AEX-BEDRIJVEN ZIJN GEEN STERSPELERS

Transcriptie

1 AEX-BEDRIJVEN ZIJN GEEN STERSPELERS SEPTEMBER 0

2 ANALYSE DE BESLISSENDE BERGETAPPE Deze tijd wordt gekenmerkt door transitie, onzekerheid en volatiliteit. Navigeren is moeilijker dan ooit, maar juist tijdens een zware bergetappe liggen er kansen om het verschil te maken. Tekst Tim de Bie en Sander van Ginkel Illustratie Aad Goudappel e wereldeconomie beïnvloedt ons meer dan ooit. Wie economische ontwikkelingen goed kan voorspellen, heeft een voordeel ten opzichte van de concurrentie. Maar voorspellen is lastig. Economen en onderzoekers kunnen hun visie en bevindingen maar moeilijk vertalen naar het bedrijfsleven. Tegelijkertijd hebben mensen uit het bedrijfsleven moeite om te bepalen hoe zij het beste in kunnen spelen op een ander economisch klimaat. DE WEDERZIJDSE AFHANKELIJKHEID VAN LANDEN WORDT STEEDS GROTER Het is de kunst om een brug te slaan tussen onderzoek en de dagelijkse bedrijfsvoering. De grootste uitdaging bij het begrijpen van de wereld om ons heen ligt in het maken van vertaalslagen: van macro naar micro, van mondiaal naar de eigen lokale praktijk. Welke vraagstukken moeten Nederlandse bedrijven als uitgangspunt nemen voor hun nieuwe visies, ambities en plannen? CRISIS In de zomer van 007 veroorzaakte een barstende bubbel in de Amerikaanse huizenmarkt de meest dramatische crisis in tientallen jaren. Eerst werden de financiële instellingen geraakt. Vervolgens sloeg de crisis over op de reële economie en kregen veel bedrijven met krimp te maken. Bedrijven kondigden drastische bezuinigingsmaatregelen aan, de werkloosheid liep op en daarmee het risico op sociale onrust. Maar crises en economische recessies zijn op zich niets nieuws. Ze maken deel uit van economische cycli, net als lange perioden van aanhoudende groei en welvaart. Wat omhoog gaat, moet op een gegeven moment ook weer naar beneden komen. Ook de economie is niet immuun voor deze fundamentele natuurwet. Accenture Special 0. 7

3 ANALYSE Toch lijkt deze crisis anders dan voorgaande. Zelfs wanneer de overheidsschulden zijn afgebouwd en de groei van de wereldwijde economie weer aantrekt, is het maar de vraag of de ontstane volatiliteit, onzekerheid en complexiteit zullen verdwijnen. Dit komt doordat onze wereld meer connected is dan ooit. Lokale gebeurtenissen kunnen grote impact hebben, iets wat ook wel bekend staat als het butterfly effect. Zo hadden de aardbeving en de daaropvolgende tsunami in Japan vergaande gevolgen voor de gehele auto-industrie. Vele Japanse, maar ook Europese en Amerikaanse automerken hadden last van deze ramp doordat Japan een belangrijke leverancier is van onderdelen voor overzeese fabrieken. Maar liefst twintig procent van de auto-onderdelen voor goedkopere auto s komt uit Japan. Deze toenemende verbondenheid geldt niet alleen op de markten voor producten en diensten, maar ook voor de kapitaal-, grondstoffen-, energie- en arbeidsmarkt. Landen als China, Duitsland en Japan hebben nog steeds grote overschotten op de handelsbalans, terwijl landen als Frankrijk, Spanje en de juist te kampen hebben met structurele tekorten. Zo hebben DURF IS HARD NODIG WANNEER DE ONZEKERHEID GROOT IS de Chinezen voor meer dan 50 miljard dollar aan Amerikaans schuldpapier in handen. Omdat steeds meer handelsbarrières verdwijnen, wordt de wederzijdse afhankelijkheid van landen groter. KWETSBAARHEID Europa is misschien nog wel het meest sprekende voorbeeld van dit butterfly effect. Hoewel de Europese marktintegratie en de euro voor een significante toename van de welvaart hebben gezorgd, heeft het de onderlinge afhankelijkheden tussen lidstaten enorm versterkt. Problemen in een afzonderlijke lidstaat kunnen eenvoudig een domino-effect binnen de gehele EU op gang brengen. Als Griekenland uit de euro verdwijnt, zal dat enorme gevolgen hebben voor de andere lidstaten en niemand is in staat om precies te voorspellen wat de gevolgen van zo n exit zijn. De kwetsbaarheid wordt versterkt door het feit dat Europa wel een monetaire unie is, maar vooralsnog beperkte instrumenten heeft om een gezamenlijk financieel economisch beleid uit te oefenen. Om tot een gezamenlijk beleid te komen zullen de lidstaten, en met name de twee grootste machten Duitsland en Frankrijk, het onderling eens moeten worden over de te varen koers. Dat leidt tot trage en niet altijd eensgezinde besluitvorming. Hierdoor lijkt het herstellen van het evenwicht in Europa eerder een kwestie van jaren dan van enkele vergaderingen in Parijs, Berlijn of Brussel. SOLIDARITEIT Europa is op haar beurt weer connected met de rest van de wereld en heeft invloed op de groei van andere economieën. Dat wordt bijvoorbeeld zichtbaar in de groeicijfers van de opkomende economieën. De groei daar, in 00 nog 7,4 procent, is inmiddels afgezakt tot 5, procent. In tegenstelling tot Europa, waar de economie momenteel met 0, procent krimpt, boekt de vooruitgang. De twee procent economische groei wordt niet door overheidsbeleid, maar in toenemende mate door de vraag van de private sector gedreven. Een kleinere overheid en veel nieuwe banen in het bedrijfsleven zorgen ervoor dat de werkloosheid langzaam afneemt. Er is een belangrijk verschil in de wijze waarop de en Europa de crisis bestrijden. Dat wordt veroorzaakt doordat de Verenigde Staten een fiscale unie vormen, de Amerikaanse centrale bank een groter mandaat heeft en de Amerikanen een groter solidariteitsgevoel hebben dan Europeanen. Daar- door kan geld van belastingbetalers in New York zonder problemen via Washington naar werklozen in bijvoorbeeld Michigan vloeien. De Amerikanen stimuleerden de private sector door snel en grootschalig ingrijpen van het ministerie van Financiën en de Amerikaanse centrale bank. Zo reserveerde de Federal Reserve (Fed).00 miljard dollar om het bankenstelsel te steunen en het Congres autoriseerde daarnaast nog eens zevenhonderd miljard dollar om giftige leningen op te kopen. Dergelijke een-tweetjes zijn in Europa momenteel ondenkbaar. WANNEER DE OMSTANDIG- HEDEN MOEILIJK ZIJN, DOEN ZICH DE BESTE KANSEN VOOR KANSEN CREËREN Overheden hebben de komende jaren weinig ruimte voor stimulerend begrotingsbeleid door de noodzakelijke afbouw van de schulden. Het wordt steeds duidelijker dat stimuleringsmaatregelen slechts een tijdelijk effect hebben en maar een deel van de problemen aanpakken. Bovendien zullen ze op enig moment hun grens hebben bereikt. Het zijn daarom de bedrijven zelf die de groei op gang moeten gaan brengen. Maar hoe gaan bedrijven dat klaarspelen? Veel ondernemingen worstelen met de vraag hoe ze het beste kunnen inspelen op de toenemende volatiliteit en onzekerheid. Voor het nemen van grote beslissingen is kwaliteit en volledigheid van informatie van belang, maar de omstandigheden dwingen bedrijven steeds vaker om sneller beslissingen te nemen op basis van meer en ondoorzichtigere informatie dan voorheen. Die omstandigheden maken bestuurders soms aarzelend, en sommigen hopen dat volatiliteit en onzekerheid een tijdelijk fenomeen zijn. Ook de Nederlandse bedrijven moet leren omgaan met deze snel veranderende omstandigheden. Ze lijken daar vooralsnog meer moeite mee te hebben dan hun internationale concurrenten, zo blijkt uit analyses van Accenture. Gelukkig zijn er voldoende aanknopingspunten voor de toekomst, zolang bedrijven leren omgaan met deze onzekerheid en volatiliteit. De kunst is juist om uit te vinden wat die onzekerheid nu precies inhoudt en op welke gebieden volatiliteit kan optreden. Dit vraagt wel om durf een deugd die, net als ambitie, harder nodig is wanneer onzekerheden groter zijn. Aanpassingsvermogen, wendbaarheid en creativiteit zijn noodzakelijk. Onzekerheid en volatiliteit bieden immers ook kansen: wanneer marktomstandigheden uitdagend zijn, doen zich over het algemeen de beste kansen voor om het verschil te maken. De Tour de France wordt ten slotte ook niet in de vlakke etappes beslist, maar in de bergen. KANSEN VERZILVEREN Het is daarom de hoogste tijd om strategieën en kwaliteiten opnieuw tegen het licht te houden en te durven herzien. Het gaat om het nemen van fundamentele stappen die van onzekerheden kansen maken, om zo nieuwe groeimogelijkheden te creeren. Daarbij hoort daadkrachtig inspelen op de nieuwste trends in innovatie, met open vizier kijken naar de kansen in opkomende markten, anticiperen op continue veranderingen in de markt en de juiste partners vinden om marktsynergie te creëren. Maar ook het ontwikkelen van het juiste talent en leiderspotentieel om de kansen die zich morgen aandienen te kunnen verzilveren. Tim de Bie is strategieconsultant bij Accenture Nederland. Sander van Ginkel is managing director strategie van Accenture Nederland.

4 ONDER ZOEK Tekst Jasper van der Linden Illustratie Aad Goudappel positionering voor de toekomst AEX-BEDRIJVEN ZIJN GEEN STERSPELERS De prestaties van de meeste AEX-bedrijven zijn niet slecht: er is groei, er worden winsten gerealiseerd. Maar hoe goed is vijf procent groei als internationale concurrenten dubbele cijfers halen? maximaal 00% 50% minimaal 0% industrie gemiddelde 50% huidige prestaties Brasil Foods ASML industrie gemiddelde AEX Concurrenten High High Performance Businesses maximaal 00% Onderzoeksmethode In het Accenture High Performance Business-onderzoek zijn de prestaties van AEX-bedrijven vergeleken met hun internationale concurrenten. In de studie worden de prestaties gemeten over de periode vanaf 005 tot en met het tweede kwartaal van 0. Recente prestaties wegen daarin aanzienlijk zwaarder dan resultaten die verder in het verleden liggen. Daarnaast wordt ook het toekomstperspectief bekeken. De onderzochte AEX-bedrijven worden vervolgens vergeleken met peers in hun eigen sector: 0 9 sectoren. Data zijn afkomstig van Standard & Poor s en Bloomberg. In de analyse zijn alle AEX-bedrijven meegenomen, behalve Corio en Unibail Rodamco. Deze bedrijven hebben een ander verdienmodel en kunnen daardoor niet worden gebenchmarkt met de HPB-onderzoeksmethodologie. De huidige prestaties zijn geanalyseerd op basis van vier prestatie-indicatoren:. Aandeelhouderswaarde creatie (TRS, total return to shareholders). Rendement op investeringen (ROIC, return on invested capital). Omzetgroei 4. Consistentie van de resultaten (hier is gekeken hoe vaak het bedrijf in een periode van zeven jaar bovengemiddeld presteert wat betreft TRS, ROIC en omzetgroei) De positionering voor de toekomst wordt gemeten op basis van vier prestatie-indicatoren: 5. Vermogen om groei te financieren 6. Winstpotentieel 7. Positionering in groeimarkten 8. Toekomstige groeiverwachting door de markt (future value) Een rol spelen in de wereldeconomie, dat is topsport. Het tempo ligt hoog, de spelsituatie verandert doorlopend en behendigheid bepaalt de kans op een overwinning. In een wereld waarin verandering en onzekerheid doorlopend overheersen, is het realiseren van high performance bepaald geen gemakkelijke opgave. Het World Economic Forum concludeerde afgelopen maand dat Nederland tot de meest concurrerende economieën ter wereld behoort. Nederland valt onder meer op door het grote internationale vertrouwen, een goede kredietrating en lage inflatie. Verder wordt de infrastructuur geprezen, met havens die op een tweede plaats staan. Als we Nederland echter vergelijken met Duitsland, zien we twee belangrijke zaken: Duitsland is minder afhankelijk van Europa en Duitse producten zijn competitiever dan Nederlandse producten. Duitsland exporteert maar veertig procent van het Bruto Binnenlands Product naar landen in de eurozone, terwijl dat voor Nederland ongeveer twee derde is. Daardoor is Duitsland veel minder gevoelig voor problemen binnen de eurozone en profiteert het van de vraag uit Amerika en vooral Azië. Maar wat betekenen deze uiteenlopende beschouwingen voor het Nederlandse bedrijfsleven en hoe staat zij er eigenlijk voor? Het Accenture High Performance Business-onderzoek vergelijkt de prestaties van AEX-bedrijven met de prestaties van hun internationale concurrenten. Daarbij wordt zowel teruggeblikt als vooruitgekeken. High performance businesses zijn bedrijven die hun concurrenten continu overtreffen. Ze behoren tot een kleine groep topbedrijven binnen hun sector. Om een high performance business te zijn, moet een bedrijf tot de beste 5 procent op het vlak van huidige performance behoren én tot de beste 5 procent op het vlak van positionering voor de toekomst binnen zijn eigen industrie gerekend kunnen worden. Bedrijven die tot deze groep behoren, zitten in de kopgroep. MINDER CONCURREREND Op alle acht prestatie-indicatoren scoren AEX-bedrijven gemiddeld lager dan hun concurrenten. Met uitzondering Uitblinkers Shell blijft ambitieus. Aandeelhouderswaarde creatie Shell is sinds kort wat betreft omzet het grootste bedrijf ter wereld en domineert de AEX. De TRS steeg in 0 met zestien procent, waar de industrie een vooruitgang liet zien van slechts drie procent. De winst steeg vorig jaar tot bijna 4 miljard euro, ruim acht miljard meer dan een jaar eerder. Shell genereert hierdoor meer waarde voor de aandeelhouders (TRS) dan de meeste concurrenten binnen de industrie. Waar concurrenten als BP, Eni en Repsol in de jaren 009 en 00 hun dividend fors verlaagden, bleef Shell het dividend juist verhogen. Ryanair profiteert van crisis. Rendement op investeringen (ROIC) Prijsvechter Ryanair heeft geprofiteerd van de voordelen als nieuwe toetreder. De ROIC van Ryanair is bijna tweemaal zo hoog als het gemiddelde binnen de industrie, omdat Ryanair haar assets efficiënter weet in te zetten dan haar concurrenten. Het bedrijf maakt gebruik van goedkope luchthavens, heeft een jong en goedkoop personeelsbestand en is goed in kostenbeheersing. Daarmee komt Ryanair tot een goed rendement op iedere geïnvesteerde euro. ASML blijft investeren. Omzetgroei ASML is de sterspeler van de AEX. Het bedrijf werkt met hoogopgeleid personeel, innoveert doorlopend en groeit als kool: sinds 006 jaarlijks met zestien procent. ASML heeft een marktaandeel van tachtig procent verworven. In juli 0 stelde ASML grote klanten in staat aandeelhouder en investeerder te worden in de nieuwste ASML-machines, die chips met meer capaciteit voor snellere smartphones kunnen produceren. ASML haalde op deze manier onder meer Intel binnen als investeerder voor een bedrag van, miljard euro. Accenture Special 0.

5 ONDERZOEK Colgate is concurrenten te slim af 4. Consistentie Jaar in jaar uit presteert Colgate- Palmolive op ROIC, TRS en omzetgroei beter dan de concurrentie. Het dividend is inmiddels gedurende 49 opeenvolgende jaren verhoogd. Colgate s sterke aanwezigheid in opkomende markten is goed voor meer dan de helft van de totale omzet. Het bedrijf biedt succesvol tegenwicht aan bijvoorbeeld Procter & Gamble in Latijns-Amerika, maar wapent zich ook prima tegen een zwakkere vraag uit de en Europa. Nieuwe innovatieve producten zorgen voor wereldwijde risicospreiding, ook in volumes. Winnaarsmentaliteit bij AB InBev 5. Vermogen om groei te financieren De grootste brouwer ter wereld en concurrent van Heineken. Voor de overname van Grupo Modelo, de producent van het bekende Coronabier, kon AB Inbev razendsnel twintig miljard uit de markt trekken bij zowel aandeelhouders als banken. Er werd voor 7,5 miljard dollar aan obligaties uitgegeven en AB InBev had al een extra bankkrediet geregeld van veertien miljard dollar. Vopak balanceert talentvol 6. Winstpotentieel Koninklijke Vopak is wereldmarktleider op het gebied van opslag en aan- en afvoer van vloeibare olieproducten en gassen. Vopak heeft de hoogste EBITA-marge binnen zijn industrie en verwacht verdere groei in de nabije toekomst. Volgens analisten heeft Vopak de potentie om haar operating margin de komende drie jaar te verdubbelen. Vopak maakt perfect gebruik van de geografische onbalans tussen productie en consumptie en de onderneming wordt weinig beïnvloed door de volatiele olieprijs. van ASML bevindt geen van de bedrijven zich op beide dimensies huidige prestaties en positionering voor de toekomst aan de top. AEX-bedrijven waren de afgelopen zeven jaar gemiddeld minder winstgevend dan hun concurrenten en groeiden minder hard. Zo groeiden de internationale concurrenten de afgelopen zeven jaar gemiddeld 5, procent harder dan bedrijven aan de AEX. Opvallend detail is dat AEX-bedrijven verder achterop zijn geraakt na de uitbraak van de crisis in 008, zowel op huidige prestaties als op positionering voor de toekomst. Het resultaat van de prestaties van AEX-bedrijven is zichtbaar in een lagere aandelenwaarde en de geringe investeringsbereidheid van banken en investeerders. De total return to shareholders is over de laatste zeven jaar gemiddeld bijna dertien procent lager dan die van buitenlandse bedrijven. De AEX-bedrijven kunnen niet over voldoende kapitaal beschikken om met de concurrentie mee te groeien. Daarnaast zijn ze minder sterk actief in opkomende markten, waardoor ze minder goed in staat zijn om de klappen op te vangen in West-Europa. VEEL DIVIDEND Toch hebben Nederlandse bedrijven tot 009 relatief veel dividend uitgekeerd. Verschillende AEX-bedrijven hebben hun beleid inmiddels bijgesteld, maar het vrijkomende kapitaal is tot nu toe meer aangewend voor herstellen van de financiële huishouding dan voor investeringen. De resultaten van de HPB-studie bevestigen dit: de cashpositie verslechterde voor vrijwel alle 008. De high performers herstelden na 009 en kregen weer oog voor investeringen. Door de teruglopende winsten en het uitkeren van dividend bleef er weinig geld over voor investeringen, bijvoorbeeld in r&d. De AEX-bedrijven brachten na 009 hun investeringen terug naar het niveau van 007. High performers verhoogden juist de r&d-budgetten: in 00 en 0 investeerden ze ten opzichte van hun omzet tweemaal zoveel. HOE NU VERDER? Meekomen in de wereldeconomie is topsport. De uitkomsten van het Accentureonderzoek laten zien dat voor vrijwel alle AEX-bedrijven de lat hoog ligt. Hoe te komen tot betere prestaties? Allereerst zullen Nederlandse bedrijven hun investeringsagenda op orde moeten brengen zodat ze, voordat de lifecycle van hun huidig succes afloopt, een nieuw succes in de grondverf hebben staan. Op de tweede plaats kan een aangepaste en geoptimaliseerde strategie pas tot goede resultaten leiden als de organisatie zelf in staat is tot een effectieve en succesvolle executie van de plannen. Het gaat dan om mensen en middelen, om beweeglijkheid en leiderschap. Permanente onzekerheid en volatiliteit vragen om grote wendbaarheid en flexibiliteit. High performers zijn daar keer op keer succesvol in: ze zijn agile. NON-STOP INNOVATIE Bedrijven die een succesvol product of baanbrekende technologie op de markt brengen, krijgen vaak te maken met een geleidelijk verloop van het succes van een innovatie. Dit gaat vaak volgens een vast patroon; early adopters zorgen voor een snelle uptake. Na de acceptatie door een grotere groep gebruikers zwakt de groei af. High performers zijn succesvol in het goed op elkaar laten aansluiten van opeenvolgende innovaties, waardoor ze kunnen blijven groeien. Het is zaak om een nieuwe groeicurve te realiseren voordat verzadiging bereikt is. Bedrijven moeten er rekening mee houden dat innovaties en groeicurves elkaar steeds sneller opvolgen. De ALLEEN ASML BEVINDT ZICH AAN DE ABSOLUTE TOP houdbaarheid van intellectueel eigendom is beperkt en nieuwe technologie ontwikkelt zich steeds sneller en breder. De vorm (en de duur) van een groeicurve is bovendien onvoorspelbaar, want van de ene op de andere dag kan een succesvol product worden gemaakt of gebroken. De tijd dat nieuwe inzichten nog voornamelijk van de eigen onderzoeksafdeling afkomstig zijn ligt achter ons en samenwerking met klanten, universiteiten en toeleveranciers is noodzakelijk. Deze ideeën moeten vervolgens sneller worden vertaald in concrete producten en sneller op de markt worden geïntroduceerd om de innovatie succesvol te maken. Ondernemingen die jaar in jaar uit succesvol zijn, slagen erin om een groot percentage van hun omzet te genereren met producten of diensten die ze vrij recentelijk geïntroduceerd hebben. Het bekendste voorbeeld hiervan is Apple, dat de iphone introduceerde omdat niet mp-spelers maar smartphones de grootste concurrent bleken te worden van de ipod. Op het moment dat de iphone de early adoptersfase was gepasseerd, was Apple al begonnen met de introductie van de eerste generatie ipad. Voor een goede groeicurve kunnen bedrijven niet zonder een topidee. Maar naast een snelle realisatie van een tweede of volgende curve is ook marktinzicht onontbeerlijk. Het kunnen zetten van de volgende stap vraagt om voldoende kracht, schaalgrootte en de juiste mensen. Organisaties moeten tijdig anticiperen op bedreigingen voor het eerste succes, zoals een ongewenst verloop in de top van het bedrijf, het verlopen van patenten of het verliezen van exclusiviteit. HIGH PERFORMERS ZIJN FLEXIBEL Agility is een typisch managementbegrip: vaag en complex, en het is de vraag of iedere executive het over de betekenis eens is. Waar veel executives het in ieder geval wél over eens zijn, is dat veel bedrijven niet meer in staat zijn om snel te reageren. Door eindeloze kostbesparingen is de lenigheid van veel ondernemingen geslonken. Ze hebben bij het doorvoeren van hyperefficiency veel flexibiliteit ingeleverd. Denk aan de wereldwijde supply chains van bijvoorbeeld Japanse hardwareproducenten. Ook Europese bedrijven liepen vast door gebrek aan halffabricaten toen Japan te maken kreeg met sterke aardbevingen. ASML daarentegen zorgt voor de broodnodige flexibiliteit via een ecosysteem van partners dat goed meebeweegt. ASML kan gemakkelijk en tijdig op- en afschalen wanneer het wat moeilijker of juist harder gaat. INVESTEREN IN VERANDERING High performers gedijen goed in veranderlijke omstandigheden. Ze beschouwen aanhoudende onzekerheid als een doorlopende, positieve uitdaging. Voor hen levert onzekerheid méér opties op en ze waken ervoor om te veel op lean-zijn te vertrouwen. In plaats daarvan excelleren ze in vier eigenschappen. Ze zijn goed in anticiperen: het ontwikkelen van een visie ten aanzien van ontwikkelingen zoals vergrijzing, veranderende consumentenvoorkeuren of opkomende markten. Ze zijn ook omgevingsbewust en goed in staat om trends waar te nemen, te analyseren en te vertalen naar bedrijfsvoering. Agile bedrijven zijn er bedreven in hun processen en structuren regelmatig aan te passen. Zij zorgen tijdig voor het juiste talent in de organisatie, wisselen ideeën sneller uit en komen eerder in actie dan hun concurrenten. Dat laatste eerder in actie komen brengt ons bij de meest belangrijke eigenschap van agile ondernemingen. Zij zijn bovenal responsief: gericht op snel beslissen, vlot reageren en het heft in handen nemen. Responsiviteit is geen onderwerp dat men voor morgen op de boardroomagenda laat zetten, iedereen kan er vandaag mee beginnen. Kortom, onzekerheid is een continue bron van nieuwe kansen. Unilever: duurzame groeikampioen 7. Positionering in groeimarkten Unilever-ceo Paul Polman heeft gekozen voor een duidelijke focus: minder merken en meer gerichtheid op opkomende economieën. Analisten zijn enthousiast, de doelstellingen zijn ambitieus: Unilever mikt op een verdubbeling van de omzet. Unilever groeit vergeleken met de Europese markt drie keer zo hard in opkomende markten, waar het nu al 56 procent van de omzet vandaan haalt. Het bedrijf is daardoor beter in staat de klappen van de crisis in Europa op te vangen, terwijl concurrenten als Danone, PepsiCo en Procter & Gamble drastisch in het personeelsbestand moeten snijden. VimpelCom, rising star in telecom 8. Toekomstig bedrijfspotentieel VimpelCom is in de telecombusiness de vijfde speler na China Mobile, Vodafone, Telefónica en América Móvil. Het bedrijf heeft tien brands die wereldwijd goed zijn voor 78 miljoen klanten. VimpelCom heeft een hoge marktverwachting: de geschatte relatieve future value was in 0 vijf maal zo groot als die van haar concurrenten. Het bedrijf legt het accent op regio s waar de mobiele markt de komende jaren sterk zal groeien (zoals Rusland, Oekraïne, Azië en delen van Afrika). Het bedrijf is daarnaast goed voorbereid op de transformatie van telecom- naar dataservicesleverancier.

6 HIGH PERFORMANCE BUSINESS: KEY FINDINGS Top-0 high performers tussen 005 en 0 SABIC Chemie Saoedi-Arabië Samsung Elektronica Zuid-Korea De 0 snelste stijgers in het afgelopen jaar 7% 4 China ConstrucTJX tion Bank Warenhuizen China Infographic Shootmedia Colgate HPC BG Olie & gas VK BHP Billiton Metaal Australië Coca Cola ICBC China Telenor Telecom Noorwegen Prestaties van bedrijven per regio in de wereld 48 4 Noord- en West-Europa 4 5 Lloyds VK Mitac Navigatie Taiwan 0 daarvan in Nederland 0% 0% 9% Kellogg Technip Grondstoffen Services Frankrijk 9% Fugro Grondstoffen Services Nederland ABI Bier en drank België 4% 4% % Citigroup Nippon Steel Metaal Japan Beiersdorf Duitsland Singapore Airlines Luchtvaart Singapore Technologie Olie en gas Bier en drank 7 7 4% Resultaten per industrie Japan, Zuid-Korea, Singapore, Hong Kong en Rusland 5 9 5% 0% % Financiële dienstverlening 7% 5% 5% 9 Elektronica 5% 7 Telecom % 8% % % % Luchtvaart % % 48 4% % -6% Winstmarge afgelopen jaar 87 Top 5% Bovengemiddeld Ondergemiddeld 4 bedrijven in & Canada 84,4% In de Accenture HPB-studie zijn de prestaties van AEX-bedrijven vergeleken met hun internationale concurrenten. In de studie worden de prestaties gemeten over de periode vanaf 005 tot en met het tweede kwartaal van 0. Recente prestaties wegen daarin aanzienlijk zwaarder dan resultaten die verder in het verleden liggen. Daarnaast wordt ook het toekomstperspectief bekeken. De onderzochte AEX-bedrijven worden vervolgens vergeleken met hun peers : 0 9 sectoren. Data is afkomstig van Standard & Poor s (Capital IQ) en Bloomberg. SCOPE 5,% 8,4% 75,9% ,5% 00 9,8% De gemiddelde HPB-score is 50% Aandeelhouderswaarde creatie (TRS) 5,5% 4,% 50,7% 5,% 46,7% 50,8% 74,4% 9,8% 50,5% 8,% Positionering in groeimarkten 5,%,5% 4,% 44,% 40,7% 5,0% 7,9% Vermogen om groei te financieren 5 7,0% 0 0 5,8% HPB-score Gemiddelde HPB-score van een AEX-bedrijf van 008 tot nu ,% 78,% Rendement op investeringen (ROIC) 9,0% Winstpotentieel 7,% 00 HPB-onderzoeksmethodologie Positionering voor de toekomst Toekomstig bedrijfspotentieel Omzetgroei Zuid-Europa Laatste 5% 8. MANAGE M E NT Australië het MiddenOosten 0 Consistentie Huidige prestaties bedrijven in ZuidAmerika HPB-score per prestatie-indicator China, India Omzetgroei afgelopen jaar 0 High performers Concurrenten AEX Accenture Special 0. 9