Diversiteitsbeleid, Doen!

Transcriptie

1 Diversiteitsbeleid, Doen!

2 I n h o u d s o p g a v e 1. Inleiding Wat vindt u in de brochure 1 2. Diversiteit, wat is het en waarom zouden we? Wat is het? Wat zijn de resultaten na het implementeren? Het belang van diversiteitsbeleid Bedrijfsbelang 3 3. Diversiteitsbeleid in uitvoering Visie Nieuwe situatie, nieuwe vragen De klant staat voorop Interculturele competenties en diversiteits-denken Papier of praktijk Het veranderen van de heersende bedrijfscultuur Of direct aanpakken? Tips Resultaten van diversiteitsbeleid 7 4. Weerstanden 8 5. Werving Imago PR en voorlichting Hoe verloopt de werving? Aanvullende wervingskanalen Algemene tips bij werving en advertenties Selectie Het gebruik van psychologische tests en assessment Discriminatie Tips voor beoordeling vooraf Tips bij selectiegesprekken Implementeren van diversiteitsbeleid en voorkomen van ongewenst vertrek De rol van de leidinggevende(n) in het proces Verankeren in beleid Deskundigheidsbevordering: de mogelijkheden en beperkingen Kennis en feitjes over culturen is niet genoeg Quickscans Tips Welke quickscan gebruiken? Introductie, coaching en mentoring Extra aandachtspunten bij introductie Omgaan met dilemma s op de werkvloer De afweging: beweegt de organisatie of de medewerker? Casussen Aanbod en klanten De aanpak: van relaties opbouwen, vragen stellen naar actie ondernemen Hoe bereik je de doelgroep? Naschrift 27 Bijlage: Zorgsector 28

3 1. In l e i d i n g Deze brochure is bedoeld als een inspiratiebron voor managers die willen weten hoe zij in de groeiende multiculturele samenleving moeten inspelen op de veranderende vraag en het diverse cliëntenbestand. De vraag hoe je dat doet, zullen we hier niet met één recept beantwoorden. Dat is namelijk niet mogelijk. Iedere organisatie is anders, heeft een ander startpunt, andere vragen, andere behoeften en andere medewerkers die het moeten doen. We geven wel een routebeschrijving. En de brochure kan Deze brochure is een actualisering van, en een uitbreiding op de Handleiding Interculturalisatie instellingen, die in 2004 is geschreven op basis van ervaringen in een zestal zorginstellingen in het werkgebied van Meander. We zijn intussen een aantal jaren verder - en door ervaring nog wat wijzer geworden. De actualisering is mede te danken aan de inzet en ervaringen van diverse organisaties en hun betrokken medewerkers. Voor hen is de discussie waarom de organisatie zich zou moeten aanpassen aan de groeiende diversiteit achterhaald: niet de vraag óf de organisatie moet inspelen op de veranderende samenleving houdt hen bezig, maar de vraag hoe. Behalve van onze eigen (nieuwe) ervaringen, hebben we ook gebruik gemaakt van onderzoeken uit de praktijk en literatuur van bekende denkers over verandermanagement. Want informatie op dit terrein is nooit statisch, zoals ook diversiteitsbeleid een voortdurend leerproces is voor degenen die ermee bezig zijn. Maar als het goed is, leidt het tot verbeterde prestaties. dienen als wegwijzer: iedere organisatie die besluit de reis te aanvaarden, komt hindernissen tegen, wegversperringen en raakt de weg wel eens kwijt. Dat hoort er bij. Interculturalisatieprocessen verlopen nu eenmaal grillig. Daarom gaat interculturalisatie niet om 1.1. Wat vindt u in de brochure We gaan in op een aantal definities en basisvragen, zoals: waarom is het belangrijk om binnen de eigen organisatie beleid op dit terrein te formuleren en waar hebben we het dan over? Binnen één organisatie is niet iedereen altijd even overtuigd dat het anders moet. Deze informatie kan de manager een idee geven op welke basis het in de organisatie kan worden geagendeerd. Diversiteitsbeleid, Doen! een eenmalig (tijdelijk) project dat wordt uitgevoerd, maar om het zorgvuldig inpassen in de omgeving en het realiseren van de verandering tussen de oren van iedereen die ermee te maken heeft. Dan schetsen we hoe het proces eruit kan zien, en beschrijven we veel voorkomende valkuilen en succesfactoren uit onze praktijk. Eén hoofdstuk gaat expliciet over stagnatie : het vastlopen van het proces als gevolg van weerstand, verwarring of frustratie. Natuurlijk geven we ook aan hoe je om kunt gaan met deze weerstanden. Deze brochure bevat ook praktijkvoorbeelden, casussen en voorbeelden van praktische oplossingen en deskundigheidsbevordering uit verschillende sectoren. Zo kunt u vernemen hoe het bij een vergelijkbare organisatie ervaren is. Meander heeft vooral gewerkt en werkt nog steeds met organisaties in de intramurale en extramurale zorg, de kraamzorg, het onderwijs en maatschappelijk werk. Maar niettemin is deze informatie geschikt voor vele organisaties, want dezelfde processen en vraagstukken doen zich zowel voor in maatschappelijke organisaties als in winstgevende bedrijven. Pagina Pagina 1

4 Man/Vrouw 2. Di ve r s i t e i t, w a t i s h e t e n w a a r o m z o u d e n w e? Sexuele geaardheid Paraplu Diversiteitsbeleid Leeftijd Etnische diversiteit 2.1. Wat is het? Een goed diversiteitsbeleid richt zich op iedereen: op mensen van een andere etnische afkomst, ander geloof, op mensen met een beperking, ouderen, vrouwen of juist op mannen in nu nog overwegend vrouwensectoren. Het gaat bij diversiteit om de vraag, of het beleid van de organisatie wel voldoende is afgestemd op de wensen en voorkeuren van medewerkers en cliënten en aansluit bij de demografische omgeving. De organisatie krijgt door diversiteitsbeleid oog voor diversiteit op de werkvloer, zodat alle medewerkers zich herkennen en zich thuis voelen in de organisatie. Dit geldt uiteraard ook voor de (potentiële) klanten. Diversiteitsbeleid gaat vooral om het ontwikkelen van een denk- en handelswijze gericht op omgaan met de dynamiek van verschillen en overeenkomsten in een demografisch veranderende omgeving. Dit raakt aan alle facetten van de organisatie: 2.2. Wat zijn de resultaten na het implementeren? Een organisatie die zowel qua medewerkers als klanten, afgestemd is op haar demografische omgeving, heeft de volgende kenmerken: Optimaal herkenbaar voor klanten, medewerkers en omgeving en daardoor een beter imago. Optimaal klantgericht, wat zich bijvoorbeeld uit in optimale belevingsgerichte zorg, een aansluitend aanbod, een optimaal bereik van alle klantgroepen/medewerkers, of een grote toegankelijkheid van diensten voor alle groepen. Bedient een bredere markt door het aanboren van nieuwe klantgroepen. Maakt optimaal gebruik van de beste talenten op de arbeidsmarkt. Meer diversiteit, meer creativiteit, meer frisse ideeën, meer effectiviteit. Meer onderling vertrouwen en respect. Optimale kwaliteit van het werk Het belang van diversiteitsbeleid We kunnen er niet meer om heen, al zouden we willen. De demografische ontwikkelingen laten zien dat in de vier grote steden al meer dan 50 procent van de inwoners een andere etnische achtergrond heeft. In Rotterdam is nu al meer dan 60 procent van de 0- tot 14-jarigen van niet-nederlandse afkomst. Bovendien vergrijst het autochtone deel van de bevolking snel, waardoor hun aandeel in de beroepsbevolking afneemt en de druk op de arbeidsmarkt flink wordt opgevoerd. Een ander effect van de sterke vergrijzing van de bevolking is dat er meer ouderen zorg nodig zullen hebben. In veel sectoren spelen deze ontwikkelingen al lang: in het onderwijs zijn steeds meer scholen sterk of zelfs geheel verkleurd en in de zorg neemt het aantal ouderen toe. Ook worden steeds meer verzorgingshuizen geconfronteerd met allochtone zorgvragers. De eerste generatie gastarbeiders, maar ook Chinezen, Indische mensen en Molukkers maken in toenemende mate gebruik van ouderenzorg. Dan is het belangrijk te weten wat voor zorg men wil, hoe deze aansluit bij de belevingswereld van de zorgvrager en hoe de organisatie daar op kan inspelen. Uitgangspunt van dit beleid is dat ieder persoon uniek is en als individu moet worden benaderd. Het gaat om het waarderen van verschillen tussen individuen en het optimaal benutten van individuele talenten, wensen en behoeften. Het resultaat van het beleid moet een omgeving zijn waarin iedere werknemer ongeacht etnische afkomst, religie, seksuele geaardheid, leeftijd, opleiding etc. zich optimaal kan ontplooien. Onderdeel van het diversiteitsbeleid is een instroombeleid, gericht op het verkrijgen van een divers personeelsbestand. Maar dat is niet genoeg. Het gaat er vervolgens om dat alle medewerkers doelmatig kunnen functioneren èn daardoor bij het bedrijf blijven of doorstromen. Een ander onderdeel van het beleid is dat het aanbod en de werkwijze zo ingericht worden dat dit de diversiteit in het cliëntenbestand ten goede komt en een divers cliëntenbestand kan bedienen. Het wordt al duidelijk: diversiteitsmanagement doe je er niet even naast; diversiteit moet integraal meegenomen worden in alle onderdelen van het beleid. Als je in beleid teveel nadruk legt op één minderheidsgroep, benadruk je teveel de achterstand of het verschil ten opzichte van de andere (meerderheids)groep. Bij diversiteit gaat het vooral om het benutten van de individuele talenten met al hun verschillen. Een belangrijk onderdeel van het diversiteitsbeleid is het interculturalisatiebeleid. Dit zoomt in op de etnische diversiteit van medewerkers en klanten. Het betreft een proces, waarbij de organisatie zich ten doel stelt te veranderen in een multiculturele instelling. Dit houdt in dat: als vanzelfsprekend rekening wordt gehouden met etnischculturele diversiteit in de uitvoering, in de wijze van leidinggeven en in alle facetten van het organisatiebeleid, cliëntenaanbod en personeelsbeleid; culturele diversiteit wordt gezien als een meerwaarde; er een stabiele heterogene cultuur heerst met gedeelde waarden en normen die aanvaardbaar zijn vanuit verschillende culturele achtergronden; er een multi-etnisch personeelsbestand is, met allochtone medewerkers op alle niveaus. Hoe ouder mensen worden, des te belangrijker wordt het voor hen om hun culturele waarden te kunnen beleven. Soms keren ze terug naar hun eerste taal en vergeten steeds meer van hun tweede taal. Er zijn al zorginstellingen die hierop inspelen met bijvoorbeeld ouderenvoorzieningen voor Chinezen en Molukkers. Steeds vaker passen zorginstellingen hun aanbod zo aan, dat diverse etnische groepen zich er thuis voelen Bedrijfsbelang Sommige bedrijven spelen al in op de veranderingen in de markt, bijvoorbeeld uit concurrentieoverwegingen. Levensmiddelenbedrijven die gevestigd zijn in multiculturele buurten hebben al langer exotische producten in de schappen die aansluiten bij de vraag. Een multicultureel personeelsbestand is bij die bedrijven ook heel normaal. Hier geen discussies over het dragen van een hoofddoek of niet: integendeel, daarmee kan de herkenbaarheid voor bepaalde groepen worden vergroot! Allochtonen vormen immers een steeds belangrijker deel van de klanten en vormen ook een potentieel van medewerkers. Deze bedrijven hebben ervaren dat medewerkers met een andere etnische afkomst de deskundigheden in een organisatie kunnen uitbreiden en vergroten. Een diversiteit aan medewerkers leidt tot een diversiteit aan inbreng, ideeën en competenties. Wanneer de organisatie gevoeliger wil worden voor de wensen en behoeften van een gemengd klantenbestand, helpt een divers personeelsbestand. Zo kan de organisatie vlugger op die wensen inspelen. Pagina 2 Pagina 3

5 3. Di v e r s i t e i t s b e l e i d i n u i t vo e r i n g 3.3. De klant staat voorop Vaak is de eerste stap van een bedrijf of instelling om allochtone medewerkers aan te stellen. Er is dan vaak nog geen sprake van diversiteitsbeleid. Zo n geïsoleerde actie pakt vaak niet goed uit. Geen wonder, want met deze stap zijn de cultuur van de organisatie, het beleid, het aanbod of de diensten niet ineens anders. Zolang er geen samenhangend beleid wordt gevoerd op die terreinen, blijft het een monoculturele organisatie met toevallig wat medewerkers in dienst die een andere etnische afkomst hebben. In deze paragrafen geven we daarom voorbeelden van een meer succesvolle aanpak Visie Diversiteitsbeleid begint met het ontwikkelen van een visie. Dat proces gaat vooraf aan de uitvoering. Een goede visie omvat meer dan goede voornemens. Zij bevat een bedrijfs- of instellingsmissie waarin de toegevoegde waarde voor klanten en medewerkers aangegeven wordt en een stappenplan dat aangeeft hoe de intenties te verzilveren zijn. In de praktijk kan het voorkomen dat een organisatie de dienstverlening voor allochtone groepen wil verbeteren. Bijvoorbeeld omdat zichtbaar geworden is dat er weinig allochtonen solliciteren, dat er nauwelijks een toename van klanten te constateren valt en de samenstelling van het medewerkersen klantenbestand ver achterblijft bij de demografische ontwikkelingen in het werkgebied. Een medewerker of manager duikt in de zaak en gaat zich oriënteren: wat is er in de praktijk gaande op dit terrein, welke partijen kunnen informatie geven om een helder plaatje te kunnen maken? Vervolgens besluit de directie: er moet wat gedaan worden. Onze organisatie gaat een afspiegeling vormen van de maatschappij en ten behoeve van de klantgroepen die we nog niet bereiken, moeten we investeren. Maar zonder een helder perspectief met concrete ambities en doelstellingen wordt het voornemen één van de vele agendapunten. En bij de eerstvolgende reorganisatie, bezuiniging of het opduiken van een andere prioriteit, wordt het geruisloos verschoven naar een volgende vergadering. Zoals bij iedere organisatieverandering, moet de noodzaak ervoor dus zijn aangetoond en moet het besef van die noodzaak ook op ieder betrokken niveau aanwezig zijn. Elke verandering start met bewustwording Nieuwe situatie, nieuwe vragen Organisaties die de stap naar een multicultureel of divers personeelsbestand zetten, krijgen te maken met nieuwe vragen op het gebied van organisatie- en personeelsbeleid. Hoe bereiken we de doelgroep? Hoe kunnen allochtone medewerkers optimaal functioneren zonder dat hun culturele achtergrond een belemmering vormt voor henzelf of de organisatie? Welke bagage hebben leidinggevenden nodig om het veranderingsproces aan te sturen? Hoe brengen wij op zo n manier kennis van, inzicht in en acceptatie van kenmerken van andere culturen, binnen in de organisatie dat het als verrijking wordt ervaren? En wat zijn de verwachtingen van autochtonen en allochtonen over werk en collega s? Om een divers klantenbestand te kunnen bedienen is diversiteit binnen de organisatie vereist. Zo kan men zich herkennen in de organisatie. Met diversiteit in het medewerkersbestand haalt de organisatie gelijk interculturele kennis in huis die ervoor zorgt, dat de aangeboden diensten aansluiten bij de behoeften van deze doelgroepen. Dit draagt bij aan een optimale toegankelijkheid en uiteindelijk dus aan kwaliteitsverbetering. Organisaties die zich in de loop van de jaren bewust zijn geworden van de noodzaak van diversiteit, hebben zich vaak eerst gericht op cultuur en cultuurverschillen. Deze aanpak leidde nogal eens tot een overaccentuering van cultuur, met als onbedoeld neveneffect stereotypering en generalisaties. In deze benadering ligt de focus te eenzijdig op gewoonten van allochtonen en ook een cursus omgaan met allochtonen zal dan niet tot het gewenste resultaat leiden. Voor een goedlopende multiculturele organisatie is het niet voldoende om kennis te hebben van elkaars culturen. Bij diversiteitsbeleid gaat het om het inzicht dat mensen verschillend zijn, dus ook om zelfkennis. Maar naast kennis gaat het ook om een houding en om handelen. Om het met een gangbare term te benoemen: de medewerkers van de organisatie hebben interculturele competenties nodig zodat zij in staat zijn dit diversiteitsbeleid vorm te geven, uit te dragen en te onderhouden Interculturele competenties en diversiteits-denken Een organisatie die integraal divers is, vindt zijn kwaliteit in cliëntgericht werken waarbij in de mate van het mogelijke en het wenselijke rekening wordt gehouden met de diversiteit in taal, cultuur en leefwereld van de cliënten. De deskundigheid van de medewerkers is daarbij heel belangrijk. Als zij deskundig kunnen omgaan met verschillen en gevoeligheden van cliënten, collega s en zichzelf, kunnen ze die verschillen ook inzetten als een meerwaarde. Zij zijn dan intercultureel competent. Interculturele competenties zou je als volgt kunnen definiëren: Je bent in staat om goed en effectief te communiceren en te functioneren in de multiculturele en diverse samenleving waarin je leeft en werkt. Specifiek: Je bent competent om om te kunnen gaan met diversiteit. Die basiscompetentie is opgesplitst in: kennis: je hebt kennis van de leef- en werkwereld van de grootste klantgroepen; vaardigheid: je kunt intercultureel communiceren; houding: je beseft dat je de multiculturele samenleving bekijkt vanuit je eigen standpunt en je bent je bewust van de diversiteit in de samenleving en je probeert de andere cultuur te begrijpen. De belangrijkste vaardigheden hiervoor zijn: actief luisteren, in dialoog treden, culturele empathie tonen, grenzen stellen, consequent handelen, een open houding aannemen, bereidheid tot leren. c u l t u r e l e e m p a t h i e : het vermogen zich in te leven in de gevoelens en gedragingen van individuen met een andere culturele achtergrond. Inlevingsvermogen; een open houding naar de ander; opbouwen van vertrouwen; vragen durven stellen; bereid zijn tot de gezamenlijke ontwikkeling van een geschikte werkwijze; leergierig, nieuwsgierig zijn. c o m p e t e n t i e s z o v e e l m o g e l i j k ex p l i c i e t m a k e n Een organisatie voegde bij het competentieprofiel cliëntgericht werken de volgende zin toe : En houdt rekening met culturele achtergronden van cliënten. Het is echter noodzakelijk expliciet te maken wat dat rekening houden met betekent om hierop te kunnen managen en beoordelen. Kortom, je kunt interculturele competenties verwerven wanneer je bereid bent je het diversiteits-denken eigen te maken en er naar te handelen. In principe moet iedereen binnen de organisatie daartoe in staat zijn. Natuurlijk zijn niet alle competenties voor iedereen even belangrijk. Dit is afhankelijk van verantwoordelijkheden, functie en takenpakket. Maar een basis van interculturele competenties mag van iedereen verwacht worden, los van de functie van de werknemers Papier of praktijk Nu de betekenis van interculturele competenties aan de orde is geweest, is het vervolgens de vraag, wat hier mee te doen. Hoe maak je het begrip instrumenteel? Dat kan door bij werknemers die al in dienst zijn de bestaande functieprofielen tegen het licht te houden: Is voldoende aantoonbaar geformuleerd om welke competenties het gaat? Kan bij het functioneren het diversiteits-denken getoetst worden? Biedt het bestaande profiel voldoende sturing bij de medewerkers jaargesprekken? Bij de werving en selectie van nieuwe medewerkers dienen de functiebeschrijvingen en profielen op dit punt aangepast te worden, want als het niet expliciet wordt gemaakt, kun je als manager er ook moeilijk op sturen. Pagina 4 Pagina 5

6 Werkgevers/managers kunnen medewerkers die de competenties nog niet hebben, een deskundigheidsprogramma aanbieden. Hierover leest u meer in hoofdstuk 8, Deskundigheidsbevordering: de mogelijkheden en beperkingen Het veranderen van de heersende bedrijfscultuur Interculturalisatie is een proces van lange adem want het is vaak niets meer of minder dan het doorbreken van de heersende bedrijfscultuur. Op een goede wijze leren omgaan met verschillen betekent soms hard werken. Het vraagt een investering van alle betrokkenen. Voor directies en leidinggevenden betekent het je oor regelmatig te luisteren leggen (wat speelt er op de werkvloer?) èn tijdig actie ondernemen. De beoordelingscriteria moeten worden aangepast en oud gedrag dat niet past bij de nieuwe cultuur, moet worden aangepakt. En het is essentieel de personeelsinstrumenten onder de loep te nemen. Welke barrières herbergt de huidige organisatiecultuur, welke personeelsinstrumenten zijn toe aan vernieuwing? Vandaar dat aandacht voor diversiteitsbeleid claimen een zekere hardnekkigheid en vasthoudendheid vereist van de trekker of trekkers binnen de organisatie. Het is daarbij van groot belang snel te zorgen voor bondgenoten, het liefst sleutelfiguren binnen de organisatie die open staan voor dit thema. Betrek hen bij verdere beleidsontwikkeling. Wanneer het initiatief niet vanuit de top komt, is het noodzakelijk eerst aan de leiding te laten zien wat het voordeel voor de organisatie kan zijn. Wat heeft de leidinggevende eraan? Wat verdient de organisatie er door (terug)? En als dat helder is, hoe pakken we het dan verder aan? Een nulmeting kan daarbij een goed hulpmiddel zijn. Daarmee wordt duidelijk in welke fase de organisatie zich bevindt. Vervolgens kunnen doelen vastgesteld en beleid ontwikkeld worden om de gewenste resultaten te bereiken Of direc t aanpakken? Meestal is een planmatige aanpak het beste, maar er doen zich soms ook situaties voor waarin het beter is een concreet probleem bij de kop te pakken in plaats van planmatig te werken. Deze interventie- of crisisaanpak kan als een hefboom werken: door op één belangrijk aspect te laten zien dat het werkt, wordt gelijk het draagvlak vergroot. Neem bijvoorbeeld een bedrijf met zowel autochtone als allochtone medewerkers. De leidinggevende heeft last van de volgende zaken: De communicatie tussen afdelingen of medewerkers onderling loopt niet soepel. Er is sprake van een snelle uitstroom van medewerkers met een andere etnische afkomst, o.a. vanwege de bejegening. Er is, zo blijkt uit het taalgebruik, een wij-zij cultuur op de werkvloer. Hier kan een interventie aanpak soms beter uitpakken dan een geplande aanpak. Door te werken aan een eenheid bij de medewerkers en een gezonde organisatiecultuur, staat het probleem centraal en wordt aangepakt. Van daaruit groeit een wij cultuur, bijvoorbeeld door middel van een doelmatig ingezet trainingstraject waarbij ingezet wordt op bewustwording, houding en vaardigheden op het terrein van diversiteit en communicatie. Dan zijn directe resultaten te boeken, zoals meer onderling begrip voor elkaar als collega s, meer begrip voor de keuzes van de organisatie en een verhoogd inlevingsvermogen ten aanzien van cliënten. Het effect van deze directe aanpak is een grotere bereidheid mee te denken over oplossingen voor andere diversiteitsvraagstukken in de organisatie. Het balletje is gaan rollen. Maar ook dan is er alleen succes als de organisatie een visie heeft: van daaruit is het mogelijk doelen te stellen en acties te ondernemen, anders blijft het bij papieren beleid Tips Zorg dat het probleembesef in de organisatie vergroot wordt. Toon de externe noodzaak tot verandering aan met harde gegevens. Als u onvoldoende zicht hebt op de huidige stand van zaken binnen de organisatie, kunt u gebruik maken van een van de vele quickscans of nulmetingen 1. De motieven voor het te ontwikkelen beleid moeten voor iedereen helder en transparant zijn. Maak de winst van veranderen of de gevolgen van het niet veranderen inzichtelijk voor iedereen. Breng discussies op gang met alle betrokkenen. Baseer de toekomstvisie op de harde gegevens én informatie uit de discussies. Formuleer enkele realistische, beperkte en overzichtelijke streefcijfers en streefdata. Zorg voor een duidelijk plan van aanpak hoe de verandering tot stand kan komen. Laat zien wat het management zelf doet om mee te veranderen. Zorg dat de plannen en acties aansluiten bij al bestaande activiteiten en overleggen. Vergroot de betrokkenheid van medewerkers door regelmatig te communiceren en te informeren. Maak daarbij gebruik van bestaande overleggen, reguliere informatiekanalen en bedrijfspublicaties. Vorm in een vroeg stadium een werkgroep diversiteit ; zet het onderwerp op de agenda en maak bespreekbaar wat een diversiteitsbeleid voor de organisatie zou moeten betekenen. Neem weerstanden serieus, bespreek ze en pak ze aan. Verderop in deze brochure gaan we in op weerstanden. Organiseer tijdens een managementoverleg een presentatie over het belang van diversiteitsbeleid. Vraag hier eventueel ondersteuning bij van externe deskundigen Resultaten van diversiteitsbeleid Er is sprake van een heldere visie op diversiteitsbeleid, gekoppeld aan concrete doelen. Het management is volledig betrokken en persoonlijk overtuigd van de noodzaak van de verandering binnen de organisatie. Management en leidinggevenden worden beoordeeld en afgerekend op acties en gedrag. Medewerkers hebben kennis van, en inzicht in het kunnen omgaan met verschillen. Managers zijn in staat diversiteit op effectieve wijze te managen. Het diversiteitsprincipe is verankerd in instrumenten met betrekking tot strategisch personeelsbeleid, communicatiebeleid, marketingbeleid én managementstijl. De samenstelling van het personeel is op alle niveaus van de organisatie een afspiegeling. De organisatiecultuur wordt getypeerd door veranderingsbereidheid, en openheid voor divers gedrag en denkwijzen. De meerwaarde van diversiteit wordt tegenover klanten en relaties zichtbaar gemaakt. Pagina 6 1. Zie hoofdstuk 9: Quickscans Pagina 7

7 4. We e r s t a n d e n Houd rekening met ups en downs in het proces: de praktijk blijkt vaak weerbarstiger dan verwacht. Soms gaat het twee stappen vooruit en daarna één stap achteruit. Bij een projectmatige aanpak komt het vaak voor dat projecten starten en eindigen, al dan niet gelukt, waarna men weer overgaat tot de orde van de dag. Zo blijft alles bij het oude en is de kans groot dat de weerstand groeit. Het zie je wel, er verandert uiteindelijk niks -effect treedt op. Weerstanden zijn er in vele vormen. Openlijk, verbaal, of zwijgend en ondergronds. De volgende uitingen zijn voorbeelden van verbale weerstand: Laten we nou maar met beide benen op de grond blijven staan Daar hebben we het veel te druk voor We hebben het altijd op deze manier gedaan, doen we ons werk niet goed dan? Bij ons is diversiteitsbeleid niet van toepassing. Ook minder herkenbare vormen van weerstand doen zich voor: De invoering kan flink vertraagd worden door te blijven steken in onderzoeken. Ook kan op elk moment de discussie heropend worden waarom een apart beleid nodig is. Immers, zo wordt dan gesteld, als diversiteitsbeleid uitgaat van het feit dat ieder mens uniek is en als individu behandeld dient te worden, dan is dat toch voldoende? Weerstand vanuit het informele circuit waarbij in de wandelgangen en via roddels langzaam maar zeker weerstand wordt opgebouwd. Met een negatieve sfeer rondom het onderwerp tot gevolg. En tot slot: Vermijdings- en ontkenningsgedrag; apathie: Het zal mijn tijd wel duren ; of: Ik zie wel wat er van komt. Enkele praktijkvoorbeelden van weerstand: Een P&O er wilde bij exitprocedures registratie naar afkomst invoeren, om zo de vertrekmotieven te leren kennen. Dit leverde intern veel vragen op: Waarom? Dat mag toch niet? Er is toch een wet op privacybescherming? alle leerlingen zijn verschillend. Zo lang ik in dit vak zit, benader ik iedereen als uniek! Een afdelingshoofd met diversiteitsbeleid in zijn portefeuille gaf aan dat hij regelmatig zaken bij zijn leidinggevende aankaartte, maar dat deze hier nooit wat mee deed. De portefeuillehouder wilde zijn opdracht niet aan zijn leidinggevende teruggeven uit angst dat er binnen de organisatie niets meer met diversiteit zou gebeuren, maar voelde zich intussen machteloos om werkelijk iets te veranderen door de houding van zijn leidinggevende. Meander werd als extern adviseur gevraagd een presentatie te houden over diversiteitsbeleid voor een team van leidinggevenden. Het initiatief kwam van het management. De houding van deze leidinggevenden was sceptisch en gelaten. Wat bleek? Telkens werd er een nieuw hot item gelanceerd. Het management gaf ambitieuze opdrachten om deze uit te werken. Maar er werden geen prioriteiten gesteld, de opdrachten stapelden zich op, en er liepen intussen meerdere verandertrajecten door elkaar. Er is een aantal manieren om weerstanden te doorbreken of te voorkomen: Het is allereerst van groot belang als management helder en duidelijk te zijn over de reden en doelen van het nieuwe beleid, en over de wijze waarop de organisatie zich daarop gaat voorbereiden: het management dient de verandering zichtbaar te steunen. Zichtbaar in woorden maar ook in daden. Kortom, de baas verandert mee. Andere vormen van weerstand komen voort uit vrees voor (tijdelijk) verlies van competentie, leerangst of de vrees voor het verlies van de eigen identiteit binnen de organisatie. Zorg er daarom voor, dat de verandering zodanig wordt gepresenteerd, dat deze geen bedreiging vormt in de ogen van de werknemers. geven, maar: Laten we een omgeving creëren en een situatie scheppen waarin iedereen zijn beste werk aflevert. Als die boodschap is overgekomen, zal de weerstand verdwijnen. Maar dat kost tijd: diversiteitsbeleid ontwikkelen en implementeren gaat niet in één keer maar geleidelijk en trapsgewijs. Immers, de organisatie bestaat meestal uit medewerkers die nog niet de nodige kennis, vaardigheden en het bewustzijn bezitten om alles overziend, de juiste beslissingen te kunnen nemen. Tijdens een training intercultureel werken klaagden enkele autochtone werknemers dat de autochtone cliënten zich zo verwaarloosd en achtergesteld voelen door alle aandacht voor de nieuwe doelgroepen. Ik heb er niets tegen, maar onze klanten hebben er last van. In een sterk monoculturele organisatie namen de collega s het normaal gesproken voor elkaar op, ook wanneer er sprake was van kleine overtredingen. Maar de eerste allochtone collega werd nauwlettend in de gaten gehouden. Elk signaal dat mogelijk kon wijzen op ontoelaatbaar gedrag werd eerst uitvoerig onderling in de wandelgang besproken en vervolgens aan de leidinggevende gemeld zogenaamd vanuit het gezamenlijke belang. Zorg voor een heldere verantwoordelijkheidsstructuur en concrete besluiten over diversiteitsbeleid en zorg dat deze worden opgenomen in beleidsdocumenten en het jaarlijkse ondernemingsplan. Maak duidelijk dat iedereen de gelegenheid krijgt zich de nodige kwaliteiten eigen te maken, zodat het een professionele uitdaging wordt. Het kan zijn dat de organisatie al een grote veranderingsbereidheid kent. Ook dan blijven bovenstaande punten een belangrijke voorwaarde voor het welslagen, waarbij de communicatie over het waarom en hoe van het beleid het belangrijkste middel blijft. Bij een training voor docenten ontstond een hele discussie over de zin en onzin van het kennis nemen van de culturele achtergronden van leerlingen. Het zijn gewoon allemaal leerlingen hoor, en Diversiteitsbeleid veronderstelt een beleid waarin de autochtone of heersende cultuur ruimte maakt voor één die verschil en individualiteit respecteert. Het zegt niet: Laten we hen een kans Pagina 8 Pagina 9

8 5. We r v i n g Een belangrijk onderdeel van het diversiteitsbeleid is de werving van nieuwe, diverse werknemers. In dit hoofdstuk komen de voetangels en klemmen van het wervingsbeleid aan de orde. Die beginnen vaak al met bepaalde beelden, over en weer: Bij ons solliciteren allochtonen niet, zeker niet op het midden- en hogere kaderniveau. Er zijn onvoldoende hoger opgeleide allochtonen. De taalproblemen zijn een obstakel voor het in dienst nemen van allochtonen, afgezien van de facilitaire dienst Veel allochtonen kennen onze beroepsgroep onvoldoende om de weg naar onze organisatie te vinden. Dit zijn veel gehoorde argumenten. Maar een serieus wervingsbeleid is in staat al deze bezwaren en veronderstellingen op te lossen. Dat kan door rekening te houden met de aspecten die hieronder aan bod komen Imago Er kan sprake zijn van een imagoprobleem bij de allochtone doelgroepen, vanwege onbekendheid of een negatief imago van het beroep. Het kan dan nuttig zijn, na te gaan wat het imago is onder de potentiële klanten en medewerkers met een andere etnische afkomst. Kent men uw organisatie wel? Weet men wat uw organisatie doet? Welke beelden heeft de doelgroep over u als werkgever? Het aantal hoger opgeleiden onder allochtone groepen is de afgelopen jaren flink toegenomen. Zeker in de grotere steden op hogescholen en universiteiten is een aanzienlijke verkleuring te zien. Maar deze afgestudeerden moeten u weten te vinden. De concurrentie is groot. Het is niet per definitie een gebrek aan motivatie. Kennelijk zijn andere werkgevers voor hen op dat moment aantrekkelijker. Maar daarin is verandering te brengen door zèlf aantrekkelijk te worden als werkgever voor andere, nieuwe doelgroepen PR en voorlichting Voor werving en imago verbeteringsacties kan natuurlijk gedacht worden aan een goede PR. Daarvoor kunt u aanhaken bij imagocampagnes die herkenbaar zijn voor de doelgroep. Een hele directe benadering is het organiseren van voorlichtingsdagen/ avonden. Vergeet daarbij niet de directe leefomgeving van allochtonen te betrekken: familieleden, ouders, echtgenoten, etc. Voorlichtingsbijeenkomsten vervullen een dubbele functie. De organisatie raakt bekend bij de potentiële klanten, maar ook bij mogelijke sollicitanten. De voorlichting maakt zowel de diensten als de specifieke functies van de organisatie bekend. Bij de uitvoering kan samengewerkt worden met andere instellingen in de omgeving, zodat geïnteresseerden kunnen worden doorverwezen naar collegainstellingen Hoe verloopt de werving? Om te kunnen beoordelen of de juiste wervingskanalen worden gebruikt, is het nuttig te weten hoe nieuwe medewerkers momenteel uw organisatie vinden. Gaat de werving momenteel voor een groot deel via-via (mond-tot-mond reclame) en is het huidige personeelsbestand autochtoon, dan is het logisch dat het aantal solliciterende allochtonen achterblijft. Immers, dan bestaat de kennissenkring van het huidige personeel over het algemeen ook uit autochtonen. Andersom gaat dat overigens ook vaak op. Het is nuttig na te gaan of externe advertenties geplaatst worden in media die óók door allochtonen gebruikt worden. Met de kanttekening dat het afhangt van de functie (niveau) en dat dé allochtoon niet bestaat. Hoger opgeleiden met een andere etnische afkomst lezen uiteraard ook de landelijke bladen maar uit onderzoek is bekend dat migrantengroepen veel gebruik maken van hun eigen netwerken en internet. Wanneer u geen toegang tot dit netwerk heeft, komt u hen minder snel tegen. Het kan dus zinvol zijn de huidige wervingskanalen te heroverwegen en uit te breiden Aanvullende wervingskanalen Voorbeelden van aanvullende wervingskanalen zijn: Lokale radio/tv; Internet vacaturebanken gericht op etnische groepen. Websites en tijdschriften van etnische / interculturele groepen; Plaatselijke huis-aan-huisbladen; Regionaal dagblad; Trefpunten van en voor allochtonen, zoals zelforganisaties, moskeeën en koffiehuizen; Buurtcentra, (vak)opleidingscentra; Het UWV Werkbedrijf; Oproep via eigen (allochtoon) personeel; Uitzendbureaus (eventueel specifiek voor allochtonen); Vacatures ophangen op het prikbord bij de plaatselijke supermarkt; Inzetten van intermediairs, contactpersonen uit de allochtone gemeenschap die de informatie verder kunnen verspreiden. Persoonlijk contact in plaats van het simpelweg rondsturen van de advertentietekst, zal vele malen meer effect hebben. Deze intermediairs zullen sneller geneigd zijn u van dienst te zijn wanneer een persoonlijke kennismaking heeft plaatsgevonden. Immers, zij worden dikwijls benaderd en het risico dat u de zoveelste bent die wat van hen wilt, is erg groot. Creëer een winwin situatie Algemene tips bij werving en advertenties Over het algemeen hebt u meer succes als u met het volgende rekening houdt. Neem voldoende tijd voor de werving. Werf liever niet tijdens de zomermaanden en plan tijdens de Ramadan sollicitatiegesprekken met moslims liever niet later in de middag. Maak de vacatures bekend bij de allochtonen die bij u in dienst zijn. Licht de formulering van de advertentietekst door. Formuleer zo specifiek mogelijk wat uw wensen zijn; neem hierin de interculturele competenties mee die u zoekt bij de doelgroep. Een zin als allochtonen worden nadrukkelijk gevraagd te solliciteren blijkt niet echt te werken. Wat beter werkt is het visueel maken dat mensen van diverse komaf in uw organisatie welkom zijn. Denk bijvoorbeeld aan de wervingscampagnes van de politie, waarin niet alleen allochtonen maar verschillende representanten van diversiteit nadrukkelijk zichtbaar aanwezig zijn om een baan bij de politie aan te prijzen. Wat ook wervend blijkt te werken, is het opnemen van enkele vertaalde woorden in de taal van de doelgroep. We raden af advertentieteksten in zijn geheel te vertalen. Veel tweede- en intussen derdegeneratiejongeren lezen de taal van hun ouders niet of slecht en willen niet op hun achtergrond worden aangenomen. Zij willen gewoon een faire kans. Denk goed na over de opgenomen functie-eisen: formuleer geen subjectieve criteria als passend in het team. Want wat betekent dat eigenlijk? Evalueer de resultaten van de wervingsactiviteiten niet alleen op doelstelling van het aantal medewerkers, maar ook op het behoud van medewerkers. Wanneer blijkt dat een onevenredig groot aantal nieuwe medewerkers vroegtijdig de organisatie verlaat, is het beter eerst intern aan de slag te gaan. Advertenties voor het werven van personeel spelen ook een rol in het imago van de organisatie bij de doelgroep, die een belangrijke klantengroep kan vormen. Een bekende bank van Nederland speelt hier handig op in: zij organiseert in de steden speciaal voor Marokkaanse wijkbewoners informatieavonden met de titel: Het is tijd voor een bank waar u zichzelf in herkent. Deze titel is vervolgens in het Arabisch vertaald. De overige tekst is in het Nederlands. De bank gaat nog een stap verder: op de informatieavonden zijn tolken aanwezig en vinden de presentaties voor mannen en vrouwen in aparte ruimtes plaats. Uiteraard is het voor de werving van medewerkers niet nodig zover te gaan. Het is wel erg belangrijk een juist beeld van de organisatie te schetsen. Wanneer de werving de indruk geeft dat de organisatie al zeer divers is terwijl dit niet zo is, geeft dit de nieuwe medewerker een gevoel van misleiding en ligt teleurstelling op de loer. De verwijzingen in de advertentie dat u graag allochtone medewerkers ziet komen, geeft slechts aan dat met wat creativiteit en verruiming van de huidige aanpak, doelgroepen wel degelijk aangesproken kunnen worden. Op zijn minst wordt de inspanning gewaardeerd en gezien als een bedrijfscultuur waarin voor allochtonen wel degelijk plaats is. Een van de defensieorganisaties vroeg een panel van allochtone jongeren om feedback te geven op hun wervingsspotjes. De jongeren viel het direct op dat het altijd blanken zijn die gekleurde mensen helpen, instrueren of bij een wegblokkade tegenhouden enz. Nooit eens een andere combinatie. Mocht u vragen hebben over uw advertentieteksten en/of suggesties willen, dan kunt u hierover uiteraard advies inwinnen. Pagina 10 Pagina 11

9 6. Se l e c t i e Selectie is het vaststellen van de mate waarin personen geschikt zijn voor een functie. In feite wordt de geschiktheid van een sollicitant voor een bepaalde functie voorspeld. Juist omdat er sprake is van een voorspelling, is de uitkomst onzeker en kunnen fouten worden gemaakt. De klassieke middelen van selectie zijn: sollicitatiebrieven, -formulieren, het selectieinterview, het gebruik van psychologische tests en assessment. Criteria spelen, als het goed is, een grote rol bij selectie. Het is daarom belangrijk dat de selectiecriteria vooraf vastgesteld worden. Deze criteria zijn voor een deel objectief (opleidingsniveau) en voor een deel subjectief ( passen in het team ). Uit onderzoek blijkt dat selecteurs vaak een kloon zoeken van zichzelf en dat de uitkomst voor een groot deel tijdens de eerste minuten wordt bepaald. Maar het kan ook anders! In dit hoofdstuk lopen we langs de verschillende mogelijkheden Het gebruik van psychologische tests en assessment Het gebruik van psychologische tests bij allochtone sollicitanten staat al jaren ter discussie. Het blijkt dat de meeste van deze tests niet genoeg cultuurvrij zijn. Daardoor leiden deze tests tot gemiddeld lagere scores bij allochtonen. De bruikbaarheid van dergelijke tests zijn onderzocht omdat de scores onvermijdelijk leiden tot een lagere aanname van allochtonen. Een op initiatief van Art.1 2 ingestelde commissie, heeft twintig veelgebruikte tests gescreend op inhoud en zaken als idiomatische taal en etnocentrische wendingen. Hoewel geen van de tests een expliciet racistische inhoud bevatte, werden alle tests sterk beperkt toepasbaar geacht Discriminatie We kunnen er helaas niet omheen. Er is sprake van discriminatie en racisme in onze maatschappij en dus ook binnen organisaties. Regelmatig wordt door organisaties als Art.1 gesignaleerd, dat allochtone sollicitanten niet worden uitgenodigd terwijl autochtone sollicitanten met vergelijkbare opleiding en ervaring, wel uitgenodigd worden. Een buitenlandse naam is kennelijk nog regelmatig een reden voor afwijzing. Een ander voorbeeld: uit een halfjaarlijks gehouden Trendmeter onderzoek bleek onlangs dat één derde van de directeuren denkt dat het arbeidsgat beter opgevuld kan worden met Oost-Europese werknemers dan met hier wonende (en zelfs geboren) niet-westerse allochtonen. Bij selectieprocedures is er soms sprake van bewuste discriminatie, maar vaker van onbewuste discriminatie. Art.1 meldt het volgende op haar website: Discriminatie komt voor bij werving&selectie, doorstroom van werknemers binnen bedrijven, bij ontslag, bij salariëring en op de werkvloer. In hoeverre er gediscrimineerd wordt is moeilijk te zeggen. Er zijn niet veel getalsmatige gegevens over discriminatie op de arbeidsmarkt. Eén ding is wel zeker: discriminatie op de arbeidsmarkt is een bijzonder kwalijke zaak. Mensen die worden getroffen door discriminatie op de arbeidsmarkt worden uitgesloten van werk en inkomen en lopen het risico buiten de boot te vallen in de maatschappij. Voorts is het een gegeven dat groepen die structureel getroffen worden door discriminatie zoals etnische minderheden te kampen hebben met achterstanden op de arbeidsmarkt. Zo is het werkloosheidcijfer onder allochtonen aanmerkelijk hoger dan onder autochtonen. In 2006 waren niet-westerse allochtonen drieënhalf maal zo vaak werkloos als autochtonen (CBS website). Vormen van discriminatie 3 Er bestaan verschillende vormen van discriminatie. Zo is er het verschil tussen directe discriminatie en indirecte discriminatie. Bij direct onderscheid worden mensen niet aangenomen omdat ze bijvoorbeeld van Marokkaanse afkomst zijn of omdat ze te oud zijn. Directe discriminatie is een expliciete vorm van discriminatie. Indirecte discriminatie is een verhulde vorm van discriminatie: bijvoorbeeld het gebruik van criteria die niet relevant zijn voor de baan in kwestie, maar wel in het nadeel werken van bepaalde groepen. Een voorbeeld hiervan is de eis om vloeiend Nederlands te spreken in een functie waar dit niet belangrijk is. Een vorm van indirecte discriminatie is institutionele discriminatie: regels of procedures die neutraal lijken, maar in de praktijk discriminerend uitpakken. Een voorbeeld van institutionele discriminatie is het gebruik van psychologische tests die niet cultuurvrij zijn. Een begrip dat ook wordt gebruikt bij de discussie over discriminatie op de arbeidsmarkt is statistische discriminatie. Werkgevers baseren hun keuze voor een bepaalde kandidaat niet op basis van individuele kenmerken van die kandidaat maar op basis van de informatie die de werkgever heeft over de maatschappelijke categorie waartoe deze kandidaat behoort. Werkgevers kiezen dan voor die kandidaat uit die groep waarover zij de meest gunstige informatie hebben en niet voor degenen uit een ongunstig bekend staande groep. Deze vorm van discriminatie speelt een rol bij het geven van de voorkeur door werkgevers aan autochtone werkzoekenden boven allochtone werkzoekenden of jonge werkzoekenden boven oude werkzoekenden. Werkgevers wijzen allochtone of oude kandidaten af op grond van (veronderstelde) kenmerken van de groep waartoe zij behoren. Alle bovengenoemde vormen van discriminatie komen op de Nederlandse arbeidsmarkt voor (Veenman, 2003) Tips voor beoordeling vooraf Het is zinnig om de functie-eisen voorafgaand aan de selectieprocedure nog eens door te lichten: Zijn ze niet hoger dan noodzakelijk is voor de functie? Allochtonen zullen hier relatief vaker last van hebben omdat ze vaker starter zijn op de arbeidsmarkt. Het fenomeen overvragen, waarbij de persoon wordt geselecteerd op zwaardere criteria dan strikt noodzakelijk is voor het uitvoeren van de functie, kan worden verminderd door het expliciteren van de functie- en selectie-eisen. De laatste tijd is er veel aandacht voor EVC (ervaringscertificaten) als mogelijke verzachting van de harde eisen t.a.v. genoten opleidingen. Vluchtelingen hebben hier relatief veel baat bij omdat zij niet altijd de papieren kunnen overhandigen om hun gevolgde opleidingen te bewijzen, maar wel vaak jaren werkervaring hebben. Probeer de beoordelingscriteria zoveel mogelijk te objectiveren: in de praktijk blijkt de kans groot dat sociaal-normatieve criteria overheersen, zowel in de functie-eisen die in de vacature worden geformuleerd als in de argumenten die doorslaggevend blijken bij sollicitatiegesprekken. Het van te voren opstellen van gestandaardiseerde vragenlijsten voorkomt dit en zorgt voor toetsing op de vooraf vastgestelde criteria Tips bij selectiegesprekken Tijdens het selectiegesprek wordt beoordeeld of de kandidaat geschikt is voor een functie binnen de organisatie. Daarbij is de eerste indruk vaak bepalend. Hoe komt iemand binnen, hoe is de handdruk? Lichaamstaal en houding zijn bewust of onbewust meebepalend voor de uitslag. Veel van deze zachte criteria zijn cultureel bepaald. Bewustzijn daarvan is van belang om onnodige uitsluiting te voorkomen. De interpretatie van attitudes of houdingsaspecten hoeft niet te kloppen. Ook woordgebruik (herkenning van taal door woordkeuze) heeft invloed op de uiteindelijke beoordeling. Daarnaast speelt identificatie een rol. Een autochtone selecteur van het mannelijke geslacht zal zichzelf bijvoorbeeld sneller herkennen in een dito sollicitant van ongeveer dezelfde leeftijd. De voorkeur kan zo sneller uitgaan naar deze sollicitanten, dan die met heel andere kenmerken. Ten slotte blijkt uit onderzoek dat de voorkeur van werkgevers voor 70 procent wordt bepaald door factoren waar de sollicitant geen invloed op kan uitoefenen, namelijk: gezondheid, sekse, leeftijd en afkomst. Dat roept de vraag op hoe mensen uit een andere cultuur op een professionele wijze kunnen worden beoordeeld? De volgende tips kunnen daarbij helpen: Begin met het expliciteren van de eigen verwachtingen van allochtone sollicitanten. Welke beelden komen op? Bekijk in hoeverre deze beelden op feiten zijn gebaseerd. Wees u bewust welke meetlat u langs allochtonen legt. Moeten allochtonen bijvoorbeeld de heersende visie op zorg delen of is er ruimte voor een meer eigen visie? Schep duidelijkheid over de eigen voorwaarden en normen. Een thuiszorgorganisatie maakt bijvoorbeeld alle kandidaten, allochtoon of autochtoon, duidelijk dat zij bereid moeten zijn voor iedereen te werken, man, vrouw, etc. Maak een allochtone werknemer lid van de selectiecommissie. Gebleken is dat deelname van een allochtoon aan de selectiecommissie het wederzijdse inzicht vergroot. De deelname moet natuurlijk wel functioneel zijn. Zoek een allochtone medewerker met het juiste functieniveau of vraag eventueel externe organisaties om ondersteuning. Een training kan helpen bij de bewustwording van cultureel bepaalde factoren die niet relevant zijn voor de selectie. Door middel van een rollenspel en feedback kan inzichtelijk worden gemaakt hoe de communicatie verloopt en of van de sollicitant de juiste informatie wordt verkregen om te beoordelen of de kandidaat geschikt is of niet. Pagina Art.1 : landelijke vereniging ter voorkoming en bestrijding van discriminatie op alle gronden. Vroeger heette deze organisatie Landelijk Bureau Racismebestrijding. 3. Informatie afkomstig van Art.1 Pagina 13

10 Staar u niet teveel blind op de sollicitatiebrief. Besef dat het in veel landen minder gebruikelijk is om een sollicitatiebrief te schrijven. In andere landen worden andere accenten gelegd op kennis en ervaring. Zeker wanneer het opstellen van een zakelijke brief geen vereiste vaardigheid is voor de functie, kan hiermee rekening gehouden worden. Sta stil bij het feit dat het in veel culturen ongepast is je te verkopen tijdens een sollicitatie. Daardoor wordt het gedrag van de allochtone sollicitant vaak onjuist geïnterpreteerd. Men vertaalt dit als die is niet geïnteresseerd, niet assertief genoeg of niet gemotiveerd. Zo kan de vraag: Waarom zouden we jou moeten kiezen en niet de vorige kandidaat? op onbegrip bij de kandidaat stuiten. Houd rekening met verschillen in communicatiestijl. Veel culturen hebben meer aandacht voor de non-verbale aspecten van communicatie, terwijl de autochtone interviewer vooral aandacht heeft voor het verbale, de inhoud van het (sollicitatie)gesprek. Indien het taalgebruik niet perfect is, kan men zich afvragen hoe noodzakelijk dit is voor de functie. Wanneer het taalgebruik wel belangrijk is voor de functie, kan een korte schrijfopdracht tijdens het sollicitatiegesprek inzicht verschaffen. Ga er niet per definitie van uit dat allochtone kandidaten ingezet willen worden als culturele expert: veel kandidaten willen een gewone medewerker zijn. Wanneer je iemand zoekt die bereid is binnen de organisatie mee te denken over diversiteit en de invloed van culturele achtergronden is het van belang dit reeds bij de selectie te bespreken. Het is zinvol, inzicht te verwerven in de mogelijke drempels die een organisatie onbewust opwerpt voor allochtone sollicitanten. Een training waarin selecteurs zich bewust worden van deze mogelijke drempels, kan een hulpmiddel zijn. Een voorbeeld van een trainingsprogramma vindt u in de bijlagen. Sta eens stil bij de vraag hoe de interculturele competentie van kandidaten in het selectiegesprek zichtbaar kan worden. Tijdens een sollicitatiegesprek legde een werkgever de volgende vraag voor aan een sollicitante: Hoe zou jij deze situatie aanpakken als het een Antilliaanse gezin betrof? Het vooraf geformuleerde meetcriterium was: kan de kandidaat cultuurspecifieke kenmerken van Antillianen benoemen en meewegen in de gekozen aanpak? De kandidaat koos er echter niet voor uit te gaan van generalisaties over Antillianen. Zij vroeg door naar de specifieke eigenschappen en omstandigheden van dít gezin en gaf aan welke informatie zij nodig zou hebben om tot een advies te kunnen komen. 7. Im p l e m e n t e r e n v a n d i v e r s i t e i t s b e l e i d e n v o o r k o m e n v a n o n g e w e n s t v e r t r e k Eén van de belangrijkste redenen waarom vrouwen en allochtonen voortijdig een organisatie verlaten, is de cultuur van de organisatie. Volgens een onderzoek van het A+O fonds Rijk 4 betekent dit meer concreet dat men vaak te weinig erkenning van de eigen kwaliteiten ervaart: Vrouwen in hogere functies die voortijdig de organisatie hebben verlaten geven vaak aan dat hun bijdragen aan de organisatie onvoldoende worden gezien en gehonoreerd. Vrouwen zowel als allochtonen wijzen ook op de voortdurend gevoelde noodzaak zich extra te moeten bewijzen. Sommigen krijgen daar niet onbegrijpelijk na een bepaalde periode genoeg van en houden het voor gezien. Daarnaast spelen vooral bij vrouwen, kwesties als balans tussen werken en taken thuis, gebrek aan mogelijkheden tot flexibilisering van werktijden, weinig daadwerkelijke mogelijkheden om de baan bijvoorbeeld tot vier dagen te beperken. 4. Diversiteit geïnventariseerd in opdracht van het A+O fonds Rijk, Wilma Henderikse e.a., 2007 Een groot accountantskantoor met diversiteitsbeleid hoog in het vaandel, voerde intern veel discussie over het doorgroeibeleid. Impliciet heerste namelijk de norm dat 70 uur per week werken en pronken met je grote takenlast positief werden gewaardeerd. Medewerkers die zich maximaal voor 40 uur wilden inzetten omdat ze ook prioriteit wilden geven aan het gezin, hadden hierdoor minder kans op promotie. Vrouwen waren dan ook sterk ondervertegenwoordigd in de top. Het implementeren van het beleid is en blijft voor veel organisaties een bron van zorg. Het beleid staat op papier, de medewerkers met diverse achtergronden worden in dienst genomen, maar hoe zorg je ervoor dat zij optimaal kunnen functioneren en niet voortijdig de organisatie verlaten? Dikwijls zet een organisatie in op het werven van allochtone medewerkers, maar verricht zij daarna weinig inspanningen om de organisatie door te lichten op belemmerende mechanismen voor deze nieuwe medewerkers. Dat roept de vraag op of de organisatiecultuur wel ruimte laat voor diversiteit. Heeft men moeite met het aanstellen van deze nieuwe medewerkers of ziet men het als welkome aanvulling en verrijking? Het erkennen van die meerwaarde is van groot belang voor succesvolle implementatie. Veel medewerkers hebben het gevoel dat Gelijkheid en gelijke kansen voor iedereen haaks staat op vormen van voorkeursbeleid of positieve discriminatie. Iedereen is hier gelijk wordt vaak als argument gebruikt om geen extra inspanningen te verrichten. In de praktijk betekent dit dat iedereen zich moet aanpassen aan de bestaande, vaak overwegend witte en monoculturele organisatie. Gelijkheid en gelijke kansen voor iedereen is dan een holle frase. De organisatie staat er namelijk niet open voor. Het is van belang in overleg met alle betrokkenen oplossingen te zoeken voor fricties die ontstaan op de werkvloer door de toegenomen diversiteit. Wees alert op de valkuil dat oplossingen de diversiteit proberen om te buigen naar uniformiteit. Medewerkers van een onderwijsinstelling klaagden over een nieuwe collega met een andere etnische afkomst. Deze zou geen moeite doen om deel uit te maken van het team, nam geen initiatief, was onzichtbaar, en kwam bovendien teamafspraken niet na. De leidinggevende besloot met de betreffende collega te praten en deze te coachen in haar gedrag ten opzichte van collega s. De leiding deed echter niets met het hechte autochtone team dat reeds jaren samenwerkte en gewend was dingen op dezelfde manier te doen. Hierdoor kreeg de nieuwe collega geen kans een plek te verwerven en haar ideeën over hoe het anders kon een plek te geven in het team. Zij is vroegtijdig vertrokken. Pagina 14 Pagina 15

11 Soms ontstaat er onzekerheid op de werkvloer omdat nieuwe (allochtone) medewerkers binnenkomen vanwege het feit dat nieuwe klantgroepen andere vragen en behoeften kunnen hebben. De manier van omgaan met elkaar verandert dan, men weet even niet meer wat wel en niet gezegd kan worden, mogelijke grapjes, angst voor discriminatie maar ook beeldvorming en vooroordelen, stereotyperingen en cultuurverschillen spelen een rol. De oude medewerkers gaan zich afvragen of zij hun werk soms niet goed genoeg doen of dat zij niet voor en met allochtone cliënten zouden kunnen werken. Zo n situatie ontstaat pas als de top van de organisatie niet goed communiceert over het beleid en de redenen daarvan. Een ander effect daarvan kan zijn dat de nieuwe medewerkers uiterst kritisch gevolgd worden door de bestaande collega s: enerzijds zijn er hoge verwachtingen (nieuwe kennis en visie) en anderzijds wordt van de nieuwkomer verwacht dat hij of zij zich aanpast aan de bestaande werkwijze. Het komt voor dat alle (moeilijke) allochtone cliënten automatisch bij de nieuw aangetrokken allochtone collega worden gedropt: Immers, deze heeft de culturele kennis in huis. Dit kan ertoe leiden dat andere medewerkers zich niet meer verantwoordelijk voelen en zich niet meer verdiepen in andere culturen. In zo n geval gaat men ervan uit dat het hebben van eenzelfde etnische achtergrond automatisch zorgt voor een effectievere hulpverlening of serviceverlening. Maar het komt ook voor dat cliënten liever niet worden geholpen door iemand met eenzelfde achtergrond. Bovendien willen allochtone medewerkers meestal geen uitzonderingspositie innemen. Zij willen gewoon deel uitmaken van het team en allerlei cliënten helpen. Daar waar zij een stukje kennis hebben over een bepaalde religie, hebben andere collega s wellicht juist weer ervaring op andere fronten De rol van de leidinggevende(n) in het proces De leidinggevende heeft bij dergelijke processen een belangrijke sturende en coachende rol. Het gaat immers om knelpunten in een proces van organisatieverandering. Daarin moet kunnen worden geleerd, zonder afgerekend te worden op fouten. Organisatieveranderingen verlopen succesvoller wanneer de medewerkers volledig worden betrokken bij de problemen en uitdagingen waarmee de organisatie te maken heeft. Hoewel vallen en opstaan er bij horen, blijft sturing essentieel: medewerkers moeten aangesproken worden op hun werk, gedrag en de gemaakte afspraken. Ook is het belangrijk er op toe te zien dat medewerkers concreet worden en bijvoorbeeld plannen maken hoe de dienstverlening voor diverse klantgroepen verbeterd kan worden en die plannen uitvoeren. Dit lijkt vanzelfsprekend maar alleen het maken en nakomen van afspraken is in veel organisaties al een groot probleem. Het gaat hierbij niet om sturing op inhoud, maar op het proces: zorgen dat de medewerkers daadwerkelijk verantwoordelijkheid nemen voor de problemen van de organisatie en collectief de ambities van de organisatie gaan realiseren Verankeren in beleid Het is nog geen gemeengoed diversiteit daadwerkelijk te verankeren in het algemene beleid. Meestal bestaat er een apart beleidsdocument, een aparte werkgroep of denktank die ermee aan de slag gaat. Dat is een manier om te beginnen, maar het is veel beter zo snel mogelijk aan te sluiten bij de bestaande werkstructuren en diversiteit te verankeren in de reguliere beleidsdocumenten. Organisaties die werken met een kwaliteitssysteem, kunnen dit ook inzetten op het gebied van de diversiteit, met name op de terreinen dienstverlening en medewerkers. Dit zou bijvoorbeeld kunnen door de kwaliteitsnormen van het gehanteerde kwaliteitsbeleid tegen het licht te houden en diversiteits-proof te maken. Dat betekent dat er in de kwaliteitsnormen aantoonbaar en effectief sprake is van controlepunten op het terrein van diversiteit. In Nederland zijn er nog geen verankeringsinstrumenten voorhanden. In het Verenigd Koninkrijk is het initiatief Investors in Diversity People onlangs gestart met het verankeren van diversiteit. Investors in Diversity werkt als een keurmerk waarin een diversiteitsstandaard organisaties helpt om een inclusieve visie (een visie die iedereen insluit) en bijbehorende activiteiten te ontwikkelen. Doel hiervan is een cultuuromslag met betrekking tot diversiteit te bewerkstelligen, die kan leiden tot duurzame opbrengsten in de organisatie. De kwaliteitskeurmerken ISO, INK, HKZ etc. bieden (nog) geen soelaas, maar organisaties kunnen er zelf aanvullingen op ontwikkelen. Bijvoorbeeld bij het meten van klantgerichtheid gaat het erom, zichtbaar en aantoonbaar te maken of en hoe de organisatie de klanttevredenheid van diverse klantgroepen meet. Heeft de organisatie een beleid waardoor allochtone klanten gehoord worden? Bij werving kan gecheckt worden of men aantoonbaar gebruik gemaakt heeft van de juiste wervingskanalen waardoor meer allochtonen solliciteren. Het kwaliteitsbeleid kan zo zelf als meetinstrument van het management dienen en kan door middel van de pdca (plan-do-check-act) cirkel geëvalueerd worden: wat werkt en niet werkt en waar nodig bijstellen. Met name het personeelsbeleid biedt veel mogelijkheden om diversiteitsbeleid te verankeren. Staat in het organisatiebeleid als strategisch doel méér doelgroepen te werven, dan wordt in de procedures bij werving opgenomen dat de juiste wervingskanalen geselecteerd moeten worden om de gewenste doelgroepen te bereiken. Er is op veel meer punten verankering in het algemene beleid mogelijk. Leidinggevenden worden geselecteerd en beoordeeld op interculturele competenties. Intercultureel beleid meenemen als item in functioneringsgesprekken en beoordelingsgesprekken van managers. Nieuwe medewerkers krijgen een inwerktijd en voldoende begeleiding door een leidinggevende. Bij vrijwillig vertrek volgt altijd een exitgesprek om de vertrekmotieven te achterhalen en deze mee te nemen bij de evaluaties ten aanzien van het kwaliteitsbeleid. Onmiddellijk aanpakken van storende factoren, vóór deze de sfeer verzieken. Tijd inruimen voor groepsoverleg waarin medewerkers kunnen meedenken over bijvoorbeeld het verhogen van de kwaliteit van dienstverlening, over werkprocessen, maar ook over werkrelaties. Het aanstellen van een vertrouwenspersoon met interculturele competenties. Werken aan teamgeest o.a. door het organiseren van activiteiten en workshops die gaan over diversiteit en het belang ervan voor de organisatie. Deskundigheidsbevordering en (interculturele) communicatietrainingen. Bekijken in hoeverre prestatieafspraken gemaakt kunnen worden met managers die verantwoordelijk zijn voor werving en selectie. Bespreken hoe intercultureel werken binnen teams vormgegeven wordt en dit evalueren. Pagina 16 Pagina 17

12 8. De s k u n d i g h e i d s b e v o r d e r i n g : d e m o g e l i j k h e d e n e n b e p e r k i n g e n Opmerkingen uit evaluaties van trainingen: Misschien dat het een idee is om de buitenlandse collega een cursus te geven over de gewoonten en gebruiken van onze cultuur en religie. Graag vervolg, kennis uitbreiden over onze medelanders. Graag meer informatie over moslimpatiënten. Trainingen kunnen worden ingezet om processen in gang te zetten of te versnellen en daarmee een cultuurverandering op gang te brengen. Er zijn op dit terrein verschillende trainingen: trainingen interculturele samenwerking; interculturele communicatie; diversiteit in beleid; trainingen (zo cultuurvrij mogelijk) selecteren van personeel of trainingen dienstverlening aan allochtone cliënten. Dit kunnen allemaal nuttige trainingen zijn, maar dat hangt af van de situatie van de instelling of het bedrijf Kennis en feitjes over culturen is niet genoeg Veel organisaties denken, is onze ervaring, in eerste instantie aan een training die vooral tips en informatie bevat: hoe ga je om met allochtone cliënten of méér informatie over de Turkse of Marokkaanse cultuur. Dit is de zogenaamde receptenbenadering: als je voldoende weet over de andere cultuur, dan is het goed. Natuurlijk helpt het als je wat meer afweet van de cultuur van je cliënten of patiënten, burgers of partners. Maar er is meer nodig dan kennis en bovendien bestaat het gevaar van overculturaliseren : de Turken zijn zo, de Marokkanen zó. Mensen worden daarmee gereduceerd tot karikaturen van hun cultuur. Mensen handelen immers niet alleen vanuit hun cultuur en bovendien is cultuur dynamisch. Het is tenslotte onmogelijk alles te weten van alle (sub)culturen. Kennis alleen is dus onvoldoende, ook omdat interactie in die benadering ontbreekt. De relationele component is noodzakelijk voor het verdienen van respect en vertrouwen van de ander. En dat is weer nodig voor goede communicatie. Waar het echt om gaat is op organisatieniveau ruimte te scheppen voor nieuwe culturele kenmerken, waarbij de meerderheidscultuur dus mee verandert. Vandaar dat veel trainingen op iets anders gericht zijn: het ontwikkelen van een open houding, waardoor je oog krijgt voor andere behoeften en benaderingen. Deze andere benadering is wel beschreven als het bewandelen van het B.O.S.P.A.D 5, waarbij elke letter een element van een interculturele houding vertegenwoordigt: B: Het BOSPAD begint met bovengenoemde open Basishouding; een houding die alert is op de menselijke neiging etnocentrisch naar de ander te kijken; een houding die gekenmerkt wordt door respect voor het feit dat de ander dingen anders kan zien, ervaren, waarderen of doen dan jij. O: Hij staat stil bij de Overeenkomsten die we met elkaar aangegaan zijn, en onderzoekt of we over en weer uitgaan van dezelfde verwachtingen ten aanzien van de diensten, taken en verantwoordelijkheden ten opzichte van elkaar. S: En onderweg is hij zich telkens bewust van S: de Signalen die wijzen op verschillen van inzicht. Zo zijn emoties als irritatie, onzekerheid, verbazing of frustratie vaak een teken aan de wand dat de ander niet datgene doet wat jij verwacht, en er dus misschien een andere mening of norm op na houdt. Dit kan een reden zijn om verder op PAD te gaan. P: Door stil te staan bij de Persoonlijke normen en waarden die een rol spelen in deze situatie: waarom irriteert het gedrag van de ander mij? Wat had ik verwacht? Wat vind ik normaal in deze situatie? Welke waarden liggen daaraan ten grondslag? A: Om daarna de focus te verleggen naar de Ander: welke normen en waarden heeft hij? Waarom gedraagt hij zich, zoals hij zich gedraagt? Welke belangen en zienswijzen spelen hier een rol in? D: Tenslotte komt de vraag: wat ga ik Doen? Zijn er nog verschillen die om een oplossing vragen? Waar liggen mijn grenzen van aanpassing, bijvoorbeeld vanuit mijn professionaliteit, institutionele mogelijkheden of persoonlijke waarden. En waar liggen de grenzen van aanpassing van de ander? Welke mogelijke creatieve oplossingen kunnen we samen verzinnen waar we beiden achter kunnen staan? Het is nuttig om het bestaande aanbod deskundigheidsbevordering/ incompany trainingen van de organisatie te screenen en af te stemmen op diversiteitsbeleid. Zo wordt voorkomen dat er eenmalig kennis wordt ingekocht, die daarna vervliegt. Implementatie van de nieuwe kennis lukt daarbij beter als er een koppeling is met eigen leerdoelen van medewerkers, die bijvoorbeeld in een functioneringsgesprek geëvalueerd kunnen worden. Pagina Informatie over de B.O.S.P.A.D methode is te vinden in het boek Veel culturen, één zorg van H. Zevenbergen. Pagina 19

13 9. Qu i c k s c a n s Een quickscan is een nuttig middel om in kaart te brengen waar uw organisatie op dit moment staat als het gaat om diversiteitsbeleid. Immers, om beleid te maken is het nodig te weten wat de organisatie momenteel al op dit terrein doet en niet doet, wat de organisatiecultuur is en wat de sterkte-zwakte analyse met betrekking tot diversiteit is. Meten is weten. Een goede analyse kan helder inzicht geven in de beginsituatie, zodat doelstellingen en acties kunnen worden bepaald en vervolgmetingen van resultaten mogelijk worden. Het is echter belangrijk goed te beseffen waarom u een quickscan wilt doen, wanneer en wie u daarbij betrekt. De vraag welke van de beschikbare quickscans u zou moeten gebruiken, hangt dus sterk af van de vraag, wat u wilt weten en waarom u een quickscan wilt gebruiken. Er zijn veel manieren om de beginsituatie in kaart te brengen: Het is zeker niet altijd noodzakelijk alle medewerkers met gigantische vragenlijsten te bestoken. Soms geven een paar diepte-interviews met medewerkers op strategische posities voldoende inzicht. Teams kunnen thema s bespreken rondom diversiteit en daarmee informatie genereren. Vergeet de klanten niet: behalve van medewerkers uit de organisatie, is het noodzakelijk om van (sleutelfiguren van) klantgroepen te weten of uw organisatie voldoet aan wensen van diverse groepen. Immers diversiteitsbeleid betreft niet alleen het personeel! Klantgericht werken en vergroten van de klanttevredenheid zijn tegenwoordig terecht meer in de belangstelling komen te staan. Meer organisaties en bedrijven willen voldoen aan kwaliteitsnormen en een van de meest centrale thema s gaat daar over. In dit kader betekent het dat je oog hebt voor de diversiteit van je klanten, de diversiteit van je potentieel aan klanten en daarmee de diversiteit in wensen en behoeften. Een organisatie startte een traject intercultureel werken. Op advies van Meander is besloten te beginnen met een aantal kringgesprekken met medewerkers om zo te inventariseren wat men voor ervaringen had bij de dienstverlening en communicatie met allochtone klanten. Vervolgens zijn er enkele diepte-interviews gehouden met medewerkers, leidinggevenden en klanten om de situatie verder in kaart te brengen. Zo ontstond een vrij compleet beeld van de informatie en leervragen op basis waarvan een plan kon worden ontwikkeld. Het is nuttig een eventuele quickscan nog vóór de uitvoering te koppelen aan een communicatieplan rondom het thema. Het management kan dit bijvoorbeeld communiceren via het bedrijfsof personeelsblad, tijdens werkbijeenkomsten en via het eigen intranet Welke quickscan gebruiken? Er zijn vele quickscans beschikbaar. Veel organisatieadviesbureaus hebben er zelf een ontwikkeld of laten ontwikkelen. Sommige gaan in op etnisch-culturele diversiteit, andere op gender, leeftijd of het benutten van kwaliteiten. Voor organisaties kan het soms lastig zijn te bepalen welke quickscan voor hen geschikt is. Belangrijk is voor ogen te houden wat je wilt weten en waarom. Wat wil je met de informatie doen? Dienen de uitkomsten als hefboom om zaken op de agenda te krijgen, of gaat het om meer kwantitatieve gegevens ten behoeve van het vaststellen van streefcijfers? Hieronder volgen enkele voorbeelden van quickscans die gericht zijn op etnisch-culturele diversiteit. Deze zijn via de verschillende websites in te voeren, door een organisatie maar ook door diverse medewerkers van één organisatie. De quickscan diversiteit van Forum, bestaande uit een vragenlijst met 32 items die online ingevuld kunnen worden. De eindscore kan vergeleken worden met andere organisaties. (www. quickscandiversiteit.nl) TNO kent de quickscan diversiteit ( om bewustwording te creëren bij managers en medewerkers; De DIVA ( brengt in kaart hoe uw organisatie ervoor staat. Hij beantwoordt de volgende vragen: Hoe is de diversiteit in de personele samenstelling? Welk beleid voert de organisatie om integratie en diversiteit te ondersteunen? Hoe denken u en anderen in de organisatie over (voornamelijk etnisch-culturele) diversiteit en de ontwikkeling naar een geïntegreerde organisatie, oftewel een organisatie die goed met verschillen kan omgaan? Welke aanknopingspunten zijn er om de (etnisch-culturele) diversiteit en integratie in uw organisatie verder te bevorderen? Bedenk dat een eigen checklist of vragenlijstje natuurlijk ook mogelijk is en dat het geen ingewikkelde procedure hoeft te worden Tips Een quickscan moet een middel zijn en geen doel op zich worden. Je kunt je maandenlang bezig houden met het opstellen, bespreken, organiseren, uitzetten en verwerken van een quickscan. Veel kan worden voorkomen door hier een manager met beslissingsbevoegdheid voor verantwoordelijk te maken en de actie in een groter kader te plaatsen. Áls u een quickscan toepast, moet hij onderdeel uitmaken van een grofmazig actieplan met tijdsplanning. De uitkomsten van de scan kunnen weer gebruikt worden en vertaald naar het fijnmaziger, uitgewerkt plan van aanpak. Pagina 20 Pagina 21

14 10. In t r o d u c t i e, c o a c h i n g e n m e n t o r i n g Instrumenten als coaching en mentoring zijn geschikt De werving van nieuwe medewerkers heeft vaak veel geld gekost en de organisatie wil hen in principe dan ook graag behouden. Een om in te zetten voor het behoud en de ontwikkeling goede introductie, een inwerkprogramma, een vaste mentor voor de eerste periode en coaching zijn dan van groot belang. Hoewel van individuele talenten. Bedenk daarbij wel dat het het logisch genoeg klinkt dat een medewerker fatsoenlijk wordt ingewerkt, zijn er verbazingwekkend veel organisaties waarbij één ondersteunen van individuele medewerkers weinig of meer van deze middelen ontbreken of zeer summier ingezet worden. Vaak gaat de introductie tussen de bedrijven door en wordt effectief is als het niet gecombineerd wordt met van nieuwe medewerkers verwacht dat zij hun weg snel vinden. Iedereen heeft het per slot van rekening druk en voor het inwerken maatregelen gericht op verandering van de organisatie krijgt men meestal geen extra tijd. Toch is dat onverstandig kortetermijndenken. Niet voor niets maken coaching en mentoring zelf. deel uit van kwaliteitssystemen zoals ISO en INK en zou iedere (nieuwe) werknemer daarvan moeten profiteren. Een zorgvuldige introductie van nieuwe medewerkers is kortom van groot belang voor het behoud van alle nieuwe medewerkers. Het schept voor iedereen duidelijkheid. In het kader van de introductie valt aan de volgende acties te denken: Zorg voor een vast aanspreekpunt (mentor of maatje) voor de nieuwe medewerker. Dat blijkt een succesvolle methode om te voorkomen dat nieuwe medewerkers vastlopen of gaan zwemmen. Het is duidelijk bij wie zij terecht kunnen voor vragen, feedback en begeleiding zonder zich bezwaard te voelen bij wéér een vraag. Het dient een medewerker te zijn die de organisatie goed kent, maar liefst niet de eigen, functionele begeleider. Een goede mentor draagt graag kennis over. De mentor kan de rol van maatje vervullen waardoor de nieuweling zich snel thuis voelt. Hij of zij vervult ook een vertrouwensrol: knelpunten kunnen besproken worden zonder de angst de baan weer te verliezen. Zorg voor een inwerkprogramma waarin duidelijk wordt wat er van de nieuwe medewerker wordt verwacht. Probeer zo veel mogelijk ongeschreven regels expliciet te maken. Zorg ook voor het aanpassen van de algemene inwerkprogramma s van alle medewerkers. Immers, ook autochtone medewerkers moeten de visie van de organisatie op interculturalisatie kennen en daar naar werken. Zorg voor een goede informatiemap met informatie over de organisatie (regels, afspraken, werkwijze, taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden) en informatie over de inhoud (wat is onze missie, doelstelling en plan). Laat directe of indirecte discriminatie door zowel cliënten als collega s niet onbesproken maar pak het aan. Zeker 15 procent van de discriminatieklachten betreft de werkvloer, vaak als gevolg van miscommunicatie, cultuurverschillen, vooroordelen en niet te vergeten racisme. 6 In een politiekorps krijgen nieuwe rekruten standaard een mentor. Ook nieuwe allochtone rekruten, die dankzij extra inspanningen geworven waren. De allochtone rekruten kregen weinig gehoor bij hun mentoren wanneer zij aangaven de grappen of gedrag van collega s vervelend te vinden of het gevoel hadden niet geaccepteerd te worden in het team. Er heerste een cultuur van elkaar sarren moet kunnen, en als jij er last van hebt en dit bespreekbaar maakt dan lig je er uit. Toen de projectleider hiervan hoorde, maakte hij dit bespreekbaar. Vervolgens bleek dat alle rekruten hier hinder van ondervonden, niet alleen de allochtone collega s Extra aandachtspunten bij introductie De organisatie gaat over tot aanstelling. We hebben net het belang onderstreept van een inwerkprogramma en een mentor en daarbij duidelijk gemaakt dat dit voor iedere medewerker moet gelden. Sommige organisaties vinden dit al wel heel gewoon maar niettemin komt het te vaak voor, dat nieuwe medewerkers met een andere etnische achtergrond de organisatie te snel verlaten. Er zijn een aantal aspecten die van invloed kunnen zijn op het goed functioneren en dus behoud van de medewerker. Zeker wanneer de organisatie geen of weinig allochtonen in dienst heeft, kunnen de volgende zaken zich voordoen: De nieuwe medewerker vervult een solorol in de organisatie of op de afdeling. Solo s vallen op, zij zijn erg zichtbaar. Daardoor trekken ze disproportioneel veel aandacht. Dit heeft niet alleen voordelen, maar leidt vaak tot te hoge verwachtingen en beoordelingen en zet hun functioneren onder druk (vissenkomeffect). Van solo s wordt vaak verwacht dat zij zich aanpassen aan het beeld dat de sociale omgeving heeft van de etnische groep waartoe zij behoren. Dit hoeft uiteraard niet te stroken met hun eigen persoonlijkheid. De medewerker moet zich de nieuwe bedrijfscultuur eigen maken, maar dient tevens als voorbeeld (zo werkt dat) hoe allochtonen zijn. Dit veroorzaakt een dubbele druk op de nieuwe medewerker. Vaak wordt van allochtone medewerkers verwacht dat zij alles weten over het land waar zij en/of hun ouders vandaan komen. Zij worden gezien als de expert, met alle kennis over de cultuur en gewoonten in dat land. Maar je bent nog geen expert omdat je ergens geboren bent. Bovendien is er in ieder land een enorme diversiteit. Waak er dus voor dat deze nieuwe medewerkers geen extra, oneigenlijke taken krijgen, bijvoorbeeld als vertaler of voorlichter van die cultuur - tenzij dat natuurlijk tot zijn of haar takenpakket behoort. Deze oneigenlijke taken zijn namelijk vaak onzichtbaar voor andere medewerkers en vertragen de medewerker in de uitvoering van de reguliere werkzaamheden. En dát is wel zichtbaar voor iedereen. Ben je nèt geïntegreerd, willen ze weer wat van je cultuur weten! Pagina Bron: Art.1 Pagina 23

15 11. Om g a a n m e t d i l e m m a s o p d e w e r k v l o e r Incidenten doen zich op elke werkvloer voor, ongeacht de samenstelling van het medewerkersbestand. Bij een diverse samenstelling loert het gevaar dat de oorzaak van incidenten bij voorbaat gezocht wordt in cultuur en culturele verschillen. Meningsverschillen over de werkwijze of de wijze van omgaan met elkaar, kunnen dan toegeschreven worden aan cultuurverschillen terwijl andere verschillen of oorzaken van conflict worden genegeerd: verschillen tussen man of vrouw, verschillen in scholing, leeftijd en ervaring, verschillen in geloof, afkomst uit een groot of klein gezin, dorpeling of wereldburger. Bij het analyseren van de oorzaken is het dus nodig uit te gaan van de betrokkene als individu en goed te kijken naar de oorza(a)k(en) van het meningsverschil. Natuurlijk zijn er situaties en vraagstukken die wel voortkomen uit achtergronden van mensen, die voor de organisatie nieuw zijn en daarom opvallen. Het praten met mensen die op je lijken is vaak makkelijker omdat je ervan uit gaat, dat je elkaar snel begrijpt en dezelfde normen en waarden hanteert. Tijdens de lunch zie je groepsvorming ontstaan. Als mannen bij elkaar staan om te praten over de voetbalwedstrijd van de avond ervoor, wordt dat over het algemeen niet storend gevonden. Wanneer groepsvorming langs etnische afkomst plaatsvindt, wel. Daarbij staat niet iedereen positief tegenover collega s met een andere afkomst. Dat kan leiden tot subtiele vormen van uitsluiting, pesterij en/of discriminatie De afweging: beweegt de organisatie of de medewerker? Oplossingen moeten voor een organisatie uiteraard werkbaar zijn. Werkbaar betekent in dit verband dat er enerzijds sprake is van kwaliteitsbehoud of -winst en anderzijds dat de noodzakelijke veranderingen behapbaar zijn. Ieder vraagstuk vraagt om een eigen benadering in de organisatie. Immers, het ene bedrijf is het andere niet. Omdat het gaat om nieuwe vraagstukken, wordt de organisatie uitgedaagd meer out of the box te denken: creatief en over de bestaande oude kaders heen. Een van die vraagstukken betreft het kledingvraagstuk. Dat lijkt misschien uitgemolken, maar wij worden nog regelmatig benaderd door organisaties met vragen hoe zij er mee om moeten gaan. Vandaar dat we hier wat informatie over opnemen. Bij het kledingvraagstuk zijn er twee mogelijkheden: 1. Het is uiteindelijk niet relevant voor het uitoefenen van het beroep of je bijvoorbeeld een hoofddoek draagt of niet. Wanneer in dit geval toch bezwaren zijn tegen het dragen van een hoofddoek, duidt dit vaak op onderliggende weerstanden. De leiding zal hier mee aan de slag moeten. 2. Of het is wèl relevant je te houden aan de kledingvoorschriften. Bijvoorbeeld bij ziekenhuizen omdat hygiëneprotocollen voorschrijven dat de onderarmen vrij blijven, kleren kunnen immers vele bacteriën bevatten. Mogelijk zijn er veiligheidsprotocollen ten aanzien van kledingstukken of het gaat om publieke gezagsfuncties (politie) waarbij herkenbaarheid en het uitstralen van gezag cruciaal geacht worden. Hieronder volgt een aantal voorbeelden van de omgang met dergelijke vraagstukken Casussen Casus 1: Een ziekenhuis heeft te maken met medewerkers die zich voor hun functie te houden hebben aan de kledingvoorschriften. Deze luiden als volgt: De dienstkleding dient van korte mouwen voorzien te zijn; dit maakt goede handhygiëne mogelijk. Uitzondering hierop is de laboratoriumjas. De dienstkleding moet gesloten worden gedragen. De dienstkleding bedekt steeds de eigen kleding. Bedekken van de armen met eigen kleding is dus geen optie. Een van de medewerksters gaf aan dat zij voortaan om geloofsredenen haar armen wilde bedekken. Het ziekenhuis wil de medewerker liever behouden en vraagt zich af hoe om te gaan met deze impasse. Ons advies: de medewerker uit leggen dat haar geloof (in dit geval de islam) geen belemmering vormt om volgens de regels van het ziekenhuis te werken. Immers, om het werk te mogen èn kunnen doen, is het noodzakelijk de armen onbedekt te laten, zodat de hygiëne niet in gevaar komt. Deze regels zijn er om duidelijke redenen en zijn niet in strijd met het geloof. Als de betrokken medewerkster alsnog weigert, dreigt zij haar baan te verliezen en het behoud van de baan is volgens de islam belangrijker. De medewerker moet bewegen. Casus 2: Een zorginstelling kreeg op een afdeling discussie over het dragen van een hoofddoek door een moslima. De patiënten zouden hier aanstoot aan nemen. De hoofddoek vormde echter geen enkele belemmering voor de uitoefening van haar taken. Deze discussie berustte op weerstand tegen een hoofddoek als symbool voor allerlei beelden die in de loop der tijd zijn ontstaan bij vrouwen met een hoofddoek. De patiënten werden als excuus gebruikt om de eigen weerstand onder woorden te brengen. De oplossing dient hier gezocht te worden in het wegnemen van vooroordelen bij de afdeling en het helder communiceren over het beleid en de visie van de organisatie. Een training kan bij hardnekkige situaties helpen een ander beeld te creëren. De organisatie moet hier zelf bewegen en veranderen. Casus 3: Vakanties en religieuze (feest)dagen: Een stagiair in een instelling voor mensen met een beperking wilde gedurende de Ramadan werkzaamheden als mensen naar het toilet helpen en wassen niet verrichten terwijl deze (etc) tot zijn kerntaken behoorden. Hij beriep zich op het geloof. Hier geldt eveneens dat het uitoefenen van deze taken niet in strijd is met de islam. Dit kan dan ook als zodanig besproken worden. Het komt voor dat de betrokken medewerker zelf niet over voldoende informatie beschikt en een eigen interpretatie aan de regels geeft. De leidinggevende kan zich in zo n geval het beste goed (laten) informeren en dan in gesprek gaan met de medewerker. Opties: Als een medewerker tijd en ruimte wil om (extra) te bidden tijdens de Ramadan, is het nuttig hierover afspraken te maken. Internationals als Shell hebben hiervoor ruime mogelijkheden gecreëerd, maar zorgen er daarbij wel voor dat de gewerkte uren en voorzieningen voor iedereen vergelijkbaar en werkbaar blijven. Je kunt bijvoorbeeld met de medewerker afspraken maken over het inleveren van pauzetijd en randvoorwaarden stellen, zodat het werk niet in het gedrang komt. Vraag de medewerker of hij/zij zelf overdacht heeft wat de consequenties zijn en welke oplossing hij of zij ziet. Maak heldere afspraken en zet deze op papier. Evalueer na verloop van tijd of de gekozen afspraken werken. Pagina Zie hiervoor hoofdstuk discriminatie Pagina 25

16 12. Aa n b o d e n k l a n t e n Een bedrijf dat nieuwe klanten wil trekken, moet er voor zorgen om bij hen in beeld te komen. Vervolgens moeten deze klanten zich in het bedrijf en zijn producten herkennen. Dat vereist extra inspanningen. Bedrijven met een winstoogmerk hebben dit al systematischer in hun werkprocessen opgenomen, immers innovatie blijft van essentieel belang voor het voortbestaan en dan kijk je goed naar je klanten en het potentieel. Het voorbeeld van een grote bank in Nederland die informatieavonden voor potentiële Marokkaanse klanten organiseert, is al aan bod geweest en de kruidenier die in gekleurde wijken systematisch zorgt voor allochtoon personeel aan de kassa is zeker geen opzienbarend verschijnsel meer. De schappen van de kruidenier in de gekleurde wijk laten daarnaast een ander assortiment zien dan die in een overwegend witte buurt. Het bedrijf weet waar de klanten in zijn afzetgebied behoefte aan hebben en past zijn aanbod aan. Daarmee vermijdt het dat de huidige klanten weg blijven en boort het nieuwe klanten aan. Anders had het bedrijf waarschijnlijk hetzelfde lot getroffen als de talloze kleine kruidenierswinkels die uit het straatbeeld moesten verdwijnen. Dit gold niet zozeer voor de allochtone kruideniers in gekleurde wijken. Waarom zouden gesubsidieerde en andere (semi-)publieke organisaties niet dezelfde noodzaak moeten voelen? Het aanbod van deze organisaties moet ook aansluiten op de behoeften van haar klant, ook als het klantenbestand verandert. Diversiteit in cliënten dient vertaald te worden in diversiteit in aanbod en in (mede)zeggenschap. Uiteraard voldoet de zorg of dienst aan allochtonen aan dezelfde (kwaliteits)voorwaarden als aan autochtonen. Maar optimale dienstverlening gaat uiteindelijk toch verder dan dat. Iedere klant wil ervaren dat er rekening wordt gehouden met zijn of haar achtergrond en specifieke behoeften. Zeker wanneer men ziek is, zorg nodig heeft en/ of geholpen wil worden omdat men het zelf niet redt. Maar ook mogen allochtonen verwachten dat de politie er is om ook jouw belangen te verdedigen, of dat de school samen met jou zorgt voor een opvoeding en opleiding van de kinderen die aansluit bij jouw normen en waarden. Het is dus van groot belang dat zorg- en dienstverlenende organisaties op de hoogte zijn van specifieke kenmerken van doelgroepen om hen te bereiken en van dienst te kunnen zijn. Uiteraard geldt ook hier dat uiteindelijk de individuele klantvraag zeer kan afwijken van die groepskenmerken De aanpak: van relaties opbouwen, vragen stellen naar actie ondernemen welke behoeften allochtonen hebben en waar zij ondersteuning bij nodig denken te hebben. Zodra men een overzicht heeft van de bestaande knelpunten, is het mogelijk om maatregelen te treffen. Een instelling kan dan beoordelen of ze het aanbod moet aanpassen om allochtone doelgroepen te kunnen bedienen Hoe bereik je de doelgroep? De eerste stap is het (laten) maken van een inventarisatie van het huidige cliëntenbestand en de potentiële klanten in het werkgebied, want het is niet vanzelfsprekend dat allochtone klanten (voldoende) bereikt worden. Ga eerst na hoeveel allochtone klanten de organisatie nu heeft en uit welke doelgroepen ze afkomstig zijn. Daarnaast kunt u informatie opvragen bij uw gemeente of via over de doelgroepen die in het gebied wonen en mogelijk een beroep doen op de organisatie. In gemeenten waar veel allochtonen wonen zijn er meestal enkele moskeeën en zelforganisaties van migranten. Dit zijn organisaties die activiteiten voor hun achterban organiseren. Niet iedere migrant is moslim en niet iedere moslim is actief gelovig. Het is daarom raadzaam zo veel mogelijk vindplaatsen binnen de gemeente te achterhalen. Enkele mogelijkheden om in contact te treden met allochtonen zijn: Start met een oriëntatie in de eigen organisatie. Als er medewerkers van niet-nederlandse herkomst zijn, kunt u hen om advies en medewerking vragen. Het is daarbij wel raadzaam hen niet als enige deskundige te beschouwen, het gaat immers om groepen van verschillende herkomst. Van belang is bovendien dat de groep de adviseur of tussenpersoon kan vertrouwen. Is er een radiostation in de regio dat veel wordt beluisterd? Zijn er islamitische slagers, groentezaken of andere bedrijfjes bijv. theehuizen, waar veel allochtonen komen? Veel jonge vrouwen komen bijv. bij consultatiebureaus. Zelforganisaties houden regelmatig (voorlichting of discussie-) bijeenkomsten waar iedereen welkom is. Een telefoontje, een korte kennismaking is vaak voldoende om op de hoogte te worden gebracht. Soms is er vanuit de gemeente een overleggroep of adviesorgaan ingesteld. Dit is bij de gemeente na te gaan. Met een blijvende, op lange termijn gerichte investering bouw je een relatie op met de gemeenschap, en boek je de beste resultaten. 13. Na s c h r i f t Natuurlijk zijn deze voorbeelden niet voor iedere instelling of organisatie van toepassing. Bij iedere sector en zelfs organisatie past een andere inhoud en misschien wel wijze van werken als het gaat om het aanpassen van het aanbod. Voor elke organisatie geldt wel dat ze baat heeft bij acties als informatie vergaren, contact leggen met de doelgroep en het benutten van mensen uit de doelgroep die de organisatie verder kunnen helpen. Ook externe adviseurs die gespecialiseerd zijn op het terrein van interculturalisatie, kunnen helpen bij de verschillende stappen, zoals het maken van een plan en het zoeken naar vindplaatsen van allochtonen in het werkgebied. Een eerste vereiste om de dienstverlening aan allochtonen te verbeteren is dat de instelling of organisatie in contact treedt met potentiële - allochtone cliënten. Het betekent relaties opbouwen, vragen stellen en stappen zetten. Zo kan men er achter komen Pagina 26 Pagina 27

17 BIJLAGE: ZORGSECTOR Kenmerkende knelpunten in regulier zorgaanbod De zorgsector kent een aantal specifieke knelpunten met betrekking tot allochtonen: Eén van de meest in het oog springende knelpunten is de vaak moeizame communicatie met allochtone cliënten die de Nederlandse taal niet voldoende machtig zijn. Door de taalbarrière is het soms zelfs onmogelijk inzicht te krijgen in de vraag van de klant. De zorgvrager blijft in dat geval zitten met onduidelijkheid over de behandeling of medicatie. Het gevolg is dat de behandeling weinig effect sorteert omdat de boodschap niet overkomt. Dit kan er soms toe leiden dat de patiënt de huisarts vaker bezoekt omdat de klacht of het probleem niet verholpen is. Van Surinamers en Antillianen wordt verondersteld dat zij de Nederlandse taal beter beheersen, maar uit onderzoek blijkt dat ook zij de huisarts niet altijd goed begrijpen. Communicatieproblemen beperken zich niet tot taalproblemen. Ook de referentiekaders van zorgverlener en zorgvrager, die sterk cultureel bepaald zijn, spelen een rol. Zo wordt het westers-culturele onderscheid tussen lichaam en geest door veel migrantengroepen niet op vergelijkbare wijze beleefd en gehanteerd. Bijvoorbeeld hoofdpijn wordt gezien als een lichamelijke klacht die door onderzoek en medicatie zal verdwijnen. Terwijl artsen deze klacht vaak psychosomatisch verklaren en volgens deze indicatie behandelen. Een ander knelpunt is dat de allochtone zorgvrager vaak onvoldoende zicht heeft op het bestaande aanbod en ook weinig inzicht heeft in de zorgsystemen in Nederland. De voorzieningen in de geestelijke gezondheidszorg hebben bijvoorbeeld een hogere drempel voor allochtonen dan voor autochtonen. In de eigen omgeving is weinig informatie en kennis van het Nederlandse zorglandschap aanwezig. Deze achterstand in kennis treft men ook nog aan binnen de tweede en derde generatie. Ook nieuwkomers hebben vaak een grote informatieachterstand. Dit geldt niet alleen voor de zorgsector, maar ook voor andere sectoren. Ook de emancipatie van allochtone cliënten is nog in de beginfase. Veel allochtone cliënten zijn (nog) niet vertrouwd met het opkomen voor het eigen belang. Noch individueel, noch collectief. Allochtonen zijn bijvoorbeeld nauwelijks vertegenwoordigd in de reguliere patiënten- en cliëntenraden, organen die hun belangen naar voren kunnen brengen. Ook de besturen van scholen, instellingen en organisaties zijn nog steeds overwegend wit autochtoon. Daarnaast kan er sprake zijn van andere behoeften, gewoonten, zienswijzen en stijlen waar het zorgaanbod gebrekkig op aansluit. De opeenstapeling van deze knelpunten zorgt ervoor dat de allochtone cliënt niet vanzelfsprekend de weg vindt in het zorgaanbod en dat zijn of haar geluid niet vanzelfsprekend wordt gehoord. Tips en stappen Het is belangrijk om zicht te krijgen op de zorgbehoeften van (potentiële) allochtone zorgvragers. De veranderende samenleving vraagt uiteraard om een aanbod dat passend is voor alle groepen, inclusief autochtonen. In al die groepen is sprake van een veranderende zorgvraag. Een voorbeeld: allochtone ouderen hebben te kennen gegeven behoefte te hebben aan woningen waarin de oudere maar ook de mantelzorger (vaak familie) een zelfstandige wooneenheid heeft. Dit zijn zogenaamde kangoeroewoningen. Inmiddels komt deze zorgvraag in toenemende mate ook voor bij autochtonen. Een goede voorlichting over het aanbod van de instelling is van essentieel belang. Om de (potentiële) doelgroepen te bereiken, kunnen bijvoorbeeld voorlichtingsbijeenkomsten worden georganiseerd. Ook voor autochtone klanten kunnen zulke voorlichtingsbijeenkomsten een welkome aanvulling zijn. Probeer van deze bijeenkomsten tweerichtingsverkeer te maken: niet alleen informatie geven, ook informatie halen en daar wat mee doen: waar heeft men behoefte aan? Bij het geven van voorlichting over de diensten en producten van de eigen organisatie is het dus belangrijk goed te luisteren naar de (allochtone) zorgvragers, zelforganisaties en intermediairs. Hierdoor wordt duidelijk welke aanpassingen gewenst zijn in het huidige aanbod of de huidige aanpak. Als het uitgangspunt is dat allochtonen zich moeten aanpassen en moeten integreren, zal het zeer lastig zijn deze nieuwe doelgroep te bereiken. Intermediairs, zogenoemde tussenpersonen die een goed contact met de doelgroep hebben, kunnen een zinvolle rol spelen bij het beter bereiken van en zicht krijgen op de zorgbehoeften van allochtonen. Ze kunnen ook tips geven bij de voorbereiding van de voorlichtingsbijeenkomst: welk moment is geschikt (avond, middag, etc.) en hoe kunnen mensen op de hoogte raken van deze voorlichtingsbijeenkomst. Maak een inventarisatie van de informatie- en scholingsbehoeften bij het huidige personeel met betrekking tot allochtone klanten. Op basis hiervan wordt duidelijk waar de huidige medewerkers tegenaan lopen als het gaat om zorg verlenen aan allochtone klanten. De aanwezigheid van medewerkers met diverse etnische achtergronden werkt stimulerend en naarmate dat aantal groeit, kan de aandacht voor diversiteit in de organisatie groeien en verder wortelen. Een klein aantal medewerkers zal zich immers in eerste instantie conformeren aan de meerderheid. Een kanttekening is wel dat het aannemen van allochtoon personeel alleen uiteraard niet voldoende is. De organisatie moet de nodige kennis als het ware bundelen en nieuwe inzichten en perspectieven integreren. Om de opgebouwde contacten met de doelgroep, zelforganisaties en moskeeën warm te houden is de inzet van migrantenconsulenten, intermediairs, formele of informele contactpersonen noodzakelijk. Zodra de directe benadering wegvalt, valt het contact met de doelgroep weg. Ook voor het bereiken van allochtone klanten geldt: alleen een briefje sturen werkt niet. Als u taalbarrières constateert, kunt u de tolkentelefoon inzetten. Tolkentelefoons hebben soms nadelen als het gaat om onderwerpen die in de taboesfeer liggen. Maar als eerste contact of als eerste opstapje naar contact kan een tolk zeker uitkomst bieden. Cliëntenraden bestaan doorgaans uit autochtone leden. Om allochtone vertegenwoordigers te kunnen werven en behouden, dient er bij de raden een bewustwordingsproces op gang te komen, zodat de nieuwkomers gelijkwaardig bejegend worden. Het is niet vanzelfsprekend dat deze zonder vooroordelen of beelden over allochtonen functioneren. Denk ook aan de fysieke omgeving, zoals de inrichting van het gebouw. Kan er iets gedaan worden aan de kunstuitingen aan de muur om het maar even metaforisch uit te drukken: wat minder polderlandschap en wat meer kamelen in de woestijn? In verzorgingstehuizen wordt vaak aandacht besteed aan muzikale activiteiten. Wanneer men allochtone bewoners krijgt, is het aardig om ook voor hen herkenbare muziek te laten horen, naast de Hollandse glorie. Welke literatuur en lectuur is aanwezig, wat is het aanbod van de maaltijden? In sommige verzorgingshuizen in de grote steden kunnen allochtone doelgroepen Indisch, Surinaams of Marokkaans eten krijgen, of zelf hun potje koken. En is er ruimte voor eigen cultuur en religieuze beleving? Te denken valt aan culturele middagen of -avonden. Bij een Goudse instelling met dagverzorging voor oudere migranten heeft men een ruimte in een voor hen herkenbare stijl ingericht: de lounge banken, gordijnen, kussens en kasten en de wandversiering zijn geïnspireerd op de Marokkaanse stijl. Ook heeft men een gebedsruimte ingericht en een wasruimte die afgestemd is op de behoefte van moslims. Er is een satellietverbinding met de plaatselijke moskee geregeld. De maaltijden zijn halal. Door deze aanpak voelen de cliënten zich thuis. De dagverzorging loopt als een trein: er is veel belangstelling en veel waardering in de gemeenschap voor de inspanningen van deze instelling. Enkele opmerkingen uit de evaluaties Ik ben sommige dingen anders gaan bekijken; ik was soms toch wat kort door de bocht. Pagina 28 Pagina 29

18 Een kraamverzorgende kan op een andere manier iets betekenen Waar bestond het traject uit? Een documentaire over oudere Nederlandse migranten in Australië Aansluitend op deze basistraining is een reeks van tien verschillende voor allochtone cliënten naast de traditionele taken waar ze geen Meander adviseerde het MT en ontwikkelde een traject dat in eerste bracht de discussie en het bewustzijn goed op gang. Immers, ver workshops aangeboden over specifieke onderwerpen als behoefte aan hebben; zo kunnen de drie uur toch nuttig volgemaakt instantie gericht was op de leden van het MT zelf. Er werd voor de van huis oud worden is voor iedereen moeilijk: naarmate je ouder rouwrituelen; non-verbale communicatie; feedback geven en worden. managers een training ontwikkeld die het draagvlak, inzicht en het wordt, worden veel zaken uit je thuisland vaak belangrijker en is ontvangen en koken uit een interculturele keuken. Het waren bewust Dit moeten we verder bespreken tijdens werkbesprekingen. vermogen het diversiteitsbeleid praktisch vorm te geven onder hen bijvoorbeeld de behoefte aan het eigen eten groter. niet allemaal zware onderwerpen. Ze waren ook ontspannend, moest vergroten. Bij diverse herkenbare casussen is bekeken wat je zelf als interessant of gericht op persoonlijke groei. Het ging er ook om, Casus: Verpleging & Verzorging Dit was noodzakelijk, omdat in de hele organisatie nog onvoldoende bewustzijn was over wat intercultureel werken nou medewerker kan doen aan een lastige situatie. Hoe je onderdeel kunt zijn van de oplossing, in plaats van al dan niet aan de duidelijk te maken dat diversiteit en intercultureel werken niet alleen ingewikkeld of lastig hoeft te zijn. eigenlijk inhield. Daardoor bleef het nog te veel een hobby van een zijlijn onderdeel uit te maken van het in stand houden van het De sector V&V is onder invloed van de demografische enkeling. Ook werd aandacht besteed aan het wat en hoe: waar probleem. De B.O.S.P.A.D. methodiek 1 is een integraal onderdeel Resultaten veranderingen al langere tijd bezig met interculturalisatie. gaat het om, en hoe kan het beleid verder vormgegeven worden. van deze training. Er is sprake van een organisatiebrede visie op diversiteitsbeleid: Al in de jaren 90 stimuleerde het ministerie van VWS diverse In deze training kwamen onder andere de volgende vragen aan diversiteitszaken worden niet langer gezien als de taak van die ene projecten en initiatieven om de sector te wijzen op de groeiende bod: Opmerkingen uit de basistrainingen voor de manager. tekorten die zich in de zorg voordoen en het potentieel binnen medewerkers Medewerkers zijn zich bewust geworden: van hun eigen de etnische groepen. Een toenemend aantal instellingen Wat is het belang voor de instelling? Die collega neemt altijd de tijd om te praten met de bewoonsters. houding en uitgangspunt en van de redenen en werking van dit ging op enigerlei wijze aan de slag met interculturalisatie- en Waarom is beleid op dit vlak noodzakelijk? Daardoor werkt zij veel te langzaam, en moeten wij zelf altijd veel harder veranderingsproces. Zij staan er beduidend positiever tegenover. instroomprojecten. Ook werd het marktaandeel van de doelgroep Wat betekent dit voor mij in mijn functie als manager? lopen als wij samen met haar een ronde moeten doen! Zij begrijpen bovendien beter dat zij onderdeel uitmaken van allochtonen steeds meer onderkend: de groeiende vergrijzing de organisatie en hun eigen aandeel daarin moeten leveren als onder de eerste generatie gastarbeiders betekende immers Ook werden deelnemers begeleid in het formuleren van een De autochtone bewoners voelen zich achtergesteld door alle aandacht onderdeel van het gezamenlijke proces. kansen voor uitbreiding van klantgroepen. gezamenlijke visie ten aanzien van het diversiteitsbeleid. De voor andere culturen! Al die andere feesten. Terwijl Sinterklaas niet De kennis, vaardigheden en houdingsaspecten zijn helder. Zij zijn Dat geldt nu nog steeds: de zorgvraag vanuit deze groepen discussiepunten die dit opleverde, werden doorgenomen om tot gevierd werd! ook geborgd in de inwerkprocedure van nieuwe medewerkers. neemt alleen nog maar toe, al maakt het uit of het verzorgings- gezamenlijke standpunten te kunnen komen. De medewerkers volgden de basistraining in gemengde groepen. gebied Den Haag is of bijvoorbeeld het Drentse plattelandgebied. Door lastige situaties uit de praktijk te oefenen, konden inzichten Voor de Hindostaanse bewoners wordt al het rookalarm uitgeschakeld, Daardoor kon diversiteit in de volle breedte benaderd worden: en vaardigheden ten aanzien van intercultureel management en omdat zij dan bij overlijden zo n brandritueel moeten doen! Dat is naast cultuur kwamen ook gender, functieniveau, ervaring en Meander heeft vanaf begin jaren 90 diverse zorginstellingen interculturele communicatie vergroot worden. gevaarlijk en de andere bewoners zeggen ook: wij mogen niet eens een karakter als verschillen en overeenkomsten naar voren. Zo kon de geadviseerd en ondersteund bij dit proces, waaronder instellingen Cases waarmee geoefend werd, waren: kaarsje aansteken met de kerst! winst van diversiteitsbeleid voor iedereen binnen de organisatie uit de thuiszorg, kraamzorg, ouderenzorg en een ziekenhuis. zichtbaar worden gemaakt en kwam men los van het gevoel dat In deze bijlage vindt u een neerslag van de aanpak en een overzicht Hoe ga je het gesprek aan met die keukenmedewerker die Als ik zo in die film zie hoe ouderen aan het worstelen zijn met heimwee dit beleid alleen voor allochtonen opgezet was. van de resultaten. Deze zijn bedoeld als voorbeeld en ter inspiratie openlijk weerstand blijft tonen tegen de menuveranderingen? naar hun land van herkomst, dan raakt mij dat echt. Ook die oudjes hier Het bespreekbaar maken van issues rondom diversiteit is meer voor organisaties die ook aan de slag willen. Hoe spreek je medewerkers aan wanneer er in de wandelgang bij ons, sommigen zijn zo verdrietig, en hebben zoveel heimwee. Dan ingeburgerd. Daardoor worden zaken zichtbaar en kan er naar klagende of zelfs discriminerende opmerkingen worden gemaakt moet ik echt huilen. oplossingen worden gezocht. Interculturalisatietraject over bewoners of collega s van een andere etniciteit? En wat als Binnen de organisatie is sprake van een langetermijnvisie, waarbij Eén instelling, gevestigd in een sterk multiculturele buurt, nam het maar een grapje is? Ik heb er veel van geleerd. Ook geleerd dat er met iedere cultuur best men stapsgewijs het beleid op dit terrein verder ontwikkelt. het besluit zelf ook te interculturaliseren. Deze instelling was Hoe pak je spanningen in het team aan die ontstaan door valt te leven, mits je er voor openstaat. Hoe moeilijk het ook soms kan Succesvolle maatregelen worden geborgd zodat deze niet van origine autochtoon en katholiek, dus moest er nog wel wat verschillende visies op zorgverlening en cultuurgebonden zijn. Begrip tonen voor een ander, dan ben je een eind op de goede weg. verloren gaan. gebeuren om voor een breder publiek te kunnen zorgen. In rap communicatiestijlen? tempo echter verkleurde het cliëntenbestand en vonden ook Er is nog een te groot cultuurverschil, dit heeft tijd nodig. medewerkers met andere etnische achtergronden de weg naar Dit werkte verhelderend. Managers keken naar hun eigen rol en deze instelling. Een nieuw aangestelde manager kreeg de taak verantwoordelijkheid en er werd samen gezocht naar oplossingen Heb een meer positieve kijk op mijn werk. Meer begrip naar cliënten de organisatie verder om te vormen en ontwikkelde beleid. voor deze interculturele vraagstukken. Die oplossingen bleken soms toe. Zij startte een verkennend onderzoek onder de medewerkers: praktisch, soms creatief van aard. wat vond men van de toegenomen diversiteit binnen de Zeker toepasbaar als iedereen deze cursus heeft gehad. Je ziet het op organisatie? Welke knelpunten signaleerden de medewerkers? De andere medewerkers kregen een basistraining over diversiteit. Er de werkvloer. Ik ga bepaalde dingen op een andere manier organiseren: Welke behoeften? Uit dit interne onderzoek bleek dat een deel kwam aan de orde wat diversiteitsbeleid op de werkvloer betekent bijvoorbeeld hoe je een probleem door het geven van feedback kunt van de medewerkers vragen had naar aanleiding van deze en waarom het belangrijk is dat de organisatie deze verandering oplossen. toegenomen diversiteit. Niet iedereen begreep de ommezwaai inzet. Ook hier kwamen weer verschillende aspecten aan de orde: en volgens deze respondenten begrepen de autochtone cliënten Alles is toepasbaar. Doordat je met elkaar in gesprek bent, wissel je het ook niet. Maar er waren ook andere geluiden. Medewerkers die De eigen houding en rol stonden centraal in de vraag wat ervaringen uit hoe je om kunt gaan met bepaalde situaties. heel goed inzagen dat de instelling in deze tijd van diversiteit niet vraaggericht werken in een multiculturele instelling betekent. langer als een wit eiland kon blijven functioneren in de wijk. Ook werd aandacht besteed aan de culturele achtergronden van Het stimuleert om ermee bezig te zijn. Een uitnodiging om mee verder diverse bewoners en hun families, de wijze van communiceren en te gaan. natuurlijk de onderlinge samenwerking met collega s. 1. Zie hoofdstuk 8; Deskundigheidsbevordering: de mogelijkheden en beperkingen Pagina 30 Pagina 31

19 Casus Kraamzorg Situatie bij aanvang De grote kraamzorginstelling die ons benaderde is monocultureel: autochtoon en bijna uitsluitend vrouwelijk op alle lagen van de organisatie. Het klantenbestand is echter steeds diverser geworden: mannen raken meer en meer betrokken bij de kraamtijd. Bovendien zijn de culturele en religieuze achtergronden en de moedertaal van een significant aantal klanten anders dan dat van de medewerkers. Een medewerker heeft in het kader van de eindscriptie van haar studie de dienstverlening aan allochtone cliënten doorgelicht. Uit haar onderzoek bleek dat er nodig iets moest gebeuren omdat veel medewerkers met vragen, knelpunten of frustraties rondliepen. Vervolgens gaf het management haar de opdracht hier beleid voor te ontwikkelen. Deze instelling had veel belang bij het behouden en liefst vergroten van haar marktaandeel in de kraamzorg. Dit ondanks, of misschien dankzij, de toenemende diversiteit en verkleuring van het klantenbestand. Grote lijnen van het project De instelling benaderde Meander om een traject te ontwikkelen en uit te voeren. In grote lijnen zag het er als volgt uit. Om zicht te krijgen op de vraag, knelpunten en behoeften zijn: groepsgesprekken met medewerkers gevoerd en diepte-interviews afgenomen met enkele medewerkers en klanten. Op basis hiervan is een analyse opgesteld en een plan van aanpak ontwikkeld. Dit hield in: 1. Materiaalontwikkeling ter ondersteuning van het dagelijks werk van medewerkers over kramen bij allochtonen: a. Brochure Kramen bij Allochtonen b. Boekje Achtergronden. Over religies, landen en (zorg)opvattingen. 2. Een training voor alle honderd kraamverzorgenden van één BV waarin aandacht is besteed aan bewustwording, interculturele vaardigheden en praktische voorbeelden. 3. Een training voor praktijkopleiders en teamleiders van de andere BV s, zodat alle kraamverzorgenden door eigen mensen getraind konden worden. 4. Begeleiding (intervisie) van deze teamleiders. 5. Deelnemers aan de train-de-trainer hebben ten slotte besloten tweemaal per jaar een netwerkbijeenkomst te organiseren om de vinger aan de pols te houden en onderlinge ervaringen te kunnen uitwisselen. Resultaten Medewerkers hebben meer kennis, vaardigheden en inlevingsvermogen en hebben daardoor beter toegang tot hun allochtone cliënten. Ze zijn beter in staat om vanuit een natuurlijke houding om te gaan met de diversiteit in behoeften en gewoontes. Nieuwe vragen of frustraties zijn bespreekbaar geworden. Het is gewoon om het te hebben over vragen rondom diversiteit. Het management heeft meer aandacht voor de voortdurend veranderende praktijk: diversiteit is een vast agendapunt op de team- en management besprekingen geworden. De training maakt onderdeel uit van de inwerkprocedures van medewerkers. Door middel van terugkombijeenkomsten wordt het proces en de borging binnen de teams door Meander bewaakt. Overige randvoorwaarden 1. Door het eerder genoemde onderzoek kon het management overtuigd worden van de noodzaak met diversiteit aan de slag te gaan. Dit draagvlak is onontbeerlijk. 2. Er werd een trekker binnen de organisatie aangewezen die zich het diversiteits-denken snel eigen kon maken. 3. Door de groepsgesprekken werd ook gewerkt aan het draagvlak onder de medewerkers. De leerbehoefte werd bewust gemaakt. Immers: als je niet weet dat je iets niet weet, dan weet je ook niet wat je moet leren! Nadere toelichting en inhoud van het project In overleg met het management heeft Meander voorgesteld één locatie van de kraaminstelling als pilot te nemen, om de resultaten daarvan uit te zetten bij de overige locaties. Er zijn groepsgesprekken en enkele diepte-interviews met medewerkers en klanten gevoerd om zicht te krijgen op de knelpunten, vragen, good practices en frustraties van de kraamverzorgsters. De vragenlijsten hiervoor zijn door Meander opgesteld, waardoor rekening kon worden gehouden met de verschillende referentiekaders. Enkele naar voren gebrachte knelpunten en frustraties Marokkaanse mannen maken zich meteen uit de voeten en voeren geen klap uit bij een bevalling, maar delen vervolgens wel opdrachten aan ons uit als het gaat over boodschappen die gedaan moeten worden. En dan gaat het meteen over 6 flessen water en 20 paprika s die gehaald moeten worden! Als wordt gevraagd of de zorgverlening goed is gegaan, wordt daar altijd ja op gezegd. Dan heb ik nét voorlichting gegeven over de gevaren van te warm kleden van de baby, doet de schoonmoeder even later wéér drie lagen dekens om het kind! En de moeders laten het zich gebeuren: ze luisteren toch naar de schoonmoeder, en niet naar ons. Er komt zovéél visite over de vloer, en dan die drukte, dat harde gepraat, die televisie die altijd aanstaat zo krijgt de kraamvrouw echt onvoldoende rust! Maar ik weet niet of ik daar iets van kan zeggen. De vraag van de medewerkers bleek in eerste instantie vooral kennisgericht. Er was behoefte aan kennis over de culturele en religieuze achtergronden van de cliënten in het algemeen, en over de achtergronden van rituelen en gebruiken bij de bevalling en de kraamtijd. Tevens wordt gevraagd naar praktische oplossingen, tips en trucs voor de knelpunten die zich voordoen in de zorgverlening. Kraamzorg is een individueel beroep. Men denkt snel: ik leer even de nodige cultuurkennis op een training en dan kan ik weer verder met mijn werk. Daarom is tijdens de training benadrukt dat er geen kant-en-klare recepten en trucjes bestaan om met andere culturen om te gaan en dat de diversiteit en verschillen dusdanig groot zijn dat onderling overleg, het samen bespreken en bepalen van de mogelijkheden en grenzen noodzakelijk is. Meander heeft op basis hiervan gekozen om in de training naast de kennisaspecten de vaardigheden en houdingsaspecten bij interculturele competenties te benadrukken om zo onzekerheden en vragen bespreekbaar te maken: Op speelse manier is teruggegrepen op rituelen, gebruiken en bijgeloof bij zwangerschap, bevalling en de kraamtijd. Zo kon het bewustzijn groeien dat er overal ter wereld rituelen bestaan, dat die soms een verklaarbare oorsprong hebben en soms puur op bijgeloof en praatjes gebaseerd zijn. En dat er overal een enorme diversiteit bestaat in het belang dat men hieraan hecht. Concrete lastige casussen uit de praktijk zijn ingezet. Aan medewerkers werd gevraagd om gezamenlijk op zoek te gaan naar tips en oplossingsstrategieën. Zo konden ze hun eigen creativiteit en ervaring inzetten en werd tegelijk duidelijk dat het niet alleen gaat om recepten of trucs. Er is gebruik gemaakt van een videofragment van een kraamverzorgster bij een gezin waarin de vrouw zeer gebrekkig Nederlands spreekt. Aan de hand hiervan werden communicatieaspecten (verbaal én non-verbaal), het al dan niet inzetten van tolken en het vragen en geven van informatie bij een gebrekkige beheersing van het Nederlands behandeld. Zo konden de kraamverzorgsters zelf waarnemen wat de valkuilen en effecten zijn, en alternatieven bedenken die bij hun eigen stijl pasten. In het train-de-trainers programma moeten medewerkers met weinig ervaring op het terrein van interculturalisatie de deskundigheid van hun locatie vergroten. Je bent voor het bereiken van de gewenste resultaten afhankelijk van hun motivatie en hun inzicht. Dat was een van de redenen om mensen niet aan te wijzen, maar de selectie over te laten aan de teams, zodat medewerkers uit eigen interesse vrijwillig deze rol op zich namen. De deelnemers waren zo extra gemotiveerd om dit op hun eigen locatie verder te implementeren. Alle honderd kraamverzorgsters van de pilotlocatie hebben de training gevolgd. Deelname was verplicht. Tijdens de training zijn veel ervaringen gedeeld en onderling tips uitgewisseld. Deze zijn door Meander gebundeld en aan de medewerkers ter beschikking gesteld. Meander heeft in dat kader twee informatiebrochures geschreven, die aangeschaft zijn voor alle medewerkers: De brochure Kramen bij Allochtonen, die inzicht geeft in situaties die je als kraamverzorgende tegen kunt komen. De brochure bevat voorbeelden van rituelen; toelichting op culturele gewoonten; tips voor een zorgverlening en communicatie gericht op individuele behoeften en zienswijzen van cliënten en hun sociale omgeving. Het boekje Achtergronden ten aanzien van de grootste migrantengroepen in Nederland. Hierbij gaat het om informatie over de landen van herkomst, de migratiegeschiedenis en enkele belangrijke religieuze en culturele overtuigingen in het kader van de zorg. Pagina 32 Pagina 33

20