Onder ambtenaren Verhalen van verandering

Transcriptie

1 10 1 Onder ambtenaren Verhalen van verandering

2 3 onder ambtenaren Verhalen van verandering Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties Ministerie van Veiligheid en Justitie

3 4 5

4 6 7 Iedere dag verandert er iets. Langzaam. Je merkt het niet op. Tot je op een dag naar het geheel kijkt,en ziet dat er iets is veranderd. Pieter de Groot, Bureau Secretaris-Generaal Ministerie van Veiligheid en Justitie

5 8 9 Ter introductie In de afgelopen maanden zijn we als voormalige bewoners van de Schedeldoekshaven 100 en 200 ingetrokken in ons nieuwe pand aan de Turfmarkt 147. Een verandering in een continuüm aan bewegingen die we meemaken. In onze omgeving. In ons vak. Voor wat betreft onze visie op het werk. We laten een gebouw achter ons, maar hebben herinneringen eraan vastgelegd. Hoe zijn de ministeries destijds tot hun eerste Siamese Tweeling gekomen? Wat vertellen wensen over een nieuwe behuizing over de ambtenarij en overheid? Het verhaal van Ruud vertelt het u. Ons vak en de ervaringen van onze mensen gaan mee de toekomst in. Met een aantal collega s keken we kort voor de verhuizing terug op aansprekende momenten in hun werk op de ministeries van Veiligheid en Justitie en Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. Ook spraken zij over de veranderingen in het werk en de organisatie. Lees de verhalen van Heiko, Reinier, Suzanne, Harke, Anneke, Marcel, Lenie, en Geran & Jan-Willem. En daarnaast de herinneringen & impressies van vele anderen. De verhalen geven een caleidoscopische schets van het werk in onze ambtelijke organisaties. Vol routines én bijzondere momenten. Van de mensen die het werk doen. Wat begon als een terugblik werd een verhaal van verandering. Misschien wel omdat mensen verandering niet alleen meemaken, maar deze ook zelf maken. Lees hun verhalen, die conform de eisen van deze tijd zowel digitaal als in boekvorm verkrijgbaar zijn. Wij zijn nieuwsgierig naar de toekomst. De makers & de begeleidingscommissie.

6 10 11 Villa Kakelbont BZK is als Villa Kakelbont. Ketens Kijk binnen onze Justitieketens! Onze ketenorganisaties rapporteren steeds meer op grond van vergelijkbare gegevens en aansluitende typen informatie. We leven steeds meer in een gekwantificeerde omgeving. De beleidsagenda voor 2012 bevat 20 gekwantificeerde doelstellingen. We zien in ketens steeds meer sturing op output. Dat kan als je uitvoeringsorganisaties hebt. Maar niet bij partners waarover je niets te zeggen hebt. Zeker in de glanstijd, eind jaren 90, was dat zo. Iedereen werkte een beetje ratjetoe door elkaar. Ik zat in de projectgroep die na de moord op Pim Fortuyn de onderzoekscommissie van faciliteiten en informatie moest voorzien. Dan zie je dat de organisatie na de eerste klap toch in staat bleek om erg professioneel te handelen. Daar lag toen de veerkracht van Villa Kakelbont. Geran Kaai, Ministerie van VenJ Helen Bader, Ministerie van BZK

7 12 13 Verhalen van collega's Patricia Gerrits

8 14 15 Een minister kan menen het gemak te dienen door te zeggen dat hij alles meteen al wil ondertekenen. Maar als een minister een brief de eerste keer al tekent, wordt het stuk alsnog gescand en teruggestuurd naar de behandelend medewerker. Die maakt een tekenexemplaar. Dan gaat het naar de postkamer. Vervolgens doen mensen van de postkamer het in het tekenboek. Zo werkt Digidoc nu. Die digitale procedure laat zich niet zomaar veranderen. Dus zal de minister nóg een keer moeten tekenen. Een groot deel van de fouten die worden gemaakt en die ik ook maak, houden in dat er regels zijn geschonden. Maar dat betekent niet altijd dat je een fout hebt gemaakt. Soms heeft iemand domme regels gemaakt. Heiko Lesterhuis, Ministerie van BZK Reinier ter Kuile, Ministerie van VenJ

9 16 17 Heiko Lesterhuis Kamerbewaarder en secretarieel medewerker Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties Alle jaren, alle dagen. Hoe gaat dat, als er gasten komen voor de bewindspersonen? Beveiligingsmedewerker: Heiko geeft van te voren aan ons door wie er komen, en of er bijzonderheden zijn rond de ontvangst. Heiko Lesterhuis: Ik ken niet iedere beveiligingscollega bij naam. Ik bel erg veel met ze, maar ik heb met zoveel mensen contact dat ik de neiging heb namen te vergeten. Beveiligingsmedewerker: Meestal komt hij de gasten ophalen. Dan komt hij vaak een paar minuten eerder naar beneden en maken we een praatje. Soms staat hij een beetje te springen, of maakt hij een grap. Heiko Lesterhuis: Ja, we maken wel een onderscheid tussen hoge gasten en gewone gasten. Hoge gasten, dat zijn functionarissen als ministers en staatssecretarissen, de gouverneur van de Antillen, en mr. Pieter van Vollenhoven. Een hoge gast gaat niet door de draaideur. Met een hoge gast gaan we via de schuifdeur naar binnen. Ik laat dat ook vooraf aan de beveiliging weten. En dan? Heiko Lesterhuis: Ik verwelkom ze. Vervolgens gaan we samen naar boven. Ik vraag de gasten altijd of ze een voorkeur hebben voor de lift of voor de trap. Als ze voor de lift kiezen, zeg ik vaak: Gelukkig dat u daarvoor kiest. Ik heb daar zo mijn eigen redenen voor. Maar als ik mijn mond even open doe, is ook meteen het ijs gebroken. Ik wil voorkomen dat het te stil is in de rit naar boven. Ik word nerveus van stiltes. Er zijn soms ook gasten die het erg spannend vinden om naar de minister te gaan. Dan is het toch je rol om mensen een beetje op hun gemak te stellen. Verandert het contact met gasten als u ze vaker ziet? Heiko Lesterhuis: Staatssecretaris Weekers is vorig jaar zo vaak langs gekomen dat de etiquette op een gegeven moment minder werd en het contact informeler.

10 18 19 E Extern moet je stijl uitstralen als ministerie Heb je me gezien, bij de NOS? Ik legde zó de tekenboeken neer! Heiko Lesterhuis spreidt zijn arm wijd en legt vervolgens bij wijze van herhaling met lichte buiging een fictieve map op een fictieve tafel. Uitgeleide doen van de vertrekkende bewindspersonen en het verwelkomen van de nieuwe bewindspersonen - dat zijn dagen die Lesterhuis graag meemaakt. Vanwege het bijzondere moment zelf, maar vooral ook vanwege de voorbereidingen in de dagen ervoor. Vaak is iedereen met zijn eigen werk bezig. Maar bij zo n wisseling van de wacht zijn we op de derde samen bezig om dit evenement goed te laten verlopen. Hij heeft er de laatste jaren de nodige ervaring mee opgedaan. Binnengekomen ten tijde van Paars II met Klaas de Vries en Roger van Boxtel als ministers en Gijs de Vries als staatssecretaris, heeft hij vervolgens gewerkt voor de bewindspersonen van de kabinetten Balkenende I tot en met IV en tot nog toe Rutte I en II. En tussentijds: Thom de Graaf ging, Alexander Pechtold kwam; Guusje Ter Horst ging met haar collega PvdA-bewindspersonen, buurman Ernst Hirsch Ballin nam de waarneming op zich; Piet-Hein Donner nam een andere baan, en werd opgevolgd door Liesbeth Spies. Het wisseltempo lag hoog, de laatste jaren. Steeds weer opnieuw afscheid nemen en vervolgens zo snel mogelijk de wensen van de nieuwe zittenden zien te achterhalen. Soms is het afscheid best lastig, zeker als je ziet dat een bewindspersoon er zelf moeite mee heeft. Maar het is toch verbazend hoe snel je dan weer loyaal bent aan je nieuwe baas. In 2012 hoorden de mensen van Bestuursondersteuning, vroeger eenvoudigweg Bureau-SG genaamd, vrij laat die week in oktober dat het kabinet Rutte-II de maandag erop zou aantreden. Lesterhuis: We hebben de vrijdag ervoor aan het einde van de middag nog een overleg gehad om de Grote Dag voor te bereiden. Er moesten nog mappen komen voor de overdrachtsformulieren en een paar mooie pennen. Een collega was in de weken voorafgaand aan het aantreden al druk in de weer geweest met de introductiedossiers en een beleidsadviseur had de organisatie van de overdracht op zich genomen. Wij ondersteuners kregen iedere dag een update: wat zijn de plannen, hoe laat worden de bewindspersonen beëdigd, wat betekent dat voor de verwachte aankomsttijd van de nieuwe bewindspersonen? Voor het eerst zou de beëdiging live worden uitgezonden. Dat ging niet helemaal goed. Gevolg: de kersverse kabinetsleden moesten voor een draaiende camera nogmaals de belofte doen. De ministers Plasterk en Blok moeten een paar minuten later dan verwacht bij het ministerie zijn aangekomen. Het moment zelf is altijd een John Lanting-achtige situatie, met allemaal deuren die open en dicht gaan, zegt directeur Bestuursondersteuning Martijn Wolthuis. Opdat maar op het juiste moment zichtbaar is wat zichtbaar moet zijn. We zijn de hele dag bezig met een dergelijke overdracht, maar wel in alle rust, vult Lesterhuis het beeld aan. Nou ja, op hemzelf na dan. Als het spannend wordt wil hij zijn pas wel eens wat versnellen. En als de gelegenheid het toelaat, zingt hij toch graag een lied van vaderlandse bodem. De overdracht was van tien voor half twee tot tien over half twee. In de Thorbeckezaal. De leden van de voltallige Bestuursraad zijn er dan, de NOS en een paar persfotografen. In het nieuwe gebouw hebben we ook weer een Thorbeckezaal. Lesterhuis denkt even na of het plaatje dat hij geeft nu volledig is. Soms stoppen vertrekkende bewindspersonen een overdrachtspen in hun tas. Zo n pen staat dan toch voor een herinnering. In de dagen erna keert op de derde verdieping Laagbouw van het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties langzaam maar zeker de normale gang van zaken terug. Mijnheer Blok drinkt zijn koffie en thee zonder suiker. Mijnheer Plasterk drinkt bijna niets. Maar twee, drie kopjes per dag. Te weinig, vindt Lesterhuis. Juist als je het druk hebt, moet je genoeg drinken. Lesterhuis schiet onmiddellijk in zijn rol als kamerbewaarder als hem wordt gevraagd naar gewoontes van de nieuwe bewindspersonen. Ik zorg graag, licht hij toe. Drie van de vijf dagen die zijn werkweek beslaat staat hij in de vroege ochtend op, trekt zijn nette pak aan en strikt zijn das. Op zijn kamerbewaardersdagen behoort Lesterhuis tot de vroege vogels. Het is immers de bedoeling dat de kamerbewaarder op het ministerie aanwezig is voordat de ambtelijke en politieke leiding het ministerie betreden om een nieuwe werkdag te beginnen. Hij heeft dan al de eventueel achtergelaten kopjes en glazen weggehaald en op de kamer van de bewindspersonen en de secretaris-generaal de verlichting aangedaan. Vanachter zijn balie aan het einde van de gang ziet hij precies wie er de gang op komt. Hoe vaak heeft hij het wel niet waargenomen, een zijn richting oplopende bewindspersoon met in zijn of haar kielzog de chauffeur met de beroemde zwarte ministerstas? Of als het te veel tassen zijn: een klein karretje waar ze op kunnen worden vervoerd. Hij ziet ze de lantaarns passeren, zoals hij de verticaal geplaatste wandverlichting op de gelambriseerde ministersgang noemt. Zodra ze hem naderen, wenst hij ze goedemorgen. Als minister Donner binnenkwam, bleef hij even voor mijn bureau stilstaan, knikte en groette: goedemorgen. Hij weet dan al of ze dan trek hebben in een kopje koffie of thee. Soms zitten de eerste gesprekspartners al op de minister te wachten in het donker-maïsgele zitje voor hem. Op de vroege tijdstippen zijn het meestal ambtenaren. Minister Remkes had er een handje van om eventuele wachtenden vanuit zijn draf naar de werkkamer meteen uit te nodigen: Loop maar mee, jongens. Zelfs als Lesterhuis even van zijn plek was. Eigenlijk niet zoals het hoort. Was plotseling zijn zitje leeg! Maar dan zorgde hij alsnog voor een snelle inventarisatie van de koffie- en theeliefhebbers. En zo gaat dagelijks de kop van de dag af.

11 20 21 De rest van de dag beweegt hij mee op de agenda s van de twee bewindspersonen en de secretaris-generaal: bezoek ophalen en zorgen dat gasten zich welkom voelen, een klopje op de deur geven op het moment dat een overleg volgens de agenda aan beëindiging toe is, samen met de dames van de pantry de lunch verzorgen en soms ook een avondmaal. Op rustigere momenten helpt hij ook een handje bij het verwerken van de stukkenstroom. Blijven de politieke en ambtelijke top tot laat in huis, dan heeft Lesterhuis een lange werkdag. Want een golden rule voor de kamerbewaarder is dat hij komt voordat zij er zijn, en pas vertrekt nadat zij het pand hebben verlaten. Tenzij ze tegen hem zeggen dat het goed is als hij wat eerder naar huis gaat. Het is ontzettend leuk werk om te doen. Enerzijds zou ik het best leuk vinden om het vijf dagen te doen. Maar steeds dergelijk lange dagen maken is te veel. Dus zijn het er drie. De andere twee dagen versterkt hij het team als secretarieel medewerker. De combinatie maakt het werk ook levendiger, het maakt dat ik met iedereen contact heb. Daar gaat het hem om. Voor de minister! Contact met anderen is voor Lesterhuis essentieel. Om het werk te kunnen doen, maar ook om als werknemer een beetje gelukkig te zijn. De collega s van de Servicedesk, de beveiligers, de secretaresses, en de dames van de pantry heb ik hard nodig in mijn werk als kamerbewaarder. Het liefst gaat hij even langs, als hij zaken heeft te regelen. Als dat niet lukt, pakt hij de telefoon. Vanuit mijn rol moet ik wel eens op het laatste moment een zaal reserveren. Dan is het wel zo netjes als je laat weten waarom het nodig is. Bovendien: als ik het digitaal doe, kan het gebeuren dat het mis gaat omdat een zaal dan is gereserveerd. Het komt toch regelmatig voor dat hij een gezelschap uit een vergaderruimte moet zien te krijgen voor een overleg van de minister. Zijn waarom? Het is voor de minister! Als het nodig is, moeten anderen dan even wijken. Dat doet hij liever met warmte, dan via de minder persoonlijke digitale communicatie. Ik kan dit werk niet alleen doen. Naast de bewoners van de derde ziet Lesterhuis ook de andere bewoners van het pand regelmatig de gang betreden. Voor een overleg, omdat een directeur of voorlichter één van de secretaresses belt met het verzoek of de bewindspersoon vijf minuten heeft voor een spoedoverlegje of even ruggespraak, om stukken na te brengen Jongere ambtenaren willen nog wel eens met opgeheven hoofd en vol trots langslopen: ik moet bij de minister zijn. Soms hebben ze een beker met koffie van buiten bij zich. Een papieren beker. Dan zeg ik: Weg met die beker. Je hebt ook mensen die jou niet zien staan, die niet groeten en meteen gaan zitten. De directeuren-generaal hebben dat helemaal niet, bedenkt hij zich. Dat vind ik typerend voor dit ministerie. De DG s zijn ontzettend leuke mensen die totaal niet bezig zijn met belangrijkheid of status. Zij lijken losser te zijn dan veel ambtenaren om hen heen. En dan zijn er natuurlijk de gasten. Leuk vindt hij ze, de Commissarissen van de Koningin en de burgemeesters. Vriendelijke mensen vaak. Soms zie je ze de avond ervoor op televisie, en dan zie ik ze de volgende dag in mijn zitje. Hij herinnert zich ook hoe juist mr. Pieter van Vollenhoven het initiatief nam om een enigszins onrustige beveiligingscollega te kalmeren met een joviale grap. Of bijzondere en drukke periodes, zoals de tijd waarin staatssecretaris Ank Bijleveld in het licht van 10-'10-'10 de nieuwe Koninkrijksrelaties voor elkaar aan het onderhandelen was. De Antilliaanse delegaties wilden wel eens uit meer mensen bestaan dan vooraf was aangekondigd. Zodra ik dat merkte, vroeg ik de beveiliging om ze in te schrijven en naar boven te sturen. Dan ving ik ze bij de lift op. Lesterhuis merkt het wanneer een overleg met genoegen of juist in een gespannen sfeer wordt gevoerd. Maar mocht er iets zijn, dan gaat het hem niet aan en sluit hij de oren. Zijn de bewindspersonen je dankbaar voor wat je doet? Ik ga ervan uit dat ze tevreden zijn, dankbaar vind ik een groot woord. Maar ik denk dat ministers en staatssecretarissen het wel prettig vinden dat ze kunnen zijn hoe ze willen zijn. Zij doen zwaar werk en staan soms onder hoge druk. Ik heb wel eens gasten in een aparte kamer laten wachten omdat een minister even de ruimte nodig had om te mopperen en weer tot zichzelf te komen. Lesterhuis vindt het wel mooi, het protocollaire aan zijn werk. Hij streeft een hoog niveau van dienstverlening na, zegt directeur Wolthuis. Voor hij in 2002 bij het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties begon, werkte hij als hofmeester voor het ministerie van Defensie. Een militaire functie, waarbij je kunt worden ingezet als kok, slager of kelner. En toen in 1985 het toenmalige kabinet op een verhit Binnenhof het besluit moest nemen over de plaatsing van kruisrakketen, was Lesterhuis degene die de stukken bracht. De Bestuursondersteuning heette daar ook geen Bestuursondersteuning, noch BSG, maar Kabinet van de Minister. Zo. Traditie is hem daar met de paplepel ingegoten. Met veel plezier vervult hij dan ook zijn nevenfunctie als lakei. In 2012 is hij nog met de majesteit op werkbezoek in Luxemburg geweest. Ik krijg dan een telefoontje: We gaan naar Luxemburg, ga je mee? Ik neem hier dan vrij. Verder hoef ik he-le-maal niets te doen aan de voorbereidingen. Zelfs mijn koffer wordt voor me gepakt. Op de dag van vertrek ga ik naar het Paleis Noordeinde en krijg daar een draaiboek. Dan weet ik precies hoe laat ik waar moet staan. Daar ben ik heel serieus. Dat kan ik hier ook zijn, maar je moet ook wel nu en dan een lolletje kunnen maken. Mensen zien mij hier als iemand die vrolijk zingend over de gang gaat. Het is die combinatie, zegt hij, die het werken in de toren voor hem al die jaren zo genoeglijk maakte: oog voor traditie, mét kwinkslag. En de openheid die daarvoor nodig is. Hier kan ik de mensen gastvrij ontvangen, alle deuren staan in principe open. Ik kan hier contact maken met mensen. Hoe dat in de toekomst moet gaan Dit gebouw is wel erg stoffig aan het worden. En ik mis de bloemen. Bloemen staan voor sfeer, voor

12 22 23 gastvrijheid. Maar ze zijn wegbezuinigd. Ik weet dat er bezuinigd moet worden. Maar nu is alles zo kaal. Extern moet je stijl uitstralen als ministerie. Gastvrij BZK Lesterhuis heeft bij wijze van voorbereiding al een paar keer een voorschouw gehouden in het nieuwe gebouw. De laatste keer was eind oktober 2012, toen is hij samen met collega-kamerbewaarder Wim Vogels van Veiligheid en Justitie naar hun nieuwe achtste verdieping gegaan. Vogels ging linksaf, Lesterhuis rechtsaf. Wij zitten in het grijze gebouw, en hebben rode en blauwe tinten. Erg warm. Wim was even wat beteuterd, want mijn kamer is iets groter en heeft een doorzichtige branddeur, waardoor ik net iets meer uitzicht heb. Maar na de vergelijkende verkenning van de toekomstige werkplekken moesten er ook alvast zaken worden geïnventariseerd: wat hebben we nodig aan servies voor de nieuwe gezamenlijke pantry, wat gaan we doen met de gezamenlijke ontvangstruimte? In de hal op de eigen verdieping is een vergaderruimte voor twintig personen. Maar Lesterhuis is op voorhand verzot geraakt op de vergaderruimte op de 36e verdieping overal ramen! - en weet nu al: die gaat hij regelmatig reserveren. Het oude servies van de departementen gaat mee om dienst te doen in die vergaderzaal. Lesterhuis klinkt een stuk opgetogener dan een paar maanden eerder, toen hij nog niet op verkenning uit was geweest. Kort voor de Kerst inpakken, pal erna verhuizen. Als eerste. Naar een eigen kamer, mét naambordje: Heiko Lesterhuis. Daar kan hij mooi een paar foto s ophangen. Een aantal mensen elders in het gebouw betreurt het dat zij dat in hun flexsituatie niet meer kunnen. Toch zit er nog enige aarzeling in zijn houding: hoe vanuit zijn nieuwe werkplek en in en rond die enorme hal, waar de foto s van bewindspersonen van weleer opnieuw een plek zullen krijgen, opnieuw een open, gastvrije sfeer en optimale dienstverlening te creëren? Dat vraagt om goede spelverdeling. De gasten ophalen is nog overzichtelijk. Die haalt hij via de geblindeerde lift die in de buurt van zijn werkkamer uitkomt. Hij begeleidt ze dan naar de gastenruimte, en gaat zelf terug naar zijn plek. Zo heeft de beveiliging het bedacht. Hij vindt het wat minder dan de situatie van vroeger, waarbij het makkelijk contact maken was met de wachtende gasten. Verder ziet hij het al voor zich: mensen, waaronder collega s die hun weg zoeken in het nog nieuwe gebouw, die een plintlift nemen en dan ook bij hem uitkomen. Voor een gesloten deur. Directeuren-generaal die via de interne liften, die in de hal uitkomen, zomaar naar de minister gaan. Hij wil geen schermkijker zijn, maar contact hebben en de zaken goed kunnen regelen. Hij is geen beveiligingsbeambte, maar kamerbewaarder! Leuk was dat altijd, als DG Uijlenbroek kwam aansnellen met de vraag: Ik zit nu bij de SG, maar ik ben een paar stukken vergeten. Bel jij even naar mijn secretaresse, zodat zij ze kan komen brengen? Dan regelde Lesterhuis dat. Met het wegvallen van Lesterhuis achtervang verkenden de directeuren ook de mogelijkheden tot samenwerking tussen de twee departementale kamerbewaarders. Incidenteel kan, maar regulier wordt lastig. De voltallige ambtelijke en politieke top bedienen van twee ministeries, terwijl nu al regelmatig een beroep moet worden gedaan op de collega s van Protocol als er dubbele afspraken zijn? De heren van Bestuursondersteuning moeten nog even doorpuzzelen, zo is de voorlopige conclusie. Maar het zàl Lesterhuis lukken, is zijn stellige voornemen: opnieuw een gastvrij en open ministerie van BZK creëren. Met mensen die elkaar opzoeken en niet alleen via beeldschermen werken. Ik zie het als een uitdaging om net zo n sfeer te creëren als in het oude gebouw. Ik zal nog meer op grond van de agenda moeten werken, want op de interne liften heb ik geen zicht. Brrr die binnenloopmomentjes. Hij is al aan het bedenken hoe hij het netwerk van directe collega s wat anders kan benutten om de boel toch soepel te laten verlopen. De koffierondes gaan verdwijnen, dus ik wil kijken hoe we de dames van de pantry ook kunnen betrekken bij de gastenontvangst. Er is een hotlijn met de secretaresses: Als ik even bij de minister bezig ben en er staan mensen voor de deur, kunnen zij op een reserveknop drukken. En contact, contact, contact. Zodat het ogen zijn die kunnen overzien of er iets moet gebeuren. Ga er maar van uit dat het bagger wordt in het begin, en er van alles misloopt. Dan kan het alleen maar meevallen, zei de directeur vooraf. Dan wordt het: even oplossen en doorzingen. Hij hoopt dat zijn baas bij diens evenknie van Veiligheid en Justitie heeft geregeld dat er in de gezamenlijke ontvangstruimte voor gasten een bloemetje komt te staan. Lesterhuis heeft het in het oude gebouw al geleerd: de moderne tijd komt met horten en stoten. De post voor de achtste gaat voorlopig nog niet via de kluisjes, de traditionele postronde blijft voor hen voorlopig bestaan. Ook kennen ze in het nieuwe gebouw nog het bakje voor de stukken. Digidoc heeft voor ons het werk leuker gemaakt. Nu printen wij de stukken nog uit, en kijken we of het lettertype en de wijze van ondertekenen goed is. Als een medewerker haast heeft, komt hij of zij het bij ons ophalen. Dat vinden ze niet altijd leuk. Maar het moet. Het duurt waarschijnlijk nog wel even, maar ik denk dat we over een paar jaar zover zijn dat bewindspersonen zeggen: Ik ga alles digitaal afdoen. We merken nu al dat die wens bestaat. Wat wil je terugzien in het nieuwe gebouw? Collegiaal gedrag. Wees vriendelijk. Niet alleen tegen de ministers, maar ook tegen elkaar. En als iemand twee deuren verder mailtjes gaat sturen, is er iets mis. Dus blijf bij elkaar binnenlopen. Ook bij mij. Als nieuwelingen op een rustig moment eens de kamer van de minister willen zien kunnen ze mij bellen. Net als in het oude gebouw het geval was. Welkom.

13 24 25 Op een dag merk ik tot mijn ergernis dat de portretten zijn verdwenen uit het (oud-) VROM-gebouw. Na wat telefoontjes blijkt dat de portretten naar het gebouw van IenM zijn verhuisd aan de Plesmanweg. Met hulp van Nicole Stolk, hoofd DCB, lukt het mij de afspraak te maken met IenM om een deel van de portretten terug te krijgen. Maar dan blijkt dat het moeilijk ligt. Want waar horen ministers als Winsemius, Dekker, Kamp en Nijpels nu meer bij; bij Volkshuisvesting of bij Milieu en Ruimtelijke Ordening? In het geval van de ministers Cramer, Vogelaar, Van der Laan, De Boer en Alders en de staatssecretarissen Heerma, Brokx, Remkes en Van Geel is het duidelijk óf Ruimtelijke Ordening/Milieu óf Volkshuisvesting. Maar over de bewindspersonen die op beide beleidsvelden hebben gewerkt moet een salomonsoordeel worden geveld. (...) Het is niet leuk voor ons BZK ers dat de ministers Kamp, Dekker en Winsemius niet in de galerij bij BZK komen te hangen. Nicole Stolk heeft gelukkig dé oplossing. Het zijn foto s en die kunnen tenslotte worden bijgemaakt. Met als historisch effect dat drie ministers op twee ministeries komen te hangen. Mark Frequin, ministerie van BZK, in zijn boek Met ministers op de tandem. Bewegingen van een topambtenaar. Jan-Willem Schaper, Ministerie van VenJ

14 26 27 Herinnering Minder regels Samen met Nette Mikoen ben ik vaste medewerker van de pantry op de derde. Ik doe dit werk nu twintig jaar. Het grootste deel van mijn tijd zit ik op de zalenverdieping van de Hoogbouw, één dag in de week hier bij Bestuursondersteuning. In de Hoogbouw babbelen we er op los, hier gaat het er rustiger aan toe. Hier doen wij ons werk en hebben wij geen oren. In het nieuwe gebouw gaan we de pantry delen met de collega s van VenJ. Ik blijf het bijzonder vinden als ik bij grote overleggen de koffie en thee mag brengen. Het is toch een vorm van service. In ging het bij de ministeries alleen maar over minder regels en minder overlast. Ik zat in die tijd nog bij Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties en deed daar een opschoning van de BZK-wetgeving. Regeldruk komt door het aantal regels, vond men. Bij de directie Constitutionele Zaken en Wetgeving, waar ik toen werkte, zeiden ze: het gaat niet om het aantal regels. Je kunt in één wet één regel uitwerken, maar ook alle regels in één wet stoppen. Maar men besloot toch regels te gaan tellen. BZK stond erg hoog, Justitie bovenaan. Niemand wilde op de eerste of tweede plaats staan. We hebben allerlei scenario s doorgewerkt met als doel de administratieve lasten rond de Kieswet terug te dringen. Langere zittingsperiodes. Kabinetten die maar minder vaak moeten vallen. Nogal wat ideeën hebben de minister nooit gehaald. In 2005 bedachten we het digitaal stemmen bij bepaalde verkiezingen. Die lag lastig bij BZK omdat men bang was dat anderen dan de stemgerechtigden op de knop zouden drukken. We probeerden toch actie te ondernemen en steun te krijgen bij de ministeries. Maar toen werden de stemcomputers onveilig verklaard. Nederland ging terug naar papier. Dat was de omgekeerde richting. Camla Sewdajal, Eurest Suzanne van Melis, Ministerie van VenJ

15 28 29 Reinier ter Kuile Directeur Justitieel Jeugdbeleid Ministerie van Veiligheid en Justitie Donderdag 14 januari Directeur Reinier ter Kuile had op de derde etage laagbouw van Veiligheid en Justitie net een overleg met minister Hirsch Ballin en staatssecretaris Albayrak achter de rug. Twee dagen eerder had een aardbeving de Haïtiaanse hoofdstad Port-au-Prince en omgeving zwaar getroffen. De gebeurtenis had in de toren het dossier interlandelijke adoptie plots actueel gemaakt. De bewindspersonen zaten nog op de voor hen gebruikelijke plaats aan de vergadertafel. Er was een nota onderweg met een advies, maar we moesten snelheid maken. Ik ben achter ze gaan staan. Ik informeerde ze over berichten die ik had gekregen over de situatie in Haïti. Er bleken kinderen in getroffen tehuizen te zitten die al waren gekoppeld aan Nederlandse adoptieouders. De situatie in de tehuizen werd met het uur nijpender. Wij wilden kijken of het mogelijk was deze kinderen versneld naar Nederland te halen. Een adoptieorganisatie had daar sterk op aangedrongen. Maar voor ik daarover het overleg aanging, wilde ik weten of ik ruimte had om er verder op te handelen. De minister, verantwoordelijk voor interlandelijke adoptie, en de staatssecretaris, verantwoordelijk voor de toelating, draaiden zich naar me om. Ze stelden nog een paar vragen. Tot mijn verbazing zeiden ze daarna meteen: Go, ga maar door. Het was de start van een krankzinnige week, zo herinnert Ter Kuile zich. Wij hebben een team gevormd dat elke dag om half negen bij elkaar kwam om de actualiteit en het werk van die dag te bespreken. Met mensen van mijn eigen directie en de Centrale Autoriteit, de directies Voorlichting, Wetgeving, Vreemdelingenbeleid, en de IND. Daarnaast hadden we als team intensieve contacten met de adoptieorganisaties, Buitenlandse Zaken, de Raad voor de Kinderbescherming, het Landelijk Overleg Voorzitters Familiekamers en zelfs adoptieouders. Al die partijen waren nodig om een overkomst van die kinderen en een goed verloop van het proces bij aankomst mogelijk te maken. Vrijwel iedere dag kwam er wel een vraag of voorwaarde naar voren waar we nog iets voor moesten regelen. Enerzijds wilden we vanwege de humanitaire situatie adoptiekinderen versneld naar Nederland halen. Anderzijds moesten we er ook voor zorgen dat er geen kinderen in het vliegtuig terecht zouden komen die niet naar Nederland mochten. De emoties liepen soms hoog op. Op donderdag 21 januari 2010 landde het vliegtuig met 105 Haïtiaanse kinderen op het vliegveld in Eindhoven. En daarnaast een aantal kinderen dat door zou vliegen naar Luxemburg. Baby s in de armen van hulpverleners. Stel je de positie van de adoptieouders voor. Eerst horen ze van ons dat de adoptie jaren kan duren, en dan krijgen ze op zaterdagavond een telefoontje met de boodschap dat hun kind over een paar dagen in Nederland zal zijn. Eén moeder heeft gezegd: Ik ben er nog niet klaar voor.

16 30 31 H Het werk draait om contacten tussen mensen op een plek waar besluiten worden genomen In de laatste maanden in het oude gebouw vond Reinier ter Kuile dat zijn werkkamer aan verandering toe was. In mei 2012 oogde zijn directeurskamer op de 15e verdieping traditioneel: bureau om stukken aan af te doen, grote plant, ovale tafel. Gastvrijheid verliep via de ordenende gratie van zijn secretaresse. Begin juli stonden er vier bureaus en was Ter Kuiles naambordje vervangen door het bordje flexwerkkamer. Het duurde even voor een projectsecretaris het aandurfde om in de voormalige directeurskamer te gaan zitten werken. Volgens de secretaresses was Ter Kuile er zelf niet vaak te vinden steeds hier of daar in overleg. Inmiddels is de oefentijd voorbij. De directeur Justitieel Jeugdbeleid van het ministerie van Veiligheid en Justitie is graag op plekken waar beweging is. Niet altijd een vriend van de procedurelen. Geen probleem dat de agenda regelmatig wordt omgegooid. Behalve als er een pittige bespreking op komst is waarbij hij een fors aantal vertegenwoordigers van ministeries, lagere overheden, uitvoeringsorganisaties en zorg- en veldorganisaties op één lijn moet zien te krijgen. Het kan soms erg lastig zijn om die partijen elkaars taal te laten spreken. Als ik me dan niet goed kan voorbereiden of kort voor het overleg moet afzeggen omdat iets anders spoed heeft, dan word ik daar niet altijd blij van. De directie heeft in de loop der jaren heel wat voorzitterschappen van dergelijke overleggen voor hem verzameld. Huiselijk geweld. Veiligheidshuizen. Jeugdketens. Mag hij de boel een beetje vloeibaar maken. En met bestuurders van gemeenten en organisaties waar je verder weinig over te zeggen hebt is het toch anders praten dan met eigen taakorganisaties. Er zitten stevige onderhandelaars tussen. Belangrijk, een netwerk hebben om dingen voor elkaar te krijgen? Essentieel. Voor een klein deel kan ik me op mijn kamer opsluiten, en iets bij iemand neerleggen. Maar als het allemaal wildvreemden zijn, gebeurt er niets: mensen gaan niet voor je rennen, je kunt niet inhoudelijk sparren als iedereen zijn kaarten voor de borst houdt. Mensen zijn vaak bang om te bellen als ze iemand niet goed kennen. Ik doe dat wel en mensen zeggen zelden nee. Het was een ontmoeting met een jongen uit Soweto die maakte dat Ter Kuile rechten en bestuurskunde ging studeren en vervolgens de mensenrechtenwereld instapte. Tijdens een verregende fietsvakantie waren hij en een vriendje bij toeval in Taizé beland, waar een oecumenische gemeenschap elke zomer jongeren uit de hele wereld trekt voor een week bezinning. Die zomer was er ook een Zuid-Afrikaanse delegatie onder leiding van bisschop Tutu. Ik deelde een kamer met de jongen uit Soweto. Ik raakte met hem aan de praat. De volgende dagen was hij helemaal gestresst. Hij bleek geschokt te zijn over het feit dat hij samen met een blanke jongen op een kamer sliep. Iemand met wie hij ook gewoon kon praten, als leeftijdgenootjes van 16, 17 onder elkaar. Dat maakte grote indruk op me. Hij was van plan wiskunde of kunstgeschiedenis te gaan studeren, zijn vriend Nederlands. Maar nu zeiden we tegen elkaar: dat kan helemaal niet, we moeten iets gaan doen waarmee we iets aan dat soort situaties kunnen veranderen. Hoe wordt een internationaal opererende mensenrechtenactivist ambtenaar? Mijn toenmalige vriendin, nu vrouw, vond het op een gegeven moment tijd worden dat ik naar huis kwam, nadat ik jaren in risicogebieden had gewerkt. Ook vond ze dat het goed zou zijn als ik eens bij een grote organisatie zou gaan werken. In de mensenrechtenwereld opereerde ik vrijwel baasloos. Het leek haar goed voor mijn ontwikkeling als ik eens iemand tegen zou komen die me vertelde dat ik iets niet goed deed. Dus startte hij in 1991 zijn rijksloopbaan bij de directie Wetgeving. Twintig jaar later typeert hij zichzelf als een overheidsdienaar met een mensenrechtenhart. Als belangengroep kun je de vinger op zere plekken leggen. Maar soms zijn er andere oplossingen nodig dan deze groepen voorstellen. Ik wil aan die knop kunnen draaien. Versnelde adoptie door Haïti In de vroege ochtend van 12 januari 2010 kreeg coördinerend beleidsmedewerker Joël van Andel een telefoontje van een adoptieorganisatie met het bericht dat er een aardbeving was geweest in Haïti. Grote delen van Port-au-Prince en omgeving waren verwoest. Mogelijk bevonden zich onder de slachtoffers ook adoptiekinderen. De uitvoering van het Haags Adoptieverdrag valt onder de verantwoordelijkheid van het ministerie van Justitie. Het ministerie herbergt ook de Centrale Autoriteit Interlandelijke Adoptie, die de taak heeft te zorgen voor een ordelijk verloop van adoptieprocedures. Van Andel en coördinator Janneke Kouwenhoven van de Centrale Autoriteit hadden er in de dagen na de eerste berichten over de aardbeving de handen vol aan om benodigde informatie bij elkaar te krijgen. Ter Kuile: Ik hoorde van de aardbeving. Ik was die dinsdag nog niet gefocused op Haïti. We hoorden al snel dat er twee paar adoptieouders in Haïti waren om hun kindje op te halen. Zij waren gedood in de aardbeving. De eerste dagen lag daar onze focus. Een derde echtpaar was gewond. Die mensen moesten worden gerepatrieerd. Dat was onze eerste zorg. In die tijd hielden twee organisaties zich bezig met adopties uit dat land, de Vereniging Wereldkinderen en de Nederlandse Adoptiestichting (NAS). Door de aardbeving waren kindertehuizen zwaar beschadigd. Eén van die organisaties, de NAS, riep plots: we gaan zélf die kinderen halen! Ze waren al bezig een vliegtuig te regelen, ondanks dat ze dat niet konden betalen. Het is niet gebruikelijk dat adoptie wordt gezien als een vorm van rampenhulpverlening. Dat dreigde nu wel te gebeuren. Organisaties als Unicef en United Adoptees hebben hierover ook kritiek geuit in de media. Als we even de ogen hadden gesloten en niet hadden geluisterd, dan was het momentum voorbij gegaan en was er niets gebeurd. Dat heb ik me wel gerealiseerd. Maar het momentum kreeg een ander verloop. Met de minister en staatssecretaris zochten we naar de balans tussen de regels en het humanitaire belang van de kinderen en de aanstaande adoptieouders. Toen we eenmaal zagen hoe het kon worden aangepakt, liep het als een trein.

17 32 33 Die donderdag polste ik de bewindspersonen op het idee van een luchtbrug. We hadden voor de volgende dag een overleg belegd met de adoptieorganisaties. Ik wilde weten of ik ruimte had een plan uit te werken. Die ruimte kreeg ik. De volgende ochtend spraken we er op mijn kamer over met de adoptieorganisaties. De vraag was: welke kinderen kunnen we laten overkomen op grond van het beleid, en hoe kunnen we dat organiseren? Daar hoorde ook bij: zorgen dat er geen kinderen op het vliegtuig terecht zouden komen die niet naar Nederland mochten. De NAS wilde veel meer kinderen laten overkomen dan ik voor mogelijk hield. De adoptieorganisatie onderhield relaties met drie kindertehuizen, en wilde die huizen leeg hebben. Dat kan niet zomaar, zei ik. We konden het ons niet permitteren dat we zouden meewerken aan kinderhandel of kinderontvoering. We hadden voor ieder kind dat op het vliegtuig zou worden gezet toestemming nodig van de Haïtiaanse autoriteiten. De minister had dat nadrukkelijk aangegeven. Ik kreeg het verwijt dat ik kinderen in de steek liet, als ze stierven lag het aan mij. De emoties liepen hoog op. Er waren momenten dat het hard tegen hard was. Ik heb een paar keer streng moeten zijn en moeten zeggen: als je zo doorgaat, kan ik straks voor geen enkel kind iets betekenen. Ik heb het overleg tussentijds stil moeten leggen. Vanwege de ernst van de situatie wil je zoveel mogelijk kunnen helpen. Maar wel op zo n manier dat je achteraf niet de haren uit je hoofd trekt van spijt. Ik had de rol rationeel te blijven. De kinderen zaten in verschillende stadia van het adoptieproces. Ik stelde voor de ui te gaan afpellen. De eerste groep betrof kinderen die al gematcht waren aan Nederlandse ouders en waarbij de Haïtiaanse kinderrechter akkoord had gegeven op de adoptie. Ook de Nederlandse Centrale Autoriteit had al goedkeuring afgegeven. Voor deze kinderen waren alleen uitreis- en inreispapieren nodig. Hier lagen geen problemen. Dan hadden we een tweede groep, waarbij de kinderen waren gematcht aan adoptieouders en er een akkoord was van de Centrale Autoriteit. Maar er lag nog geen uitspraak van de Haïtiaanse rechter. Er was één Haïtiaanse rechter die deze zaken behandelde. Hij was getroffen door de aardbeving. Ook de dossiers lagen onder het puin. We moesten nieuwe dossiers samenstellen op grond van informatie die de adoptieorganisaties en de Centrale Autoriteit hadden liggen. Dan zou het nog gaan om toestemming aan Haïtiaanse zijde. Toen kwam groep drie. Die was moeilijk. Daarbij ging het om kinderen die voor adoptie waren afgestaan en voor wie in Nederland potentiële adoptieouders bestonden. De dossiers waren al aan de NAS in Nederland aangeboden, maar er had nog geen matching plaatsgehad. De NAS wilde kijken of ze voor negen kinderen nog ouders konden vinden. Dat was een onzekere situatie. Ik zei: hier maak ik pas op de plaats. Ga aan de slag met de dossiers voor de tweede groep. Ik ga kijken wat ik voor de derde groep kan doen. De goedkeuring van de minister kwam stapsgewijs. Eerst over de eerste groep. Voorlichting bracht een persbericht uit. Volgende dag: pats, persbericht over groep twee. En dag drie een nieuw bericht over de laatste groep. Het uitvogelen van deze categorisering kostte ons 24 tot 48 uur. Een enkeling had er kritiek op. Maar het gaf ook een verhaal hoe je op een verantwoorde manier met de zaak kon omgaan. Later is deze werkwijze ook door andere landen overgenomen. Dat weekend vertrok een vlucht met hulpgoederen naar Haïti. Eén IND er had het mandaat gekregen om te beslissen wie mee kon en wie niet. Hij en niemand anders zou mogen beslissen. Die man moest vooral op grond van foto s de identiteit van de kinderen vaststellen. En we hadden hem gezegd: als er mensen aan de vliegtuigtrap staan die niet op de lijst staan, moet je ze weigeren. Ik benijdde hem niet. Nederlandse diplomaten in de regio verzorgden het proces van toestemming door de Haïtiaanse autoriteiten. Wij werkten intussen in Nederland met de Raad voor de Kinderbescherming aan de voorbereiding voor de plaatsing van de kinderen. Naar Nederlands recht moeten jongeren onder de 18 jaar een voogd hebben. Waar kinderen al waren gekoppeld aan ouders, werden de adoptieouders voogd. Voor de andere twee groepen was dat niet mogelijk. Dan ga je kijken in je netwerk. Zo kwamen we op Nidos, de voogdijorganisatie voor minderjarige asielzoekers. Die had ervaring met buitenlandse kinderen, en was ook bekend met traumaverwerking. Een adviseur van Wetgeving had gekeken naar de ministeriële regeling, op grond waarvan Nidos werkt. Willen we Nidos als tijdelijk voogd kunnen laten optreden, zo was de boodschap, dan moet de regeling worden aangepast. Het ging om een kleine aanpassing, maar toch, ook hier gelden procedures. Vervolgens hebben we gezorgd dat die regeling zo snel mogelijk in de Staatscourant werd gepubliceerd. Tussen het moment van de aardbeving en de landing van het vliegtuig op het vliegveld Eindhoven zat anderhalve week. Op 20 januari 2010 schreef de minister aan de Tweede Kamer: Ik realiseer mij dat deze beslissingen onzekerheden en risico s met zich meebrengen. Echter gezien de zorgwekkende omstandigheden in Haïti heb ik tot deze bijzondere maatregelen besloten. Expliciete voorwaarde voor mijn toestemming was de instemming van de Haïtiaanse autoriteiten. De Haïtiaanse minister-president heeft op 17 januari 2010 schriftelijk verklaard toestemming te verlenen voor het overbrengen van de kinderen uit de drie bovengenoemde groepen uit Nederland. Als voorwaarde heeft hij gesteld dat na aankomst van de kinderen in Nederland, in nauwe samenwerking met de Haïtiaanse overheid, begonnen zal worden met een zorgvuldige afhandeling van de adoptieprocedures. Hieraan zal vanzelfsprekend gevolg worden gegeven. De Raad voor de Kinderbescherming in Haarlem deed in alle zaken het onderzoek naar de kinderen en aspirant-adoptieouders. Het Landelijk Overleg Voorzitters Familiekamers stemde in met het voorstel dat alle

18 34 35 adoptiezaken via de rechtbank in Utrecht zouden verlopen. In de maanden erna werden onderzoeken en adoptieprocedures afgerond en de kinderen bij adoptieouders geplaatst. Ter Kuile: Iedereen was bezig om oplossingen te vinden voor een lastig vraagstuk. In de jaren daarvoor was Justitie tot de conclusie gekomen dat het ministerie beter moest omgaan met crises en incidenten. Er waren intussen instrumenten ontwikkeld. Wij hebben in dit geval gewerkt met het concept van de crisistafel: korte lijnen, werken met een vaste ploeg mensen, die op zo n moment ook de verantwoordelijkheid heeft voor de afstemming en de besluitvorming. Je zag in een korte periode en in hevige mate wat je in het dagelijks werk ook ziet: we werken weliswaar binnen de context van democratische en bestuurlijke processen, maar je hebt daarbij óók altijd te maken met mensen. Mensen met goede en slechte momenten, humeuren en passies. De buitenwacht ziet een grote organisatie, met procedures en lijnverantwoordelijkheden. Maar uiteindelijk draait het werk om contacten tussen mensen op een plek waar besluiten vallen. Dat is het mooie ervan. Persincidenten Veiligheid en Justitie is een dienstbare organisatie, meent Ter Kuile. In eerste instantie aan de bewindslieden, in tweede instantie aan het kabinet, in derde instantie aan de parlementaire democratie, in vierde instantie aan de maatschappij. De ordelijkheid van een mooi rijtje dienstbaarheden neemt niet weg dat het soms worstelen is met de realiteit tussen binnen- en buitenwereld. Vindt die maatschappij zomaar dat-ie op de eerste plaats thuishoort. Stelt de democratie andere vragen dan zo mooi is vormgegeven via de beleidsprocessen. Moet de organisatie veranderd worden. Gebeurt er een incident. Komen er vragen van de pers. Het bestuursdepartement heeft volgens Ter Kuile sinds enige jaren de blik sterker gericht op de uitvoering en wordt meer dan voorheen geleefd door persincidenten. Een gebeurtenis als de Schipholbrand heeft een ontzettende impact. In de samenleving, maar ook op de organisatie. Wij produceren het ene stuk papier na het andere en sturen het dan naar de Tweede Kamer. Maar als beleid en praktijk niet met elkaar matchen. Dan komt er vroeg of laat hommeles, wil hij maar zeggen. Het werk wordt meer geregeerd door persincidenten, zegt u. Wat ziet u als bron? De toegenomen snelheid van media en social media. Berichten gaan in een mailtje naar een Kamerlid, die leest het en kan het bericht niet beoordelen op feitelijke juistheid. Dus stelt men vragen. En die vragen verschijnen weer in de krant. Hoe probeert u ermee om te gaan? Ik creëer onrust in de uitvoeringsorganisaties wanneer ik vaak vraag om dossiers. Eerdere zaken hebben onzettende consequenties gehad, ook voor betrokkenen. Dus die worden zenuwachtig als wij zeggen: de Kamer wil meer weten over dat en dat dossier, lever het maar in. Terwijl het soms om een canard gaat, of de betreffende persoon zelfs niet bestaat. Ik zou het prettig vinden als met name in individuele gevallen afspraken gemaakt kunnen worden met Kamerleden, dat de casus eerst wordt voorgelegd. We kunnen dan informatie geven op grond waarvan Kamerleden kunnen beoordelen of de situatie die zij aangereikt hebben gekregen correct of niet correct was weergegeven. Het kan Kamerleden helpen beslissen of zij een basis hebben voor vragen. Wat houdt u tegen om via de bewindspersonen zo n deal te maken? Het is de vraag om de Kamer dat wil. Op mijn terrein weet ik dat fracties er bij elk incident in springen, puur om politieke redenen. Hoe ziet u de toegenomen aandacht voor de uitvoering? Voordat we starten met beleid, stellen we ons vaker de vraag: is wat wij willen überhaupt wel mogelijk? Dan gaan we eerst met de uitvoering overleggen. Ik denk dat het straks onvoorstelbaar voor ons is dat we dat vroeger minder of niet deden. Vrij denkend aan de toekomst ziet hij een klein bestuursdepartement. Pakweg 250 mensen die goed kunnen schrijven, politiek onderlegd zijn en vraagstukken als opdrachtgever goed kunnen uitzetten. Maar die niet alles zelf doen. Als de uitvoering een probleem ziet, kun je ook aan hen vragen een voorstel te doen. Bij de Raad voor de Kinderbescherming zit ook een clubje mensen dat heel goed ziet wat er moet gebeuren, hoe dat gedaan kan worden en wie daar bij nodig zijn. Vervolgens kijkt iemand op het bestuursdepartement iemand of het, kijkend naar de politieke meerderheden, zo kan of dat het anders moet. Ziet u ook veranderingen komen op het gebied van de buiten- en binnenwereld? Ja. Ik voorzie dat wij actiever informatie in de buitenwereld gaan ophalen en naar de buitenwereld gaan brengen. Het zou mij niet verbazen als we in de toekomst via social media, zoals dat nu al gebeurt met de internetconsultatie, zaken meer gaan uitzetten. In eerste instantie bij betrokken organisaties, maar later ook via burgerinitiatieven. U voelt zich niet geroepen? Ik heb wel een paar dossiers. Maar op dit moment zou ik er expliciet toestemming voor vragen. Omdat we het niet gewend zijn.

19 36 37 Van wie wilt u dan toestemming? Ook van de politiek. We blijven nu in een coconnetje: we halen informatie bij onze partners, verwerken dat en gaat dan via de minister naar buiten. Vervolgens komt er een mooi persbericht. Gooi je het eerder in consultatie, dan ligt het stuk als concept op straat. Dus bewindslieden zouden wel moeten zeggen: daar ga ik mee akkoord. De Commissie-Wallage heeft ruim 10 jaar geleden een mooi rapport geschreven over de toekomst van overheidscommunicatie. Daar wordt dit al voorgesteld. Voor dossiers buiten het regeerakkoord zie ik wel mogelijkheden. Maar ik zie spanning ontstaan bij sexy onderwerpen waar iedereen een mening over wil hebben. De verhuizing geeft aanleiding tot een zoektocht om anders te gaan werken. Ter Kuiles eerste directeur Wetgeving kon in de jaren negentig zijn managementstijl nog vormgeven door met gehaaste pas over de gangen te lopen. Dan hoorde je net voorbij je kamer zijn voeten remmen. Kwam hij teruglopen om even een praatje te maken of een vraag te stellen. Ter Kuile: We zullen een andere stijl van leidinggeven moeten uitvinden. Dat is nog makkelijk gezegd. Mensen zeggen: het gaat om meer resultaatgericht sturen en om ruimte geven. Maar ik denk dat het met name om richting geven gaat. Ik vond het een eye opener dat een paar mensen zeiden: Nog meer ruimte? We zwemmen nu al! Dat signaal betekent voor mij dat ik aan het begin met iemand zal gaan zitten en zal moeten formuleren wat ik van hem of haar nodig heb. Als een medewerker dan antwoordt: Prima, je ziet me over een maand terug, dan is dat goed. Als hij of zij vraagt om tussentijds te kunnen sparren, kan dat ook. Het gaat om de aard en vakvolwassenheid van mensen, ongeacht of iemand 25 of 60 jaar oud is. Waar iemand zit, maakt dan niet zoveel meer uit. Wat als de politieke of ambtelijke top tussentijds om informatie vraagt? Dan zeg ik: we zijn ermee bezig, over een maand heb je het. In het verleden kozen mensen voor een ambtelijke carrière toen ze 25 waren en bleven ze tot aan hun pensioen. Veranderingen in de sociale en professionele samenhang gaat volgens Ter Kuile het nodige vragen van de ambtelijke top. Je houdt mensen niet op de plek waar ze nu zitten. Het patroon is dat jonge mensen na een paar jaar een sabbatical nemen en denken: ik zie daarna wel. Het zal nooit gaan om een heel aantrekkelijk salaris. De onderwerpen zijn boeiend, maar je moet mensen wel de kans geven te snuffelen en de kneepjes van het vak door te krijgen. Als je goede mensen kweekt en ze ook laat gaan, dan vertelt zich dat voort. Dat vraagt om een ambtelijke top die ten eerste ontwikkelingen ziet aankomen en verbanden kan leggen, en ten tweede weet te enthousiasmeren en inspireren. Dàn komen ze terug. Waarin gaat u zelf een leermeester zijn voor anderen? In het denken in creatievere oplossingen in plaats van het denken in problemen. Als mensen daar een sparringpartner in zoeken, zijn ze welkom. Wat is uw les geweest in de afgelopen jaren? Je kunt hier wel degelijk verschil maken! Als we relaxed zijn, zijn we goed in staat tot openheid. Als het spannend wordt, klappen we dicht. De afwegingen zijn nooit de 100% goede afwegingen, het is zelden zwart-wit. In de afwegingen hebben mensen een moment van reflectie achter de deur nodig. Maar dat bijt wel met het feit dat je transparant probeert te zijn, en dat je het op het moment dat het moeilijk wordt niet meer bent. - Reinier ter Kuile - - Reinier ter Kuile - dat het moeilijk wordt niet meer bent. probeert te zijn, en dat je het op het moment Maar dat bijt wel met het feit dat je transparant moment van reflectie achter de deur nodig. In de afwegingen hebben mensen een