve De transparantie uit de vorige fase maakt helder wat er gedaan moet worden in een organisatie. Als blijkt uit de gevonden informatie dat activiteiten onvoldoende, overbodig, of dubbel worden uitgevoerd leidt dat tot die efficiëntie bevorderende maatregelen. Outsmart De organisatie gaat initiatieven ondersteunen waarbij de uitwisseling van informatie tussen afdelingen, medewerkers en ketenpartners gemakkelijker gaat en op meerdere manieren mogelijk is, zodat er altijd wel een manier tussen zit die mensen graag willen gebruiken. DMS wordt vervangen door portal en/of suite, ook wel collaboration tools genoemd, meestal met 2.0 tools als wiki, blogs, ed. Rood geïnformeerd Pagina

87 Het EIM model Business intelligence Het woord intelligence doet al snel vermoeden dat het te maken heeft met intelligentie, maar dat is een misverstand. Het is beter te vertalen als inlichtingen. Business intelligence (BI) is het vakgebied van het beschikbaar stellen van de juiste gestructureerde informatie, aan de juiste personen, op het juiste moment, op de juiste wijze. Binnen de business intelligence is datawarehouse een belangrijk begrip. Het zorgt ervoor dat alle informatiestromen via geavanceerde technologie bij elkaar worden gebracht. Aristoteles (NVBR) Het landelijke project Aristoteles is voor een belangrijk gedeelte gebaseerd op BI. Doel van het project: Het vergroten van inzicht in de prestaties door het ontwikkelen en implementeren van een monitor voor prestatiemeting en prestatieverantwoording binnen de Veiligheidsregio's. Het wordt echter op een hoog abstractieniveau gepresenteerd. Om tot een verdieping te komen van de informatie is het organiseren van BI op lokaal (regio) niveau een must. Transporteren Transporteren is het proces dat er voor zorgt dat gegevens worden verplaatst van de ene plaats naar de andere. Bij het transporteren wordt het zogenoemde ETL proces uitgevoerd (Extractie, Transformatie en Laden). Het technische toepassen van bedrijfsregels (bv. wat moet er gedaan worden met een incident dat geen tijd ter plaatse heeft). Ook OLAP (Online Analytical Processing) is een specifiek onderdeel van BI. Het zorgt ervoor dat gebruikers meer vrijheid hebben voor het bevragen van databases. Integreren Integreren is het aanbrengen van verbanden en relaties tussen gegevens uit verschillende bronnen. Het is een complexe activiteit omdat datamodellen goed op elkaar moeten aansluiten. Het principe 1- malige invoer, meermalig gebruik ontleent hieraan zijn oorsprong. De basis wordt hier gelegd. Analyseren Analyseren is het systematisch ontleden van een complex probleem in zijn elementen. Het geeft de mogelijkheid om patronen te herkennen. Datakwaliteit is voor analyse zeer belangrijk (fijnmazigheid van de gegevens). Ook het maken van grafieken, dashboards ed. behoren tot de mogelijkheden. Beslissen Iets dat nog onzeker is een bepaalde uitkomst doen hebben (Van Dale). Het stelt de organisatie in staat om gestelde bedrijfsdoelstellingen beter en sneller te kunnen ondersteunen. Rood geïnformeerd Pagina

88 Het EIM model Maturity Business intelligence: Fail De organisatie beschouwt de informatie als een last en is druk bezig met de dagelijkse processen in de bestaande systemen te proppen zonder zich druk te maken over de gevolgen van de work-arounds. Er worden beslissingen genomen in de orde van: We gebruiken het artikelnummer om aan te geven dat enz. Data integriteit wordt niet zo nauw genomen. Run Informatie heeft een formele betekenis gekregen binnen de organisatie. Dit leidt o.a. tot minder discussie over de betekenis van begrippen die worden gehanteerd. De rapportages worden eenduidiger. Er wordt waarde gehecht aan bepaalde elementen. Het begrip proces indicator (KPI) doet voorzichtig zijn intrede. Comply De informatie komt op een transparante manier tot stand. Bedrijfsregels zijn bekend. Iedereen heeft dezelfde informatie en bepaalt op basis daarvan wat er moet gebeuren. Informatie wordt gebruikt om verantwoording af te leggen. Achieve Gegevens worden door de gehele organisatie gedeeld en staan niet ter discussie. De kwaliteit van de informatie en de grondslagen waarop de informatie is gebouwd liggen immers vast. Informatie wordt gedeeld zodat benchmarking tussen bedrijfsonderdelen mogelijk wordt. Dit verhoogt de efficiëntie en de kwaliteit van de besluitvorming. Outsmart De gegevens worden gebruikt om de dienstverlening naar de klant te verbeteren. Men weet wat de klant wil of verwacht binnenkort te weten wat deze belangrijk vindt. Diensten en producten worden op basis van de beschikbare informatie aangepast om de klant vaster aan de organisatie te kunnen binden. Anticiperen in het samenstellen van dataverzameling en rapportages op de toekomstige ontwikkeling. Rood geïnformeerd Pagina

89 Het EIM model Enterprise search Enterprise search (ES) zijn de mogelijkheden van zoeken binnen de content of web omgeving. Vinden wat gezocht wordt; zowel beschouwd vanuit techniek als vanuit psychologische aspecten. De term enterprise search wordt gebruikt om applicaties te beschrijven met zoekmogelijkheden naar informatie in organisaties (de zoekfunctionaliteit zelf en de resultaten zelf kunnen openbaar zijn). Dit in contrast met de twee andere hoofdtypen in zoekmachines: web search en desktop search. Soms overlappen deze typen elkaar en kunnen zoeksystemen meerdere zoekmachines bevatten. Enterprise search gaat over het identificeren en beschikbaar stellen van specifieke documenten (content) aan de organisatie door middel van een index, zoekmogelijkheden en resultaatoverzichten die aan geautoriseerde gebruikers worden gepresenteerd. Zoeken Het zoeken gaat om die informatie te zoeken die nodig is om je processen met bijbehorende informatie te ondersteunen. Het gaat om een technische handeling die, eenvoudig in gebruik is, extreem snel is en het belangrijkste: zij vindt de juiste informatie, afgestemd op de behoefte. In dit proces zijn de vastgelegde metadata (creëren) van zeer groot belang. Vinden Snel beschikken over de informatie die gezocht is, afhankelijk van de autorisaties. Vinden met doel kan verschillend zijn; zoeken en vinden van een bekend gegeven, verkennend aan het zoeken en iets vinden, de gebruiker is aan het zoeken, maar weet nog niet wat hij wil vinden, of iets terugvinden. Opslag van content, bereikbaarheid en toegang zijn dan erg belangrijk. Navigeren Het resultaat van de gevonden informatie aan de gebruiker aanbieden. De gebruiker wil de mogelijkheid hebben om naar de informatie van zijn eisen en wensen te navigeren. Dit kan op verschillende manieren: sorteren, clusteren en relevante feedback. Bij relevante feedback worden gebruikers bewust of onbewust ingezet om hun mening te geven over de kwaliteit van de resultaatset. Informeren Het laatste stadium van een zoekactie betekent dat de informatie die als resultaat verkregen is, wordt verwerkt door de gebruiker of dient ter informatie van degene die de zoekopdracht heeft gesteld. Het vormt de basis tot een antwoord op een vraag, tot een nieuw idee of tot een toekomstig besluit. In alle gevallen is het kennis waarmee iets gedaan kan worden. Rood geïnformeerd Pagina

90 Het EIM model Maturity Enterprise search: Fail Er is geen enterprise search ingericht. De ontsluiting van file stores blijft beperkt tot basis search functionaliteit. Run De eerste zoeksystemen binnen systemen doen hun intrede. In een aantal gevallen wordt toegestaan dat medewerkers personal search installeren op hun eigen pc of laptop. Ook zijn search modules aanwezig in een aangeschafte applicatie. Comply De eerste enterprise search applicaties die over meerdere ongestructureerde bronnen zoeken worden aangeschaft en ingericht. De organisatie leert de kracht van zoeken kennen boven op de al bekende navigatiemogelijkheden. Zoeken ondersteunt de transparantie en besluitvorming. Achieve In deze fase komt business intelligence en enterprise content management voor het eerst samen in een gezamenlijke zoekmachine en leidt tot overzicht in informatie en daardoor in een betere besluitvorming. Outsmart In deze fase wordt op basis van bijvoorbeeld sentiment indexering gekeken naar de verwachting in de markt bij fabrikanten, afnemers, consumenten over ontwikkeling van het product of de dienst die geleverd wordt. De zoekstrategie wordt zodanig ingezet dat deze signalen afgevangen worden en leiden tot nieuwe initiatieven. Search wordt ingezet ter ondersteuning van kennismanagement. Rood geïnformeerd Pagina

91 Het EIM model Enterprise Information Management Bij enterprise information management wordt gekeken naar de mogelijkheden om met gebruikmaking van enterprise content management, business intelligence en enterprise search nieuwe inzichten te verwerven op basis van dezelfde data en informatie. Indexeren Indexeren is het opnemen van gestructureerde en ongestructureerde (meta)data in een gezamenlijke index. Hiermee is het mogelijk om organisaties inzicht te geven in wat ze doen en wat ze zeggen te doen. Combineren Combineren is de resultaten uit de index samen voegen naar aanleiding van de gestelde vraag om op basis van het resultaat een compleet antwoord te kunnen geven op deze vraag. De gestelde vraag is van wezenlijk belang voor het verkrijgen van het gewenste resultaat. Personaliseren Het vinden van de juiste informatie, producten of diensten is niet eenvoudig. Het is moeilijk om interessante informatie te herkennen tussen alle niet gewenste informatie. Het ondersteunen van mensen bij het makkelijk en snel vinden van informatie is een doel bij het ontsluiten van informatie. Een goed uitgangspunt hierbij is een persoonlijke aanpak waarbij rekening wordt gehouden met de behoeftes, wensen en interesses van de individuele eindgebruiker. Het op maat maken van het aanbod wordt ook wel personalisatie genoemd. Weten Eerder is al veel geschreven over informatie en weten van informatie. Weten is het kunnen interpreteren van het antwoord op een gestelde vraag of een bestaand probleem dat bekend is. EIM is de basis voor weten. Rood geïnformeerd Pagina

92 Het EIM model Maturity Enterprise Information Management: Fail Gestructureerde informatie wordt gezien als een bijproduct van het productieproces. Er is geen zicht op de betekenis van de informatie buiten het proces. Ongestructureerde informatie is een zaak van het individu. Er zijn geen regels opgesteld waar ongestructureerde data aan moet voldoen of hoe ermee moet worden omgegaan. Run Ongestructureerde data blijft een zaak van het individu. Er zijn officiële documenten zoals product- en dienstbeschrijvingen, maar er is geen proces dat garandeert dat de documenten up-to-date zijn. Er is geen versiebeheer en geen wijzigingsprocedure. Veel documenten liggen vast op persoonlijke omgeving van de medewerkers. Er is geen overzicht van beschikbaarheid. Vaak wordt vertrouwd op de kennis van collega's om de documenten ter beschikking te krijgen. Gestructureerde informatie wordt nog steeds gezien als een bijproduct, maar er is wel al oog voor de gehele informatieketen. Men loopt nog steeds achter de feiten aan. Invoeringsprocessen duren lang door gebrek aan afstemming. Comply Gestructureerde informatie wordt gezien als een noodzakelijk kwaad om te kunnen voldoen aan de wettelijke voorschriften. Documentatie en informatie zijn afgestemd op de eisen voor aansluiting bij de voorschriften. De ongestructureerde informatie wordt ook bekeken vanuit de noodzaak om te voldoen aan wet- en regelgeving. De informatie is intern beschikbaar. Achieve De organisatie heeft het besef dat er meerwaarde schuilt in informatie. Er worden programma's opgesteld die het bedrijfsbreed toepassen van informatie stimuleren. Er wordt nadruk gelegd op datakwaliteit. De gestructureerde en ongestructureerde informatie worden op samenhang bekeken en worden beide betrokken in de informatieketen binnen de bedrijfsprocessen. Informatie wordt intern en extern ter beschikking gesteld om een betere communicatie en een efficiëntere bedrijfsvoering te verkrijgen. Door de informatie op het web te publiceren hoopt men op minder vragen bij de helpdesk doordat klanten eerst de website bekijken en de gewenste informatie vinden. Door informatie te gebruiken en te analyseren op basis van ervaringen van de laatste jaren hoopt men het bedrijfsproces beter te kunnen doorgronden. Een betere kennis leidt tot betere inzichten en een betere bedrijfsvoering. Op basis van ervaringen wordt getracht om voorspellingen te doen en zodoende te anticiperen op wat komen gaat. Outsmart Ongestructureerde en gestructureerde informatie rukken samen op in het belang van de organisatie. Het doel dat wordt nagestreefd is veiligheid in optima forma. Op basis van beschikbare informatie (zowel in- als extern) wordt een beroep gedaan op de creativiteit van de medewerkers om deze informatie zodanig in te zetten dat er een passend antwoord is op het risicovraagstuk van de burger. In deze fase wordt het rendement van de informatie zichtbaar doordat de organisatie kan anticiperen op de bewegingen in de maatschappij. Dit onderscheid heeft natuurlijk weer gevolgen voor de bedrijfsvoering waardoor die outsmart fase weer omslaat naar achieve. Van daaruit wordt weer gekeken hoe de outsmart opnieuw kan worden bereikt. Rood geïnformeerd Pagina

93 Het EIM model Kolommen 4xC Het gehele model is opgebouwd met de pijlers zoals benoemd. Op de horizontale as staan 4 woorden Collect, Connect, Compose en Consume die de pijlers met elkaar verbinden in verticale richting. Het zijn procesfasen Ze vinden plaats op gestructureerde wijze in de organisatie. Dat is samen te vatten in onderstaand schema 71. Collect Consume figuur 37 verbinding procesfasen De horizontale en verticale pijltjes voor verantwoording, sturing, beheersing en leren hebben betrekking op de eerder behandelde verticale- en horizontale prestatiemeting (blz 56). En dan Het EIM model toont aan dat als de gegevens goed worden opgeslagen, de informatie goed geanalyseerd kan worden en dat medewerkers goed de informatie kunnen zoeken en vinden, dit leidt tot een verhoging van informatierendement. De kwaliteit in de drie genoemde pijlers is bepalend voor het niveau. Hoe hoger de kwaliteit hoe hoger de maturity. Nu meer inzicht is verkregen in het EIM model is het wetenswaardig om de ambitie van Brandweer Hollands Midden in kaart te brengen. De opzet wordt beschreven in het volgende hoofdstuk. 71 Combinatie naar idee van Berenschot (2002) blz. 51 informatiemanagement, en VLC (2010) EIM model Rood geïnformeerd Pagina

94 Rood geïnformeerd Pagina Het EIM model

95 Ambitieniveau van de Brandweer Hollands Midden 9. Ambitieniveau van de Brandweer Hollands Midden Psychosomatische eenheid Met veel waardering voor de medische en psychologische wetenschappen, maar voor deze scriptie gaat diepgang in deze wetenswaardige vakgebieden te ver. Wel is een globale introductie nodig. Ambitie = graag willen = betere vervulling van ambt of taak = heilig vuur. Uw aandacht voor het volgende! Dit voorlaatste hoofdstuk gaat over het mogelijke ambitieniveau van de brandweer. Ingeleid met een uiteenzetting over kernwaarden van de brandweer maar dan vanuit een andere invalshoek. Daarna inzicht in oorzaak en gevolg. Vervolgens wordt ingegaan op de manier van veranderen. Een toelichting op een enquête, gehouden onder leidinggevenden van de processen risicobeheersing en incidentenbestrijding. Tot slot een beschrijving van reële en virtuele ambities van de primaire processen. Systematisch kennis verwerven = wetenschap. Deze wetenschap heeft bepaald dat wij als mens een psychosomatische eenheid zijn. Dit betekent: psycho is geest en soma is lichaam; lichaam en geest zijn niet te scheiden Heel plastisch: De een kan niet zonder de ander. Vanuit deze eenheid -uit twee-eenheid opgebouwd- ontstaat een drie-eenheid. Psycho = hoofd; Soma = hart en buik Deze drie zijn vervolgens semantisch vertaald naar hoofd(brein) = denken; hart = voelen en buik = willen/doen. Bij de brandweer niet anders. Kernwaarden brandweer: Deskundig (hoofd, denken), Behulpzaam (hart, voelen) en daadkrachtig (buik, willen/doen) Vanuit onze historische taakcultuur (INK: actieoriëntatie) is de brandweer vooral gebaseerd op buik en hart en in mindere mate hoofd. Wat deed* je: Wat voelde je: Wat dacht je: Wat deed je: Wat voelde je: Wat dacht je : Wat deed je: Wat voelde je: Wat dacht je: Ik wandelde en zag vuur Ik voelde de hitte Vluchten Omkijken Zielig voor anderen Terug om te blussen Blussen blijdschap dat het uit was. Dat hebben we goed gedaan. *voor deed kan ook wilde (brandweer eigen) Rood geïnformeerd Pagina

96 Ambitieniveau van de Brandweer Hollands Midden Het continu proces brandweerzorg heeft een repeterende oorzaak en gevolg cyclus. Het brengt (communiceert) continu informatie naar een (nieuw) kennis niveau. In perspectief van de informatieladder in combinatie als volgt: Gevolg Gegevens Gevolg Informatie Oorzaak Gevolg Kennis Oorzaak Wijsheid (competenties) Kunnen Moeten Oorzaak Willen figuur 38 Causale verbanden Opm. 1. OORZAAK kan gelezen worden als verbeterpunt en GEVOLG als leren. 2. Moeten, kunnen en willen is repeterend voor elk niveau. Het aanpakken van oorzaken brengt hoger resultaat (rendement). Om te willen moet je iets kunnen. Om op het echte niveau te komen van informatie, hebben we gegevens nodig! Prestatiemeting laat ons zien wat we nog moeten doen om te willen. Analoog aan de atletiektrainer: Zeg niet alleen wat je wilt (gevolg), maar doe oefeningen om het te kunnen (oorzaak); = probleemgeoriënteerd denken. Observeer, analyseer, bedenk een oplossing, voer uit en het resultaat volgt. Psychosomatische eenheid is willen, kunnen en voelen. Het een kan niet zonder het ander! Ook de brandweer niet. blauwe overhemden (hart en buik) en witte overhemden (hoofd). Draagvlak creëren is willen, denken en voelen in één. Draagvlak Uit een onlangs gehouden onderzoek de brandweer medewerker over nu (aug 2011) is gebleken dat de voorlichting over de strategische reis onvoldoende was. Medewerkers van de brandweer waren onvoldoende enthousiast over de reis. Uit datzelfde onderzoek: Over het algemeen zijn deskundigheid en daadkracht en sociale vaardigheden aangemerkt als belangrijkste competenties voor een brandweermedewerker. Overtuigingskracht, moed en leergierigheid worden als het minst belangrijk ervaren. Rood geïnformeerd Pagina

97 Ambitieniveau van de Brandweer Hollands Midden Figuur 5 uit het rapport: Ik vind het belangrijk dat een brandweerman beschikt over de volgende kwaliteiten. figuur 39 onderdeel uit het onderzoek de brandweer medewerker over nu Het meest opvallende is dat deskundigheid het hoogste scoort! Met andere woorden: met kennis van zaken kunnen oordelen over de zaak waarvan sprake is, van deze kennis blijk gevend (Van Dale) De waardering leergierig is naar de mening van de auteur tegenstrijdig, want om deskundig te worden is leren toch een must/voorwaarde. Overigens werd/wordt het veranderen van de brandweer in zijn huidige vorm beschouwd als het optuigen van een organisatie met een waterhoofd. Dat pleit er nogmaals voor dat communicatie van zeer groot belang is. Rood geïnformeerd Pagina

98 Ambitieniveau van de Brandweer Hollands Midden Ook hier ligt een relatie tussen oorzaak en gevolg. Zie schema 72. Het ontbreken van een blok (oorzaak) heeft als gevolg: figuur 40 Oorzaak en Gevolg Het vergrootglas van de huidige veranderingen bij de brandweer ligt op de zwaartepunten cultuur en mensen. Anders: de overige blokken strategie en structuur zijn relatief eenvoudiger in te regelen. Daarvan kan de omlooptijd korter zijn: de middelen zijn reeds op de markt aanwezig. Daar is temporiseren en coördineren belangrijker. Het blok resultaat is feitelijk geen onderwerp van discussie (natuurverschijnsel en we hebben een opdracht). Het resultaat van de brandweer overmorgen wordt bereikt door en met de mensen en de cultuur. Vragen van medewerkers als: Waarom dan veranderen? Antwoorden van Deskundigen : Omdat blijkt uit Waar blijkt dat uit? We denken, we voelen, we denken te weten, we veronderstellen, we geloven dat, we vermoeden dat, we menen te weten dat, we.. (zie hoofdstuk 6 informatie (rendement). BRANDWEER MOET LEREN METEN BRANDWEER MOET LEREN WETEN De brandweer is al oud, die moet de tijd krijgen voor implementatie. Het kan zeker, maar het vraagt om geduld en begrip Rood geïnformeerd Pagina

99 Ambitieniveau van de Brandweer Hollands Midden Ook zal men lering moeten trekken uit de conclusie van het onderzoek 73 dat veranderingen, zoals het eventueel invoeren van het EIM model, moeten kunnen rekenen op draagvlak uit de organisatie. Medewerkers moeten er vroeg bij betrokken worden. Zonder input van de medewerkers is het gedoemd te mislukken. Daarnaast zal ook gecommuniceerd moeten worden wat de techniek betekent voor de medewerkers. Niet alleen strategische taal, maar ook operationele taal. Bij een ontwikkeld draagvlak hebben zowel medewerkers, als directie daar voordeel van: men inspireert elkaar. Als we de vertaling projecteren op het 9-vlaksmodel dan komen de woorden informeren en inspireren volgens Maes op de navolgende wijze in beeld. figuur 41 Inspireren en Informeren Een ander verschijnsel daarbij is volgens Kotter 74 Een gevoel van urgentie. Als vanaf de start van -de inspanning om- een verandering van enig omvang in te voeren, het gevoel van urgentie niet groot genoeg is en de zelfgenoegzaamheid niet klein genoeg, dan wordt de rest wel moeilijker. Nogmaals: Draagvlak is willen, kunnen en voelen in één. Veranderen Alle wijzigingen in een organisatie hebben zo te maken met de perikelen rondom verandermanagement. De brandweer heeft te maken met Reengineering the Corporation 75. Het is de titel van het boek geschreven door Michael Hammer en James Champy. Het herzien van het bedrijfsproces brandweerzorg kan als zodanig betiteld worden. Het voldoet aan de criterium die staan voor het herontwerpen van een proces. Het ombuigen van incidentenbestrijding naar risicobeheersing kan zo gezien worden. Definitie volgens Hammer&Champy: Business Process Reengineering is the fundamental rethinking and the radical of business processes to achieve dramatic improvements in critical contemporary Measures of performance, such as cost, quality, service and speed. De vier onderstreepte woorden zijn de sleutelwoorden voor de verandering. In het kader van deze scriptie zullen een paar highlights uit dit boek worden aangehaald die vooral betrekking hebben op de faciliterende rol van informatie technologie. 73 De brandweer medewerker over nu (aug 2011) 74 Kotter, J (2008) 75 Hamer, M & Champy, J (2003) Rood geïnformeerd Pagina

100 Ambitieniveau van de Brandweer Hollands Midden Als de brandweer niet anders gaat denken over de rol van informatietechnologie in het bedrijfsproces, kan zij niet veranderen. De enige manier om aan de voorkant van de brand te komen, is de introductie van (meer) informatietechnologie. Een zeer belangrijk aspect daarbij is het automatisch kunnen creëren van gegevens. De vraag zou niet moeten zijn: Hoe kunnen we gebruik maken van deze nieuwe technologische mogelijkheden om te verbeteren, te stroomlijnen of wat we al doen te verbeteren? Maar: hoe kunnen we de technologie gebruiken die ons in staat stelt dingen te doen, die we nu nog niet doen. Informatie is niet meer op een plek op een bepaalde tijd, maar informatie is overal wanneer we die nodig hebben. Het zijn ook niet alleen de experts die het kunnen gebruiken, maar ook de generalisten kunnen ermee uit de voeten. Niet alleen directeuren nemen besluiten, maar ook in de lagere hiërarchie kunnen besluiten worden genomen op betrouwbare informatie. Je hoeft niet meer expliciet te zoeken naar je informatie, de technologie zegt waar ze is. De nieuwe technologie is nog vreemd voor de brandweer. Het vergt tijd om deze te bestuderen en het is een utopie om te denken: leuk vandaag, morgen kopen. Om goed in te kunnen regelen, gebeurt veel buiten het gezichtsveld van de medewerker. Implementatie heeft tijd nodig. Ook hier wederom: communicatie! In het organisatieplan staat Brandweer Hollands Midden beschreven als een lerende organisatie. Het is niet de organisatie die leert aldus Hammer&Champy, maar de medewerkers in het bedrijf. Het is niet het bedrijf dat de processen aanpast, maar de mensen die er werken. In aanvang dachten Hammer&Champy dat radical het belangrijkste sleutelwoord zou zijn, maar bij nader inzien hebben zij aangegeven dat het ging om processes. Een signaal voor de brandweer waar zij haar voordeel mee kan doen. Hieraan gekoppeld kan gesteld worden dat de techniek (die zal komen) niet de beperkende factor zal zijn. De reis Al eerder is de strategische reis van de brandweer aan bod gekomen. Op de agenda staan twee doelen en 7 kernpunten. Doel 1 Het continuïteitsconcept is de stip aan de horizon ; Doel 2 Denken en doen in termen van maatschappelijk rendement Kernpunt 1 Nieuwe doctrine brandveiligheid (het stimuleren van het brandveiligheidbewustzijn en de eigen verantwoordelijkheid); Kernpunt 2 De inrichting van een landelijk samenverwerkingsverband voor de brandweer; Kernpunt 3 Werken volgens risicodifferentiatie; eenheid in verscheidenheid; Kernpunt 4 Gebruikmaken van bestaande en toekomstige technologieën; Kernpunt 5 Intensivering van de investeringen in kennisontwikkelingen en informatievoorzieningen; Kernpunt 6 De visie op crisisbeheersing is het uitgangspunt; Kernpunt 7 Vrijwilligheid als belangrijkste basis voor lokale inbedding. Met name kernpunt 5 legitimeert de uitvoering, de ambitie zoals betoogd wordt in deze scriptie. Kernpunt 5: Om de brandweer op de toekomst voor te bereiden is research and development van groot belang. Meer wetenschappelijk en empirisch Rood geïnformeerd Pagina

101 Ambitieniveau van de Brandweer Hollands Midden onderzoek is noodzakelijk om de fysieke veiligheid beter in beeld te krijgen. De landelijke organisatie en de brandonderzoeksteams spelen hierin een grote rol, terwijl samenwerking met andere (internationale) kennisinstituten daarbij onmisbaar is. De vernieuwing van de brandweer leidt tot een versterking van de rode kolom, waarbij de brandweer steeds op zoek is naar zinvolle allianties die bijdragen aan het maatschappelijk rendement. Een brandweer die daarop stuurt, heeft baat bij een optimale informatievoorziening. De analyse van tijd zal de grootste inspanning moeten worden. Hoeveel tijd zal cruciaal blijken te zijn. Hoeveel tijd van ontsteking tot geblust, maar -net zo belangrijk- hoeveel tijd tussen geblust en ontsteking. De brandweer zal goed voorbereid moeten zijn op haar reis. Enquête Met toestemming van de directeuren risicobeheersing en incidentenbestrijding is een enquête gehouden. Totaal zijn er 29 uitnodigingen verstuurd aan leidinggevenden in genoemde processen. De respons bedroeg 83%. Een complete rapportage is bijgevoegd in bijlage IV. Twee vragen zullen hier al worden weergegeven. 1. Vraag in relatie tot het EIM-model: Hieronder 3 items over informatie. Wat is het grootste probleem waar u tegenaan loopt? 1 Waar en hoe informatie wordt opgeslagen 2 Waar en hoe informatie beschikbaar wordt gesteld (bv. t.b.v. analyse) 3 Waar en hoe ik informatie moet zoeken Deze vraag is zeer belangrijk in de ondersteuning voor het EIM model. Daar waar het EIM model gebaseerd is op 3 pijlers, blijkt uit deze beantwoording dat de combinatie van het grootste probleem vormt voor de respondenten. Tevens is het zo dat geen van de respondenten de keuze geen probleem heeft gekozen. Alle respondenten zullen daarom ook voordeel ervaren bij het introduceren van het EIM model. Rood geïnformeerd Pagina

102 Ambitieniveau van de Brandweer Hollands Midden 2. Beoordeling van informatiebehoefte en toegevoegde waarde Welke uitspraak is volgens u het meest van toepassing voor de organisatie Brandweer Hollands Midden? Beantwoording respondenten Informatie management houdt zich op management niveau bezig met de vraag op welke wijze een organisatie op een effectieve en efficiënte wijze in de informatiebehoefte kan (blijven) voorzien. Wat is de toegevoegde waarde van informatie voor de organisatie. Outsmart 17% 9% Achieve 9% 4% Comply 0% 0% Run 17% 26% Fail 57% 61% NB. Voor uitgebreide beschrijving van de maturityniveaus: Informatiebehoefte bladzijde 83 en toegevoegde waarde bladzijde 84 Het is verrassend dat de niveaus achieve en outsmart ook gekozen zijn. De respondenten konden de benamingen van niveaus niet zien in de vragenlijst. De achterliggende reden/motivatie waarom respondenten deze niveaus hadden gekozen, is niet verder onderzocht. Dat niveau fail de hoogste score oplevert is gezien de historie van de organisatie niet verrassend. Ook hier gaat het EIM model veel informatierendement opleveren. Veel antwoorden uit de enquête ondersteunen de theorie zoals benoemd in deze scriptie. Rood geïnformeerd Pagina

103 Ambitieniveau van de Brandweer Hollands Midden De Ambitie Het (VLC) EIM model met zijn pijlers kan ook op deze manier in beeld gebracht worden. Het ontwikkelmodel EIM. Dit geeft aan dat EIM in de top staat: als het doel om naar te streven. In de onderdelen van enterprise content management en business intelligence staat een aantal onderwerpen waarover nagedacht moet worden om te bepalen wat de positie van de organisatie is in dat deelgebied. Een parallel kan getrokken worden naar de maturity. Ook de processen van de brandweer zijn uit te schrijven in een model waarin geduid kan worden wat het huidige niveau alsook de ambitie is. Zie tabel op volgende pagina. Rood geïnformeerd Pagina

104 Ambitieniveau van de Brandweer Hollands Midden Ambitieniveaus van de processen risicobeheersing en incidentenbestrijding. Fail RISICOBEHEERSING Adviezen worden gegeven. Samenhang op inhoud is onbekend. De brandweer 'voelt' zich alleen adviseur. Toezichthouders gaan wel, maar zien nauwelijks effect. INCIDENTENBESTRIJDING We rukken uit, we komen terug en gaan verder met de gang van zaken. Run Er wordt begonnen om adviezen en controls beter vast te leggen. Samenhang is nog niet duidelijk Bekend is wat we moeten doen als prestatie. Prestatiemeting doet zijn intrede. Comply Het vastleggen geeft een scherper beeld over wat 'we' doen. De industrie vraag naar onze gegevens. Prestatiemetingen zijn gemeengoed geworden. Medewerkers weten wat ermee gedaan gaat worden. Achieve Adviezen beginnen hun vruchten af te werpen. Het zicht op oorzaak en gevolg komt duidelijker in beeld. Toezicht houden gebeurt steekproefgewijs. Prestatiemetingen zijn onmisbaar geworden. Alle inspanningen van de uitrukdienst worden fijnmazig in beeld gebracht. Oorzaak en gevolg wordt scherper Outsmart Alle adviezen uit het verleden zijn doeltreffend. We weten nauwkeurig wat we kunnen. Alle Er is een duidelijk oorzaak en gevolg relatie. De deeltijden worden geautomatiseerd verzameld industrie ziet de brandweer als expert. Toezichthouden is alleen nodig in uitzonderingen Rood geïnformeerd Pagina

105 Synthese en conclusie 10. Synthese en conclusies Het optimaliseren van brandveiligheid is niet eenvoudig en vraagt inspanningen van meerdere partijen. De brandweer is een belangrijke schakel in het geheel omdat zij de expertise heeft alle facetten te overzien en te begrijpen rondom het proces brandweerzorg. Het is van evident belang dat de brandweer zich blijvend blijft ontwikkelen om zich ook de meest deskundige te mogen blijven noemen. Het vakmanschap dat zich sinds het begin van de jaartelling uitstekend heeft ontwikkeld is toe aan een nieuwe fase. Bijna 2000 jaar zonder informatietechnologie was de blusactiviteit en het papieren advies afdoende om de samenleving gerust te stellen. Sinds twee decennia is de informatietechnologie ook langzaam geïntroduceerd bij de brandweer, maar nog niet in optima forma. Er is dus een nieuwe discipline ontstaan die ook een eigen soort vakman/vrouw nodig heeft om hier op deskundige wijze mee om te gaan. Aanvankelijk was die bij de brandweer niet noodzakelijk, maar de tijd is rijp om deze vakmensen nu ook ruim in te lijven bij de brandweer. Computers zijn niet meer weg te denken uit de moderne bedrijfsvoering. Het is de technologie die het mogelijk maakt om dingen te doen die voorheen niet mogelijk waren. Ook de brandweerprocessen lenen zich daarvoor. Dat is nog geen gemeengoed, maar we krijgen mooie mogelijkheden om het vakmanschap nog beter te gaan invullen. We gaan niet blussen met informatie, maar we komen straks meer te weten over het blussen en de relatie met de preventieve voorzieningen. We kunnen straks beter een causaal verband leggen tussen oorzaak en gevolg. Het meten van prestaties wordt marginaal toegepast, maar ook hier geeft de technologie een mogelijkheid (een kans). Het gaat om het verhogen van informatierendement. Niet als doel op zich, maar door het verhogen stijgt ook het rendement van de organisatie als geheel. De centrale vraag luidt: Met welke aanpak kan de brandweer Hollands Midden het informatierendement verhogen en daarmee tevens de informatiebehoeftes vervullen die gesteld worden door verantwoordelijken? Antwoord: Het EIM model met al zijn aspecten geeft de mogelijkheden het rendement van de informatie te verhogen. De brandweer kan informatie delen, ze neemt betere beslissingen, ze kan goed informeren en tot slot weet ze wat ze doet. Het gaat erom dat je weet wat je wilt kunnen! Tevens biedt het de verantwoordelijken mogelijkheden om te voorzien in hun informatiebehoeften. De vragen die beantwoord moeten worden in relatie tot verantwoorden kunnen in ruime mate worden gegeven. Het hoger gelegen doel brandveiligheid krijgt meer vorm en betekenis. Een deelvraag luidt: Beschikt de directie en middenmanagement van de nieuwe brandweer Hollands Midden over de juiste stuurinformatie om de doelstellingen m.b.t. professionaliteit, effectiviteit, efficiëntie en kwaliteit te realiseren en hier verantwoording over af te leggen? Rood geïnformeerd Pagina

106 Synthese en conclusies Antwoord: Uit onderzoek blijkt dat hier nog winst is te behalen door ook die gegevens vast te leggen waar daadwerkelijk op te sturen is. Bovendien zijn het gegevens waar nog dieper op ingegaan kan worden. Statistische analyses zullen de brandweer betere antwoorden geven op wat zij doet. Om de brandweer meer naar de voorkant te bewegen in de zin van risicobeheersing, zal informatie over de primaire processen fijnmaziger moeten worden vastgelegd. Een andere deelvraag luidt: Op welke wijze is prestatiemeting ingebed bij de brandweer? Prestatiemeting in de primaire processen is vooralsnog op zeer beperkte wijze ingevoerd, met uitzondering van het meten van opkomsttijden en daarmee ook specifiek de uitruktijden t.b.v. het dekkingsplan. De tellingen van adviezen en controles (toezicht) zijn basaal en geven onvoldoende input om het proces als zodanig te kunnen classificeren. Prestatiemetingen om te kunnen leren van de processen zijn geen gemeengoed binnen de brandweer. Het gevolg daarvan is dat de resultaten die zowel behaald worden aan de zijde van risicobeheersing, als die van incidentenbestrijding geen adequate feedback geven aan elkaar. Prestatiemetingen zijn voor meerdere doeleinden functioneel. Zowel t.b.v. verantwoording alsook het leren in de processen zelf. Zowel om het eigen proces te verbeteren alsook de primaire processen t.o.v. elkaar. Hier liggen verbeterkansen voor de brandweer. Het feit dat prestaties onvoldoende worden gemeten heeft zijn oorspong in het verleden: er werd immers niet naar gevraagd. Prestatiemeting was ook niet wettelijk verankerd. Alleen de opkomsttijden worden nu expliciet genoemd in de Wet veiligheidsregio s. Normering t.b.v. adviezen, controles en de wijze van bestrijden worden niet genoemd in de wet. Al met al ontslaat dit de directie van Brandweer Hollands Midden niet van haar plicht om het professionaliseren van de brandweer in al haar facetten te waarborgen. Innovaties zijn niet vreemd bij de brandweer, maar dat gaat niet zomaar van de een op de andere dag. Het is een organisatie met een lange geschiedenis en traditie. De brandweer wordt door de samenleving hoog gewaardeerd, maar moet niet blijven doen wat ze altijd al gedaan heeft. Een innovatiespoor opzetten met behulp van informatietechnologie kan nog wel eens een heel andere kijk geven op de prestaties van de brandweer. Het mooie zou zijn als dat vanuit de brandweer zelf gebeurt. Zij zijn de experts, en dat moet zo blijven. Samenvattend: 1. Zorg dat de informatievoorzieningen op orde zijn. 2. Zorg dat de juiste informatie beschikbaar is. 3. Zorg dat prestatiemetingen bij de brandweer gemeengoed worden. Een belangrijke voorwaarde tot verandering is dat de (sturings) informatie op orde moet zijn. Wat we morgen hebben kunnen voorkomen, is gister geschied Wat we morgen willen voorkomen, wordt vandaag onderzocht Rood is geïnformeerd! Rood geïnformeerd Pagina

107 Slot en moraal 11. Slot en moraal Gedurende het brainstormen voor deze scriptie zijn talloze gedachten voorbij gekomen. Het vasthouden van de scope en de rode draad zijn grote beproevingen voor het schrijven van een scriptie als deze. Al in een vroeg stadium heb ik een moraal geformuleerd die ik de lezer niet wil onthouden. Moraal van het verhaal De moraal van het verhaal (ter overdenking) 1. Om te kunnen besturen heb je informatie nodig om te kunnen sturen. 2. Om te kunnen sturen heb je de juiste informatie nodig waar je naar hebt zitten turen (analyseren). 3. Om te kunnen turen heb je uren geïnvesteerd om dat mogelijk te maken (goed organiseren). 4. Ren = run. De actie die in computers nodig is om een actie uit te voeren en de juiste gegevens boven water te halen. 5. En is analoog aan de mogelijkheid of. Doorgaans een situatie geduid en/of, maar voor deze scriptie is het de en variant. Een schakel missen levert dan niet het gewenste resultaat op. 6. n is een aanduiding in de statistiek voor aantal. Statistiek hebben we nodig voor de juiste informatie. Deze komt voort uit prestatiemeting. Als een van bovenstaande regels ontbreekt kun je niet integer besturen. (juiste moraal (kennis van goed en fout)). Kunnen zonder kennen kan niet! Arthur Haasbroek november 2011 Rood geïnformeerd Pagina

108 Rood geïnformeerd Pagina Slot en moraal

109 Geraadpleegde literatuur Geraadpleegde literatuur Auteur(s), titel, Titel(s), Uitgave jaar A.A. de Waal, Lexicon Prestatiemanagement, Kluwer 2002 Anja van der Lans, Peter van Til en Paul Baan; Enterprise Information Management, De fusie tussen business intelligence, content management en enterprise search, VLC 2011 Daan C. Dorr, Presteren met processen, procesmanagement voor dienstverlenende organisaties, Kluwer 4 e druk 2008 Dik Bijl, Het nieuwe werken, Op weg naar een productieve kenniseconomie, Academic Service 2007 Dries van Nieuwenhuyse en Dave VanHoudt, Performance management, van prestatiemeting naar prestatiemanagement door de toepassing van analytische intelligentie, Lannoo Campus 2010 E.P.W.A. Jansen, Th.H. Joostens en D.R. Kemper, Enquêteren, het opstellen en gebruiken van vragenlijsten, Wolters Noordhoff 2004 Hans de Bruin, Prestatiemeting in de publieke sector, tussen professie en verantwoording, Lemma 2006 Henry Mintzberg, Mintzberg over Managemenent, de wereld van organisaties, Business Contact 2000 J. Heijnsdijk, Basis management, Wolters Noordhoff 2006 J.C. Henderson & N. Venkatraman, Strategic Alignment: Leveraging Information Technology for Transforming Organizations, IBM Systems 1993, Jaco van Hoorn, Sturen op vertrouwen, goed leidinggeven aan goed politiewerk, Boom 2010 Jan G.M. Bakker, De (on)betrouwbaarheid van informatie, je staande houden in het informatiegeweld, FT Prentice Hall 2006 Jan Lubberding en Ben Lievers, Change management, Noordhoff uitgevers 2009 John Kotter, Het gevoel van urgentie, Hoe krijg je mensen in beweging om succesvol te veranderen?, Business Contact 2008 John P. Kotter, Leading change, Harvard Business School Press Boston 1996 Marlies Martens, Kees-Jan Groen en Bertram van der Wal (Berenschot), Publiek management, 65 modellen, FC Klap 2002 Michael Hammer en James Champy, Reengineering the Corporation, Collins Business Essentials 2003 Nonaka, I.; Takeuchi, H. (1995)- The knowledge creating company: how Japanese companies create the dynamics of innovation. - Oxford University Press, Robert S. Kaplan, David P, Focus op strategie : hoe organisaties die met de balanced scorecard werken beter renderen in een veranderende bedrijfsomgeving, Business Contact 2005 Rood geïnformeerd Pagina

110 Geraadpleegde literatuur Sebastian Desmidt en Aimé Heene, Strategie en organisatie van publieke organisaties, Lanno Campus 2005 Toon Abcouwer, Herman Gels en Jan Truijens, Informatie management en beleid, Academic Service 2006 Overige scripties, rapporten en publicaties A. de Waal en L.A.F.M. Kerklaan, De Resultaatgerichte Overheid, Op weg naar de prestatiegedreven overheidsorganisatie 2003 Advies van de Adviescommissie Coördinatie ICT Rampenbestrijding (ACIR), De Vrijblijvendheid Voorbij Op naar een effectieve multidisciplinaire informatievoorziening bij grootschalig gezamenlijk optreden in onze gedecentraliseerde eenheidsstaat, 2005 Brandweer Hollands Midden, Dekkingsplan , september 2011 Brandweer Hollands Midden, Operationele prestaties 2006 t/m 2010, september 2011 Cebeon, Financiële gevolgen concept Besluit Veiligheidsregio's Verkenning kosteneffecten opkomsttijden, 2009 Cebeon, rapport Onderzoekstraject Openbare Orde en Veiligheid Uitgavenontwikkeling herijking verdeling gemeentefonds en BDUR Bundeling deelrapporten, 2007 Commissie Mans, Inzet gereed Financiële heroverweging om de brandweer betaalbaar te houden, juni 2010 IOOV Bestuurlijke aansturing van de brandweerzorg, de resultaten van twee onderzoeken Gemeentelijke aansturing van de brandweerzorg en Het bestuurlijke stelsel voor de brandweerzorg 2006 IOOV, Operationele prestaties brandweer Opkomsttijden, 2007 IOOV, Prestatie-indicatoren brandweer, 2009 J.J. (Hans) Zuidijk, Rood transparant, prestatiemeting binnen de gemeentelijke brandweer. Scriptie in het kader van MCDM, 2003 Jolijn Muilwijk en Anne van der Ven, De brandweermedewerker over nu, hoe de huidige situatie omtrent organisaties, management en HRM wordt beleefd door de medewerkers, NVBR i.s.m. Avans Hoge School 2011, Ministerie van Binnenlandse Zaken en NVBR, Kernpuntennota Brand-in, ISC 2006 Ministerie van Binnenlandse Zaken, Leidraad repressieve basisbrandweerzorg 2007 Ministerie van Binnenlandsezaken, Handleiding brandweerzorg, 1992 NIFV, Onderzoek fatale woningbranden vergelijking 2003, 2008 en 2009, mei 2010 NORA 2.0 Nederlandse Overheid Referentie Architectuur Samenhang en samenwerking binnen de elektronische overheid, vóór en dóór Architecten 2007 NVBR i.s.m. Zenc, Eisen aan een effectieve informatievoorziening voor de meldkamer brandweer, 2011 NVBR Netwerk Kwaliteitszorg, Model Procesbeschrijvingen brandweer, 2008 NVBR, De brandweer over morgen, strategische reis als basis voor vernieuwing, 2008 NVBR, Informatie Meester, Informatiemanagement voor de brandweer, 2006 Regionale Brandweer Rijnland, project versterking brandweer, 1997 Rexfort Wilson, Nine steps from ingition to extinguishment, 2 e druk, Vermont USA, 1994 SCP Doelmatigheid in de publieke sector in perspectief, overdenkingen bij het afscheid van Jos Blank, Dec 2001 SCP Kerngegevens openbaar bestuur 1995 Sociaal Cultureel Planbureau SCP Maten voor gemeenten 2008 Een analyse van de prestaties van de lokale overheid Stephan Schouten, De luie monopolist, Scriptie in het kader van MCDM, 2009 Wet Veiligheidsregio s 2010 Websites Rood geïnformeerd Pagina

111 Bijlage I - Leerprocesverslag Rood geïnformeerd Bijlage I Leerprocesverslag Rood geïnformeerd Pagina

112 Rood geïnformeerd Pagina Bijlage I - Leerprocesverslag

113 Bijlage I - Leerprocesverslag Inleiding In deze bijlage wil ik beschrijven waarom en hoe ik tot onderwerp van deze scriptie ben gekomen. Wat is de achtergrond van mijn keuze en welke omstandigheden hebben dit beïnvloed. Tevens inzicht geven in de leermomenten die ik heb ondergaan tijdens het schrijven. Deze bijlage zal ik verder in de 1 e persoonsvorm schrijven, omdat ik dan het beste kan verwoorden hoe ik dit proces heb ervaren. Korte beschrijvende CV Na mijn sportopleiding aan het CIOS ben ik in 1989 in dienst gekomen bij de brandweer. Een lastige knieblessure (die ik had opgelopen tijdens mijn opleiding) weerhield me ervan om actief fulltime in de sport te gaan werken. Door mijn tweelingbroer, die al bij de brandweer in de repressieve afdeling werkte, werd ik attent gemaakt op een vacature als centralist. Zodoende ben ik begonnen op de meldkamer. In het begin werkte ook de meldkamer in 24-uurs diensten waardoor er voldoende tijd overbleef om actief te zijn als trainer/coach bij het schoonspringen. Van 1990 t/m 2010 heb ik op nationaal en internationaal niveau mogen werken. Een 75-tal nationale titels en een Europese titel heb ik met mijn springers mogen behalen. Deze achtergrond geeft m.i. aan waarom prestatiemeting in mijn werk een prominente plaats inneemt. Elke dag dat ik bezig was met de springers was het belangrijk om te weten wat de prestaties waren, om die vervolgens methodisch te verwerken in de trainingsprogramma s. Vanuit professioneel oogpunt was het belangrijk om te weten waar de mogelijkheden lagen om de prestaties te verbeteren. Prestatiemeting is voor mij vanzelfsprekend. Eind jaren negentig ben ik supervisor geworden. Eerst in combinatie met centralist en daarna fulltime. Door een organisatieverandering ben ik, mede door de komst van nieuwe informatietechnologie op de meldkamer, me gaan bezighouden met het opleiden van centralisten in diverse meldkamers. Het geïntegreerde meldkamersysteem (GMS) werd medio 2000/2001 ingevoerd in Nederland. Na een jaar opleidingen te hebben gegeven in diverse regio s, ben ik binnen de Regionale Brandweer Hollands Midden verder gegaan met het project Zorgnormen. Een project waarin via een bepaalde methodiek beoordeeld werd wat de kwaliteit was van de basisbrandweerzorg in de gemeenten. Dit had wederom te maken met een bepaalde wijze van prestatiemeting. Door mijn inhoudelijke kennis van het GMS ben ik in 2003 ook aan de slag gegaan als functioneel beheerder van GMS. Door de kennis, die ik had opgebouwd via het zorgnormenonderzoek en de kennis van het GMS zelf, kon ik in 2006 de uitkomsten van het zorgnormenonderzoek implementeren in het meldkamersysteem. Door een nieuwe reorganisatie werd ik in 2007 voor de keus gesteld naar de politie over te stappen of bij de brandweer te blijven. De meldkamertaken van de brandweer en ambulance werden namelijk overgedragen aan de politie. De keuze viel uiteindelijk op de brandweer omdat, naar mijn idee, het onderzoeken van de prestaties van de brandweer nog vele mogelijkheden bood. De eerste tijd bij alleen de brandweer (geen meldkamertaken meer) was ik in de gelegenheid om me te verdiepen in het ontsluiten van meldkamerinformatie. Deze informatie had ik namelijk wel nodig om de prestaties van de brandweer te gaan meten. Tevens was ik zeer geïnteresseerd in geografische informatie. In 2008 heb ik een opleiding gevolgd Coördinatie Geo-informatievoorziening. In deze tijd was ik feitelijk zelf informatiemanager, omdat geen van mijn andere collega s zich bezig hield met deze onderwerpen. Rood geïnformeerd Pagina

114 Bijlage I - Leerprocesverslag Keuze van het onderwerp Mede door de diepgang van de betreffende onderwerpen, werd ik in 2009 in de gelegenheid gesteld om de HBO Bedrijfskundige informatica te gaan volgen. De geboden specialisatie informatiemanagement, was mij op het lijf geschreven. De meeste tijd van mijn studie heb ik met name besteed aan het introduceren van de digitale bereikbaarheidskaart (DBK) bij de brandweer. Een systeem om de benodigde informatie op brandweervoertuigen niet meer vorm te geven met (analoge) multomappen, maar beschikbaar te stellen via een mobiele (digitale) dataterminal. De DBK heb ik voor veel HBO modules kunnen gebruiken om de betreffende opdrachten in te vullen. Dit onderwerp had zich ook kunnen lenen als afstudeeropdracht, maar dat vond ik onvoldoende uitdagend. Mede gezien het feit dat er inmiddels ook een grote landelijke projectorganisatie was gekomen om het geheel te gaan implementeren. De keus voor mijn onderwerp zat indirect al sinds 2005 in mijn hoofd. Tijdens het zorgnormenonderzoek werd mij namelijk duidelijk dat veel brandweerkorpsen niet op de hoogte waren van hun eigen prestaties. Tevens viel het me op dat de prestaties die ik ontsloot via het GMS, niet overal in goede aarde vielen. Er werd sterk getwijfeld aan de juistheid. Daarnaast kwam steeds vaker de vraag in mij op: Hoe kun je beleid formuleren als je op vele terreinen niet precies weet wat je doet of Hoe kun je sturen als je geen beschikbare informatie hebt. Ik probeerde deze vragen te beantwoorden, omdat ik dat zelf als coach een wezenlijk onderdeel vond. Ook in de sport ben ik, samen met een vriend, actief bezig geweest om de nieuwe informatietechnologie in te bedden in de trainingen: video-opnamen, videoanalyse, beschikbaar stellen aan springers op een DVD, enz. Toen ik in maart 2011 een conferentie bijwoonde rondom datawarehousing 76, werd mij een boekje aangeboden door het bedrijf VLC. Het onderwerp betrof Enterprise Information Management. Bij het doorbladeren viel mijn oog op een schema. Het zogenoemde EIM model. Dit schema gaf mij -in een oogopslag- antwoord op de vragen die ik de laatse jaren had. Het gaf mij het idee dat met dit model de gewenste stuurinformatie voor de brandweer op orde zou moeten komen. (Sturings)informatie op orde bij de brandweer was voor mij ook lang de werktitel van mijn scriptie. In mijn zoektocht op internet rondom het vraagstuk prestatiemeting bij de brandweer, werd ik geleid naar een scriptie Rood Transparant van Hans Zuidijk. Hans Zuidijk ken ik persoonlijk omdat hij een van de commandanten is waar ik in het zorgnormen onderzoek veel mee te maken heb gehad. Met Hans heb ik veel gesproken over dit onderwerp en ik heb zijn scriptie van voor naar achter uitgeplozen. Tevens de bijbehorende literatuur van Prof.mr.dr. De Bruin Prestatiemeting in de publieke sector. De combinatie van de twee zaken: EIM model en prestatiemeting werd de grondslag voor mijn afstudeerscriptie. Tevens ontstond hierdoor de titel Rood geinformeerd 76 Een datawarehouse is een grote verzameling van gegevens. Rood geïnformeerd Pagina

115 Bijlage I - Leerprocesverslag De opbouw Aanvankelijk wilde ik me concentreren op het EIM model. Dat zou in de context van de beroepsspecifieke competenties Analyseren en Adviseren voldoende moeten zijn. Gedurende drie aaneengesloten weken heb ik me op mijn studiekamer opgesloten. Vele boeken heb ik online besteld bij de bibliotheek en sommige heb ik via internet gekocht. Ik wist dat dit voor mij de beste manier zou zijn om de scriptie uit te werken. Een belangrijk deel van de tijd heb ik besteed aan de opbouw van mijn scriptie. Ik wilde graag, ook voor mijzelf, verklaren waarom de brandweer functioneert zoals zij functioneert. Gedurende deze zoektocht kwam ik er achter dat de geschiedenis van de brandweer zeer bepalend is voor de huidige tijd. Ook de werkzaamheden die de brandweer in klassieke vorm uitoefent zijn bepalend. In de gehele veiligheidsketen (pro-actie, preventie, preparatie, repressie en nazorg) springt voor het grote publiek de repressie er het meest uit. Dat zijn de rode auto s die gierend door de straten gaan, opweg naar onheil. Voor een minder groot publiek is daarna preventie aan de beurt. Het principe vuur, de taken en de organisatievorm zijn karakteristiek te noemen. De brandweer heeft sinds haar bestaan, naar ieders oordeel, jaren voldoende gepresteerd. Dat is de reden om dit ook op die manier mee te nemen in de scriptie. Toen het rapport van de schipholbrand van de Onderzoeksraad voor de Veiligheid beschikbaar kwam, heb ik dat zeer aandachtig bestudeerd. Een passage uit het rapport heeft daarna zeer veel betekenis voor mij gekregen. Als de gemeente zich bewust was geweest van het probleem van de opkomsttijden voor het risicovolle cellencomplex, had zij zich mogelijk gerealiseerd dat zich op het bewuste bedrijventerrein een gebouw bevond, waarvoor de aanbevolen opkomsttijden van de brandweer niet konden worden gehaald. Aangezien de gemeente de enige is die kennis heeft van deze situatie, meent de Raad dat de gemeente in deze in ieder geval een informatieplicht heeft, zeker als het gaat om gebouwen met een verhoogd risico. Deze passage heeft m.i. namelijk zeer veel invloed gehad op de brandweer. De opkomsttijden benoemd in het Besluit Veiligheidsregio s geven daar blijk van. Ik heb dit zeer zwaar laten meewegen in mijn scriptie. Weet de brandweer wel voldoende hoe zij presteert en kan zij de prestaties voldoende delen? Mijn eigen conclusie was: nee! Voor mij werd daardoor de omvang en de inhoud van de scriptie bepaald. Ik wil niet alleen de boodschap meegeven dat je informatie goed moet organiseren, maar dat je deze ook nog eens goed moet inbedden in je organisatie. Prestatiemeting t.b.v. het leerproces is m.i. altijd een onderbelicht aspect geweest van de brandweer. Alleen de opkomsttijden zijn maatgevend geweest. Ik vind daarom de context van de geschiedenis, de organisatieinrichting op procesniveau, het meten van prestaties en de cultuur van prestatiemeting zeer belangrijk. Dat ik dat belangrijk vond was wellicht in eerste instantie niet maatgevend. Dat moest namelijk nog blijken. Rood geïnformeerd Pagina

116 Bijlage I - Leerprocesverslag Nadat ik de eerste hoofdstukken had geschreven, heb ik die aan mijn studiebegeleiders laten lezen. Het was nog zonder voorwoord, inleiding en het laatste hoofdstuk Ambitie bij de Brandweer Hollands Midden. Om een brede invalshoek te krijgen op de inhoud heb ik het geschrevene ook nog aan twee collega s voorgelegd. In mijn plan van aanpak heb ik beschreven dat ik een empirisch onderzoek wilde gaan doen onder de leidinggevenden van de processen risicobeheersing en incidentenbestrijding. De vragen die ik daarvoor geformuleerd had, heb ik ook door deze mensen laten lezen. Leerervaring Nadat genoemde personen de hoofdstukken hadden gelezen heb ik met alle lezers afspraken gemaakt. Ik had me voorgenomen om de feedback op me te laten afkomen en niet in eerste instantie direct inhoudelijk te reageren. In niet alle gevallen is me dat even goed afgegaan. Daar reageerde ik te snel op de feedback. Sommigen vonden dat ik wel drie scripties had geschreven qua inhoud. Verder vonden ze de aanloop naar de kern te lang duren. Ik kon dat in eerste instantie moeilijk begrijpen. Het was toch duidelijk allemaal: begin te lezen en je komt er vanzelf. Leerervaring Als je een scriptie laat lezen zonder inleiding stuur je de lezers zonder kompas het bos in. Ze weten niet goed waar je naar toe wilt en men vindt dat je er wel heel veel bijhaalt wat in hun ogen niet relevant is. Ik heb dit onderschat omdat ik de context wel kende en zijn niet. Leeswijzer Uit ervaring weet ik dat een goede leeswijzer belangrijk is. Om het geheel aan elkaar te lijmen heb ik een leeswijzer in mijn scriptie toegevoegd. In mijn inleidng van de scriptie heb ik tevens beschreven dat het een scriptie is, bedoeld is voor ingewijde en niet ingewijde personen bij de brandweer. Hoewel het voor een ieder uiteraard vrij staat ze te lezen, zijn sommige hoofdstukken niet voor een ieder even relevant. Hoofdstuk 2 De brand en de brandweer zou overgeslagen kunnen worden door ingewijden bij de brandweer. Hoofdstuk 3 Proces brandweerzorg is feitelijk wel relevant omdat daar het verschil wordt beschreven tussen actie- en procesgeoriënteerd. Hoofdstuk 4 Werk in uitvoering is relevant omdat daar de producten worden beschreven met bijbehorende systemen. Hoofdstuk 5 Prestatiemeting is voor een ieder belangrijk omdat daar beschreven wordt wat de effecten zijn van pretatiemeting in de publieke sector. Hoofdstuk 6 geeft inzicht waarom je iets zou moeten weten. In dit hoofdstuk wordt duidelijk dat prestatiemeting m.i. onvoldoende is ingebed bij de brandweer. Hoofdstuk 7 is wellicht minder relevant voor informatiemanagers, maar de brandweer kent twee soorten informatiemanagers en daarom toch wel weer interessant. Hoofdstuk 8 is qua omvang fors, maar hier wordt het feitelijke EIM model toegelicht en daarom belangrijk. Niet te onderschatten zijn de maturityniveaus omdat daar de volwassenheid van de organisatie gelezen kan worden. Hoofdstuk 9 is belangrijk omdat hierin de cultuuraspecten van de brandweer aan de orde komen en de individuele beleving van de brandweer wordt geschetst. De conclusies en synthese zijn voor de scriptie vanzelfsprekend. Rood geïnformeerd Pagina

117 Bijlage I - Leerprocesverslag Kortom, de hoofdstukken zijn voor het geheel en de context relevant en chronologisch opgebouwd. Omdat er veel aandacht besteed is aan de leesbaarheid van de scriptie is de verwachting dat het makkelijk wegleest. Leerervaring De leeswijzer is van niet te onderschatten belang en dient al bij het laten reviewen van de scriptie bijgevoegd te zijn. Inleiding bij de hoofdstukken Bij het schrijven van de scriptie heb ik getracht bij ieder hoofdstuk een inleidend stukje te schrijven. Deze stukjes waren voor mijzelf erg logisch en duidelijk. Gebleken is na het reviewen dat er meer inleidende tekst nodig was voor de hoofdstukken. Ik heb deze naderhand toegevoegd en het is inderdaad gebleken dat dit functioneerde bij latere reviews. Wel wil ik aangeven dat ik op sommige plaatsen bewust heb gekozen voor momenten waar de lezer uitgedaagd wordt om zelf na te denken over een stelling of vraag. De bedoeling is dan dat men ook tussen de regels door leest. Leerervaring Inleidende stukken bij hoofdstukken zijn erg belangrijk, maar niet alles hoeft letterlijk voluit geschreven te worden. Enquête De vragen die ik heb geformuleerd heb ik door diverse personen laten toetsen. De enquête kon ik met behulp van de website Checkmarket (de brandweer heeft een abonnement) uitwerken. Ik wilde graag weten of mijn theorie op een aantal terreinen zou aansluiten bij de bevindingen die ik zou doen in de enquête. Tevens heb ik meerdere collega s de enquête als proef laten invullen zodat ik de tijdsduur kon inschatten. Mijn inschatting, rond de 15 minuten, bleek juist. In de praktijk bleek het namelijk16 minuten te zijn. Bijlage III gaat verder in op de uitslag. Rood geïnformeerd Pagina

118 Bijlage I - Leerprocesverslag Het idee Tijdens het schrijfproces zat ik verder na te denken over het in beeld brengen van de prestaties bij de brandweer. Het bracht me op een nieuw idee. In bijlage II is dat idee uitgewerkt. De uitwerking is nog prematuur omdat het idee meerdere meetwaarden nodig heeft die nu nog niet nog expliciet worden gemeten bij de brandweer. Wel is het door het directieteam van Brandweer Hollands Midden omarmd ter verdere uitwerking en eventuele mededinging naar de innovatieprijs Jan van der Heijden van de NVBR in het volgend jaar. Aanvankelijk wist ik niet of het gebruikelijk was om een idee als dit in een scriptie op te nemen. In overleg met de scriptiebegeleider van de Hogeschool Wageningen heb ik het als bijlage toegevoegd. Leerervaring Omdat het idee prematuur is, heb ik wel enkele collega s gesproken en het e.e.a uitgelegd. Het is lastig om een nieuw idee soms kort en krachtig uit te leggen, maar na enkele pogingen lukte dat toch goed. Door niet altijd zelf het idee uit te leggen, maar door het stellen van een aantal vragen dwong ik de luisteraar na te denken. In veel gevallen werd een bevestigend antwoord gegeven nl. dat de brandweer nog niet op alle terreinen de prestaties meet, maar dat daar wel behoefte aan zal zijn. Nadenken over hoe je iets gaat uitleggen is een belangrijke stap. Beroepscompetenties voor bachelor of ICT Conform de afstudeeropdracht van de Hogeschool Wageningen was het de bedoeling om twee van de vijf beroepsspecifieke competenties te kiezen. De vijf keuzes waren: analyse, advisering, ontwerpen, realiseren en beheren. Mijn keuze was snel gemaakt. Analyse en advisering leenden zich het best voor mijn doel een en ander voor de brandweer uit te werken. Het EIM model heeft ook wel componenten voor ontwerpen, maar in directe zin minder concreet. Ik hoop dat met de gekozen aanpak deze scriptie een goede navolging krijgt. Uiteraard ben ik daar zelf ook voor verantwoordelijk. Het op de juiste plek laten landen is een uitdaging en daarvoor is enig lobbywerk nog wel noodzakelijk. Begeleiding De brandweer Tijdens mijn studie aan de Hogeschool Wageningen bevond mijn werkgever de Regionale Brandweer Hollands Midden zich midden in een reorganisatie. De oprichting van een geregionaliseerde brandweer heeft veel energie gevergd van alle medewerkers. Ook voor mij is de omgeving in het bedrijf veranderd. Inhoudelijk is mijn werk voor een groot gedeelte gelijk gebleven, maar de afdelingen en leidinggevenden zijn gewijzigd. In het nieuwe bedrijf is ook een nieuwe afdeling opgericht: de afdeling informatie-en procesmanagement. De meeste collega s die daar nu werken zijn, op een enkele na, allemaal nieuw in het bedrijf. Gezien de context van mijn studie was het toch wenselijk dat ik een vakspecialist kreeg toegewezen die mij op inhoudelijke wijze kon begeleiden. Uiteindelijk is het de nieuwe informatiemanager Marijn Riemens geworden (deze was aanvankelijk binnengekomen als informatiearchitect). Een zeer plezieringe collega om mee samen te werken. Hij werd direct geconfronteerd met moeilijke opdrachten binnen het nieuwe bedrijf en hij werd als begeleider aan mij gekoppeld. Ik heb zeer waardevolle feedback gekregen. Hogeschool Wageningen (HSW) Gedurende de studiemodules heb ik op diverse vakgebieden met deskundige docenten te maken gehad. Voor de vakken business proces reengeneering (BPR) en Rood geïnformeerd Pagina

119 Bijlage I - Leerprocesverslag verandermanagement was Rob van Stratum de docent. Met name in de uitleg en voorbeelden blonk hij uit. Om die reden heb ik mijn keuze voor afstudeerbegeleiding aan hem voorgelegd. Zijn snelle reacties op mijn vragen heb ik zeer gewaardeerd. Van een HBO mag veel zelfstandigheid verwacht worden. Dat vraagt ook om een actieve instelling van de student. De afgelopen twee jaar zijn voorbij gevlogen en ik heb zeer veel kennis opgedaan. Algemene leerervaringen In algemene zin heb ik gedurende mijn opleiding zeer veel ervaring opgedaan. De combinatie van werkervaring met de studiemodules hebben veel kwartjes op hun plaats doen laten vallen. Wel is het zo dat ik die ervaring beleefde. Vaak heb ik met mijn collega s veel empatisch vermogen in de communicatie moeten toepassen. Vond ik het nu zo logisch of begrepen ze het niet. Ik ben een man van schema s, modellen en presentaties om iets uit te leggen. Voor mij zijn dat hulpmiddelen om een consistente lijn aan te houden bij het uitlleggen. Bijkomend voordeel was dat dit een Jip en Janneke effect had voor mijn collega s. De politieke en bestuurlijke arena vergde van mij een behoorlijke dosis geduld, gewenning en sensiviteit. Dit in tegenstelling tot pragmatisch handelen en snel schakelen in mijn sporttijd. Desondanks was mijn opleiding ook een bestuurlijk leerproces: geduld en de juiste informatie op het juiste moment zijn van grote waarde. Mijn stellige overtuiging: Ik denk dat de komende jaren de informatietechnologie voor de brandweer een zeer belangrijke plaats gaat innemen. Hoewel het voor de meesten nog niet zo vanzelfsprekend is, zal het juist de informatietechnologie zijn die als hulpmiddel dient om de brandweer op een hoger professioneel niveau brengt. Ik verwacht met mijn opgedane ervaringen daar een zinvolle bijdrage aan te kunnen leveren. Ik heb de brandweer graag willen informeren. Op de volgende bladzijde is een krachtige compacte uitwerking van mijn scriptie te lezen (verantwoording). Rood geïnformeerd Pagina

120 Rood geïnformeerd Pagina Bijlage I - Leerprocesverslag

121 Bijlage I - Leerprocesverslag Verantwoording 77 Deze verantwoording is een uitgebreide samenvatting van de scriptie zelf. Bedoeld om het leerproces zoals eerder in deze bijlage beschreven kracht bij te zetten. Inleiding Deze scriptie gaat in op de volgende vragen. 1. Met welke aanpak kan de Brandweer Hollands Midden het informatierendement verhogen en daarmee tevens de informatiebehoeftes vervullen die gesteld worden door verantwoordelijken? 2. Beschikken de directie en het middenmanagement van de nieuwe Brandweer Hollands Midden over de juiste stuurinformatie om de doelstellingen m.b.t. professionaliteit, effectiviteit, efficiëntie en kwaliteit te realiseren en hier verantwoording over af te leggen? 3. Op welke wijze is prestatiemeting ingebed bij de brandweer? De kern van de scriptie gaat over het feit dat de brandweer zich op haar toekomst moet voorbereiden. Langer doorgaan zoals reeds lange tijd het vak wordt uitgevoerd is met de komst van informatietechnologie niet meer vol te houden. Vragen uit de maatschappij worden directer en concreter aan de brandweer gesteld. Informatie zal een meer belangrijke plaats gaan inmemen in de verantwoording die de brandweer heeft af te leggen aan haar opdrachtgever (bestuur van de Veiligheidsregio). Wat we morgen hebben kunnen voorkomen, is gister geschied Wat we morgen willen voorkomen wordt vandaag onderzocht De strategische reis van de brandweer gaat (alleen) lukken, als we vandaag beginnen om de prestaties van wat we doen, nauwkeurig vast leggen. We kunnen dan informatie delen, betere beslissingen nemen, elkaar informeren en tot slot weten we wat we doen. De brandweer moet niet toevallig presteren. Het gaat erom dat je weet wat je wilt kunnen! De brand en de brandweer Vuur is een natuurverschijnsel. Net zoals het water, de lucht en de aarde behoort vuur tot de natuurelementen. Branden komen spontaan voor in de natuur, maar zijn hoofdzakelijk gevolg van menselijke en technische interacties. Vuur in ongecontroleerde vorm noemen we brand: een heftig vuurverschijnsel. Het is doorgaans van vernielende aard. Toen in het jaar 64 Keizer Nero zijn stad zag afbranden, ontstond daarna de eerste vorm van georganiseerde brandweer. Het duurde nog tot eind 17 e eeuw voordat de echte innovatie bij de brandweer wordt geïntroduceerd. Het is de Nederlander Jan van der Heyden die de brandweerpomp en brandslang ontwerpt. Zijn uitvindingen gaan de hele wereld over. De organisatie van de brandweer in naoorlogse tijd is lang het domein van de gemeente. Die autonomie is diep geworteld. In 1985 wordt formeel de regionale brandweer opgenomen in de wet. De basistaak van de brandweer is het voorkomen, bestrijden en beperken van brand. 77 Voor bronvermelding wordt verwezen naar de hoofdtekst van de scriptie Rood geïnformeerd Pagina

122 Bijlage I - Leerprocesverslag Door een aantal ernstige incidenten wordt aan de hand van onderzoeken vastgesteld dat er serieuze verbeterpunten nodig zijn om de brandweerzorg ook in de 21 e eeuw te waarborgen. De schaalgrootte op gemeentelijk niveau is niet meer afdoende en regionaliseren wordt een feit als op 1 oktober 2010 de Wet veiligheidsregio s van kracht wordt. Aanvankelijk was het nog vrijblijvend om te regionaliseren, maar op 30 november 2010 wordt in de Tweede Kamer een motie aangenomen die regionaliseren gaat verplichten. Een echte baas van de brandweer komt er met deze nieuwe wet ook nog niet, maar de geschiedenis van de brandweer heeft laten zien dat veranderingen bij de organisatie een lange doorlooptijd hebben. Het proces brandweerzorg De missie van de brandweer is samen te vatten in een woord: brandveiligheid. De visie richt zich op de kwaliteit: een verantwoorde brandweerzorg bieden tegen maatschappelijk aanvaardbare kosten. De kernwaarden onderstrepen deze visie: Daadkrachtig, Behulpzaam en Deskundig. De inrichting van Brandweer Hollands Midden gaat over van een activiteit georiënteerde organisatie naar een procesmatige georiënteerde organisatie. Het verschil kan het beste geduid worden met enkele trefwoorden. Activiteit: Vakmanschap, Operationeel leidinggeven, Kwaliteitsbewaking door eindcontroles, Hiërarchie, Functioneel, Top-Down communicatie. Procesmatig: Hoofdprocessen, Normen en criteria, Kwaliteit in processen inbouwen, Meten = Weten, Procesbesturing, Efficiency, Verbeteren, Verschuiven van horizontale communicatie in de primaire processen De strategie richt zich er op hoe de brandweer zich kan legitimeren. Wat willen we, wat moeten we en wat kunnen we. De commandant blijft, maar er komen vijf directeuren die benoemde processen gaan aansturen, te weten de primaire processen: Risicobeheersing, Incidentenbestrijding en Operationele Voorbereiding en de ondersteunende processen: Concern staf en Middelen. Brandweer Hollands Midden is een opdracht aangegaan conform de wetgeving. Het is belangrijk dat zij over haar prestaties verantwoording kan afleggen aan het bestuur van de veiligheidsregio. Om dat te kunnen is het evident dat daarvoor de juiste informatie beschikbaar moet zijn. De uitdaging voor de directie zit hem voornamelijk in het feit dat niet alle producten en diensten van de brandweer eenvoudig meetbaar zijn. Moeilijker is het om aan te tonen dat de brandweer goed werk heeft geleverd bij niet ontstane branden. Veel moeilijker wordt het als in de wet normering is opgenomen over de opkomsttijden van de brandweer, die nauwelijks beïnvloedbaar zijn. Hoe kun je een norm opleggen van 5 minuten als je weet dat de weg ernaar toe vanaf de kazerne al meer dan 5 minuten in beslag neemt! Het vraagt om nieuwe inzichten waar de brandweer nog niet zomaar uit is. De oplossing ligt wellicht in het woord voorkomen zoals dat is opgeschreven in de wet. Kan risicobeheersing incidentenbestrijding voorkomen. Dat is wel het doel van de strategische reis van de NVBR 78. Werk in Uitvoering De huidige inrichting van de primaire processen risicobeheersing en incidentenbestrijding zijn klassiek opgebouwd. Risicobeheersing richt zich voornamelijk op het voorkomen van branden en incidentenbestrijding richt zich op 78 Nederlandse Vereniging voor Brandweerzorg en Rampenbestrijding Rood geïnformeerd Pagina

123 Bijlage I - Leerprocesverslag het bestrijden en beperken van brand. Ook bij de inrichting van de informatietechnologie, die inmiddels is geïmplementeerd, is dat zichtbaar. Het zijn losstaande systemen die nog onvoldoende aan elkaar gekoppeld zijn, zodat een goede informatiestroom op gang kan komen. Ook van de processen worden alleen elementaire zaken vastgelegd voor het meest noodzakelijke. Is dat alleen verantwoording voor het bestuur? Het beroep brandweerman is vakmanschap met zintuigen. Niet alles laat zich vangen in procesbeschrijvingen, procedures en metingen. Een brand zie je, hoor je, ruik je, proef je en voel je. Het zou wel mogelijk moeten zijn om meer van de prestaties vast te leggen. Zowel voor risicobeheersing als voor incidentenbestrijding. Een deelvraag voor deze scriptie: -Beschikt de directie en het middenmanagement van de nieuwe brandweer Hollands Midden over de juiste stuurinformatie om de doelstellingen m.b.t. professionaliteit, effectiviteit, efficiëntie en kwaliteit te realiseren en hier verantwoording over af te leggen?- kan als volgt worden beantwoord. Ja, er is stuurinformatie aanwezig, maar of dat al optima forma is kan niet worden bevestigd. Om een hoger niveau van professionaliteit te bereiken met een juiste kwaliteit aan efficiënte en effectieve verantwoording, dienen de processen en resultaten fijnmaziger (meer gedetaileerd) vastgelegd te worden. Prestatiemeting Prestatiemeting in de publieke zorg is anders dan in profit bedrijven. Toch kan daar nog veel van worden geleerd. Prestatiemeting heeft verschillende functies zoals: transparantie, leren, oordelen en afrekenen. Sommige onderdelen in de brandweerprocessen laten zich gemakkelijker meten; andere daarentegen zijn problematischer. Deze effecten richten zich dan voornamelijk op de verantwoordingskant aan het bestuur. Heilzame effecten zijn: Transparantie, voorkomt bureaucratie en is bevorderlijk voor de kwaliteit van beleid- en besluitvorming. Perverse effecten zijn: Stimulans voor strategisch gedrag, verhult de daadwerkelijke prestaties, blokkeert innovatie en ambities, verdrijft de professionele habitus en leidt tot straf op prestaties. Het kan verklaard worden door: 1. De toenemende vervlechting van de overheidsorganisatie met andere. -Het bijbehorende ontwerpprincipe om dit te voorkomen is interactie, ter verkrijging van vertrouwen en fairness. 2. De toenemende professionalisering van de dienstverlening door de overheid. -Het bijbehorende ontwerpprincipe ter voorkoming hiervan is variëteit en redundantie, ter verkrijging van inhoud. 3. De toenemende variëteit binnen overheidsorganisaties. -Het bijbehorende ontwerpprincipe ter voorkoming hiervan is dynamiek, ter verkrijging van levendigheid. Belangrijk is te constateren dat door deze effecten het meten van de inhoudelijke prestaties van de brandweer onvoldoende worden benut. De verticale prestatiemeting is vooral gericht op verantwoording aan het bestuur, maar de horizontale prestatiemeting zou juist een belangrijke innovatie zijn voor het brandweervak zelf. Hier zou de brandweer nog veel kunnen leren van de prestatiemetingen zoals die worden gedaan in de sport. Belangrijk is dat de kwaliteit van brandweerzorg meer is dan de opkomsttijden. De kwaliteit van voorkomen en bestrijden zijn net zo evident. Een deelvraag kan dan ook worden beantwoord: Op welke wijze is prestatiemeting ingebed bij de brandweer?. Rood geïnformeerd Pagina

124 Bijlage I - Leerprocesverslag De brandweer met haar vakmannen en -vrouwen leent zich uitstekend om de processen nauwkeuriger in beeld te brengen. Vooralsnog is prestatiemeting onvoldoende ingebed binnen de brandweer. De informatietechnologie die de afgelopen twee decennia is ontworpen kan daar uitstekend bij helpen. Sterker nog: door prestatiemetingen op brede schaal in te lijven bij de brandweer kan het accent van incidentenbestrijding meer verlegd worden naar risicobeheersing. Zonder juiste informatie kan de brandweer anders nooit op een deskundige wijze aan de voorkant van de brand komen. Door prestatiemetingen kunnen de processen risicobeheersing en incidentenbestrijding beter aan elkaar gekoppeld worden. Dat past prima in de missie van de brandweer brandveiligheidvoor een ieder in onze samenleving. Informatie (rendement) Wat doet iemand met informatie of wat informatie met iemand doet. Het is van groot belang dat de informatie die wordt geproduceerd ook daadwerkelijk een bijdrage levert aan de juiste besluitvorming. Informatie is een productiemiddel geworden. Het is de nieuwe grondstof die bijdraagt aan de uitvoering van de processen in de organisatie. Het cement van de organisatie. Soms praten we over zaken waar we eigenlijk niets van af weten. Of anders, we denken het te weten. Vaak wordt er over zaken gesproken waarvan vooraf niet bepaald is wat we ermee bedoelen. We praten langs elkaar heen. Kennis die aanwezig is bij personen in de organisatie kan verschillen. Wat weet ik, wat weten wij. Het kenniscentrum zal daarom een belangrijke rol gaan spelen bij de ontwikkeling van de toekomstige brandweer. Ook het verzamelen van gegevens die statistisch nauwkeurig worden behandeld gaat nieuwe inzichten opleveren. Alle conclusies (veronderstellingen) ten spijt, maar veel opgeleverde onderzoeken zijn niet inhoudelijk getoetst. We gaan veel af op wat we denken te weten. Een ontbrekende schakel in de keten van de brandweer is research analyse. Het sleutelwoord voor de reis van de brandweer is kwaliteit. Met name kwaliteit van informatie. Informatiemanagement De brandweer is uitgerust met twee soorten informatiemanagers. Een voor de koude organisatie en een voor de warme organisatie. In de koude fase heeft hij een belangrijke regisserende rol tussen de business en de IT, tussen het richting gevende element de directie en de inrichters en de uitvoerders. Het 9-vlaks model wordt geïntroduceerd bij de brandweer. De koude informatiemanager gaat informatie structureren. In de warme situatie zal de informatiemanager vooral belast zijn met de informatiestroom bij een opschaling van een groot incident. Het zijn dan meer de volgende werkwoorden die hij bezigt: verzamelen, interpreteren, filteren, verifiëren, duiden, valideren, classificeren, veredelen van informatie (te vergelijken als inlichtingendienst). De IT kant behoort niet tot zijn taken in deze warme situatie. Op landelijk niveau zijn al belangrijke documenten samengesteld die de brandweer de goede kant op wijzen. Te noemen: het rapport van de Adviescommissie Coördinatie ICT Rampenbestrijding (ACIR) De vrijblijvendheid voorbij, het Informatie Beleid Veiligheid (IBV) met bijbehorend galaxymodel, Informatiemeester van de NVBR met plateauvoorstellen en BRandweer Informatievoorzienings Leidraad (BRIL) met voorstellen hoe informatiemanagement bij de brandweer ingericht kan worden. Het zijn belangrijke documenten die nu tot uitvoering gebracht moeten gaan worden binnen de brandweer. Het moet niet alleen blijven bij richten, maar inrichten en uitvoeren zijn nu nadrukkelijk aan bod. De informatiestroom moet goed Rood geïnformeerd Pagina

125 Bijlage I - Leerprocesverslag op gang worden gebracht om een ieder in de organisatie te voorzien van de juiste informatie. De praktische vraag die dat oproept is voor deze scriptie vertaald als de centrale vraag. Met welke aanpak kan de Brandweer Hollands Midden het informatierendement verhogen en daarmee tevens de informatiebehoeftes vervullen die gesteld worden door verantwoordelijken? Het EIM model Deze scriptie betoogt dat als je informatie goed organiseert, dit bijdraagt aan een verhoging van rendement op informatie (ook van de organisatie als geheel). Het EIM model gaat in op het organiseren en bijbehorende maturiteit niveaus. Het EIM model kan in de organisatie uitstekend worden geregisseerd door de informatiemanager. Pijler 1, Enterprise content management: Enterprise content management (ECM) richt zich op het organisatieonderdeel beheren van ongestructureerde informatie en omvat zaken als o.a. document management. Pijler 2, Business intelligence: Business intelligence (BI) is het gerichte proces, met bijbehorende voorzieningen om gestructureerd gegevens te verzamelen, te analyseren en de als resultaat daarvan verkregen informatie toe te passen. Pijler 3, Enterprise search: Enterprise search (ES) is de mogelijkheid om met behulp van elektronische hulpmiddelen data c.q. informatie uit verschillende bronsystemen zoals databases en document management systemen etc. te vinden. Om deze vervolgens binnen de organisatie toegankelijk te maken via een standaard centrale zoekinterface en een of meerdere indexen. Enterprise Information Management: Enterprise information management (EIM) is niet als zodanig een pijler, maar is feitelijk het resultaat van de drie bovenstaande pijlers. Het verwerft nieuwe inzichten. Rood geïnformeerd Pagina

126 Bijlage I - Leerprocesverslag De 16 benoemde kernwoorden vertegenwoordigen elk een schakel in het model dat vervolgens met de woorden Collect, Connect, Compose en Consume op de kolommen de pijlers aan elkaar verbindt en die vervolgens te modelleren zijn op de processen en organisatie. Collect Consume De horizontale en verticale pijltjes voor verantwoording, sturing, beheersing en leren hebben betrekking op verticale en horizontale prestatiemetingen Informatierendement In een organisatie kunnen alle pijlers zich op verschillende niveaus (stadia) voordoen. Ze worden maturity (maturiteit, rijpheid ) genoemd. De benamingen zijn als volgt: fail, run, comply, achieve en outsmart. Het verhogen van het rendement op informatie verloopt altijd langs twee fases. 1. Zorg dragen dat de informatie beschikbaar is (beschikbaar EN toegankelijk); de technische componenten die horen bij maturity niveau Fail en Run, 2. De informatie dusdanig aanbieden dat dit leidt tot een betere en snellere besluitvorming door kenniswerkers (relevant EN interpreteerbaar), de empowerment van de informatiewerker horen bij maturity niveau Achieve en Outsmart. Informatierendement kent ook 5 stadia: Fail Onvoldoende informatie beschikbaar om bepaalde processen goed te laten verlopen. Run Informatie juist genoeg om het bijbehorende proces naar behoren te laten verlopen Rood geïnformeerd Pagina

127 Bijlage I - Leerprocesverslag Comply Mogelijk om adequaat te rapporteren naar relevante instanties. Achieve Niveau gericht op efficiëntie. Het gaat erom processen zo snel en foutloos mogelijk af te handelen, daarbij optimaal gebruikmakend van de informatie die beschikbaar is. Outsmart Op dit niveau gaat het er niet alleen om dat de juiste informatie op het juiste moment beschikbaar is, maar ook het gedrag van de kennis- of informatiewerkers daardoor positief beïnvloed wordt. Voor het goed kunnen functioneren van een organisatie zijn twee zaken zeer van belang: wat is de informatiebehoefte van kenniswerkers en wat is de toegevoegde waarde van de informatie voor de organisatie. Ambitieniveau van de Brandweer Hollands Midden. Als de brandweer niet anders gaat denken over de rol van informatietechnologie in het bedrijfsproces, kan zij niet veranderen. De enige manier om aan de voorkant van de brand te komen, is de introductie van (meer) informatietechnologie. Een zeer belangrijk aspect daarbij is het automatisch kunnen creëren van gegevens. Het zijn de mensen in de organisatie die veranderen: het zijn de mensen die de processen aanpassen. De brandweer heeft een uitgesproken cultuur. Een taakcultuur die vooral vanuit het verleden gericht was op doen. Nu is het de taak van een ieder om elkaar te inspireren en te informeren over de veranderingen die op komst zijn. De eerder genoemde kernwaarden van de brandweer zijn vanuit een andere invalshoek als volgt te duiden. Deskundig (hoofd, denken, moeten), Behulpzaam (hart, voelen, willen) en Daadkrachtig (buik, doen, kunnen). Gevolg Gegevens Gevolg Informatie Oorzaak Gevolg Kennis Oorzaak Wijsheid (competenties) Kunnen Moeten Oorzaak Willen Opm. 1. OORZAAK kan gelezen worden als verbeterpunt en GEVOLG als leren. 2. Moeten, kunnen en willen is repeterend voor elk niveau. Uit onderzoek blijkt dat deskundigheid een belangrijke kwaliteit zou moeten zijn voor de brandweerman/vrouw. Voor de brandweer ligt een belangrijke uitdaging in het waarborgen van deze deskundigheid. De brandweer moet belangrijke inspanningen gaan verrichten om meer over haar proces te weten te komen. Dat kan door te gaan meten. Rood geïnformeerd Pagina

128 Bijlage I - Leerprocesverslag Met de komst van de juiste informatievoorzieningen kan dat proces zich goed ontwikkelen tot het niveau dat passend is voor de brandweer (in maturity niveau minimaal run, maar comply is niet ondenkbaar). De brandweer is dan goed voorbereid op de toekomst. Samenvattend Innovaties zijn niet vreemd bij de brandweer, maar dat gaat niet zomaar van de een op de andere dag. Het is een organisatie met een lange geschiedenis en traditie. De brandweer wordt door de samenleving hoog gewaardeerd, maar moet niet op dezelfde wijze blijven doen wat ze altijd al gedaan heeft. Een innovatiespoor opzetten met behulp van informatietechnologie kan nog wel eens een heel andere kijk gaan geven op de prestaties van de brandweer. Het mooie zou zijn als dat vanuit de brandweer zelf gebeurt. Zij zijn de experts, en dat moet zo blijven. Samengevat: 1. Zorg dat de informatievoorzieningen op orde zijn. 2. Zorg dat de juiste informatie beschikbaar is. 3. Zorg dat prestatiemetingen bij de brandweer gemeengoed worden. Een belangrijke voorwaarde tot verandering is dat de (sturings)informatie op orde moet zijn. Wat we morgen hebben kunnen voorkomen, is gister geschied. Wat we morgen willen voorkomen, wordt vandaag onderzocht. Rood is geïnformeerd! Rood geïnformeerd Pagina

129 Bijlage II - G4 IT Rood geïnformeerd Bijlage II G4 IT Rood geïnformeerd Pagina

130 Rood geïnformeerd Pagina Bijlage II - G4 IT

131 Bijlage II - G4 IT Inleiding Nieuw model Brandweerzorg is meer dan alleen de opkomsttijd naar het incident. In de Wet veiligheidsregio s is de opkomsttijd de enige normering die expliciet genoemd is (in directe relatie tot risicobeheersing en incidentenbestrijding 79 ). In mijn scriptie heb ik betoogd dat prestatiemeting een bijdrage zal leveren aan het verkrijgen van meer inzicht in het geheel van de basisbrandweerzorg. Meer meten is meer weten. In deze bijlage wil ik een nieuw meetmodel introduceren dat m.i. een vernieuwde kijk geeft op de prestaties van de brandweer, zowel voor risicobeheersing als voor incidentenbestrijding. Zoals beschreven in de strategische reis door de NVBR is het beleid er vooral op gericht meer accent te leggen op het voorkomen van incidenten. Het zogenoemde vlinderdas model gaat ervan uit dat de driehoek rechts van de vlam verkleind wordt met de inspanningen die gedaan worden aan de linkerzijde van de vlam. M.a.w. voorkomen is beter dan genezen. Om inzicht te krijgen in de verhouding is informatie nodig om dat aantoonbaar te maken. In eerste aanleg is het meten van prestaties in het proces risicobeheersing meer problematisch dan bij incidentenbestrijding. Hoofdstuk 5 Prestatiemeting gaat daar uitgebreid op in. Gedurende het productieproces van de scriptie heb ik nagedacht of er niet een mogelijkheid zou zijn om de prestaties van de beide processen anders in beeld te brengen. Wat ik bedacht heb zal in het volgende hoofdstuk worden toegelicht. 79 Commandostructuur en sectie informatievoorziening buiten beschouwing gelaten Rood geïnformeerd Pagina

132 Bijlage II - G4 IT G4 IT Het model heeft de titel G4 IT. Verklaard als: G = Goud, 4 = van vierkant, IT slaat op informatietechnologie. Populair: Go for IT. Met behulp van o.a. informatietechnologie kunnen we de doelstelling van de strategische reis mogelijk maken. De 4 heeft te maken met het vierkant waarin de prestaties worden afgebeeld. Het vierkant wordt opgebouwd uit twee assen voor risicobeheersing (goud) en twee voor incidentenbestrijding (rood) Advisering Impact Opkomst Toezicht 4 2 Advies realisatie Aantal Duur Vanuit het centrum zijn er 8 pijlen: Risicoinventarisatie Risicobeheersing 1. Advisering Omvang en inhoud van adviezen worden nauwkeurig in beeld gebracht. Niet alleen dat er is geadviseerd, maar ook wat. Bijvoorbeeld welke artikelen uit het bouwbesluit zijn aangehaald, wat is de samenhang van alle adviezen. 2. Advies realisatie Van alle adviezen naar de gemeente wordt in een later stadium gecontroleerd welke zijn overgenomen en welke niet. Hoe meer adviezen overgenomen, hoe beter. 3. Risicoinventarisatie Voor de BRZO 80 bedrijven en andere risicovolle objecten (ARIE 81 -) wordt een meetmethode ontwikkeld die inzichtelijk maakt wat de stand van zaken is. Elk bedrijf wordt beoordeeld en levert een score op. Hoe beter de situatie op orde is, hoe hoger de score. 80 Besluit risico s zware ongevallen 81 Aanvullende voorschriften risico-inventarisatie en -evaluatie ter voorkoming en beperking van zware ongevallen met gevaarlijke stoffen. Rood geïnformeerd Pagina

133 Bijlage II - G4 IT 4. Toezicht Alle controles worden nauwkeurig in beeld gebracht. Niet alleen wat er gecontroleerd is, maar ook wat de gebreken zijn. In samenhang met alle controles ontstaat een patroon dat duiding geeft aan het niveau van handhaving. Hoe beter de omstandigheden ter plaatse, hoe hoger de score. Een deel van de gewenste waarden wordt nu nog niet vastgelegd. In een nader te houden onderzoek moeten de formules voor risicobeheersing nog worden bepaald. Incidentenbestrijding 5. Opkomsttijd Cumulatie van alle opkomsttijden van een heel jaar (prioriteit 1, incidenten met meldingsclassificatie brand). Hoe lager het totaal, hoe beter. 6. Duur Cumulatie van alle inzettijden (prioriteit 1 incidenten). Hoe lang is de brandweer ter plaatse geweest. Hoe korter de brandweer ter plaatse is, hoe beter. Om kwaliteit van de inzet ter plaatse te borgen, komt er een kwaliteitsmeting. 7. Aantal Aantal incidenten (prioriteit 1) dat zich heeft voorgedaan. Ook hier: hoe minder, hoe beter. 8. Impact Alle middelbranden, grote en zeer grote branden krijgen een impactscore. Ook incidenten met fatale afloop krijgen een waarde als volgt: middelbrand = 1, grote brand = 3, zeer grote brand = 5, brand met slachtoffer =7. Deze scores worden gesommeerd. Hoe hoger de score hoe meer impact. Alle pijlen worden d.m.v. een formule berekend en uitgezet op de pijl vanuit het centrum. De maximale waarde is 10 (eenheid is niet relevant). Per proces (risicobeheersing en incidentenbestrijding) worden de lijnen aan elkaar verbonden. Als de punten met elkaar verbonden zijn ontstaat per proces een polygoon. Van deze polygoon is de oppervlakte te berekenen. De beide scores worden met een berekening tegenover elkaar gezet, die vervolgens het waarderingsgetal aangeeft. Uitgangspunt: Hoe kleiner de oppervlakte van incidentenbestrijding, hoe beter Hoe groter de oppervlakte van risicobeheersing, hoe beter Hoe hoger het waarderingsgetal, hoe brandveiliger. Rood geïnformeerd Pagina

134 Bijlage II - G4 IT figuur 42 Model RB vs IB In eerste instantie gaat het om deze assen. Het model is uit te breiden met meer indicatoren. NB Dit model is voorgelegd aan de directeuren van risicobeheersing en incidentenbestrijding. In eerste instantie ontving ik een positieve reactie en een aanmoediging om het verder uit te werken: met name op het verkrijgen van de benodigde informatie uit het proces risicobeheersing. Rood geïnformeerd Pagina

135 Bijlage III Enquête Rood geïnformeerd Bijlage III Enquête Onderzoeksresultaten Ter verduidelijking van de informatie is de opgemaakt van deze bijlage in kleur. Het verdient daarom aanbeveling het resultaat van deze enquête in kleur te lezen. Rood geïnformeerd -Bijlage III- Pagina

136 Rood geïnformeerd -Bijlage III- Pagina Bijlage III Enquête

137 Bijlage III Enquête Inleiding In deze bijlage wil ik een overzicht geven van de resultaten van de gehouden enquête. Een enquête bedoeld om te onderzoeken (empirisch) of er steun te vinden is voor mijn conclusies, zoals beschreven in de scriptie. Respondenten Het onderzoek is gehouden onder de leidinggevenden van de processen risicobeheersing en incidentenbestrijding. Totaal zijn er 29 uitnodigingen verstuurd. Te weten: Risicobeheersing: Directeur (1), afdelingshoofden (4), teamleiders advisering (3) en teamleiders toezicht (3). o Totaal 11 uitnodigingen Opm. ten tijde van het onderzoek waren er twee vacatures, 1 voor advisering en 1 voor toezicht. Incidentenbestrijding: Directeur(1), plv directeur (1), clustercommandanten (8) en plv clustercommandanten (8) o Totaal 18 uitnodigingen Respons Risicobeheersing 91% Incidentenbestrijding 78% (1 respondent heeft ingevuld t/m vraag 10) Totaal 83% Vooraf Vooraf heb ik aan de betreffende directeuren van risicobeheersing en incidentenbestrijding toestemming gevraagd om een enquête te mogen houden. Beiden waren positief. Directeur incidentenbestrijding had aangegeven dat de tijdsbesteding per respondent beperkt moest blijven (ongeveer 15 minuten). Nadat ik de vragen had geformuleerd heb ik deze verwerkt in een online enquêteprogramma waar Brandweer Hollands Midden een abonnement op heeft (Checkmarket.com). Deze heb ik vervolgens door drie personen laten testen om de tijdsduur in te kunnen schatten. Achteraf is gebleken dat de gemiddelde tijd voor het invullen 16:35 minuten bedroeg. De vragen Uitslag In totaal had ik 25 vragen bedacht en die ik heb ik laten toetsen door mijn scriptiebegeleider van de Hogeschool Wageningen en de directeur concernstaf Hans Zuidijk. Een aantal vragen is na review afgevallen en een aantal is bijgesteld. Sommige vragen zijn direct te herleiden tot vragen zoals beschreven in de inleiding, andere vragen zijn meer algemeen. De context zal verder worden toegelicht bij de uitslag. Per vraag zal eerst de vraag zelf (vetgedrukt) worden getoond plus de bijbehorende antwoorden. Dan volgt de uitslag met eventuele opmerkingen (genummerd, ongecorrigeerd in het blauw) die respondenten konden maken. In een kader zal ik een korte toelichting geven. Rood geïnformeerd -Bijlage III- Pagina

138 Bijlage III Enquête Vraag 1 Voor welk primair proces bent u werkzaam? Omdat het aantal uitnodigingen (deelnemers) van incidentenbestrijding hoger was, is het verklaarbaar waarom het aandeel van incidentenbestrijding groter is. Voor de verdere uitslag is dat niet direct relevant. Daar waar een interessant verschil ontstaat tussen de twee processen zal dat vermeld worden. Vraag 2 De directie heeft van het bestuur opdracht gekregen een kwalitatieve, professionele, efficiënte en effectieve organisatie in te richten en als zodanig te presteren. U heeft, in uw rol van leidinggevende, momenteel voldoende informatie om voor uw proces naar deze opdracht te kunnen handelen en/of te verantwoorden. 1. het DT heeft nog onvoldoende aangegeven wat zij verstaat onder een kwalitatieve, professionele, efficiënte en effectieve organisatie 2. het is vaak onbekend wat de status van bepaalde stukken of (voorgeomen)besluiten zijn 3. De visie van de organisatie is helder. De missie, hoe reakliseren wij de visie, is onduidelijk. Een beleidsplan ontbreekt en doelstellingen zijn niet smart. 4. het kan altijd beter. Maar we zijn nog bouwende. 5. Ik mis een duidelijke visie en strategie. er is geen beleidsplan en geen jaarplannen 6. Te veel dingen zijn nog onduidelijk omdat er nog beslissingen over genomen moeten worden. Maar dat is niet raar voor een organisatie in het begin van de opbouwfase. 7. Het procesgericht werken is onvoldoende vormgegeven. Daarnaast zijn ondersteunende systemen nog niet op orde (Decos, Div, bag, archef, olo etc, etc,) 8. Marsroute en verantwoordinglijnen zijn te onduidelijk 9. Informatie pas laat of achteraf. Voorbeeld Dekkingsplan Veel kaders en uitgangspunten ontbreken nog om tot een goede besluitvorming en harmonisatie te komen 11. Als leidinggevende heb ik bijvoorbeeld geen enkele toegang of inzicht in het P-systeem Rood geïnformeerd -Bijlage III- Pagina

139 Bijlage III Enquête 12. Er zijn geen kwaliteitsrichtlijnen ontwikkeld waardoor het niveau in de verschillende districten kan (zal) verschillen. Omdat alle afdelingen en processen nog druk bezig zijn met het inrichten van de eigen processen ontbreekt vaak de samenwerking. Vanuit het DT zou een duidelijke prioritering verbetering kunnen geven. (met duidelijke onderbouwing waarom bepaalde keuzen worden gemaakt) Gesteld zou kunnen worden: Wat is voldoende informatie. De uitslag is over de gehele lijn in balans. Te interpreteren als: we kunnen momenteel uit de voeten, maar aanvulling is welkom. Reacties laten zien dat er begrip is voor de startende organisatie, maar ook dat er behoefte is aan meer duidelijk Vraag 3 U beschikt momenteel over voldoende informatie om uw proces op efficiënte wijze te kunnen (bij)sturen. 1. Door de inrichting van de organisatie en de daarop gebaseerde formatie gaat het merendeel van de beschikbare tijd op aan improductieve activiteiten. Voor (bij)sturen is nauwelijks tijd. 2. Doen nu veel op 'buik' in plaats van echte informatie. 3. Vaak geen eenduidigheid in wat nu precies de bedoeling is. Ook zijn er zeer veel openeindjes, die lang op besluitvorming laten wachten. 4. Veel kaders en uitgangspunten ontbreken nog om tot een goede besluitvorming en harmonisatie te komen 5. Binnen AG5 is er bijv. geen mogelijkheid om eigen rapportages te maken 6. Er zijn geen prestatieindicatoren vastgesteld, uit Decos zijn m.i. geen managementrapportages of overzichten te creeeren. Efficiency is daarom niet te meten en doe ik 'handmatig' of op gevoel. In relatie tot vraag 2 is de uitkomst overeenkomstig. Neutraal heeft hier wel hogere waarde. Sturingsinformatie is geen ingeburgerd begrip binnen de organisatie. In de scriptie is aandacht besteed aan de behoefte aan informatie. Bij het verder inrichten van de organisatie zou die behoefte duidelijker gespecificeerd moeten worden. Welke informatie wil je hebben om je processen te kunnen (bij)sturen. Vraag 4 In mijn informatiebehoefte wordt momenteel voldoende voorzien. Rood geïnformeerd -Bijlage III- Pagina

140 Bijlage III Enquête 1. Zover ik weet krijg ik voldoende informatie, maar het moet natuurlijk wel van twee kanten komen Je kan ook informatie gaan halen 2. Paf gespreken op de afdeling zijn nog niet in orde of in correcte vorm aangeleverd 3. Zie opmerking bij vraag 1 (De visie van de organisatie is helder. De missie, hoe reakliseren wij de visie, is onduidelijk. Een beleidsplan ontbreekt en doelstellingen zijn niet smart.) 4. ik word overspoeld met mails, de zender denkt het te hebben verteld. De ontvangers verzuipen in informatie. daarnaast mis ik essentiele informatie van mijn leidinggevende (strategie) 5. Je ziet dat de informatiestromen tussen de met name de processen IB, OV en RB nog op gang moeten komen. 6. momenteel kun je feitelijk alleen via AG5 enige sturingsinformatie halen 7. Communicatielijnen niet compleet en moeizaam. Veel dingen gaan over te veel 'schrijven'. Met name op het besluitvormingstraject. Wanneer is het nu echt zo besloten... Hierdoor doet ieder voor zich wat men denkt dat goed is. Overigens zie ik wel heel langzaam verbetering hierin komen. 8. Mijn behoefte wordt voorzien alleen de verwerking van de informatie blijft achter zie vorige antwoorden. 9. Afhankelijk van het onderwerp. Bijv. financieel geen inzicht Voor zover de respondenten zelf de informatiebehoefte hebben kunnen aangeven wordt hier een gelijkmatige verdeling getoond in de antwoorden. Er is geen enkele respondent die volledig in zijn informatiebehoefte wordt voorzien. De uitslag oneens + neutraal geeft aan dat in algemene zin hier nog veel winst is te boeken voor de organisatie. Vraag 5 Welk(e) woord (zin) identificeert u het meest met kwaliteit? Kies een top 3 1. voldoet aan de afgesproken waardes 2. Specifieke informatie die je nodig hebt om te sturen. 3. mate waarin het voldoet aan de klantbehoefte Deze uitkomst is geheel volgens mijn verwachting. Kwaliteit is een belangrijk aspect van aan te bieden informatie (uit de behoefte). Dat dan de informatie juist dient te zijn is m.i. evident. De introductie van een EIM model met bijbehorende voorzieningen zal de informatiekwaliteit doen toenemen. Rood geïnformeerd -Bijlage III- Pagina

141 Bijlage III Enquête Vraag 6 Aan welk aspect van de informatie hecht u de meeste waarde? (Zet de mogelijkheden op volgorde) In samenhang met de vorige vraag wordt ook hier bevestigd dat kwaliteit een zeer belangrijk aspect is van aan te leveren informatie. Vraag 7 U weet alle informatie over uw proces te vinden. (ook uw prestaties) 1. het is juist zo moeilijk informatie te vinden, of uit een applicatie te halen 2. Voor het proces risicobeheersing zijn de prestatieindicatoren nog niet vastgelegd. 3. Met enig zoek en navraag werk vaak wel. Maar de status blijft vaak lange tijd onbekend. 4. Ja in AG5 staat alle noodzakelijke informatie, inhoudelijke informatie over beheoftend Het is duidelijk dat hier een overgroot deel oneens invult. Bij vraag 3 en 4 was de eens kant hoger. Wellicht dat het woord alle heeft doen overwegen om meer oneens in te vullen. Ook kan hier onderscheiden worden hoe informatie wordt aangeboden of dat verantwoordelijken zelf informatie moeten gaan vinden. Ook hierin zal het EIM model in gaan voorzien. Rood geïnformeerd -Bijlage III- Pagina

142 Bijlage III Enquête Vraag 8 De gegevens in mijn proces worden voldoende fijnmazig (gedetailleerd) vastgelegd. 1. met name AG5 richt zich op prestatie, dit is slechts een klein deel van wat ik nodig heb 2. Stuurinformatie moet nog nauwkeurige gedefineerd worden. Is nu vaak kwantitatief, terwijl dat niets zegt over kwaliteit. (Lees aantal controles zegt niets over het al dan niet veiliger worden. 3. helemaal oneens aangeklikt, mogelijk wordt het wel vastgelegd maar daar ben ik dan niet over geïnformeerd 4. Soms een beetje te gedetailleerd, je kan niet altijd alles 100% vast leggen. 5. Op gebied van uitruken wel, maar op persoonlijk vakbekwaamheid nog niet. 6. Omdat ik niet alle informatie weet te vinden kan ik ook geen uitspraak doen mbt de fjnmazigheid In mijn scriptie betoog ik dat informatie fijnmaziger vastgelegd dient te worden. Ook de respondenten geven aan daar behoefte aan te hebben (oneens). Hoe dat verder moet gebeuren is nu nog onvoldoende uitgewerkt. Welke voordelen het fijnmaziger vastleggen heeft is wellicht ook nog onvoldoende bekend. Misschien dat het idee in bijlage II daar een bijdrage aan kan leveren. Vraag 9 U haalt momenteel voldoende rendement uit uw informatie? 1. Ik vind de informatie te versnipperd Het zal op een schijf moeten worden opgeslagen onderverdeeld in de diverse processen. Ook zal iemand van de organisatie deze moeten opschonen (verantwoordelijke) 2. zie vorige vraag (met name AG5 richt zich op prestatie, dit is slechts een klein deel van wat ik nodig heb) 3. welke informatie, flauw om te zeggen maar het wel het geval 4. Voel me vaak van het 'kastje naar de muur' gestuurd. 5. Kan altijd beter, ben op dit moment tevreden Rood geïnformeerd -Bijlage III- Pagina

143 Bijlage III Enquête Deze vraag heeft een hoge neutraal waarde. Ook hier is arbitrair wat is voldoende. Afgezet tegen het niveau van rendement is deze vraag voor de respondenten moeilijk te beantwoorden. Een duiding van het begrip voldoende en renement zijn dus belangrijke aandachtspunten bij het introduceren van het EIM model. Vraag 10 Hieronder 3 items over informatie. Wat is het grootste probleem waar u tegenaan loopt? 1 Waar en hoe informatie wordt opgeslagen 2 Waar en hoe informatie beschikbaar wordt gesteld (bv. t.b.v. analyse) 3 Waar en hoe ik informatie moet zoeken Deze vraag is zeer belangrijk in de ondersteuning voor het EIM model. Daar waar het EIM model gebaseerd is op 3 pijlers, blijkt uit deze beantwoording dat de combinatie van het grootste probleem vormt voor de respondenten. Tevens is het zo dat geen van de respondenten de keuze geen probleem heeft gekozen. Alle respondenten zullen daarom ook voordeel ervaren bij het introduceren van het EIM model. Rood geïnformeerd -Bijlage III- Pagina

144 Bijlage III Enquête Vraag 11 Prestatiemeting kan zowel positieve (heilzame) als negatieve (perverse) kanten tonen (effecten). Hoe beoordeelt u onderstaande uitspraken in relatie tot prestatiemeting bij de brandweer? Prestatiemeting Niet altijd meten in aantallen maar in veiligheid. 2. Prestatiemeting kan positief werken, zolang er maar op de juiste wijze mee omgegaan wordt. Het moet een middel zijn om de organisatie bij te kunnen sturen. Dit geldt op strategisch, tactisch en uitvoerend niveau. Het gaat naar mijn idee mis als we de meting gaan gebruiken om alles in cijfers uit te willen drukken (zwart-wit) en ieder proces in een keurslijf te willen stoppen. M.a.w. gebruik het als een middel voor organisatieveretering, maar staat je er niet op blind! 3. Als prestatiemeting wordt gebruikt als tool om tot kwaliteitverbetering te komen is het een goed middel. De organisatie moet voorzichtig zijn met premature beslissingen ten aanzien van eerste prestatiemetingen en voorkomen dat beslissingen op de persoon worden gespeeld. In een ontwikkelende organisatie zoals BHM is kwantitatieve prestatiemeting een handig hulpmiddel om snelle verbeteringsmogelijkheden te herkennen. Kwalitatieve prestatiemeting vraagt echter eerst om een gedefinieerd gewenst kwaliteitsniveau. Alle subvragen zijn rechtstreeks herleid tot de uitwerking zoals behandeld in het hoofdstuk prestatiemeting aan de hand van het boek prestatiemeting in de publieke sector van prof.mr.dr J.A. de Bruijn. Het meest opvallende antwoord is prestatiemeting is bevorderlijk voor leren. Dat is ook mijn betoog geweest in de verklaring van de zogenoemde horizontale prestatiemeting. Een duidelijke steun. Ook opvallend is prestatiemeting leidt tot transparantie en is daarmee een prikkel voor innovatie Ook dit geeft steun voor mijn idee zoals uitgewerkt in bijlage II. Rood geïnformeerd -Bijlage III- Pagina

145 Bijlage III Enquête Ook dient vermeld te worden dat prestatiemeting is een stimulans voor strategisch gedrag hoog scoort in mee eens. De bijbehorende ontwerpprincipes zoals beschreven in de scriptie dienen op dit thema veel aandacht te krijgen. Vraag 12 Prestatiemeting kan leiden tot aanpassing van gedrag van medewerkers, zowel in de organisatie als naar collega's. Prestatiemeting in het proces leidt, volgens u, tot Antwoorden: Anders, gelieve te specificeren. 1. persoonsafhankelijk werk bij de een wel, de ander niet 2. Kan zowel tot positief als negatief gedrag leiden 3. Kwalitietsverbetering en werkplezier 4. Positief en/of negatief gedrag 5. tranparantie 6. afhankelijk van soort bedrijfvoering 7. kan persoons afhankelijk zijn Toelichtingen 1. Mits de prestatie's gemeten worden aan de hand van outcome en niet van output. Aantallen zeggen in mijn geval (toezicht) niets over kwalitatiev prestaties. 2. Mits op de juiste manier ingezet! Belangrijke rol is dan wel weggelegd voor leidinggevenden en de begeleiding van werknemers. Beter worden, betekent namelijk ook ruimte geven aan leren en dus fouten mogen maken! >>> Veilige werkomgeving 3. Prestatiemeting kan stimulerend werken, maar ook is er een kans dat mensen gaan manipuleren of verhullen. 4. pretatiemeting en dan in het bijzonder de ouput is een hulpmiddel voor aanpassing van gedrag, daarom geen verschil in gedrag. De praktijk is vaak anders, leidinggevenden gebruiken het vaak als middel, maar dat is naar mijn mening niet de essentie 5. Dit kan leiden tot postief of negatief gedrag afhankelijk hoe er met de informatie wordt gestuurd door de leidinggevende. 6. mits op de juiste manier toegepast en over de doelen vooraf goed wordt gecommuniceerd In deze vraag heb ik feitelijk een weergave willen geven dat prestatiemeting diverse soorten gedrag kan opleveren (zowel negatief als positief). Bij de introductie van prestatiemeting dient daarvoor voldoende aandacht te zijn. Rood geïnformeerd -Bijlage III- Pagina

146 Bijlage III Enquête Vraag 13 Wat vindt u van prestatiemeting in zijn algemeenheid bij de brandweer? (dit mag met kernwoorden of een korte toelichting) 1. Positief. Zie het als een sturingsmechanisme. Sturing kan leiden tot verbering, opleiding, waardering etc etc 2. Bij RB wordt dit een hele lastige. Wie bepaalt dan de prestatie. BHM of de gemeente? 3. Wordt nu vooral in aantallen uitgedrukt, dit moet meer naar veiligheid worden geschreven wat wel moeilijk is te meten. 4. niet zuiver genoeg. 5. Willen we leren dan zullen we moeten gaan meten. Metn gaat inzicht geven, het beeld van de brandwer is momenteel te veel gekleurd. Laat de brandweer zelf niet meten, wij zijn niet kundig genoeg en zullen (naar mijn mening) gewenste uitkomsten gaan creeren 6. Heel erg nodig. Het leidt tot juiste conclusies op verifieerbare feiten. Meten is weten en nu weten we zo weinig, we veronderstellen des te meer. 7. Is onvoldoende. Moet veel concreter. Prestatiemeting heeft alleen zin als er aantoonbaar wat mee gedaan wordt. Moet doelmatig zijn anders werkt het negatief. 8. Zie vraag 12. Bij vraag 13 heb ik het antwoord gekozen dat in mijn beleveing toepasbaar is voor onze organiatie. Dat hoeft niet mijn eigen mening te zijn. 9. Het geheel is meer dan de som van de prestatiemetingen. Je krijgt een slap aftreksel van de werkelijkheid. Mensen gaan proberen te scoren op de items, die voor de leiding van belang zijn en dat leidt af van het echte beroepsgedrag. Het is een belediging voor de complexiteit van het vak. Nooit aan beginnen, het leidt tot niets. 10. Als bedrijf heb je een missie, visie en doelen. De prestaties moet je meten om te beoordelen of je je doelen haalt. Als brandweer doen we daar nog te weinig mee, zeker repressief gezien. 11. Vaak wordt alleen de kwantiteit gemeten en is de kwaliteit ondergeschoven. 12. is te grof, alleen de klok van de grote rode auto telt, het laat niet de werkelijkheid zien. 13. Er wordt veel aandacht besteedt aan prestatiemeting. M.i. leren we nog wel te weinig van deze prestatiemetingen. 14. Is in zijn algemeenheid gericht op kwantiteit, het tevreden stellen van bestuurders (en soms leiding binnen brandweer). Wordt veel te weinig gebruik voor kwaliteitsverbetering en gewoon goed je werk doen. We hebben soms last van 'cijfer'fundementalisten Prestatiemeting bij de brandweer is te traag. vaak gaat het om geleverde prestaties van een jaar terug of zelf nog verder. De maatschappij wordt steeds dynamischer, maar de brandweer blijft achter. 16. De huidige beperkte prestatiemeting is kwantitatief. Er zou een goede kwalitatieve prestatiemeting moeten zijn. De kwaliteit van het werk van de brandweer is moeilijk te meten, met name als het gaat om risicobeheersing (Welk invloed heeft die bepaalde controle/voorlichting op het daadwerkelijk voorkomen van brand of het beperken van het aantal slachtoffers, danwel de omvang van de schade?) toch moet er een instrument gevonden om de kwaliteit zo objectief mogelijk te meten. (Brandveilig leven) 17. Ik wordt hier als leidinggevende niet in betrokken, niet voor de input en nagenoeg niet met de output. Wat er dan wordt opgeleverd (zoals de operationele prestaties) wordt niet toegelicht met een onderbouwing en hoe zaken tot stand zijn gekomen. Feitelijk kan ik er dus helemaal niets mee 18. Kan beter, mits we er maar niet in doorslaan! V.B. Het verplicht aantal bonnen uitschrijven per jaar bij de politie. Rood geïnformeerd -Bijlage III- Pagina

147 Bijlage III Enquête 19. Op dit moment is dat achterhaald en verouderd als je kijkt naar bijv. de uitruktijden. 20. transparatiebevordering, prikkel om beter te gaan presteren, verantwoordelijk zijn voor je eigen product zowel negatief als positief, beloond of gestraft worden. 21. Een goede zaak, de brandweer is in mijn beleving nog te bedrijfsmatig ingericht. Prestatiemeting is een van de instrumenten om hier verder vorm aan te geven. 22. Prestatiemeting is, zeker in een nieuwe organisatie, noodzakelijk. 23. Ik merk weining van prestatiemetingen bij de brandweer Het merendeel geeft aan dat prestatiemeting een waardevolle aanvulling zal zijn voor de brandweer; ook al zal de uitvoering hiervan niet altijd even gemakkelijk zijn. Opmerkelijk is dat er ook één respondent (nr. 9) is, die vindt dat het leidt tot niets. Duidelijk mag zijn dat niet iedereen altijd dezelfde ideeën deelt. Bij een goede introductie tot prestatiemeting hoort ook zeker een beschouwing van alle invalshoeken: daarom is duidelijke communicatie voor succes noodzakelijk en belangrijk. Vraag 14 Het NIFV heeft in 2009 een onderzoek gedaan naar fatale woningbranden. Welke onderstaande mogelijkheid zou u adviseren in het kader van onderzoek (oorzaak en gevolg) m.b.t. woningbranden? 1. Hangt ervan af waar de cijfers aan ontleend worden, als het om de CBS gegevens gaat, zijn deze thans onvolledig en onjuist. Een steekproef is dan beter 2. Het probleem is dat de uitkomsten niet alles zeggen over de werkelijkheid achter de woningbranden. Toch zal met de uitkomsten richting gegeven worden aan het beleid. Prestatiemeting leidt in dit opzicht tot gulzig bestuur. 3. Bij woningbranden vallen juist de doden. Dus tijd om juist daarin te gaan investeren d.m.v. onderzoek om betere maatregelen te gaan treffen om doden in woningen te voorkomen. 4. onderzoek kan veel leerpunten opleveren, onderzoek draagt dus bij aan kwaliteitsverhoging 5. Kun je gelijk zien of er een eventuele trend ontstaat. 6. Snap de vraag niet. 7. Fatale woningbrand is ernstig, maar niet de grootste maatschappelijke impact. Een normaal keukenbrandje om de hoek van de deur komt best wel vaak voor. 8. Naast dat het noodzakelijk is te weten hoe een brand fataal werd, kan er ook veel geleerd worden van branden die niet fataal werden: wat zorgde ervoor dat het slachtoffer op tijd het pand verliet. Een fatale brand is een samenspel van factoren. Deze zijn ook aanwezig bij een niet fatale brand welke invloed hadden ze. Hierdoor is veel te leren over veilig vluchten en dit is input voor (brand)veilig leven. Daarnaast is van elke brand interressant hoe deze heeft kunnen ontstaan. Uiteraard gaat het er altijd om wat wil je onderzoeken? Rood geïnformeerd -Bijlage III- Pagina

148 Bijlage III Enquête 9. wil je met juiste output komen moet je een behoorlijk groot aantal onderzoeken wanneer je werkt met een steekproef. Naar mijn mening is het aantal fatale woningbranden met dodelijke SO zo klein (gezien het totaal aantal incidenten in NL) dat ze om die reden allemaal onderzocht moeten worden om tot juiste resultaten en conclusies te komen 10. Alle fatale, wordt al gedaan door FO. Omdat het dan een PD is! 11. Pas als je alle woningbranden onderzoekt kan je een oordeel geven wanneer en hoe vaak de brandweer er toe doet met bijv. het redden van SO's tijdens een woningbrand. Of te wel, hoeveel mensen hebben een brand overleeft en in welke hoedanigheid m.b.v. de BRW ja/nee. Zo kom je tot een volledig beeld. 12. Ik zou een verplichting doen op alle branden met zwaar gewonden en dodelijke SO. Verder steekproef gewijs en landelijk op verschillende type bebouwingen. 13. Steekproef, mits represenatief aantal, volgens de theorie leidt een x aantal keren 'bijna' tot daadwerkelijk 14. Lastige en onduidelijke vraagstelling. Ruim 60% van de respondenten geeft een (vrijwillige) aanvullende opmerking. Een aantal antwoorden zinspeelt op oorzaak en gevolg relatie, maar geen van de respondenten gaat expliciet in op de genomen maatregelen (risicobeheersing) die effect hebben gehad op incidentenbestrijding. In het kader van de strategische reis gaat het m.i. juist hierom. Vraag 15 Ik heb voldoende middelen ter beschikking om mijn processen te analyseren. 1. mijn processen worden door anderen geanalyseerd, het enige wat ik kan is een grof overzicht uit AG5 toveren 2. Het systeem decos werkt nog niet optimaal. 3. Kan nog wel wat worden aangescherpt. Maar het begin is er. 4. De kwaliteit van inhoud is belangrijker. 5. Zie eerdere antwoorden, het enige voor mij direct beschikbare systeem wat info kan genereren is op dit moment AG5 De antwoorden oneens en neutraal overheersen in de beantwoording. Hier ligt een mooie kans voor de introductie van de 2 e pijler uit het EIM model (business intelligence). Met het aanbieden van meer analyse-instrumenten zal ook zeker beter inzicht worden verkregen in de prestaties van de processen. Rood geïnformeerd -Bijlage III- Pagina