23 Survey feedback en de rol van leidinggevenden bij cultuurverandering

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "23 Survey feedback en de rol van leidinggevenden bij cultuurverandering"

Transcriptie

1 23 Survey feedback en de rol van leidinggevenden bij cultuurverandering Cultuurverandering in een gemeentelijke organisatie Maurits Jan Vink en Anushka Derks Verandering van organisatiecultuur komt tot uiting in ander gedrag van medewerkers. Bij het realiseren van dit andere gedrag spelen leidinggevenden een belangrijke rol. Vanuit de aanname dat gedrag blijvend verandert als mensen daar zelf een keuze in hebben, vraagt dit om een participatieve aanpak. In dit hoofdstuk wordt een casus beschreven van een cultuurverandering in een gemeentelijke organisatie. Deze casus wordt gebruikt om twee vragen te beantwoorden. De eerste vraag is of en zo ja, hoe survey feedback kan worden ingezet bij cultuurverandering. De tweede vraag gaat over de rol van leidinggevenden. De vraag die wij proberen te beantwoorden is welke rol zij hebben bij het veranderen van cultuur. Inleiding Management speelt een cruciale rol bij cultuurverandering stelt Schein (1996). Hij noemt het gedrag van de leider het belangrijkste mechanisme voor cultuurverandering. Vooral belangrijk is waar de leider aandacht aan schenkt, wat hij meet, waar hij zich over opwindt en wat hij beloont en straft. Quinn (1996) noemt managers belangrijke dragers van de cultuur en dicht hen een belangrijke voorbeeldrol toe bij het veranderen van cultuur. Van der Vlist (1999) ziet de rol van leidinggevenden in het selecteren van gebeurtenissen uit alle voorvallen die plaatsvinden en die vervolgens als feit benoemen en van interpretaties voorzien. De interpretatie van die gebeurtenissen is daarbij mede afhankelijk van de persoon van de leidinggevende en zijn directe sociale omgeving. In een proces dat vermoedelijk ten grondslag ligt aan het ontstaan van groepsen organisatiecultuur vat Van der Vlist verschillende visies op cultuurverandering samen. Hij geeft hierin de invloed van leiderschap op cultuur en gedrag een centrale plaats. Gezien de causale relaties die het schema suggereert, kan gedacht worden dat interventies links van het woord cultuur het meeste effect hebben. Hij ondergraaft dit door op te merken dat bijvoorbeeld Drucker (1991) 395

2 hoofdstuk 23 - Taakstructuur - Psychologische kenmerken van de situatie - Context voor gedrag Leiderschap - Arbeidsomstandigheden - Persoonskenmerken Collectieve opvattingen (organisatie- of groepscultuur) - Differentiële interactie Gedrag Figuur 23.1 Ontwikkeling van organisatie- of groepscultuur juist verandering van gewoonten en gedrag als belangrijkste hefboom voor cultuurverandering ziet. Voor beide zijn argumenten. In dit hoofdstuk gaan wij uit van een tweezijdige relatie tussen cultuur en gedrag: gedrag en gewoonten vormen cultuur, onderliggende normen en waarden hebben invloed op gedrag. Dit sluit aan bij de manier van kijken van Schein (1992). Hij onderkent drie cultuurniveaus die met elkaar in wisselwerking staan: artefacten of uiterlijkheden, waarden die worden beleden en assumpties die het gedrag sturen. Duurzame verandering van gedrag, waarden en assumpties vraagt internalisering. Betrokkenheid bij veranderingen maakt de kans hierop groter. Een manier om betrokkenheid te creëren is het inzetten van survey feedback (French en Bell, 1990; Bennebroek Gravenhorst, 2006). French en Bell beschrijven survey feedback als een belangrijke interventie voor organisatieontwikkeling. Zij definiëren survey feedback als een systematische manier van dataverzameling en terugkoppeling aan het systeem met als doel te analyseren, interpreteren en correctieve acties te ontwerpen. In feite bestaat survey feedback uit twee hoofdstappen: het verzamelen van gegevens en het terugkoppelen en bespreken van deze informatie. Bennebroek Gravenhorst (2006) werkt dit uit in zes stappen. Om met survey feedback bij te dragen aan organisatieontwikkeling noemen French en Bell drie voorwaarden. Zo moeten de medewerkers de gegevens als juist accepteren. Vervolgens moeten zij verantwoordelijkheid accepteren voor hun aandeel in de resultaten. Als laatste moeten medewerkers zich committeren aan het oplossen van problemen. Als aan deze voorwaarden is voldaan, kan een proces van gezamenlijk nadenken over verbetermogelijkheden en het realiseren van verbeteringen succesvol zijn. De interactie tijdens feedbackbijeenkomsten 396

3 survey feedback en de rol van leiding gevenden bij cultuurverandering zorgt voor een gezamenlijk perspectief op de oplossingen voor de gesignaleerde knelpunten en draagt bij aan draagvlak voor het uitvoeren van verbeteracties (Bennebroek Gravenhorst, 2006). De rol van de leider bij een dergelijke interventie is volgens Schein (1999) om de noodzaak te onderkennen en het onderzoeksproces te managen. Een onderzoek naar gemeenschappelijke veronderstellingen en gemeenschappelijk gedrag levert cultureel inzicht op en helpt een groep te besluiten hoe ze zich wil ontwikkelen. De adviseur heeft hierbij als rol de leiding te activeren dergelijke activiteiten te ondersteunen. In de meeste literatuur over survey feedback wordt gesproken over het gebruik bij organisatieontwikkeling. Gebruik voor het veranderen van cultuur wordt niet expliciet genoemd. In de casus wordt survey feedback ingezet voor een cultuurveranderingstraject Casus De casus in dit hoofdstuk gaat over een gemeentelijke organisatie waar een cultuurverandering heeft plaatsgevonden. De directeur van de grootste sector van deze organisatie had last van een gebrek aan resultaatgerichtheid. Naar zijn idee deed iedereen wat hij dacht dat goed was, zonder afstemming of rekening te houden met de afgesproken doelen en resultaten. Hij weet dit gebrek aan resultaatgerichtheid aan het feit dat medewerkers zich niet hielden aan afspraken en hun verantwoordelijkheid niet namen. Om hier verandering in te brengen wilde hij alle medewerkers een communicatietraining laten volgen. Hiervoor had hij geld gereserveerd. Om de training uit te voeren zocht hij een adviseur. heroriëntatie In het gesprek tussen de directeur en de adviseur werd de vraagstelling bijgesteld. Twee vragen waren hierbij belangrijk. De eerste vraag was wie het gebrek aan resultaatgerichtheid een probleem vond. De tweede vraag was hoe de geplande training ertoe kon bijdragen dat het probleem niet meer zou voorkomen. In het gesprek ontstond de overtuiging dat een training onvoldoende was en dat het creëren van gezamenlijk probleembesef binnen het managementteam voorwaarde voor verandering was. Daarna kon gesproken worden over oplossingen. In termen van Kotter (2002) kan deze stap gezien worden als het vormen van de leidende coalitie. Besloten werd om met het managementteam een conferentiedag te gebruiken om over gedrag en de achtergronden daarvan te spreken. Daarmee was cultuur onderwerp van gesprek en werd cultuur gedefinieerd in lijn met Schein (1992). 397

4 hoofdstuk 23 survey feedback management De cultuurverandering moest aansluiten bij de recent geformuleerde missie van de organisatie. Deze missie beschreef dat de gemeentelijke organisatie op transparante en herkenbare wijze besluiten wilde nemen en burgergericht wilde functioneren. Verder wilde de organisatie een betrouwbare en klantvriendelijke dienstverlener zijn die kwaliteitsproducten leverde tegen lage kosten. De directie had dit vertaald in eisen aan de organisatie op het gebied van in- en externe klant- en resultaatgerichtheid. Cultuuronderzoek In de casus is gewerkt met Human Synergistics. Deze methode is de afgelopen decennia onder meer gehanteerd door KPMG Consulting bij het in kaart brengen van organisatiecultuur. De methodiek is gebaseerd op assessment van managementstijlen en onderliggende waarden. De methodiek is vertaald in een meetinstrument op organisatieniveau (Organisational Cultural Inventory (OCI)). OCI is ingezet in de casus. OCI meet twaalf gedragsstijlen, variërend van gerichtheid op macht, competitie of gerichtheid op wat er niet goed is, tot gerichtheid op ontwikkeling van kwaliteiten van mensen en resultaten. De verschillende stijlen worden ingedeeld in een op ontwikkeling gericht cluster van stijlen, een groep stijlen die een sterkere gerichtheid op mensen meet en een groep waarin de gerichtheid in eerste instantie op taken is. De scores worden vergeleken met een database. OCI is gebruikt door duizenden organisaties en meer dan 2 miljoen respondenten over de gehele wereld. Dezelfde stijlen zijn vertaald naar een instrument dat individuele managementstijlen meet. Dit instrument is in een later stadium ook in de casus ingezet. Ter voorbereiding op de conferentie vulden alle afdelingshoofden een vragenlijst over de huidige en gewenste cultuur in en werden zij door de adviseur geïnterviewd. De resultaten vormden input voor de werkconferentie. Uit de interviews kwam naar voren dat de betrokkenheid bij het werk groot was, dat er vertrouwen was in de capaciteiten van collega s en dat de onderlinge sfeer goed was. Samenwerking tussen afdelingen was een verbeterpunt. Ook werd vaak genoemd dat problemen vooral via de hiërarchie opgelost werden en dat afspraken nakomen niet de regel was. De hoofdlijn uit het onderzoek sloot hierbij aan. Medewerkers houden rekening met elkaar en zijn kritisch, tegelijk neemt men weinig verantwoordelijkheid. De aandacht is intern gericht en er wordt een beperkte daadkracht ervaren. Hoog scoorden de vermijdende stijl, de oppositionele stijl en gerichtheid op goedkeuring en conventies. Laag scoorden gerichtheid op persoonlijke ontwikkeling, samenwerking en resultaten. 398

5 survey feedback en de rol van leiding gevenden bij cultuurverandering In termen van Handy (1978) kan de cultuur getypeerd worden als een rolgerichte cultuur. Kor et al. (2007) stellen dat er in een dergelijke cultuur effectief en ordelijk gewerkt kan worden zolang de situatie stabiel is. Voor de gemeentelijke organisatie was de situatie niet langer stabiel. Managers wensten een toekomst met meer aandacht voor burgers en betrokkenheid van medewerkers, zonder het kritische vermogen te verliezen. Prestatiemotivatie, samenwerkingsgerichtheid en ruimte voor individuele ontwikkeling scoorden hierin hoog. Alle aanwezigen onderschreven deze veranderrichting. Na deze vaststelling sprak het management over vervolgstappen. Men was het erover eens dat draagvlak onder de medewerkers cruciaal was voor het succesvol veranderen van gedrag en cultuur. Daarom werd besloten de medewerkers uit te nodigen de cultuurvragenlijsten in te vullen. Vervolgens werd afgesproken hoe met eventueel afwijkende resultaten omgegaan zou worden. Het betrekken van medewerkers bij de aanpak had alleen zin als hun resultaten serieus genomen werden. survey feedback medewerkers Alle afdelingen organiseerden bijeenkomsten waarin medewerkers een vragenlijst konden invullen. Hierbij was een uitgangspunt dat er van alle afdelingen voldoende medewerkers deelnamen om een representatief beeld te krijgen. Daarnaast was het belangrijk dat er voldoende medewerkers deelnamen om draagvlak op te bouwen. Bijna 30 procent van de medewerkers vulde een vragenlijst in. Dit was de eerste stap in het survey-feedbackproces zoals French en Bell dat beschrijven (1990). De adviseurs analyseerden de vragenlijsten. De resultaten sloten in hoofdlijnen aan bij de resultaten van het management. Men was intern gericht en had weinig oog voor resultaten. De onderlinge samenwerking scoorde laag. In de praktijk vonden medewerkers de visie en doelstellingen onduidelijk en hadden ze het gevoel hier weinig invloed op te hebben. Hierdoor waren ze geneigd eigen keuzes te maken. Wederzijdse verwachtingen waren onduidelijk. Men sprak elkaar niet aan en was vooral gericht op wat niet goed was. In het toekomstbeeld stonden missie en doelstellingen centraal en werd gewerkt aan gezamenlijke resultaten zonder het kritische vermogen kwijt te raken. In de praktijk betekende dit dat medewerkers wilden meehelpen om het beleid van de eigen afdeling op te stellen. Ze wilden zichzelf daarbij uitdagende doelen stellen en plannen maken om deze te realiseren. Elkaar aanspreken en samenwerken hoorden bij dit toekomstbeeld. De volgende stap was de terugkoppeling van de uitkomsten aan betrokkenen in afdelingsbijeenkomsten. In de eerste workshop werden de resultaten besproken. Dit leidde niet tot vertaling naar de eigen werksituatie. Besloten werd de volgende bijeenkomsten anders voor te bereiden. De uitkomsten werden vertaald 399

6 hoofdstuk 23 in concreet gedrag binnen de eigen afdeling. Zo werden de resultaten meer herkenbaar voor de medewerkers. Dit hielp om in de workshops te spreken over mogelijkheden de cultuur te veranderen. Hier ontstond geleidelijk een gezamenlijk perspectief op de gesignaleerde knelpunten. Ook in de afdelingen die in eerste instantie sceptisch waren groeide hierdoor het draagvlak voor verandering. Zo werd de inventarisatie van de cultuur verbreed van het management naar de medewerkers. Hiermee is een leerproces gestart waarin mensen reflecteren op de situatie in hun afdeling en samen oplossingen zoeken voor problemen (Bennebroek Gravenhorst, 2006). Op deze manier werd in de veranderaanpak ruimte gemaakt voor het wegnemen van frustraties, het opbouwen van veranderingsgezindheid en het stimuleren van de veranderingsbereidheid. De survey feedback en latere interventies passen binnen de basisprincipes voor interventies gericht op betekenis en interactie die Boonstra en De Caluwé (2006) beschrijven. keuze veranderrichting en bouwstenen cultuurverandering Het onderzoek en de conclusies uit de workshops vormden de input voor het managementoverleg. In dit overleg koos het management de volgende thema s als grote lijn: Thema 1: Verbeteren van visie- en resultaatgerichtheid. Vanuit een gezamenlijke visie werken aan het behalen van resultaten. Dit helpt tegelijk om ontwijkend en vermijdend gedrag te verminderen. Thema 2: Verbeteren van de onderlinge samenwerking. Samenwerken voor burgers als vanzelfsprekend vertrekpunt. Dit zorgt er tevens voor dat onderlinge kritiek minder belemmerend werkt. De gekozen richting en thema s vormden de basis voor het vormgeven van de cultuurverandering. Doelstelling was het creëren van een cultuur die meer aansloot bij de missie en manier van werken die de sector ambieerde. Er is gekozen voor een aanpak die elementen van ontwerpen en ontwikkelen combineert. De brede participatie van medewerkers in het onderzoek kan gezien worden als een ontwikkelstap. Het terugvoeren van de resultaten naar het managementoverleg en de besluitvorming over de richting en bouwstenen kan gezien worden als een ontwerpstap. Dit is te typeren als een pendelaanpak waarin medewerkers participeren in het vormgeven van de nieuwe organisatie binnen vooraf vastgestelde kaders (Boonstra et al., 1996). De aanpak kende de volgende bouwstenen: managementontwikkeling, ondersteunende systemen, vaardighedentraining, regievoering en realisatie in 400

7 survey feedback en de rol van leiding gevenden bij cultuurverandering Thema visie- en resultaatgericht werken Kenmerken huidige cultuur Het is voor medewerkers onduidelijk wat de doelstellingen van de organisatie of eigen afdeling zijn Medewerkers hebben het gevoel dat ze weinig invloed hebben op doelstellingen van de organisatie of eigen afdeling Medewerkers zijn geneigd eigen keuzes in hun werk te maken, zonder dit af te stemmen met doelen van de organisatie of afdeling Het is niet erg duidelijk wat je wel en niet van elkaar kan verwachten Men spreekt elkaar niet snel ergens op aan Kenmerken gewenste cultuur Het is voor medewerkers duidelijk wat het beleid en de doelstellingen van de organisatie of eigen afdeling zijn Medewerkers helpen mee het beleid en de doelstellingen van de organisatie of eigen afdeling op te stellen en uit te voeren Medewerkers stellen zichzelf uitdagende doelen, maken plannen om deze te realiseren en zetten deze om in resultaten Er is met elkaar afgesproken wie verantwoordelijk is voor het behalen van welke resultaten Medewerkers zoeken collega s en/of collega s van andere afdelingen op, indien dit relevant is voor het behalen van resultaten Het is duidelijk wat je wel en niet van elkaar kan verwachten Men spreekt elkaar er op aan als iemand iets niet doet wat er van hem of haar verwacht wordt Medewerkers nemen zelf verantwoordelijkheid om problemen op te lossen of te voorkomen Figuur 23.2 Uitwerking van een van de veranderthema s afdelingen. Deze onderwerpen waren generiek voor de gehele sector. Alleen bij de realisatie in de afdelingen konden managers zelf hun invulling kiezen. Zo konden ze afdelingsoverstijgende thema s concreet vertalen naar de eigen afdeling. Managementontwikkeling De afdelingsmanagers vervulden een centrale rol in de cultuurverandering. Aansluiting van deze rol bij de gekozen veranderrichting was belangrijk voor het succes van de verandering. Om deze rol beter te laten aansluiten werden persoonlijke profielen opgesteld. Die profielen waren gebaseerd op zelfassessments gecombineerd met feedbackinformatie. De profielen pasten in dezelfde systematiek als het cultuuronderzoek. Deze profielen werden besproken in individuele coaching en gerelateerd aan de gekozen ontwikkelrichting voor de sector. De methodiek maakte het eenvoudig de managementstijlen en de cultuurscores aan elkaar te verbinden. De managers kregen twee coachingsgesprekken aange- 401

8 hoofdstuk 23 boden om hun profielen te doorgronden, zich eigen te maken en te vertalen in ontwikkelpunten. Vervolgens bespraken ze hun profielen en ontwikkelpunten met elkaar. Voor het verdere traject was coaching facultatief. In de praktijk betekende dit dat de helft van de managers hier gebruik van maakte. Ondersteunende systemen Beïnvloeden van cultuur kan ook door andere ontwerpvariabelen te veranderen. Kor et al. (2007) noemen als voorbeeld werving & selectie; grootschalige socialisatieprogramma s; participatief ontwikkelen; beoordeling en beloning. Ook systemen en procedures, organisatiestructuur en inrichting van fysieke ruimten kunnen hieronder worden gerekend. In de casus inventariseerde een werkgroep welke ontwerpvariabelen bijdroegen aan het bestendigen van het huidige gedrag en welke de nieuwe cultuur ondersteunden. Conclusie was dat diverse systemen niet aansloten bij de cultuurverandering. Voorbeelden waren de beoordelingscyclus en de ondoorzichtige besluitvormingsstructuur. Dit werd gerapporteerd aan het management. Vervolgens kreeg de werkgroep de opdracht om voorstellen te doen voor aanpassingen. Omdat dit de gehele organisatie betrof en niet slechts de sector, werd de verantwoordelijkheid voor aanpassingen verschoven van de werkgroep naar stafafdelingen. Trainingen Medewerkers stonden positief tegenover de gewenste verandering, maar wisten vaak niet hoe ze die verandering vorm moesten geven. Medewerkers waren niet gewend elkaar op een constructieve, professionele wijze aan te spreken. Uit de survey feedback was naar voren gekomen dat medewerkers moesten leren elkaar aan te spreken als voorwaarde voor het verbeteren van de samenwerking. Dit sluit aan bij het veranderen van de gangbare manier van luisteren die Kahane (2004) beschrijft als niet luisteren, namelijk alleen luisteren naar ons eigen verhaal en niet naar dat van anderen. Hij concludeert dat de manier waarop de meeste mensen gewend zijn te communiceren de belangrijkste oorzaak is waarom mensen complexe problemen niet gezamenlijk op kunnen lossen. Dit gebrek aan ervaring was een belemmering om de cultuur te veranderen. Medewerkers waren niet gewend verantwoordelijkheid te nemen en onderling constructief te communiceren. Om de toekomstige cultuur te realiseren was het werken aan deze vaardigheden nodig. Daarmee kreeg de oorspronkelijke vraag naar communicatietrainingen een plek in het verandertraject. Managementoverleg Het managementoverleg was het platform waar de activiteiten samenkwamen. Hier werd regie gevoerd op de voortgang van de cultuurverandering. Ook tussentijdse ontwikkelingen en gebeurtenissen werden besproken. Regievoering 402

9 survey feedback en de rol van leiding gevenden bij cultuurverandering was een manier om zowel betrokkenheid te borgen als afstemming te realiseren tussen activiteiten in verschillende afdelingen en aansluiting te realiseren met de gekozen thema s. Deze afstemming past binnen de pendelaanpak. Daarnaast was het managementoverleg de plek waar een aantal belangrijke cultuurdragers samenkwam. Hier werd ook stilgestaan bij de wijze waarop werd leidinggegeven en in hoeverre het lukte om de voorbeeldrol in de praktijk te brengen. Realisatie in afdelingen Cultuurverandering werd gekoppeld aan concrete activiteiten van medewerkers die in hun werk verbeteringen realiseren en zin geven aan hun eigen werk in relatie tot anderen (Boonstra en De Caluwé, 2006). Leidinggevenden spelen hierbij een centrale rol, zowel bij het bij elkaar brengen van verschillende perspectieven van medewerkers, als in het tonen van voorbeeldgedrag. Per afdeling waren specifieke onderwerpen naar voren gekomen uit de workshops. Hieruit hebben de leidinggevenden voor hun afdeling keuzen gemaakt en vertaald in acties. Ter illustratie: een manager aarzelde tijdens de startconferentie nog over het nut van de cultuurverandering. Vervolgens werkte hij toch mee aan de survey feedback. Na afloop plande hij een vervolgbijeenkomst met zijn medewerkers over de missie van de afdeling. In deze bijeenkomst ontstond weerstand en was weinig geloof dat de inbreng van medewerkers ertoe deed. Het bleek nodig eerst de onderlinge relatie te verbeteren, voordat er gezamenlijk gewerkt kon worden aan de missie. De volgende bijeenkomst werd begeleid door een adviseur. Na afloop was de lucht geklaard en kon alsnog de bijeenkomst plaatsvinden over de missie van de afdeling. De uitkomsten zijn vervolgens vertaald in concrete acties. Nieuw was dat medewerkers verantwoordelijkheid kregen in het voorbereiden en begeleiden van onderdelen van het werkoverleg. Hiermee werd het gezamenlijk werken aan resultaten stapsgewijs het leidende thema voor werkoverleggen en was de manager zelf geleidelijk ander gedrag gaan vertonen. Ook in andere afdelingen werd besproken welke specifieke acties uit de workshops volgden. bijstelling aanpak In de praktijk bleven de veranderingen in houding en gedrag achter. Het breed bespreken van de analyse van de cultuur had het bewustzijn vergroot. Dit bewustzijn had beperkt aangezet tot ander gedrag. Daarom werd een tussentijdse evaluatie afgesproken. Als start interviewden de adviseurs de verschillende managers en enkele medewerkers uit de afdelingen. De informatie uit deze interviews werd in een managementworkshop teruggekoppeld. 403

10 hoofdstuk 23 Resultaten afdelingen In de workshop werden per afdeling de belangrijkste resultaten gepresenteerd. Geconcludeerd werd dat afdelingshoofden en medewerkers zich bewuster waren van de cultuur. De afdelingshoofden zagen eerste veranderingen binnen hun afdeling. In sommige afdelingen was het vertrouwen tussen afdelingshoofden en medewerkers hersteld. Tevens namen medewerkers meer verantwoordelijkheid. Belangrijkste verklaring waarom de resultaten achterbleven was dat er niet voldoende leiding werd gegeven vanuit een gezamenlijke visie. Ook werd de visie op de nieuwe cultuur niet concreet vertaald in te behalen resultaten. Voorbeeldgedrag van afdelingshoofden paste nog onvoldoende bij de gewenste cultuur. Hoewel dit vanaf het begin is besproken, werd deze voorbeeldrol slechts door enkele afdelingshoofden serieus opgepakt. Er was een groot verschil tussen de afdelingen. In drie van de vijf afdelingen werden ook buiten de afdelingen duidelijke veranderingen in houding en gedrag waargenomen. In een afdeling was het vertrouwen tussen management en medewerkers hersteld en was er een gedeelde visie ontstaan die vertaald werd in ander gedrag. Dit werd binnen en buiten de afdeling herkend. Bij twee afdelingen was er geen aanwijsbare verandering. Bij de afdeling waar het minste veranderde greep het management regelmatig top-down in. De betreffende manager nam geen initiatief zijn stijl aan te passen. Dit versterkte het belang van de cultuurverandering niet. Ook ziekte en wisseling van managers, gecombineerd met de start van een organisatieverandering voor de gehele gemeentelijke organisatie beïnvloedden de resultaten. Regievoering en voorbeeldgedrag De resultaten leidden tot bijstelling van de aanpak. Voorbeeldgedrag kreeg meer aandacht en er kwam meer nadruk op regievoering. Beide conclusies werden vertaald in een plan. Zo werd de individuele ontwikkeling van de managers minder vrijblijvend georganiseerd met individuele gesprekken, coaching, gezamenlijke bijeenkomsten en begeleide intervisie. De regievoering was gericht op het gezamenlijk volgen en bespreken van de voorgenomen activiteiten en interventies in de afdelingen. Iedere manager hield de ruimte om zijn eigen invulling met zijn afdeling vorm te geven. De voortgang zou tweewekelijks in het managementoverleg worden besproken. De regievoering was niet sturend, maar vooral faciliterend. Op basis van monitoring van de feitelijke uitvoering en resultaten in de praktijk werd besproken hoe de verandering vorderde. De adviseurs faciliteerden deze monitoring. Bijstellen maatwerk De aanpak per afdeling werd meer op maat gesneden. Dit werd besproken in afdelingsoverleggen zodat medewerkers meer betrokken werden bij de aanpak. 404

11 survey feedback en de rol van leiding gevenden bij cultuurverandering Per afdeling werd bekeken welke stappen konden worden ondernomen. De ondersteuning werd per afdeling verschillend ingevuld in aansluiting op de kwaliteiten van de manager en de situatie binnen de afdeling. Zo werd de ondersteuning voor de afdeling van de passieve manager niet gericht op ontwikkeling, maar op het beperken van de negatieve effecten van de oude managementstijl. Dit betrof de afdeling van de manager die regelmatig top-down ingreep en die niet paste in de visie op de toekomstige organisatie. Hij werd om andere redenen voorlopig op zijn plek gehouden Resultaten Voor de eindevaluatie interviewden de adviseurs de belangrijkste spelers. Belangrijkste conclusie was dat de cultuur op een aantal afdelingen aan het veranderen was. Vooral de afdelingen waar bij de tussenevaluatie er al sprake van enige verandering was, waren verder gekomen. Dit waren afdelingen waar managers actief bezig waren met hun eigen voorbeeldrol. De tussentijdse bijstelling van de aanpak heeft erin geresulteerd dat een aantal managers de cultuurverandering meer is gaan leven, zich bewuster was van hun eigen rol en effect op medewerkers. Meer dan in het begin betrokken leidinggevenden medewerkers bij veranderingen, bijvoorbeeld bij het opstellen van afdelingsplannen en het samenstellen van teams. Tevens namen medewerkers meer verantwoordelijkheid voor het behalen van resultaten en samenwerking met andere afdelingen. De afdelingshoofden gaven allen aan dat ze de resultaten van de cultuurverandering merkten binnen hun eigen afdeling, maar ook binnen andere afdelingen. In de afdeling waar de verandering het meest zichtbaar was, werden ook effecten bij burgers waargenomen. Zo was de afhandeling van meldingen sterk verbeterd en was de verandering terug te zien in het aantal procesverbalen van handhavers Conclusie In dit hoofdstuk is een casus gebruikt om twee vragen te beantwoorden. De eerste vraag betrof de mogelijkheid om survey feedback in te zetten bij cultuurverandering. De tweede vraag richtte zich op de rol van leidinggevenden. Beide vragen worden hieronder beantwoord. 405

12 hoofdstuk 23 conclusie 1. survey feedback helpt om cultuur bespreekbaar te maken In de casus is survey feedback gebruikt om cultuur bespreekbaar te maken. Dit bleek goed mogelijk en bracht bij veel medewerkers bewustwording teweeg. Ook voor het creëren van draagvlak bleek survey feedback een goed hulpmiddel. De survey werd op dezelfde manier gebruikt in alle onderdelen van de sector. Hierdoor ontstond een gezamenlijke taal die neutraal was en hielp om met elkaar over cultuur in gesprek te raken. De effectiviteit van de feedback kan worden vergroot door de resultaten te vertalen naar de concrete werksituatie in de betreffende werkeenheid. conclusie 2. survey feedback is niet voldoende voor verandering van gedrag Verandering van gedrag ontstond in de ene afdeling meer dan in de andere. Kennelijk is survey feedback alleen niet voldoende voor verandering van gedrag. Anders dan andere soorten organisatieverandering betreft cultuurverandering gedrag dat dicht bij de persoon komt. Het gaan vertonen van ander gedrag vraagt een groter persoonlijk commitment. Survey feedback alleen is onvoldoende om van denken, overwegen en bespreken over te gaan tot het persoonlijk maken en verantwoordelijkheid nemen om het eigen gedrag bespreekbaar te maken en aan te passen. In de casus ontstond gedragsverandering vooral wanneer leidinggevenden investeerden in de onderlinge relatie en een veilige sfeer wisten te creëren. Leidinggevenden spelen een cruciale rol in het betekenis geven aan gebeurtenissen (Van der Vlist, 1999). Zij kunnen eraan bijdragen veiligheid te creëren zodat medewerkers zich kwetsbaar durven opstellen en durven experimenteren met ander gedrag. Op basis hiervan is onze conclusie dat survey feedback succesvol kan worden ingezet voor cultuurverandering als het wordt verbonden met de voorbeeldrol van leidinggevenden. conclusie 3. collectieve ontwikkeling van managers is van groot belang In de casus waren niet alle afdelingshoofden actief met het uitdragen van de waarden van de nieuwe cultuur. Een van hen volhardde in zijn oude managementstijl. Doordat dit werd getolereerd, kwam de voorbeeldrol van het management minder uit de verf. Als collectief ontstond er een wisselend beeld. De grootste veranderingen traden op in afdelingen waar de managers hun rol serieus namen. Deze managers waren bewust bezig hun handelen in lijn te brengen 406

13 survey feedback en de rol van leiding gevenden bij cultuurverandering met de nieuwe cultuur. De passieve manager kreeg geleidelijk aan een minder belangrijke positie in zijn afdeling. Hierdoor werd ook het gewicht van zijn niet passende stijl minder. Na bijstelling van de aanpak waren de managers meer samen in gesprek over hun eigen rol in de cultuurverandering. Hierdoor ontstond alsnog een meer gedeelde stijl. De vraag kan gesteld worden of de voorbeeldrol van management pas succesvol kan zijn als alle managers zich hieraan conformeren. Kor et al. (2007) schrijven in dit kader dat cultuurverandering niet kan worden gerealiseerd als het topmanagement zelf geen ander gedrag vertoont. Wij concluderen in aansluiting op Wierdsma (2005) dat managers pas een factor van betekenis worden voor cultuurverandering, als zij zich niet alleen individueel maar ook collectief ontwikkelen. Vooralsnog gaan wij ervan uit dat dit ook kan als er een enkele individuele uitzondering is, zolang die niet een te dominante positie inneemt. conclusie 4. cultuurverandering vraagt ook betekenisgeving aan oud gedrag In sommige delen van de sector was beperkt verandering van gedrag waarneembaar. Hier bleef oud gedrag bestaan. Van den Boom (2007) verklaart dergelijke weerbarstigheid vooral uit de behoefte van management om de cultuur te beheersen. Een andere verklaring voor het volharden in oud gedrag is dat we vaak geneigd zijn vooral nieuw gedrag te benadrukken en minder aandacht te besteden aan het afleren van minder of ongewenst gedrag. Schein (1999) stelt dat niet alleen iets nieuws geleerd moet worden, maar ook moet worden afgeleerd wat er is en mogelijk in de weg staat. Dit wordt meestal over het hoofd gezien. We gaan er vaak impliciet vanuit, dat een duidelijke visie op de toekomst voldoende motiveert om ander gedrag te gaan vertonen. Gekoppeld aan de rol van leiders als managers van betekenisgeving (onder anderen Van der Vlist, 1999), is dit een belangrijke factor in het veranderen van een organisatiecultuur. Volgens Schein ligt hier de belangrijkste rol van leiders: het creëren en managen van cultuur door betekenisgeving. Gecombineerd met de ervaringen in de casus komen wij tot de stelling dat bij cultuurverandering gerichte aandacht en betekenisgeving van belang is voor vier soorten gedrag. Betekenisgeving is uiteraard nuttig bij het stimuleren van gewenst gedrag dat afwijkt van het verleden, maar is ook nodig om gedrag te behouden dat gelijk is aan gewenst gedrag in het heden. Hierbij is onderscheid nodig in de wijze van betekenisgeving. In het eerste geval is de betekenisgeving gericht op stimuleren en versterken, in het tweede geval op koesteren, waarderen en behouden. Daarnaast is betekenisgeving van belang bij gedrag dat niet (meer) gezien wordt als passend. Bepaald gedrag was in het verleden passend, maar is dat door veranderingen in context, beleid of strategie niet meer. Voor succesvol veranderen van de cultuur is het nodig dat van dit gedrag afscheid 407

14 hoofdstuk 23 wordt genomen. Betekenisgeving is dan gericht op waarderen en afscheid nemen. Gedrag dat in het verleden niet gewenst was en dat ook in de nieuwe situatie niet is, vraagt om gerichte acties ermee te stoppen. Hier zijn sancties mogelijk op zijn plaats. In figuur 23.3 zijn deze vier verschillende richtingen voor betekenisgeving weergegeven. Dit is mogelijk een invulling van the management of meaning zoals Schein (1985) de kern van management noemt. Gewenst gedrag Huidige cultuur Ongewenst gedrag Gewenste cultuur cultuur Gewenst gedrag Ongewenst gedrag Koesteren en behouden Waarderen en afscheid nemen Stimuleren Verdwijnen Maurits Jan Vink Figuur 23.3 Cultuurverandering: betekenisgeving aan gewenst en ongewenst gedrag 23.4 Discussie Naast de beantwoording van de vragen, levert de casus nog twee discussiepunten op. Deze gaan over twee andere aspecten die van invloed zijn op het realiseren van een andere cultuur. Ons eerste discussiepunt betreft de aspectsystemen die invloed hebben op gedrag en cultuur. In de casus is na de inventarisatie van relevante systemen gestopt en zijn er geen aanpassingen doorgevoerd. Tegelijk was duidelijk dat diverse systemen het ontwikkelen van de nieuwe cultuur zouden bemoeilijken. Doordat hier niets in is veranderd, is onduidelijk welk ondersteunend of versnellend effect deze systemen konden hebben op het realiseren van ander gedrag. Aspectsystemen kunnen een belangrijke invloed hebben. Discussiepunt hierbij is hoe groot het gewicht van dergelijke systemen is en of cultuurverandering blijvend mogelijk is zonder aanpassing van dergelijke secundaire benadrukkings- en versterkingsmechanismen (Schein, 1996). 408

15 survey feedback en de rol van leiding gevenden bij cultuurverandering Het tweede punt betreft het voeren van regie. Hier wordt zelden over geschreven, toch bleek dat de gedragsverandering zichtbaarder werd nadat de regie op het proces consequenter werd gevoerd. Het bleek nodig om ruimte te creëren en te bewaken voor de ontwikkeling van ander gedrag. Deze conclusie lijkt op die bij de ontwikkeling van zelfsturende teams, waar regievoering ook een belangrijke succesfactor is (Leliveld en Vink, 2000). De verklaring is dat regievoering helpt om het onderwerp cultuur en ander gedrag op de agenda te houden. In een situatie met steeds veranderende prioriteiten lijkt dit een hulpmiddel dat het verschil kan maken. Nadere gedachtewisseling over de invulling van regievoering bij cultuurverandering lijkt de moeite waard. 409

16 hoofdstuk 23 Literatuur Bennebroek Gravenhorst, K.M. Een leerproces vormgeven en veranderingen realiseren. Reflectie, interactie en samenwerking door survey-feedback. In: J.J. Boonstra en L. de Caluwé (red.) Interveniëren en veranderen. Zoeken naar betekenis in interacties Deventer: Kluwer, 2006 Boom, P. van den Touwtrekken om organisatiecultuur. Cultuur effectief inzetten in het voortbestaan van organisaties. Amsterdam: WEKA, 2007 Boonstra, J.J. en L. de Caluwé (red.) Interveniëren en veranderen. Zoeken naar betekenis in interacties Deventer: Kluwer, 2006 Boonstra, J.J., H.O. Steensma en M.I. Demenint Ontwerpen en ontwikkelen van organisaties. Theorie en praktijk van complexe veranderingsprocessen. Utrecht: de Tijdstroom, 1996 Es, R. van Veranderen van organisatiecultuur. Veelvoudigheid in denken en doen. Amstelveen: Lenthe, 2008 French, W.L. en C.H. Bell Organization Development. Behavioral science interventions for organization improvement. Englewood Cliffs: Prentice-Hall, 1990 Handy, C. Gods of management. Londen: Souvenir Press, 1978 Kahane, A. Solving tough problems. San Francisco: Berrett-Koehler, 2004 Kor, R., G. Wijnen en M. Weggeman Meesterlijk organiseren. Handreikingen voor ondernemende managers. Deventer: Kluwer, 2007 Kotter, J.P. en D.S. Cohen The heart of change. Real-life stories of how people change their organizations. Boston: Harvard Business School Press, 2002 Leliveld, R. en M.J. Vink Succesvol invoeren van zelfsturende teams. 2 e druk Barneveld: Uitgeverij Nelissen, 2000 Quinn, R. Deep change. San Francisco: Jossey-Bass, 1996 Schein, E. Organizational Culture and Leadership: a dynamic view. 2nd Edition San Francisco: Jossey-Bass, 1985 Schein, E. The corporate culture survival guide: sense and nonsense about culture change. San Francisco: Jossey-Bass, 1999 Vlist, R. van der Leiderschap en organisatiecultuur. In: R. van der Vlist, H. Steensma, A. Kampermann en J. Gerrichhauzen Handboek leiderschap in arbeidsorganisaties. Maarssen/Utrecht: Elsevier/De Tijdstroom, 1999 Wierdsma, A. Co-creatie van verandering. 4e druk Delft: Eburon,

Inleiding... 9. Hoofdstuk 3 Management en leidinggevende structuur... 35

Inleiding... 9. Hoofdstuk 3 Management en leidinggevende structuur... 35 Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1 Visie op leidinggeven... 13 1.1. Beïnvloeding van de organisatiecultuur... 13 1.2. Organisatiecultuur en organisatieklimaat... 15 1.3. Noodzaak van cultuuromslag... 16

Nadere informatie

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling Koersen op Succes Of het nu gaat om het verwezenlijken van plannen, het behalen van gestelde doelen, het leuker maken van een organisatie of het

Nadere informatie

Conclusies veranderen van organisatiecultuur

Conclusies veranderen van organisatiecultuur Hoofdstuk 11 Conclusies veranderen van organisatiecultuur In dit deel heb ik de basisprincipes en ingrediënten beschreven van de voor cultuurveranderingen in organisaties. 114 Leiders in cultuurverandering

Nadere informatie

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Het succesvol doorvoeren van organisatieverandering vraagt nogal wat. De uitdaging is om de beoogde verandering werkbaar te maken en te borgen

Nadere informatie

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2 Essentiële waarden... 21. Hoofdstuk 3 Management en leidinggevende structuur... 23

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2 Essentiële waarden... 21. Hoofdstuk 3 Management en leidinggevende structuur... 23 Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1 Visie op leidinggeven... 13 1.1. Organisatiecultuur... 13 1.2. Noodzaak van cultuuromslag... 15 1.3. Structuur-, cultuurdiscussie... 15 1.4. Organisatiecultuur... een

Nadere informatie

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Inhoudsopgave: Inleiding Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Hoofdstuk 2: De Team Leadership Competence Questionnaire 2.1 : Opbouw van de lijst 2.2 :

Nadere informatie

1. De methodiek Management Drives

1. De methodiek Management Drives 1. De methodiek Management Drives Management Drives is een unieke methodiek die u concrete handvatten biedt in het benaderen van de ontwikkeling van individu, team en organisatie. De methodiek kent een

Nadere informatie

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

Kwalitatief, effectief praktisch en resultaatgericht

Kwalitatief, effectief praktisch en resultaatgericht Kwalitatief, effectief praktisch en resultaatgericht OrganisatieGroei OrganisatieGroei begeleidt en ondersteunt al meer dan 10 jaar opdrachtgevers bij het doorvoeren van veranderingen (groei) die leiden

Nadere informatie

Veranderen door stil te staan

Veranderen door stil te staan Ik ben even uit de dagelijkse werkzaamheden en vraag me af hoe het nu daadwerkelijk gaat, ik vind het leuk om hier bij stil te staan -Medewerker- Veranderen door stil te staan Als we eenmaal weten wat

Nadere informatie

Wat is cultuur? Uit de honderden definities die er van cultuur bestaan kun je de volgende gemeenschappelijke kenmerken halen:

Wat is cultuur? Uit de honderden definities die er van cultuur bestaan kun je de volgende gemeenschappelijke kenmerken halen: Sturen op houding en gedrag Organisatieveranderingen vragen om een omslag in houding en gedrag. Medewerkers én managers zullen anders moeten gaan denken, voelen en doen. De cultuur binnen de organisatie

Nadere informatie

Young Professional programma. Voorbeeld van de opbouw van een YP programma

Young Professional programma. Voorbeeld van de opbouw van een YP programma Young Professional programma Voorbeeld van de opbouw van een YP programma 1 Flow van het programma: Het programma Intake (½ dag) Ik & mijn leiderschap (2 dagen groepsprogramma) Ik & de ander (2 dagen groepsprogramma)

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Effectief investeren in mens en organisatie Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Stellingen van Rob Vinke Stelling 1 De kern van de HRM-opdracht is er voor te zorgen dat de ambitie van de organisatie

Nadere informatie

Professionele en persoonlijke groei?

Professionele en persoonlijke groei? + Professionele en persoonlijke groei? Samen naar meer resultaat, meer gemak en meer plezier! Han Oei Oei voor Groei - www.oeivoorgroei.nl info@oeivoorgroei.nl 0633794681 + Meer resultaat, meer gemak en

Nadere informatie

Ambitie, groei en ontwikkeling

Ambitie, groei en ontwikkeling Duurzaam opleiden Profijt van investeringen YSC ondersteunt organisaties op verschillende manieren bij ontwikkelingsvraagstukken. Wij streven er naar de door u gewenste resultaten te ondersteunen, niet

Nadere informatie

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Effectief investeren in mens en organisatie Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Stellingen van Rob Vinke Stelling 1 De kern van de HRM-opdracht is er voor te zorgen dat de ambitie van de organisatie

Nadere informatie

leergang KLEUR BEKENNEN Kleedkamergesprekken over leiderschapsontwikkeling

leergang KLEUR BEKENNEN Kleedkamergesprekken over leiderschapsontwikkeling leergang KLEUR BEKENNEN Kleedkamergesprekken over leiderschapsontwikkeling editie 2011 Leiderschap zit vol met paradoxen. De tegenstelling tussen betrokkenheid en distantie, tussen innovatie en behoudendheid,

Nadere informatie

MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015

MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015 MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN Ruysdael onderzoek 2015 Succes maak je samen Ruysdael is gespecialiseerd in innovatie van mens en organisatie. Vanuit de overtuiging dat je samen duurzame meerwaarde creëert.

Nadere informatie

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Meting KWH-Goed Werkgeverschaplabel Rapportage opgesteld door KWH in samenwerking met EVZ organisatie-advies Bijlagen Corporatie Rotterdam, 20xx Inhoudsopgave

Nadere informatie

Peter Konings (Belastingdienst), Rutger Heerdink (UWV), Rene Backer (SVB), Sjoerd Weiland (RDW)

Peter Konings (Belastingdienst), Rutger Heerdink (UWV), Rene Backer (SVB), Sjoerd Weiland (RDW) Werkgroep Borging: Peter Konings (Belastingdienst), Rutger Heerdink (UWV), Rene Backer (SVB), Sjoerd Weiland (RDW) November 2013 Deze sheets bevatten achtergrondinformatie bij het plan Borging awareness

Nadere informatie

!!!! !!!! 1. Professioneel adviseren

!!!! !!!! 1. Professioneel adviseren Professioneel adviseren In deze zesdaagse opleiding krijg je de kans om in een veilige omgeving de eigen sterkere en zwakkere kanten te onderkennen en te werken aan je ontwikkelpunten als consultant. Je

Nadere informatie

6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL

6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL 6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL Inleiding Deel 2 van dit werkboek richt zich op het diagnosticeren en verbeteren van de individuele onderdelen van het Professional Performance Improvement model,

Nadere informatie

Teamkompas voor Zelfsturing

Teamkompas voor Zelfsturing Teamkompas voor Zelfsturing Wat is het teamkompas: Met dit instrument kun je inzicht krijgen in de ontwikkeling van je team als het gaat om effectief samenwerken: Waar staan wij als team? Hoe werken wij

Nadere informatie

Leiderschap bij verandering

Leiderschap bij verandering Leiderschap bij verandering Boek: John P. Kotter, 1998 ISBN-13: 9789052612317 ISBN-10: 9052612315 Samenvatting: Involve Inhoudsopgave Algemeen...2 De drijvende kracht achter geslaagde verandering...2 Stap

Nadere informatie

Innoveren als avontuurlijke tocht

Innoveren als avontuurlijke tocht Innoveren als avontuurlijke tocht Innoveren als avontuurlijke tocht Oriëntatie op het gebied Omgaan met het onverwachte Het gebied doorgronden Zoeken naar doorwaadbare plekken Rust nemen en op kracht komen

Nadere informatie

Kenneth Smit Consulting 1

Kenneth Smit Consulting 1 Competences Assessment is een effectieve manier om kwaliteiten en ontwikkelbaar potentieel van (nieuwe) medewerkers zeer betrouwbaar en objectief in kaart te brengen middels de inzet van professionele

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

ROAD MAP VOOR HET CONCRETISEREN EN HET IMPLEMENTEREN VAN DE STRATEGIE Strategisch performance management

ROAD MAP VOOR HET CONCRETISEREN EN HET IMPLEMENTEREN VAN DE STRATEGIE Strategisch performance management De road map is erop gericht om het beoogde succes van een organisatie (de strategische ambitie) te helpen maken. De road map gaat in op hoe de weg naar het succes expliciet en concreet te maken Jan Scheffer

Nadere informatie

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans LEADERSHIP IN PROJECT-BASED ORGANIZATIONS Dealing with complex and paradoxical demands Leiderschap

Nadere informatie

Test over resultaatgericht managen en coachend leidinggevenden

Test over resultaatgericht managen en coachend leidinggevenden Test over resultaatgericht managen en coachend leidinggevenden zeker gedeeltelijk niet 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Voor discussies heb ik geen tijd, ík beslis. Medewerkers met goede voorstellen

Nadere informatie

Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject

Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject Augustus 2011 Waar werknemers onderdeel zijn van een organisatie, wordt beoordeeld.

Nadere informatie

Competenties van organisatieadviseurs Resultaten van een onderzoek naar wat organisatieadviseurs in hun adviestrajecten goed moeten kunnen.

Competenties van organisatieadviseurs Resultaten van een onderzoek naar wat organisatieadviseurs in hun adviestrajecten goed moeten kunnen. Competenties van organisatieadviseurs Resultaten van een onderzoek naar wat organisatieadviseurs in hun adviestrajecten goed moeten kunnen. Auteurs: Léon de Caluwé en Elsbeth Reitsma Organisatieadvies

Nadere informatie

Nederlandse samenvatting

Nederlandse samenvatting Docenten in het hoger onderwijs zijn experts in wát zij doceren, maar niet noodzakelijk in hóe zij dit zouden moeten doen. Dit komt omdat zij vaak weinig tot geen training hebben gehad in het lesgeven.

Nadere informatie

Competentieprofiel voor coaches

Competentieprofiel voor coaches Competentieprofiel voor coaches I. Visie op coaching Kwaliteit in coaching wordt in hoge mate bepaald door de bijdrage die de coach biedt aan: 1. Het leerproces van de klant in relatie tot diens werkcontext.

Nadere informatie

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 INLEIDING Bij Agrifirm maken onze mensen het verschil. De missie, visie en strategische doelen van Agrifirm worden door onze medewerkers

Nadere informatie

360 feedback rapportage voor de heer J.A. Smit van Jansen & Co

360 feedback rapportage voor de heer J.A. Smit van Jansen & Co 360 feedback rapportage voor de heer J.A. Smit van Jansen & Co 11 februari 2005 Inhoudsopgave 1 Inleiding 1 2 Totaaloverzicht 2 3 Analyse per competentie 3 3.1 Analyseren 3 3.2 Doel- & resultaatgericht

Nadere informatie

- VERTROUWELIJK - RAPPORTAGE EFFECT METING ONTWIKKELINGSACTIVITEITEN. Naam: C.P.A. Kandidaat. Datum onderzoek

- VERTROUWELIJK - RAPPORTAGE EFFECT METING ONTWIKKELINGSACTIVITEITEN. Naam: C.P.A. Kandidaat. Datum onderzoek - VERTROUWELIJK - RAPPORTAGE EFFECT METING ONTWIKKELINGSACTIVITEITEN Naam: C.P.A. Kandidaat Datum onderzoek De resultaten van dit assessment center mogen slechts geïnterpreteerd worden vanuit de vraagstelling

Nadere informatie

Box 1: Matrix Handelingsgericht werken Schoolwide Positive Behavior Support Oplossingsgericht werken

Box 1: Matrix Handelingsgericht werken Schoolwide Positive Behavior Support Oplossingsgericht werken Kees Dijkstra (Windesheim), Els de Jong (Hogeschool Utrecht) en Elle van Meurs (Fontys OSO). 31 mei 2012 Box 1: Matrix Handelingsgericht werken Schoolwide Positive Behavior Support Oplossingsgericht werken

Nadere informatie

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 1 1 Leiderschap bij organisatie verandering Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 Het belang van leiderschap: overal om ons heen 2 Thema s 3 1. Wat is leiderschap?

Nadere informatie

Cultuurproef. Krijg inzicht in de cultuur van uw organisatie

Cultuurproef. Krijg inzicht in de cultuur van uw organisatie Cultuurproef Krijg inzicht in de cultuur van uw organisatie De cultuurproef Met de Cultuurproef kunt u de cultuur van uw organisatie in kaart brengen. Via een vragenlijst en een cultuurmodel onderzoekt

Nadere informatie

KUIL -methodiek & Gehanteerde Theoretische Modellen

KUIL -methodiek & Gehanteerde Theoretische Modellen KUIL -methodiek & Gehanteerde Theoretische Modellen Inleiding Bureau Lolkema houdt zich bezig met veranderingsprocessen bij mensen in/en organisaties. Daarbij richten wij ons primair op de ontwikkeling

Nadere informatie

Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie

Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie Lumina Life is een uniek instrument dat medewerkers in de zakelijke markt helpt om duurzaam gezond en vitaal te kunnen blijven

Nadere informatie

IOD Crayenestersingel 59, 2101 AP Heemstede Tel: 023 5283678 Fax: 023 5474115 info@iod.nl www.iod.nl. Leiding geven aan verandering

IOD Crayenestersingel 59, 2101 AP Heemstede Tel: 023 5283678 Fax: 023 5474115 info@iod.nl www.iod.nl. Leiding geven aan verandering Leiding geven aan verandering Mijn moeder is 85 en rijdt nog auto. Afgelopen jaar kwam ze enkele keren om assistentie vragen, omdat haar auto in het verkeer wat krassen en deuken had opgelopen. Ik besefte

Nadere informatie

Veranderkracht. Doelen / werkwijze. Een genuanceerd beeld van de veranderkracht van jouw team.

Veranderkracht. Doelen / werkwijze. Een genuanceerd beeld van de veranderkracht van jouw team. Test naam Readiness scan Veranderen Datum 10-4-2013 Ingevuld door Peter Jansen Ingevuld voor Peter Jansen Team Testteam Context Studie: werk- of projectgroepen (PGO) Veranderkracht Een genuanceerd beeld

Nadere informatie

ServiceCultuur. EBOOK CultuurBarbarenspel

ServiceCultuur. EBOOK CultuurBarbarenspel ServiceCultuur EBOOK CultuurBarbarenspel EBOOK CultuurBarbarenSpel www.servicecultuur.nl Alsjeblieft. Een ebook over het CultuurBarbarenSpel. Met dit ebook leer je meer over ons spel. Fabia Hooykaas en

Nadere informatie

Hoofdstuk 8 Samenvatting en conclusies

Hoofdstuk 8 Samenvatting en conclusies Hoofdstuk 8 Samenvatting en conclusies 8.1 Het onderzoek Dit rapport beschrijft het onderzoek naar behoefte en aanbod betreffende geestelijke verzorging in detentie vanuit het perspectief van de gedetineerden.

Nadere informatie

Het sociaal regelsysteem: externe sturing door discipline. Het systeem van communicatieve zelfsturing: zelfsturing in communicatie

Het sociaal regelsysteem: externe sturing door discipline. Het systeem van communicatieve zelfsturing: zelfsturing in communicatie De logica van lef, discipline en communicatie Theoretisch kader voor organisatieontwikkeling Tonnie van der Zouwen, maart 2007 De gelaagdheid in onze werkelijkheid Theorieën zijn conceptuele verhalen met

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Oplossingsgericht en waarderend coachen.

Oplossingsgericht en waarderend coachen. Oplossingsgericht en waarderend coachen. Coaching is die vorm van professionele begeleiding waarbij de coach als gelijkwaardige partner de cliënt ondersteunt bij het behalen van zelfgekozen doelen. Oplossingsgericht

Nadere informatie

Een eigentijdse HRM- scan door Gidsen HR advies WAT IS HET DOEL EN INHOUD VAN DEZE SCAN?

Een eigentijdse HRM- scan door Gidsen HR advies WAT IS HET DOEL EN INHOUD VAN DEZE SCAN? Een eigentijdse HRM- scan door Gidsen HR advies WAT IS HET DOEL EN INHOUD VAN DEZE SCAN? Met behulp van deze scan wordt de stand van zaken van het Personeelsbeleid in kaart gebracht. De HRM - scan is met

Nadere informatie

Managementworkshops. Communicatie: alle gedrag is communicatie. Gespreksvaardigheden: succesvol praten en luisteren

Managementworkshops. Communicatie: alle gedrag is communicatie. Gespreksvaardigheden: succesvol praten en luisteren Managementworkshops Door de toenemende dynamiek in de zorg verandert de rol van de leidinggevende. Een leidinggevende krijgt te maken met: Decentralisatie van verantwoordelijkheden Groter wordende span

Nadere informatie

Managementworkshops. Communicatie: alle gedrag is communicatie. Gespreksvaardigheden: succesvol praten en luisteren

Managementworkshops. Communicatie: alle gedrag is communicatie. Gespreksvaardigheden: succesvol praten en luisteren Managementworkshops Door de toenemende dynamiek in de zorg verandert de rol van de leidinggevende. Een leidinggevende krijgt te maken met: Decentralisatie van verantwoordelijkheden Groter wordende span

Nadere informatie

Zingeving werkt! EEN RESULTAATGERICHTE AANPAK EENZAAMHEID

Zingeving werkt! EEN RESULTAATGERICHTE AANPAK EENZAAMHEID Zingeving werkt! EEN RESULTAATGERICHTE AANPAK EENZAAMHEID De combinatie van een ingewikkeld en maatschappelijk urgent onderwerp en een moderne aanpak is sterk. Het leven is saai, iedere dag hetzelfde.

Nadere informatie

PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR

PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR Vastgesteld in de bestuursvergadering van 24 mei 2007 PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR Binnen de voor de stichting geldende statuten en reglementen, is het College van Bestuur het bevoegd gezag van de stichting,

Nadere informatie

Welkom. Cultuurverandering. Hoe doe je dat? Congres Leiderschap de baas zijn Utrecht, 28 maart 2011. Drs Erwin van de Pol CMC RVGME

Welkom. Cultuurverandering. Hoe doe je dat? Congres Leiderschap de baas zijn Utrecht, 28 maart 2011. Drs Erwin van de Pol CMC RVGME Welkom Cultuurverandering Hoe doe je dat? Congres Leiderschap de baas zijn Utrecht, 28 maart 2011 Drs Erwin van de Pol CMC RVGME Wat gaan we doen? Introductie Verkenning Waar hebben we het over en wat

Nadere informatie

STICHTING KINDANTE. Visie Personeel

STICHTING KINDANTE. Visie Personeel STICHTING KINDANTE Visie Personeel Visie Personeel 1 Inleiding De onderwijskundige visie van stichting Kindante vormt de basis voor de wijze waarop de Kindantescholen hun onderwijs vormgeven. Dit vraagt

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

360 feedback assessment

360 feedback assessment 360 feedback assessment Naam : Jan Voorbeeld Datum rapportage : oktober 2013 Opdrachtgever : Organisatie Contactpersoon : Ellen Roosen Mpact Training & Advies Overwaard 13, 4205 PA Gorinchem Nederland

Nadere informatie

Leiderschap in planning & control

Leiderschap in planning & control Leiderschap in planning & control A3 netwerkbijeenkomst, 20 januari 2015 Henk Doeleman Leiderschap in planning & control? Minder papier Meer participatief en versterkte betrokkenheid Versterking van de

Nadere informatie

Waardecreatie op scherp

Waardecreatie op scherp Inleiding Waardecreatie op scherp Focus voor verbetering van professionele dienstverlening Jos van Dam, strategisch adviseur Hoe kan het dat je levert wat is afgesproken en de klant toch niet helemaal

Nadere informatie

"The significant problems we have can not be solved at the level of thinking we were at when we created them."

The significant problems we have can not be solved at the level of thinking we were at when we created them. Levens Stijlen Inventarisatie De Levens Stijlen Inventarisatie (LSI) is een instrument waarmee mensen hun persoonlijke effectiviteit blijvend kunnen verbeteren. "The significant problems we have can not

Nadere informatie

DEXIS Arbeid, en waar dat toe leidt. www.dexisarbeid.nl

DEXIS Arbeid, en waar dat toe leidt. www.dexisarbeid.nl DEXIS Arbeid, en waar dat toe leidt Stel dat iedere medewerker het naar zijn of haar zin heeft op het werk, het gevoel heeft zijn of haar talenten te kunnen inzetten, de sfeer in het team klopt, collega

Nadere informatie

Performance Improvement Plan

Performance Improvement Plan Performance Improvement Plan Persoonlijke rapportage van B. Smit P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Computerweg 1, 3542 DP Utrecht Postbus 1087, 3600 BB Maarssen tel. 0346-55 90 10 fax 0346-55

Nadere informatie

Cultuurverandering. Van Oort & Ros Partners bij ontwikkeling. Inhoudsopgave 1. Visie op cultuurverandering 2. Schema Afstemming individu organisatie 5

Cultuurverandering. Van Oort & Ros Partners bij ontwikkeling. Inhoudsopgave 1. Visie op cultuurverandering 2. Schema Afstemming individu organisatie 5 Van Oort & Ros Partners bij Ontwikkeling Adres: Kerkedijk 11, 1862 BD Bergen Website: www.vanoort-ros.nl E-mail: info@vanoort-ros.nl Telefoon: 072-5814749 Cultuurverandering Inhoudsopgave 1 Visie op cultuurverandering

Nadere informatie

Van werkdruk naar werkplezier

Van werkdruk naar werkplezier Van werkdruk naar werkplezier Het Programma Onze visie Werkdruk leidt tot minder werkplezier, wrijving in de samenwerking en op termijn mogelijk verzuim door stressklachten. Als medewerkers echter uitgedaagd

Nadere informatie

De Ondernemende Commissaris Testlounge.

De Ondernemende Commissaris Testlounge. u zelf. uw team. uw bedrijf. De Ondernemende Commissaris Testlounge. Goed bestuur: het fundament onder goed ondernemerschap. GOED bestuur gaat over mensen. 1 mensen. In onze testlounge vindt u gevalideerde

Nadere informatie

Leiderschapsontwikkeling: inspiratie en resultaat

Leiderschapsontwikkeling: inspiratie en resultaat OPEN YOUR EYES Leiderschapsontwikkeling: inspiratie en resultaat Leiderschap ontwikkeling vanuit de kern Leiderschap is van grote invloed op de resultaten van de organisatie. Hoe kunnen we onze ambities

Nadere informatie

Duurzame inzetbaarheid in de HR praktijk Onderzoeksrapport 2012

Duurzame inzetbaarheid in de HR praktijk Onderzoeksrapport 2012 Duurzame inzetbaarheid in de HR praktijk Onderzoeksrapport 2012 Zicht krijgen op duurzame inzetbaarheid en direct aan de slag met handvatten voor HR-professionals INHOUDSOPGAVE 1. Duurzame inzetbaarheid

Nadere informatie

Workshop Verzuimmanagement Verzuimverschil in 1 dag

Workshop Verzuimmanagement Verzuimverschil in 1 dag Workshop Verzuimmanagement Verzuimverschil in 1 dag 2014 Verzuimland Vermelde prijzen zijn gebaseerd op het prijsniveau van 2014 Verzuimmanagement De workshop Verzuimmanagement is een ééndaagse workshop

Nadere informatie

Competentie 7: Reflectie en ontwikkeling

Competentie 7: Reflectie en ontwikkeling Competentie 7: Reflectie en ontwikkeling Vaardigheden: Reflecteren op persoon, proces en product Eigen portfolio beheren Kennis: Reflectie Zelfsturing CAO-VO-2011-2012: Scholingsrecht PO (H9) Scholingsrecht

Nadere informatie

PRAKTIJKLEREN VOOR EEN ORGANISATIE IN TRANSITIE

PRAKTIJKLEREN VOOR EEN ORGANISATIE IN TRANSITIE PRAKTIJKLEREN VOOR EEN ORGANISATIE IN TRANSITIE PRAKTIJKLEERGROEPEN VOOR TEAMS MEDEWERKERS LEIDINGGEVENDEN APELDOORN MAART 2015 Praktijkleergroepen voor een organisatie in transitie - 1 - Organisatieontwikkeling

Nadere informatie

Handreiking zelfevaluatie functioneren van het bestuur

Handreiking zelfevaluatie functioneren van het bestuur Handreiking zelfevaluatie functioneren van het bestuur Met onderstaande handreiking wil OPF aangesloten ondernemingspensioenfondsen helpen bij het organiseren van de zelfevaluatie van het functioneren

Nadere informatie

EFFECTIEF MANAGEN HET BEGRIJPEN VAN DE ORGANISATIE MOVE HARDER, BETTER, FASTER, STRONGER 31 OKTOBER 2013 DR. WOUTER TEN HAVE

EFFECTIEF MANAGEN HET BEGRIJPEN VAN DE ORGANISATIE MOVE HARDER, BETTER, FASTER, STRONGER 31 OKTOBER 2013 DR. WOUTER TEN HAVE EFFECTIEF MANAGEN HET BEGRIJPEN VAN DE ORGANISATIE MOVE HARDER, BETTER, FASTER, STRONGER 31 OKTOBER 2013 DR. WOUTER TEN HAVE 30 oktober 2013 2 19 april 2013 3 Veranderen is noodzakelijk om te overleven

Nadere informatie

Veranderen als avontuurlijke tocht

Veranderen als avontuurlijke tocht Wie op reis gaat, moet eerst gaan zitten Veranderen als avontuurlijke tocht Oriëntatie op het gebied Omgaan met het onverwachte Het gebied doorgronden Zoeken naar doorwaadbare plekken Rust nemen en op

Nadere informatie

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN COMMUNICEREN VANUIT JE KERN Wil je duurzaam doelen bereiken? Zorg dan voor verbonden medewerkers! Afgestemde medewerkers zijn een belangrijke aanjager voor het realiseren van samenwerking en innovatie

Nadere informatie

Beschrijving van het leertraject. Duurzaam inrichten van Service Management

Beschrijving van het leertraject. Duurzaam inrichten van Service Management Beschrijving van het leertraject Duurzaam inrichten van Service Management INHOUDSOPGAVE INHOUDSOPGAVE... 2 DIT LEERTRAJECT VOOR SERVICE MANAGERS GAAT VERDER DAN DE BES TAANDE TRAININGEN!... 3 LEREN HOE

Nadere informatie

Opleidingsprogramma het keukentafelgesprek

Opleidingsprogramma het keukentafelgesprek Kennis van de Overheid Opleidingsprogramma het keukentafelgesprek Zorg voor Zorgen dat! Leren gekanteld werken Het werk van de professional in de frontlinie van zorg en welzijn verandert ingrijpend. Niet

Nadere informatie

www.ludenstraining.nl

www.ludenstraining.nl MANAGEMENT DEVELOPMENT Het is belangrijk om als organisatie de jonge (potentiële) leidinggevenden te koesteren. Ten slotte zijn het de leiders van de toekomst. Een MD- traject is een effectieve manier

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

Waarden en competen-es. Katrien Baert Vincent Van Damme

Waarden en competen-es. Katrien Baert Vincent Van Damme Waarden en competen-es Katrien Baert Vincent Van Damme 1 Programma 1. What s in a name? Waarden Competenties Talenten definities, voorbeelden Waarden en talenten versus cultuur en competenties Het belang

Nadere informatie

FEED BACK COMMENTAAR GEVEN EN ONTVANGEN MARIETA KOOPMANS

FEED BACK COMMENTAAR GEVEN EN ONTVANGEN MARIETA KOOPMANS FEED BACK COMMENTAAR GEVEN EN ONTVANGEN MARIETA KOOPMANS INHOUD Inleiding 7 1 Zelfonderzoek feedback geven en ontvangen 9 Checklist feedback geven en ontvangen 11 2 Communicatie en feedback 15 Waarnemen,

Nadere informatie

Wanneer wordt veranderen een succes?

Wanneer wordt veranderen een succes? Wanneer wordt veranderen een succes? Inhoud 1. Iedereen 100% tevreden?...2 2. Hoe als manager een veranderingsproces optimaal ondersteunen?... 2 Inzicht in het veranderingsproces... 3 Een externe partner

Nadere informatie

Helder zicht: meet het verandervermogen van uw organisatie

Helder zicht: meet het verandervermogen van uw organisatie Helder zicht: meet het verandervermogen van uw organisatie Zou het niet heerlijk zijn als: veranderingen soepeler verlopen, medewerkers er minder weerstand tegen hebben, projecten eerder klaar zijn en

Nadere informatie

1. FORMAT PLAN VAN AANPAK

1. FORMAT PLAN VAN AANPAK INHOUDSOPGAVE 1. FORMAT PLAN VAN AANPAK 1.1. Op weg naar een kwaliteitsmanagementsysteem 1.2. Besluit tot realisatie van een kwaliteitsmanagementsysteem (KMS) 1.3. Vaststellen van meerjarenbeleid en SMART

Nadere informatie

Steeman HRD Assessment Centers

Steeman HRD Assessment Centers Steeman HRD Wijk bij Duurstede www.steemanhrd.com info@steemanhrd.com tel: +31 (0)6 2367 1321 Steeman Human Resource Development ondersteunt individuele medewerkers, teams en organisaties bij het formuleren,

Nadere informatie

Gespreksformulieren LA personeel Dommelgroep

Gespreksformulieren LA personeel Dommelgroep Gespreksformulieren LA personeel Dommelgroep (versie mei 2012) FUNCTIONERINGSGESPREK leraar basisonderwijs (LA) Naam: Geboortedatum: Huidige school: Leidinggevende: Huidige functie: Datum vorig gesprek:

Nadere informatie

De curriculum van de masteropleiding PM MBO kan op verschillende niveau s bekeken worden:

De curriculum van de masteropleiding PM MBO kan op verschillende niveau s bekeken worden: Marco Snoek over de masteropleiding en de rollen van de LD Docenten De curriculum van de masteropleiding PM MBO kan op verschillende niveau s bekeken worden: Het intended curriculum : welke doelen worden

Nadere informatie

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leidinggevende*: er zijn 6 hoofdrollen geïdentificeerd voor de leidinggevende en 3 niveaus van leiderschap, te weten strategisch, tactisch en operationeel.

Nadere informatie

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015 Duurzame inzetbaarheid uitgangspunt personeelsbeleid Het voorstel is duurzame inzetbaarheid centraal te stellen in het personeelsbeleid om medewerkers van alle levensfasen optimaal inzetbaar te houden

Nadere informatie

Communiceren met ouders. Silke Jansen Orthopedagoog Gezin en Gedrag REC 4 Vierland

Communiceren met ouders. Silke Jansen Orthopedagoog Gezin en Gedrag REC 4 Vierland Communiceren met ouders Silke Jansen Orthopedagoog Gezin en Gedrag REC 4 Vierland Inhoud van de workshop 1. Kind binnen systeem 2. School en ouders gelijkwaardig? 3. Richtlijnen bij oudercontacten 4.

Nadere informatie

Trainingsopzet Ondersteuning HARRIE

Trainingsopzet Ondersteuning HARRIE Trainingsopzet Ondersteuning HARRIE Stappenplan HARRIE training 1 Inleiding Deze trainingsopzet voor de ondersteuning van HARRIE maakt onderdeel uit van de toolbox Autiproof werkt!. Het is opgesteld om

Nadere informatie

Communicatie onderzoek Team haarverzorging

Communicatie onderzoek Team haarverzorging Communicatie onderzoek Team haarverzorging Introductiebrief behorende bij de enquête over de interne communicatie Beste collega s, Gedurende het schooljaar doen wij ons uiterste best om de taken te vervullen

Nadere informatie

STIJLEN VAN BEÏNVLOEDING. Inleiding

STIJLEN VAN BEÏNVLOEDING. Inleiding STIJLEN VAN BEÏNVLOEDING Inleiding De door leidinggevenden gehanteerde stijlen van beïnvloeding kunnen grofweg in twee categorieën worden ingedeeld, te weten profileren en respecteren. Er zijn twee profilerende

Nadere informatie

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant RAPPORT TLC-Q Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011 Normgroep: Advies de heer Consultant 1. Inleiding Het leiden van een team vraagt om een aantal specifieke competenties. Dit rapport

Nadere informatie

MEDEWERKERSTEVREDENHEIDSONDERZOEK 2004 Resultaten en vervolgtraject

MEDEWERKERSTEVREDENHEIDSONDERZOEK 2004 Resultaten en vervolgtraject MEDEWERKERSTEVREDENHEIDSONDERZOEK 2004 Resultaten en vervolgtraject Inleiding In mei van dit jaar is een nieuw medewerkertevredenheidsonderzoek gehouden. De eerste resultaten van dit onderzoek zijn in

Nadere informatie