Eindopdracht Masterclass Organisatiegedrag en Cultuur. Het effect van organisatiecultuur op klanttevredenheid

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Eindopdracht Masterclass Organisatiegedrag en Cultuur. Het effect van organisatiecultuur op klanttevredenheid"

Transcriptie

1 Eindopdracht Masterclass Organisatiegedrag en Cultuur Het effect van organisatiecultuur op klanttevredenheid Cursist: Maarten Hopman Docent: Dhr. F. Lock Cursistnummer: Vertrouwelijk document Datum: Juli 2012 Opleidingsgroep: Opleiding: NCOI Masterclass Organisatiegedrag en Cultuur

2 Voorwoord Door de directeur van een bevriend bedrijf, X, ben ik benaderd om te onderzoeken waarom een grote klant vertrokken is. Uit eerder onderzoek bleek dat de organisatiecultuur en het gedrag van de medewerkers en zeker ook de directeur een belangrijke factor hebben gespeeld in de beslissing van de grote klant om te vertrekken. Deze problematiek past goed bij de masterclass organisatiegedrag en cultuur. De vervolgvraag is nu hoe de organisatiecultuur en gedrag van X aangepast moet worden om de grote klant opnieuw binnen te halen en te behouden. Inmiddels heeft de klant gelukkig gekozen om bij X te blijven. Maar om eenzelfde situatie in de toekomst te voorkomen wil de directeur graag weten wat hij moet doen om zijn grootste klant ook voor de toekomst te behouden. Voor bij de uitdaging om daar antwoord op te geven. Ik maak hierbij van de gelegenheid gebruik een woord van dank te richten tot mijn docenten van het NCOI voor de boeiende, leerzame en ook prettige en collegiale ondersteuning en coaching. Ook dank aan Ted Janssen van Janssen & Partners. Last but not least, mijn coach, die met haar ervaring als voormalig HRM medewerkster in profit en non-profitorganisaties mede feedback heeft gegeven tijdens mijn onderzoek en het schrijven van deze eindopdracht. 2

3 Inhoudsopgave Voorwoord... 2 Inhoudsopgave... 3 Samenvatting... 5 Hoofdstuk 1 Inleiding De organisatie X Transport Aanleiding Doelstelling Conceptueel model Centrale onderzoeksvraag Structuur van de eindopdracht... 9 Hoofdstuk 2 Theoretisch kader Leiderschap en cultuur Leiderschapstijl, cultuur & prestatie Cultuurverandering Organizational Culture Assesment Instrument (OCAI) Management Skills Assessment Instrument Klanttevredenheid en klantloyaliteit Conclusie Hoofdstuk 3 Methodologie en gegevensverzameling Methodologie Gegevensverzameling Onderzoeksmethoden Afbakening van de opdracht en onderzoekspopulatie Informatiebronnen en verzameling Betrouwbaarheid en validiteit Hoofdstuk 4 Resultaten en analyse Resultaten vragenlijsten OCAI MSAI Klanttevredenheidsonderzoek Resultaten interviews Hoofdstuk 5 Conclusies en aanbevelingen Antwoord op de deelvragen

4 Wat zijn de kenmerken van het huidige leiderschap en de cultuur bij X? Welk leiderschap en welke cultuur is passend voor X zodat GK wordt behouden als klant? Welke aanbevelingen kunnen worden geformuleerd voor de ontwikkeling van leiderschap en cultuur binnen X? Wat kan X binnen de huidige dienstverlening veranderen waardoor haar klant meer tevreden is en blijft? Antwoord op de hoofdvraag Aanbevelingen Hoofdstuk 6 Reflectie Hoofdstuk 7 Bibliografie

5 Samenvatting Deze eindopdracht voor de Masterclass organisatiegedrag en cultuur heeft tot doel een inzicht te creëren over wat de cultuur en het gedrag binnen een organisatie kan betekenen voor de activiteiten van de organisatie. De casus voor dit onderzoek is een gebeurtenis bij een partner in transport (X) van Hopman Logistics (HL) met betrekking tot een grote klant (GK). Deze gebeurtenis vormt de aanleiding van deze casus en aan de hand van de bijbehorende doelstelling is de volgende centrale vraag geformuleerd: Hoe kan X, via de leiderschapsstijl en de organisatiecultuur, de prestaties zodanig verbeteren dat GK wordt behouden als klant? Een grote klant van X is geleidelijk aan afscheid gaan nemen van de diensten die geleverd werden door X, opslagruimte en transport. Ondanks de beredenering van GK dat door omzetverlies de omvang van voorraad is afgenomen en daarom meer ruimte in de eigen opslag vrijkwam, vermoedt de directie van X dat ontevredenheid over diensten en mensen van X (lees de heersende cultuur en het daaraan verbonden organisatiegedrag ) enorm hebben meegewogen bij de besluitvorming van GK. Via open en semi-gestructureerde interviews en, OCAI en MSAI analyse is een beeld gevormd van de huidige cultuur binnen X. Middels een groepsdiscussie is een eerste aanzet gemaakt om verbeterpunten en mogelijke oplossingen aan te dragen teneinde de gewenste cultuur en leiderschapsstijl te bewerkstelligen en daaruit voortvloeiend het gewenste organisatiegedrag. Uit de diverse gesprekken blijkt dat de huidige cultuur binnen X wordt gekenmerkt als een angstcultuur. De betrokken werknemers vertonen het daarbij behorende apathische gedrag van moet je niet bij mij zijn en dat is niet mijn schuld, maar die van hem. Dit wordt ook door de GK als zodanig ervaren en die kiest ervoor om de activiteiten niet langer bij X onder te brengen. Omdat de cultuur binnen een organisatie grotendeels wordt bepaald door de leider en de manier waarop hij met mensen omgaat (lees leiding geeft) is het raadzaam om te bezien hoe er binnen X leiding wordt gegeven, wat voor cultuur dat tot gevolg heeft en welk organisatiegedrag daar uit voortkomt. Ten tijde van het onderzoek hanteerde de directeur van X een onwenselijke leiderschapstijl waarbij veel zaken op zijn beloop werden gelaten en hij gaf daarmee tevens een onjuist voorbeeld naar zijn werknemers. Door reactief en humeurig te reageren op de omgeving / klant, zonder rekening te houden met de omstandigheden, maakte de directeur zowel de medewerkers als de klant onzeker vanwege de onvoorspelbaarheid van zijn gedrag. De onderneming was op dat ogenblik alleen gefocust op één doel; geld verdienen via de GK. Helaas voor X is GK niet blind voor de cultuur binnen X en stoort zich allengs meer en meer aan het gedrag (lees klantbejegening) van de X medewerkers. Door inzicht te verschaffen in de heersende cultuur, mede veroorzaakt door de stijl van leiding geven, het aanpassen van die stijl van leidinggeven kunnen de negatieve aspecten van de heersende marktcultuur worden omgebogen in de gewenste markt- en familiecultuur. Het spreekt voor zich dat daarop volgend middels een gedragen missie, doel en strategie invulling kan worden gegeven aan het gewenste organisatie gedrag, waarbij normen en waarden een belangrijke rol spelen. 5

6 Hoofdstuk 1 Inleiding In dit hoofdstuk volgt een beschrijving van de aanleiding van het onderzoek, waarna een conceptueel model voor het onderzoek wordt gepresenteerd. Dit model vormt de basis voor de formulering van de centrale onderzoeksvraag en ligt ten grondslag aan het doel van het onderzoek. De centrale onderzoeksvraag wordt vervolgens geoperationaliseerd en uitgesplitst in deelvragen. Tot slot wordt de verdere structuur van deze eindopdracht geschetst. 1.1.De organisatie X Transport X Transport (hierna te noemen X) is een onderneming in de logistieke dienstverlening. De eigenaar is in 1998 gestart met een drietal vrachtauto s voor transport. Na een aantal jaren is de grote klant (hierna te noemen GK) als opdrachtgever toegetreden tot de klantenkring van X. In de loop der jaren is het wagenpark van X uitgebreid tot 14 auto s. Bij X werken vijftien chauffeurs, een administratief medewerkster, drie orderverzamelaars, een logistiek manager en een directeur. De logistiek manager en de directeur hebben de meeste klantcontacten. Dit contact heeft m.n. betrekking op de opdrachten, de planning en het voorraadbeheer. De chauffeurs hebben klantcontacten bij het ophalen en wegbrengen van goederen. Administratief Medewerkster Chauffeurs Directeur BT Logistiek Manager Orderverzamelaars Voor GK verricht X de opslag en het transport door geheel Europa. Daarnaast zijn het verzamelen van orders en gereed maken van de producten voor verzending activiteiten die voor GK worden uitgevoerd. Het assortiment van GK bestaat grotendeels uit koffiecorners, vitrines voor productpresentaties, toonbanken en displays. 1.2.Aanleiding Bij X is de grootste klant (GK) vertrokken. Als reden gaf GK dat door het wegvallen van omzet de voorraad afnam en eigen bedrijfsruimte vrij kwam. Daardoor hebben zij minder behoefte aan het huren van opslagruimte en inkopen van diensten bij derden. Uit onderzoek voor de masterclass strategisch HRM kwam naar voren dat de belangrijkste reden van vertrek in werkelijkheid ontevredenheid was over de diensten van X en de houding en het gedrag van de medewerkers van X. Aanleiding van dit onderzoek is de vraag van de eigenaar van X om te onderzoeken hoe het mogelijk is dat een klant geleidelijk aan vertrokken is, zonder dat een duidelijk aanwijsbare reden is aangegeven voor deze belangrijke beslissing. 1.3.Doelstelling X is in 13 jaar in een rap tempo uitgegroeid van een klein transportbedrijf naar een logistiek bedrijf met een 20-tal medewerkers. De aansturing is hier niet op aangepast. De dynamiek rond een klein bedrijf is van een andere orde dan het bedrijf dat X nu is en vraagt om een andere manier van lei- 6

7 dinggeven. In eerder onderzoek 1 is vastgesteld dat de leiderschapsstijl verbeterd moet worden en dat een andere cultuur moet worden gevormd. In de loop van de tijd is een situatie gegroeid waarin X zich dagelijks bezighoudt met de opdrachten die binnenkomen en het zorgen voor voldoende personeel om deze opdrachten af te kunnen handelen. Er is in al die tijd geen energie gestoken in het naar de eigen organisatie kijken, beoordelen, evalueren en verbeteren. Eventuele signalen vanuit de medewerkers over onvrede of eventuele signalen van klanten over de medewerkers van X werden niet gezien, niet gehoord. Hierdoor is een bepaalde cultuur gecreëerd die voor geen van de partijen wenselijk is (Hopman, 2011, p.20, citaat uit 5.2 aanbevelingen). Uit eerder onderzoek blijkt dat ontevredenheid over de houding van X en haar medewerkers en de dienstverlening heeft gemaakt dat GK vertrokken is. Inmiddels heeft GK ervoor gekozen terug te keren naar X, maar om een zelfde situatie in de toekomst te voorkomen is het van belang verder te onderzoeken wat de reden van vertrek van GK is geweest. Om klanten te behouden en te binden is het belangrijk dat zij tevreden zijn. Om de klanttevredenheid te kunnen vergroten is het van belang te onderzoeken welke factoren hierop van invloed en hoe deze te sturen zijn binnen X. Om dit te bepalen moet de situatie bij X verder onderzocht worden. Vereiste veranderingen binnen de factoren zullen helder moeten worden. X wil weten wat zij moet veranderen om een tevreden klant te krijgen en te houden. Vastgesteld is dat de uiteindelijke reden van het vertrek van GK is de ontevredenheid over de houding en dienstverlening van X en haar medewerkers. De leiderschapsstijl van de eigenaar van X is indirect van invloed op de prestaties van X via de organisatiecultuur en het gedrag van zijn medewerkers (zie figuur 2, conceptueel model). Duidelijk is dat de leiderschapsstijl moet verbeteren om een andere cultuur te kunnen vormen binnen X. De vraag is hoe dit voor elkaar te krijgen. Het doel van het onderzoek is dan ook te bepalen welke bedrijfscultuur leidt tot behoud van GK en hoe de directeur zijn leiderschapsstijl moet aanpassen om tot de gewenste cultuur te komen. Dit door te onderzoeken wat de invloed is van de leiderschapsstijl op de cultuur en het gedrag van de medewerkers en of daarmee wordt bereikt dat X zodanige prestaties levert dat GK wordt behouden als klant. Het onderzoeksmodel ziet er als volgt uit: Theorie leiderschap en cultuur Directie Analyse resultaten Theorie cultuurverandering Theorie klantloyaliteit & -tevredenheid Medewerkers Analyseonderwerpen Analyse resultaten Analyse resultaten Conclusies en aanbevelingen Vooronderzoek Klant Figuur 1, Onderzoeksmodel 1 Waarom vertrekt een belangrijke opdrachtgever. Eindopdracht Strategisch HRM, Maarten Hopman,

8 1.4.Conceptueel model Het beginpunt omvat twee concepten, te weten leiderschap en cultuur. Leiderschap omvat de door de leider gehanteerde stijl van leidinggeven en heeft een belangrijke invloed op de organisatiecultuur. Leiderschap wordt hierbij gedefinieerd als het sturen op/beïnvloeden van het gedrag van medewerkers. Organisatiecultuur omvat de heersende cultuur binnen de organisatie. De cultuur is zichtbaar in het denken en handelen van de medewerkers. Wil je de cultuur veranderen dan moet je invloed uitoefenen op het gedrag van de medewerkers. Beide concepten worden geacht invloed te hebben op het gedrag van de medewerkers en de daaruit voortvloeiende prestaties van diezelfde medewerkers. Een goede prestatie moet ervoor zorgen dat klanten tevreden blijven en behouden worden voor de organisatie. Dit leidt tot het volgende conceptueel model: Leiderschap Prestaties Klantbehoud Cultuur 1.5.Centrale onderzoeksvraag Figuur 2, Conceptueel model Het doel van dit onderzoek is inzicht te krijgen in hoe de leiderschapsstijl van de eigenaar van X en de organisatiecultuur binnen X verbeterd kan worden, wat de invloed daarvan is op de prestaties van de medewerkers van X en hoe daarmee klanten voor de organisatie behouden kunnen worden. Door van GK een (meer) tevreden klant te maken wil X GK voor langere tijd aan zich binden en op deze manier zorgen voor een constant aanbod van werk. Bij deze doelstelling staat de volgende vraag centraal: Kan X, via de leiderschapsstijl en de organisatiecultuur, de prestaties zodanig verbeteren dat dit leidt tot klantbehoud? Om bovenstaande centrale vraagstelling te kunnen beantwoorden, dienen de volgende deelvragen beantwoord te worden: 1. Wat zijn de kenmerken van het huidige leiderschap en de cultuur bij X? 2. Welk leiderschap en welke cultuur is passend voor X zodanig dat dit leidt tot klantbehoud? 3. Welke aanbevelingen kunnen worden geformuleerd voor de ontwikkeling van leiderschap en cultuur binnen X? 4. Wat kan X nog meer, binnen de huidige dienstverlening, veranderen waardoor haar klanten meer tevreden worden en terugkomen? Om deze vragen te beantwoorden wordt een diagnostisch onderzoek uitgevoerd naar de oorzaken van het vertrek van de GK, op het gebied van leiderschap via cultuur. Dit wordt gedaan door het huidige leiderschap en cultuur te vergelijken met de kenmerken van een passende leiderschap en cultuur die leiden tot een hogere klanttevredenheid. De verschillen uit deze vergelijking worden gezien als de oorzaken voor het vertrek van GK. 8

9 Daarnaast wordt exploratief onderzoek toegepast om de klanttevredenheid binnen X te analyseren. Gesprekken met de directeur en de logistiek manager verschaffen inzicht in de wijze waarop X reageert op (on)tevredenheid en het beleid dat hierin gevolgd wordt. Door de oorzaken van klant(on)tevredenheid te koppelen aan de situatie binnen X kan dit uiteindelijk worden vertaald naar concrete aanbevelingen die de klanttevredenheid laten stijgen. 1.6.Structuur van de eindopdracht In dit hoofdstuk is het onderzoeksmodel gepresenteerd. Dit model vormt de leidraad van deze eindopdracht. Daarnaast is in dit hoofdstuk de centrale onderzoeksvraag en de daaruit vloeiende onderzoeksvragen geformuleerd. Hoofdstuk twee is de theoretische onderlegging van het onderzoek, waarop eventuele aannames verder in het onderzoek en het voorgestelde conceptuele model zijn gebaseerd. Na het literaire onderzoek volgt in hoofdstuk drie de uitleg over de onderzoeksmethoden die voor het onderzoek zijn gehanteerd. De resultaten en analyse van het onderzoek zullen worden behandeld in hoofdstuk vier. In hoofdstuk vijf zal een presentatie van de conclusie en aanbevelingen richting de opdrachtgever worden gegeven. Als laatste volgt in hoofdstuk zes een reflectie op het onderzoek en de persoonlijke leerdoelen van de schrijver. 9

10 Hoofdstuk 2 Theoretisch kader In dit hoofdstuk wordt het theoretisch kader behandeld. Om te komen tot een antwoord op de probleemstelling en de gerelateerde onderzoeksvragen worden een aantal theorieën toegepast die gericht zijn op leiderschap en cultuur, gedrag en hun onderlinge samenhang. Daarna wordt gekeken naar de betekenis van het begrip klantloyaliteit. Dit is gedaan omdat klantbehoud een belangrijk doel is voor X en er een relatie bestaat tussen klantloyaliteit en klanttevredenheid. 2.1.Leiderschap en cultuur Er zijn vele manieren om leiderschap te definiëren. Volgens Crainer (2003) zijn er meer dan 400 verschillende definities van leiderschap. Leiderschap kan in eenvoudige termen worden geïnterpreteerd, zoals anderen laten volgen of mensen bereid krijgen om dingen te doen. Het kan ook specifieker worden gedefinieerd, b.v. als het aanwenden van gezag in het besluitvormingsproces. Tegenwoordig wordt leiderschap niet alleen met gezag geassocieerd, maar ook met inspiratie, een goede omgang met het personeel en het creëren van een visie waarmee anderen zich kunnen identificeren. Daarbij kan leiderschap worden gezien als een combinatie van een voorbeeldfunctie, overtuiging en dwang, zodat mensen dingen gaan doen die ze anders niet hadden gedaan. Yukl (2006) heeft een aantal van de in de wetenschappelijke literatuur gevonden omschrijvingen van leiderschap met elkaar vergeleken. Hij constateert dat er op verschillende manieren naar leiderschap gekeken wordt: leiderschap als gespecialiseerde rol of leiderschap als beïnvloedingsproces. In de eerste visie is er sprake van een duidelijk onderscheid tussen aan de ene kant de leider, met omschreven taken en verantwoordelijkheden, en aan de ander kant de volgers. De andere visie op leiderschap ziet leiderschap als een beïnvloedingsproces dat vanzelfsprekend ontstaat in sociale systemen en dat verspreid is over meerdere deelnemers aan het sociale systeem. Ieder lid van het sociale systeem of de groep kan op enig moment een (deel van) de leiderschapsrollen vervullen. Yukl (2006) kiest voor een omschrijving die aansluit bij leiderschap als proces: Leadership is the process of influencing others to understand and agree about what needs to be done and how to do it, and the process of facilitating individual and collective efforts to accomplish shared objectives. Northouse (2010) definieert leiderschap als een proces waarbij een individu invloed uitoefent op een groep individuen om een gezamenlijk doel te bereiken. Leiderschap gaat in wezen om de vraag hoe managers met hun mensen omgaan. Daarmee is het ook een cultuuraspect. De definities van Yukl en Northouse bevatten beiden de elementen anderen beïnvloeden en gezamenlijke doelen bereiken. Tabel 1 geeft aan wat leiders kunnen beïnvloeden om doelstellingen te bereiken. De relatie die bestaat tussen leiderschap en cultuur wordt door diverse auteurs benadrukt (Bass 1988, Schein 1992, Trice & Beyer 1993, Den Hartog 1997). Cultuur kan volgens Schein worden gevormd door de leider(s) van de organisatie: Perhaps the only thing of real importance that leaders do is to create and manage culture and that the unique talent of leaders is their ability to work with culture (Schein,1985). De leiders hebben volgens de redenatie van Schein meer invloed op de organisatiecultuur dan medewerkers. Dit geldt vooral voor de grondleggers van een organisatie. In aanvang bestaat er immers nog geen cultuur, bepaalde persoonlijke waarden kunnen dan centraal komen te staan in de organisatie. 10

11 Wat leiders kunnen beïnvloeden De interpretatie van externe gebeurtenissen door leden De keuze van doelstellingen en de te volgen strategie De motivatie van leden om doelstellingen te bereiken Wederzijds vertrouwen en samenwerking Organisatie en coördinatie van werkactiviteiten Toewijzing van middelen aan activiteiten en doelstellingen Ontwikkeling van vaardigheden en vertrouwen van leden Het leren en delen van nieuwe kennis door leden Verzorgen van ondersteuning door buitenstaanders Ontwerp van formele structuur, programma s en systemen De gezamenlijk gedragen waarden en normen Tabel 1, Wat leiders kunnen beïnvloeden ( Yukl, 2006) Organisatiecultuur heeft te maken met de manier waarop het hier nu eenmaal toegaat (Cameron & Quinn, 1999). Volgens Cameron en Quinn (1999) weerspiegelt de cultuur van een organisatie zich in de waarden die er worden gekoesterd, de dominante leiderschapsstijlen, de taal en de symbolen, de procedures en vaste regels, en de definities van succes die de organisatie uniek maken. Schein omschrijft culturen als: patronen van op elkaar inwerkende elementen: zonder een manier om uit die patronen wijs te worden, begrijpen wij die culturen misschien helemaal niet. (Schein, 2000). Het zijn de patronen die de cultuur maken, een simpele benadering van cultuur is volgens Schein dus ook niet mogelijk. Sommige patronen zijn zichtbaar aanwezig binnen de organisatie en sommige niet. Dit maakt een cultuur moeilijk te doorgronden. Schein heeft een aantal basale uitgangspunten geformuleerd van cultuur: Een cultuur is diep geworteld Een cultuur bestrijkt een breed terrein Een cultuur is stabiel Cultuur is eigendom van een groep. Wanneer een groep voldoende ervaring heeft opgedaan begint zich een cultuur te vormen. Culturen bestaan bij voldoende gemeenschappelijke geschiedenis op het niveau van een gehele organisatie. Daarnaast zijn culturen op verschillende niveaus in een organisatie te vinden. Schein onderscheidt drie cultuurniveaus. Artefacten Onderliggende basisveronderstellingen Beleden waarden Figuur 3, Cultuurniveaus (Schein, 1985) Zichtbare organisatiestructuren en processen (moeilijk te onderkennen) Strategieën, doelstellingen, filosofieën (verkondigde rechtvaardigingen) Onbewuste als vanzelfsprekend aangenomen overtuigingen, percepties, gedachten en gevoelens (uiteindelijke bronnen van waarden en handelen) Van Muijen, Koopman en De Witte hebben de volgende definitie voor organisatiecultuur: De organisatiecultuur is een verzameling van waarden, normen, uitingen en gedragingen die mede bepalen hoe mensen in de organisatie met elkaar omgaan en in welke mate zij energie steken in hun werk en de organisatie. (Van Muijen et al, 1996). In vergelijking met de definitie van Schein is het begrip organisatiecultuur meer ingevuld. Schein heeft het in zijn definitie over patronen. Van Muijen, Koopman en De Witte vullen deze patronen in met waarden, normen, uitingen en gedragingen. Verder wordt in deze definitie het resultaat aangegeven van deze verzameling van waarden, normen, uitingen en gedragen, namelijk een bepaald gedrag en de inzet die medewerkers tonen voor hun werk en de organisatie. 11

12 Om inzicht te krijgen in de cultuur van een organisatie kan gebruik worden gemaakt van de theorie van Cameron en Quinn (1999). Op basis van empirisch onderzoek naar effectiviteit- verhoging van organisaties en leiderschap stellen zij dat de vele factoren die van belang zijn bij de effectiviteit van organisaties te herleiden zijn tot twee dimensies van tegenovergestelde waarden: Flexibilteit en vrijheid van handelen versus stabiliteit en beheersbaarheid, Interne gerichtheid en integratie versus externe gerichtheid en differentiatie. Figuur 4, model van concurrerende waarden ( Quinn 1999) Is een organisatie gericht op het in control zijn en intern gericht dan richt de organisatie zich op processen en standaardisatie. Is het bedrijf echter meer extern gericht dan richt de organisatie zich meer op de klant, resultaten en verantwoording. Is de organisatie gericht op flexibiliteit, maar intern gericht dan wordt er veel gekeken naar teamwork, loyaliteit en het personeel. Is een flexibel bedrijf extern gericht dan staan ondernemerschap, creativiteit en innovatie hoog in het vaandel (van Muijen, 1998). Omdat de organisatiegedragingen elkaar steeds afwisselen, gaat het er volgens Quinn om dat er meerdere leiderschapsstijlen tegelijkertijd toegepast kunnen worden, in plaats van één leiderschapsstijl. Rol Belangrijkste vaardigheden Mentor Stimulator Controleur Coördinator Bestuurder Producent Bemiddelaar Innovator Figuur 6, Leiderschapsrollen in het concurrerende-waardenmodel (Quinn et al,2002) 1. Inzicht in zichzelf en anderen 2. Effectief communiceren 3. Ontwikkeling van werknemers 1. Teambuilding 2. Participerende besluitvorming gebruiken 3. Conflict managen 1. Informatie beheren door kritisch denken 2. Omgaan met een overvloed aan informatie 3. Kernprocessen beheren 1. Projectmanagement 2. Taken ontwerpen 3. Crossfunctioneel management 1. Een visie ontwikkelen en communiceren 2. Doelen en doelstellingen formuleren 3. Ontwerpen en organiseren 1. Productief werken 2. Een productieve werkomgeving bevorderen 3. Tijd- en stressmanagement 1. Een machtsbasis opbouwen en handhaven 2. Onderhandelen over inzet en overeenstemming 3. Ideeën presenteren 1. Leven met verandering 2. Creatief denken 3. Management van veranderingen Rationeel Doel model: Internal Proces model: Ondernemen draait om productiviteit en winst; dit wordt bereikt door een duidelijke richting aan te geven en te sturen op het gedrag van medewerkers. Het draait bij organisaties vooral om stabiliteit en continuïteit en dat wordt bereikt met behulp van routines en procedures. 12

13 Human Relations model: Open Systems model: Het draait in een organisatie vooral om de inzet en motivatie van de medewerkers en deze factoren kunnen worden gestimuleerd door de betrokkenheid van mensen bij de organisatie te vergroten. Een bedrijf moet concurreren in een onvoorspelbare, complexe omgeving en om de nodige vraag en middelen te verkrijgen ligt de nadruk op continue marktaanpassing, creativiteit en innovatie. Quinn beschouwt de verschillende denkmodellen als onderling gelijkwaardig, in die zin dat het ene model niet beter is dan het andere, maar dat het ene denkmodel in een bepaalde situatie beter werkt dan het andere. Hoe breder het repertoire, des te effectiever de leider. Leiders moeten bereid zijn om boven hun huidige denkniveau uit te stijgen en een poging te doen zaken vanuit een nieuw gezichtspunt te zien (Quinn et al, 2002). Met het bovenstaande kan effectief leiderschap gezien worden als de mate van flexibilteit van de leider. Burns (1978) introduceerde het onderscheid tussen transactioneel leiderschap en transformationeel leiderschap: Transformational leadership has a moral dimension. It may be said to occur when one or more persons engage with each other in such a way that leaders and followers raise one another to higher levels of motivation and morality. Andrew Lothian, presenteert in 2008 het ITL leiderschapsconcept (Insights Transformational Leadershipmodel, Lothian et al, 2008). Dit model wil in de frustrating diffusion of concepts and ideas (Schein 2004) een praktisch toepasbaar raamwerk bieden waarin de vele facetten van leiderschap in één overzichtelijk kader worden geplaatst. Hiermee wordt het gehele spectrum van competenties en gedragsvoorkeuren dat met leiderschap samenhangt in beeld gebracht. Het model sluit daarmee aan bij de vier dimensies die Burns (1978) onderscheidt in transformationeel leiderschap (charisma or idealised influence, inspirational motivation, intellectual stimulation en individualised consideration or attention). Het ITL model is een doorontwikkeling van het Insights Discovery-profiel, dat oorspronkelijk is geïnspireerd op de psychologische typologie van Carl Jung (1917). Figuur 7,Insight Transformational Leadershipmodel (Lothian,2008) In het model worden vier hoofdvormen waarin leiderschap zich manifesteert onderscheiden: Results leadership The leader who produces results, gets things done and sustains commitment throughout a process of initiation, delivery and completion. Relations leadership The leader who fosters relationships, creates community and cultivates collaboration to release the potential of individuals and groups. Visionary leadership The leader who envisions possibilities, applies creative foresight to generate options, and evokes an enthusiastic following through inspirational communication and vision. Centred leadership The leader who is centred and grounded in the here and now, demonstrates authenticity and integrity, born of self-knowledge, the nurturing of self-worth and a clear sense of purpose. 13

14 Hierbij is van belang dat al deze manifestaties bijdragen aan effectief leiderschap en dat succesvolle leiders in alle stijlvariaties voor kunnen komen. Volgens de auteurs is het kenmerk van een effectieve transformationele leider dat, ondanks een eigen gedrags- en stijlvoorkeur, men in staat is om in alle vier de manifestaties te acteren. In de volgende figuur worden de modellen van Quinn en Lothian gecombineerd: Figuur 7, Concurrerende waardenmodel gecombineerd met ITL-model Leiderschapstijl, cultuur & prestatie Cultuur gaat in essentie over het gedrag van medewerkers in een organisatie. Leiderschap gaat over de vraag hoe de leiding en medewerkers met elkaar omgaan. Het leidinggevend gedrag van een directeur en andere leidinggevenden is dus onderdeel van de bedrijfscultuur. Leidinggeven of leiderschap is het op basis van persoonlijk contact beïnvloeden van de prestaties van medewerkers. Succesvolle leiders instrueren, motiveren en inspireren individuele medewerkers en verbinden de medewerkers met elkaar en met de klanten. Een interessante vraag is hoe precies leiderschapstijl en organisatiecultuur samen zorgen voor een betere prestatie van de organisatie. Een boeiend onderzoek in dit kader is van Ogbonna en Harris in ruim 320 middelgrote en grote organisaties in Groot Brittanië (2000). De auteurs hebben vastgesteld dat in veel gevallen leiderschap invloed heeft op de cultuur en dat deze op haar beurt de organisatieprestatie beïnvloedt. In hun onderzoek worden vier typen organisatieculturen, vergelijkbaar met die van Cameron & Quinn, onderscheiden en drie leiderschapstijlen: participatief leiderschap, ondersteunend leiderschap en instrumenteel leiderschap. De organisatieprestatie is gemeten als een combinatie van klanttevredenheid, groei en volume van de omzet, marktaandeel en concurrentievoordeel. Uit het onderzoek blijkt dat vooral sterke competitieve en innovatieve elementen in de organisatiecultuur de organisatieprestatie rechtstreeks beïnvloeden (externe focus uit model van concurrerende waarden). Participatief leiderschap (een stijl van leidinggeven waarbij aan medewerkers de gelegenheid wordt geboden voor inspraak en overleg) bevordert zowel een competitieve als een innovatieve cultuur, maar instrumenteel leiderschap doet beide culturen geen goed. 14

15 Figuur 8, Samenhang cultuur, leiderschap en organisatieprestatie (Ogbonna & Harris, 2000) 2.2.Cultuurverandering Volgens Schein (2006) beïnvloedt de cultuur van een organisatie de houding en het gedrag van zowel de leidinggevenden als van de medewerkers van een organisatie. Als de houding en het gedrag van medewerkers en daarmee de organisatiecultuur veranderd moet worden zullen fundamentele basisveronderstellingen, die ten grondslag liggen aan het dagelijks handelen van organisatieleden, vervangen moeten worden. Voor de oude veronderstellingen komen nieuwe veronderstellingen in de plaats die beter aansluiten op de huidige praktijk. Cultuurverandering is nauw verbonden met veranderingen op individueel niveau (Quinn, 1996). Er is pas sprake van een cultuurverandering als de individuen in de groep, of op zijn minst de leidende individuen, hun opvattingen, waarden of gedragspatronen veranderen. Organisaties die met succes werken aan cultuurverandering kennen hun eerdergenoemde identiteit. Leiders in cultuurverandering sturen op waarden die aansluiten bij deze identiteit. Zij maken de organisatie kernwaarden kenbaar en bespreekbaar op alle niveaus binnen de organisatie. Ook leven zij deze waarden na, leiders en managers van organisaties dienen voorbeeldgedrag te tonen als men wil kunnen spreken van een geslaagde verandering volgens Boonstra (2010). Koeleman (2002) geeft de volgende definitie van cultuurverandering: Een wijziging in de manier van denken en werken van medewerkers in de organisatie en van het daaraan ten grondslag liggende patroon van normen en waarden. Van een cultuurverandering is sprake als er een verandering in de normen en waarden plaatsvindt die ervoor zorgt dat het gedrag dat mensen tonen op het werk, ook daadwerkelijk verandert. De waarden en normen zijn dus belangrijk omdat deze feitelijk de basis zijn waar een cultuurverandering op is gebaseerd. Daarom is het van belang dat er waarden en normen zijn en dat deze ook organisatiebreed bekend zijn. De waarden en normen zijn gebaseerd op een visie, een verhaal, waarom de organisatie heeft gekozen voor bepaalde basisprincipes. Voor medewerkers van een organisatie is dit verhaal belangrijk om ervoor te zorgen dat er begrip ontstaat. Implementatie van veranderingen heeft meer kans van slagen, als personen die de gevolgen van de verandering zullen ondervinden, al vanaf het begin worden betrokken. Ten Have (2003) stelt dat er 15

16 verschillende faalfactoren zijn waarmee rekening moet worden gehouden tijdens verandertrajecten. De faalfactoren die worden genoemd zijn een beperkte participatie, een gebrek aan samenwerking en een gebrekkige betrokkenheid bij de opzet en uitvoering. Hieruit blijkt dat betrokkenheid van medewerkers voor een verandertraject belangrijk is. Cameron en Quinn (1999) hanteren de volgende fase-indeling voor een cultuurveranderingsproces: Fase 1: Het bereiken van consensus over de vraag hoe de huidige culturele situatie eruit ziet. Fase 2: Het bereiken van consensus over de vraag hoe de toekomstige culturele situatie eruit ziet Fase 3: Het benoemen van de discrepanties tussen de huidige en gewenste cultuur en aangeven welke veranderingen er moeten worden doorgevoerd om deze discrepanties op te heffen. Fase 4: Het overbrengen van de gewenste richting, kernwaarden en gedragingen d.m.v. het vertellen van verhalen die illustratief voor de richting, kernwaarden en gedragingen zijn. Fase 5: Het formuleren van acties om te komen tot de gewenste situatie. Het gaat om het formuleren van maatregelen per oriëntatie of kwadrant (besluiten waarmee moet worden doorgegaan, wat moet stoppen en waarmee moet worden begonnen). Fase 6: Het opstellen van een implementatieplan, compleet met tijdschema en korte termijn toetsingen, dat het proces van cultuurverandering in gang moet zetten. Cultuurverandering raakt de reden van bestaan van organisaties, de maatschappelijke betekenis en de klantwaarde. Of cultuurverandering succesvol is, hangt in grote lijnen af van leiderschap. Het gaat volgens Cameron & Quinn vaak fout in het veranderproces als men verzuimt een gemeenschappelijke visie te creëren over het vertrekpunt en de bestemming van de cultuurverandering. Als het erop aan komt is een cultuurverandering afhankelijk van de implementatie van feitelijk gedrag van leden van de organisatie dat met nieuwe culturele waarden overeenstemt en deze versterkt Organizational Culture Assesment Instrument (OCAI) Cameron en Quinn (1999) beschrijven in hun boek Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur een instrument voor diagnosticering van de organisatiecultuur. Gebruik van het zogenaamde Organizational Culture Assesment Instrument (OCAI), mondt volgens hen uit in een totaalprofiel van de organisatiecultuur. De organisatiecultuur wordt met behulp van dit instrument beoordeeld op zes dimensies (Cameron & Quinn, 1999). Deze zes dimensies zijn gebaseerd op het theoretisch model van de concurrerende waarden Management Skills Assessment Instrument Het is volgens Cameron & Quinn mogelijk een wenselijke cultuur te definiëren en strategieën en activiteiten te bepalen die een verandering teweeg moeten brengen, maar als het veranderingsproces niet in de hoofden van de mensen zit, zij geen nieuw gedrag ten toon willen spreiden en de managementcapaciteiten van de organisatie niet worden gewijzigd, komt er geen verandering in de basiscultuur van de organisatie. Hiervoor biedt het zogenaamde Management Skills Assessment Instrument (MSAI) uitkomst. Het MSAI helpt managers vast te stellen wat de sterke en zwakke kanten van hun eigen, huidige wijze van managen zijn, evenals welke capaciteiten de organisatie zullen helpen de gewenste cultuur tot stand te brengen. Het helpt de manager een beeld te vormen van zijn eigen capaciteiten en van de wijze waarop deze aansluiten bij de desbetreffende gewenste cultuur (Cameron & Quinn, 1999). 2.3.Klanttevredenheid en klantloyaliteit Om duurzame klantrelaties op te bouwen, moeten organisaties superieure waarde voor de klant en klanttevredenheid genereren (Kotler et al., 2009). Hogere kwaliteit wordt verondersteld te leiden tot klanttevredenheid, wat weer tot klantloyaliteit leidt (Storbacka et al., 1994). 16

17 Loyaliteit is de voorkeur van klanten om een organisatie boven concurrenten te kiezen op basis van factoren die de klant als waardevol ervaart. De nadruk ligt op de waardering die de klant heeft voor de organisatie waardoor hij niet voor een concurrent zal kiezen (McCarthy, 1997). Hier kan een organisatie op inspelen door de behoeften van klanten te vervullen en op deze wijze een binding met de klant aan te gaan. Deze binding heeft loyaliteit als gevolg (Ellinger et al, 1999). Er zijn meerdere redenen om loyaliteit na te streven. Loyale vaste klanten leveren meer winst op dan het aantrekken van nieuwe klanten (Reichheld, 1993). Een ander voordeel is de vergevingsgezindheid van loyale klanten. Een slechte service veroorzaakt door fouten binnen de organisatie zal met minder moeite geaccepteerd worden (Matilla, 2001). Regelmatige klanten laten organisaties ook toe een betere kennis te verwerven over smaken en voorkeuren. De organisatie is in de positie een betere behandeling en service te bieden door de kennis opgedaan over de klant. Door in te spelen in op deze verwachting van de klant zal dit de klantentevredenheid bevorderen (Zeithalm, 1981). Er zijn meerdere factoren die van invloed zijn op de klanttevredenheid, maar de grootste invloed gaat uit van de relatie tussen klant en de leverancier. Naarmate deze relatie langer (in tijd) duurt of sterker wordt onderhouden zal klanttevredenheid stijgen. De opgebouwde relatie is een goede voorspeller voor klantloyaliteit, waarbij vriendelijkheid, eerlijkheid en aandacht eigenschappen zijn van deze relatie (Berger en Van Mens, 1997). Klantloyaliteit bevat zowel het gedrag als de houding van de consument. Volgens Ball (2004) leiden herhaalaankopen tot een positieve houding. Deze positieve houding leidt tot conatieve loyaliteit, waarbij een hoge mate van betrokkenheid aanwezig is bij de consument en de intentie om herhaalaankopen te doen. Baloglu (2002) onderscheidt vier vormen van loyaliteit die worden bepaald aan de hand van gedrag, herhalingsaankopen, en de houding van de consument, te weten echte loyaliteit, verborgen loyaliteit, onechte loyaliteit en lage/geen loyaliteit. Om de loyaliteit van klanten toe te laten nemen, moeten bedrijven meer doen dan alleen kijken naar tevredenheid en uitval (Coyles & Gokey, 2005). Tevreden klanten de vrijheid geven keuzes te maken, is niet voldoende om de consumenten loyaal te houden (Oliver, 1999). Tevredenheid en loyaliteit zijn onafscheidelijk met elkaar verbonden, maar ondanks dat de meeste loyale klanten tevreden zijn, voorspelt tevredenheid geen loyaliteit (Coyles & Gokey, 2005). Een hoge mate van cumulatieve tevredenheid leidt echter wel tot lange termijn relaties (Bolton, 1998). Als een klant een gevoel van loyaliteit wil ontwikkelen, moeten er ook additionele factoren aanwezig zijn, zoals vertrouwen en toewijding (Tideswell & Fredline, 2004). Vertrouwen is de wil om geloof te hebben in de andere partij (Moorman et al, 1993). Om een lange termijn relatie op te bouwen moet de consument vertrouwen hebben in de organisatie. Vertrouwen in de andere partij is belangrijk, want consumenten die geen vertrouwen willen hebben zullen niet loyaal worden (Ball, 2004). Deze factoren zijn onderdeel van de houding van de consument (Back & Parks, 2003). Ball (2004) geeft aan dat niet alleen toewijding en vertrouwen invloed hebben op de loyaliteit. Hij onderscheidt meer factoren, onder andere de reputatie van het bedrijf, verwachtingen van de consument en communicatie. Al deze factoren zijn terug te vinden zijn in figuur 10. Figuur10, factoren die invloed hebben op loyaliteit (Ball, 2004) 17

18 Morgan & Hunt (1994) erkennen ook de invloed van de factor communicatie. Zowel Goodwin & Ball (1999) als Ball (2004) merken op dat het imago of de reputatie van de organisatie ook een rol speelt. De reputatie van het bedrijf is voor een deel gebouwd op vertrouwen, maar daarnaast kan de reputatie ook een directe invloed hebben op loyaliteit. 2.4.Conclusie Leiderschap en organisatiecultuur zijn te beschouwen als twee zijden van dezelfde medaille. Een leider speelt een hoofdrol in het vormen van een organisatiecultuur en is binnen die cultuur een rolmodel. Vanuit de theorie van Quinn kan geconcludeerd worden dat als de organisatie in de loop der tijd verandert, de leiderschapsstijl van de manager mee dient te veranderen. Leiderschapsstijl, prestaties en bedrijfscultuur met bijbehorende waarden en normen staan met elkaar in relatie en zijn van elkaar afhankelijk. Quinn onderkent acht verschillende leiderschapsstijlen die voortkomen uit de vier belangrijkste managementmodellen van de 20 e eeuw. Quinn is van mening dat een sterke manager goed in staat is om deze acht rollen te combineren en ze op het juiste moment weet toe te passen afhankelijk van de interne en externe omstandigheden van de organisatie. Hoe beter een manager dit beheerst, des te effectiever zal de manager binnen de organisatie opereren. Met de theorie van Quinn zal getracht worden een antwoord te verkrijgen op de centrale vraagstelling van dit onderzoek zoals omschreven in het eerste hoofdstuk. In het onderzoek zullen de omstandigheden en de prestaties van de organisatie worden onderzocht. Daarnaast zal in het onderzoek de gehanteerde leiderschapsstijlen en organisatiecultuur conform Quinn binnen de organisatie worden vastgesteld. Tenslotte worden de uitkomsten van het onderzoek met elkaar in verband gebracht middels een analyse zodat er een relatie kan worden gelegd tussen leiderschapsstijlen, organisatiecultuur, prestaties en omstandigheden. 18

19 Hoofdstuk 3 Methodologie en gegevensverzameling In dit hoofdstuk wordt de methodologie behandeld en wordt aangegeven hoe het onderzoek voor deze eindopdracht is uitgevoerd. Eerst wordt de aard van het onderzoek beschreven met de methode van gegevensverzameling. Ten tweede zal de afbakening van de opdracht en de onderzoekspopulatie worden besproken. Vervolgens wordt ingegaan op de gebruikte informatie bronnen en de verzameling daarvan. Ten slotte wordt dit hoofdstuk besloten met de wijze waarop de betrouwbaarheid en validiteit van het onderzoek verzekerd zijn. 3.1.Methodologie De gebruikte methode voor dit onderzoek is die van toegepast kwalitatief onderzoek. De keuze voor kwalitatief onderzoek is gemaakt omdat het een MKB bedrijf betreft met een beperkt aantal klanten en personeel. Kwalitatief onderzoek is uitermate geschikt voor het verkrijgen van betrouwbare indicaties van wat er leeft onder de doelgroep en waarom, daarnaast is deze vorm van onderzoek een vaak toegepaste methode voor onderzoek onder een kleine doelgroep. Gegevens uit een kwantitatief onderzoek zouden daarbij beperkend zijn, daar de onderzoekgroep uit een klein aantal aan respondenten bestaat is het praktisch gezien onrealistisch om de uitkomsten een kwantitatief onderzoek te valideren. Voor deze methode is gekozen om zodoende tot een beter inzicht te komen welke problemen er spelen bij X. Voor de gegevensverzameling van dit onderzoek zijn ook de interviews gebruikt van eerder onderzoek Waarom vertrekt een belangrijke opdrachtgever? (2011). Bij de dataverzameling van het onderzoek Waarom vertrekt een belangrijke opdrachtgever? (2011) was onduidelijk wat de exacte oorzaken waren voor het ontstane probleem (het vertrek van een belangrijke klant), wat de reden is voor de keuze voor een kwalitatief, beschrijvend onderzoek. Bij een beschrijvend onderzoek worden de kenmerken van het onderzoeksverschijnsel (de relatie tussen de organisatie en de klant) beschreven en geïnventariseerd. Met behulp van deze methode van onderzoek wordt het gezichtspunt of de visie van de betrokken zelf beschreven. De methode van dataverzameling van de gebruikte data vanuit het eerdere onderzoek is gebaseerd op semigestructureerde interviews en een groepsdiscussie waarin gekeken is naar mogelijke verbeterpunten of oplossingen voor de toekomst (toekomstige situatie). De vraagstelling van dit onderzoek wil ik gaan beantwoorden met behulp van de theorie van Cameron en Quinn, en wel om de volgende redenen: de theorie biedt een relatie tussen inzichten en vaardigheden waarover een manager dient te beschikken; de theorie geeft een antwoord op de integratie van de verschillende managementrollen en geeft hierbij uitleg aan vaardigheden per rol; de theorie is concreet toepasbaar in de praktijk op alle typen organisaties; de theorie geeft inzicht over het verband tussen de stijl van de leidinggevende en de afstemming op de omstandigheden waarin de organisatie verkeert. Dit inzicht is van belang om de centrale vraagstelling van het onderzoek te kunnen beantwoorden. Naast het klassieke Competing Values model maak ik gebruik gemaakt van het recente Insights Transformational Leadership (ITL) model van Lothian, Desson & Hudson (2008). Beide modellen beschouw ik als belangrijke mijlpalen in de ontwikkeling van het denken over leiderschapsstijl. Het Competing Values model is in essentie een contingentiemodel maar voegt hier de dynamiek van de organisatieontwikkeling aan toe, waardoor het een brugfunctie tussen het traditionele en het transformationele paradigma vervult. Het ITL-model is een recent concept uit het transformationele paradigma, waarbij ook veel aandacht aan systeemkenmerken gegeven kan worden. 19

20 3.2.Gegevensverzameling Uit de resultaten van de semigestructureerde interviews vanuit het eerdere onderzoek is in grote lijnen naar voren gekomen wat de redenen zijn van het vertrek van GK. De verdere informatie uit deze interviews is gebruikt om het organisatiegedrag en de cultuur te beschrijven. Met behulp van richtvragen zijn diverse onderwerpen besproken, waarbij er voor de geïnterviewde ruimte was voor eigen inbreng en opinie ten aanzien van de probleemstelling. Bijlage 1 geeft inzicht in de interviewopzet en de daarbij behorende richtvragen. Na de semigestructureerde interviews is een groepsdiscussie georganiseerd, waarbij verbeterpunten voor de toekomst zijn besproken en waaruit tevens het complete organisatiegedrag en de cultuur is geobserveerd. Daarnaast heb ik gebruik gemaakt van de Insights Discovery Full Circle Evaluator. Deze vragenlijst is gelieerd aan de onderliggende systematiek van Insights Transformational Leadership. De lijst bestaat uit een tiental items waarmee door middel van een gecombineerd ipsatieve/normatieve rangordening van woordparen, een voorkeursstijl in het gedrag gekarakteriseerd wordt. Insights Discovery Deze stijlkarakteristiek wordt weergegeven in vier kleuren: Rood: wilskrachtig, prestatiegericht, veeleisend, vastberaden, doelbewust; Geel: dynamisch, enthousiast, overtuigend, expressief, optimistisch; Groen: zorgzaam, relatiegericht, harmonieus, ontspannen, geduldig; Blauw: voorzichtig, nauwkeurig, analytisch, gedetailleerd, objectief Elke van deze kleuren is geassocieerd met een voorkeursstijl in het gedrag. Hoe hoger een specifieke kleur scoort, des te meer deze stijl wordt vertoond en omgekeerd, hoe lager een kleur scoort, des te minder die stijl als voorkeur wordt waargenomen. Om de huidige situatie te onderzoeken is ook een cultuurdiagnose uitgevoerd met behulp van het Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI). Op basis van de OCAI vragenlijst is de huidige en wenselijke organisatiecultuur van X in kaart gebracht. De vragenlijst is ingevuld door de directeur en de medewerkers van X. In aansluiting op het OCAI wordt het MSAI (Management Skills Assessment Instrument) gebruikt. De score van de MSAI is in verband te brengen met de cultuurtypen van de OCAI. Het doel is aan de hand van de MSAI-score inzicht te krijgen of het huidige gedrag van de leidinggevende de gewenste cultuur ondersteunt. De enquête is voorgelegd aan de directeur, omdat hij een sleutelrol heeft bij het vormgeven van de organisatie en eventuele veranderingen, en aan de medewerkers, om verschillen in inzicht boven tafel te krijgen. De onderzoekseenheid wordt bepaald door de betrokkenen in de probleemstelling: de relatie tussen een organisatie en een klant. Op basis hiervan zijn de interviews gehouden met de betrokkenen die vallen binnen de probleemstelling; de directeur van X en diverse medewerkers van X en GK. 3.3.Onderzoeksmethoden De gebruikte methoden worden samengevat aan de hand van de verschillende fasen voor organisatiecultuurverandering van Cameron en Quinn uit paragraaf 2.2. Fase 1: Diagnose van en consensus over de huidige situatie. Deelvraag 1: Wat zijn de kenmerken van het huidige Meten huidige cultuur en leiderschap met OCAI-vragenlijst, beoordelingstest managementrollen (MSAI) en Insights Discovery Full 20

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu QUINN-MODEL In onze adviestrajecten en gesprekken met opdrachtgevers maken wij vaak gebruik van het zgn. Quinn-model. Een handig hulpmiddel om samen, met een zo objectief mogelijke blik, naar het bedrijf

Nadere informatie

Zelftest managementrollen (Quinn)

Zelftest managementrollen (Quinn) pag.: 1 van 10 Zelftest managementrollen (Quinn) Bron: Persoonlijk meesterschap in management, voorbij rationeel management Auteur: R.E. Quinn Uitgever: Academic Service (1998) Hierachter vindt u een vragenlijst

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

De Geschiedenis van het Quinn-model

De Geschiedenis van het Quinn-model De ondernemer, schizofreen, jongleur, of beide? Voorstelling Quinn De Geschiedenis van het Quinn-model De Geschiedenis van het Quinn-model De Geschiedenis van het Quinn-model Human Relations Model Cohesion,

Nadere informatie

Analyse en interpretatie van DIRECTIE. Teamscore Team A: Doel en Teamgericht

Analyse en interpretatie van DIRECTIE. Teamscore Team A: Doel en Teamgericht Analyse en interpretatie van DIRECTIE Teamscore Team A: Doel en Teamgericht De Teamscore is redelijk evenwichtig verdeeld. Tegelijkertijd zien we dat er sprake is van enige afplatting, zie onderstaande

Nadere informatie

RAPPORT QUINN MANAGEMENTROLLEN

RAPPORT QUINN MANAGEMENTROLLEN RAPPORT QUINN MANAGEMENTROLLEN Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 31 Aug 2011 Normgroep: selectie de heer Consultant ixly 1. Inleiding Het doel van dit rapport is inzicht te krijgen in uw

Nadere informatie

Ethisch Leiderschap in de zorg

Ethisch Leiderschap in de zorg Ethisch Leiderschap in de zorg Ranking en Toezicht NVLO, 26 september 2014 Drs. Marlies Akemann-vanWerkhoven Adviseur Advies & Beleid, Kennemer Gasthuis Haarlem Introductie Wie heb ik voor me? Leiderschapstijlen

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

Rapport Quinn Managementrollen

Rapport Quinn Managementrollen Rapport Quinn Managementrollen Naam Adviseur Jan Voorbeeld Adviseur van Organisatie Datum 23/01/2015 Inleiding Het doel van dit rapport is inzicht te krijgen in uw managementrollen en vaardigheden. Daarbij

Nadere informatie

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Inhoudsopgave: Inleiding Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Hoofdstuk 2: De Team Leadership Competence Questionnaire 2.1 : Opbouw van de lijst 2.2 :

Nadere informatie

De Ondernemende Commissaris Testlounge.

De Ondernemende Commissaris Testlounge. u zelf. uw team. uw bedrijf. De Ondernemende Commissaris Testlounge. Goed bestuur: het fundament onder goed ondernemerschap. GOED bestuur gaat over mensen. 1 mensen. In onze testlounge vindt u gevalideerde

Nadere informatie

KWALITEITSCULTUUR OP DE HAN!

KWALITEITSCULTUUR OP DE HAN! KWALITEITSCULTUUR OP DE HAN Concurrerend waardenmodel Maureen Tomassen, Margo van der Laan en Nina Bosselaar INHOUD u u u u u u u Historie van het model Over Quinn Het concurrerend waardenmodel Kwaliteitscultuur

Nadere informatie

Wat is cultuur? Uit de honderden definities die er van cultuur bestaan kun je de volgende gemeenschappelijke kenmerken halen:

Wat is cultuur? Uit de honderden definities die er van cultuur bestaan kun je de volgende gemeenschappelijke kenmerken halen: Sturen op houding en gedrag Organisatieveranderingen vragen om een omslag in houding en gedrag. Medewerkers én managers zullen anders moeten gaan denken, voelen en doen. De cultuur binnen de organisatie

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

Waarden en competen-es. Katrien Baert Vincent Van Damme

Waarden en competen-es. Katrien Baert Vincent Van Damme Waarden en competen-es Katrien Baert Vincent Van Damme 1 Programma 1. What s in a name? Waarden Competenties Talenten definities, voorbeelden Waarden en talenten versus cultuur en competenties Het belang

Nadere informatie

Het Organizational Culture Assessment Instrument ofwel OCAI

Het Organizational Culture Assessment Instrument ofwel OCAI Het Organizational Culture Assessment Instrument ofwel OCAI Het 'Organizational Culture Assessment Instrument' (kortweg: OCAI) van Kim Cameron en Robert Quinn is een gevalideerde onderzoeksmethode om organisatiecultuur

Nadere informatie

Kennismaking met het. persoonlijk Insights profiel. Mini workshop 12 november

Kennismaking met het. persoonlijk Insights profiel. Mini workshop 12 november Kennismaking met het persoonlijk Insights profiel. Mini workshop 12 november Programma 12 november Inleiding Het Insight profiel Mini workshop Inzicht in jezelf door Jungiaanse voorkeuren jouw unieke kleuren

Nadere informatie

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie?

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? De externe omgeving wordt voor meer en meer organisaties een onzekere factor. Het is een complexe oefening voor directieteams om

Nadere informatie

Stap 2 Cultuur: 1. Cultuur & Leiderschap

Stap 2 Cultuur: 1. Cultuur & Leiderschap Stap 2 Cultuur: 1. Cultuur & Leiderschap 1 Doel Het in kaart brengen van de huidige cultuur en de meest voorkomende leiderschapsrollen. Het in kaart brengen van de gewenste cultuur die ondersteunend werkt

Nadere informatie

Fase 3: Cultuur & Leiderschap

Fase 3: Cultuur & Leiderschap Fase 3: Cultuur & Leiderschap 1 Doel Het in kaart brengen van de huidige cultuur en de meest voorkomende leiderschapsrollen. Het in kaart brengen van de gewenste cultuur die ondersteunend werkt om de gekozen

Nadere informatie

Leiderschapsrollen. Psychologisch rapport. Naam: René Nicolasen Datum: 2 juni 2016

Leiderschapsrollen. Psychologisch rapport. Naam: René Nicolasen Datum: 2 juni 2016 Psychologisch rapport Naam: Datum: 2 juni 2016 Hoe ben jij als leidinggevende? Ben je iemand die het team motiveert of ben je eerder geneigd tot controleren? Ben je iemand die de ontwikkeling van medewerkers

Nadere informatie

Kennisdeling in lerende netwerken

Kennisdeling in lerende netwerken Kennisdeling in lerende netwerken Managementsamenvatting Dit rapport presenteert een onderzoek naar kennisdeling. Kennis neemt in de samenleving een steeds belangrijker plaats in. Individuen en/of groepen

Nadere informatie

Wanneer wordt veranderen een succes?

Wanneer wordt veranderen een succes? Wanneer wordt veranderen een succes? Inhoud 1. Iedereen 100% tevreden?...2 2. Hoe als manager een veranderingsproces optimaal ondersteunen?... 2 Inzicht in het veranderingsproces... 3 Een externe partner

Nadere informatie

Is er ander leiderschap nodig in de logistiek?

Is er ander leiderschap nodig in de logistiek? Is er ander leiderschap nodig in de logistiek? Is het zo dat bepaalde leiderschapsgedragingen in de logistiek en supply chain effectiever zijn dan in andere branches en andersom? Pieter Keeris en Roland

Nadere informatie

Organizational Culture Assessment Instrument

Organizational Culture Assessment Instrument Rapport Organizational Culture Assessment Instrument sector Openbaar bestuur, overheidsdiensten en verplichte sociale verzekeringen deelprofiel (niet)leidinggevenden 18 mei 2010 2 Inhoudsopgave Inhoudsopgave.

Nadere informatie

Het exit van de testmanager. Het exit van de testmanager

Het exit van de testmanager. Het exit van de testmanager Het exit van de testmanager Regie boven Management Onderwerp: Datum: Aanwezigen: Classificatie: Het exit van de testmanager 4 oktober 2011 v1.0 2 De vragen Wat maakt een manager? De samenstellende

Nadere informatie

Professionele en persoonlijke groei?

Professionele en persoonlijke groei? + Professionele en persoonlijke groei? Samen naar meer resultaat, meer gemak en meer plezier! Han Oei Oei voor Groei - www.oeivoorgroei.nl info@oeivoorgroei.nl 0633794681 + Meer resultaat, meer gemak en

Nadere informatie

Geschiedenis van leidinggevende stijlen

Geschiedenis van leidinggevende stijlen Geschiedenis van leidinggevende stijlen Aan het begin van de vorige eeuw zijn de eerste theorieën over management en leiderschap geformuleerd. Tegen de achtergrond van de industriële revolutie stonden

Nadere informatie

Organizational Culture Assessment Instrument

Organizational Culture Assessment Instrument Rapport Organizational Culture Assessment Instrument sector Openbaar bestuur, overheidsdiensten en verplichte sociale verzekeringen deelsector Gemeenten 22 februari 2010 Inhoudsopgave Inhoudsopgave Het

Nadere informatie

Kick off Mentoring Project. Floor van Wingerden Partner Perpetuum Organisatieontwikkeling

Kick off Mentoring Project. Floor van Wingerden Partner Perpetuum Organisatieontwikkeling Kick off Mentoring Project Floor van Wingerden Partner Perpetuum Organisatieontwikkeling 13 februari 2014 Wie is Perpetuum? Perpetuum gelooft dat het talent en de mogelijkheden van organisaties onuitputtelijk

Nadere informatie

360 feedback rapportage voor de heer J.A. Smit van Jansen & Co

360 feedback rapportage voor de heer J.A. Smit van Jansen & Co 360 feedback rapportage voor de heer J.A. Smit van Jansen & Co 11 februari 2005 Inhoudsopgave 1 Inleiding 1 2 Totaaloverzicht 2 3 Analyse per competentie 3 3.1 Analyseren 3 3.2 Doel- & resultaatgericht

Nadere informatie

Klantonderzoek: de laatste inzichten!

Klantonderzoek: de laatste inzichten! : de laatste inzichten! Hoe tevreden bent u over de door ons bedrijf geleverde producten en diensten? Veel bedrijven gebruiken deze vraag om de klanttevredenheid te meten. Op een schaal van zeer ontevreden

Nadere informatie

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 1 1 Leiderschap bij organisatie verandering Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 Het belang van leiderschap: overal om ons heen 2 Thema s 3 1. Wat is leiderschap?

Nadere informatie

DEFINITIES COMPETENTIES

DEFINITIES COMPETENTIES DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken (HNW) is een van de meest populaire trends op het gebied van organisatieontwikkeling van de laatste jaren; meer dan een kwart

Nadere informatie

Cultuurproef. Krijg inzicht in de cultuur van uw organisatie

Cultuurproef. Krijg inzicht in de cultuur van uw organisatie Cultuurproef Krijg inzicht in de cultuur van uw organisatie De cultuurproef Met de Cultuurproef kunt u de cultuur van uw organisatie in kaart brengen. Via een vragenlijst en een cultuurmodel onderzoekt

Nadere informatie

OCAI. veelgestelde vragen

OCAI. veelgestelde vragen OCAI veelgestelde vragen OCAI, veelgestelde vragen OCAI online Vrouwenlaan 106 8017 HS Zwolle 038-2301503 www.ocai-online.nl OCAI online, september 2008 3 [ Over de uitslag Hoe kan het dat mijn collega

Nadere informatie

ServiceCultuur. EBOOK CultuurBarbarenspel

ServiceCultuur. EBOOK CultuurBarbarenspel ServiceCultuur EBOOK CultuurBarbarenspel EBOOK CultuurBarbarenSpel www.servicecultuur.nl Alsjeblieft. Een ebook over het CultuurBarbarenSpel. Met dit ebook leer je meer over ons spel. Fabia Hooykaas en

Nadere informatie

Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject

Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject Augustus 2011 Waar werknemers onderdeel zijn van een organisatie, wordt beoordeeld.

Nadere informatie

De invloed van Vertrouwen, Relatietevredenheid en Commitment op Customer retention

De invloed van Vertrouwen, Relatietevredenheid en Commitment op Customer retention De invloed van Vertrouwen, Relatietevredenheid en Commitment op Customer retention Samenvatting Wesley Brandes MSc Introductie Het succes van CRM is volgens Bauer, Grether en Leach (2002) afhankelijk van

Nadere informatie

Overzicht van beschikbare testen

Overzicht van beschikbare testen Overzicht van beschikbare testen Big Five De naam van dit persoonlijkheidsmodel slaat op de vijf karaktertrekken die het onderscheidt. De Big Five theorie is onder psychologen algemeen geaccepteerd als

Nadere informatie

Samenvatting Masterthesis/eindscriptie student NCOI Opleidingsgroep

Samenvatting Masterthesis/eindscriptie student NCOI Opleidingsgroep Afstudeerdatum 30-10-2012 Opleiding Master Management Cultuur en Verandering, specialisatie Organisatiepsychologie Naam student Anoniem Titel scriptie HPO en leiderschap bij Bedrijf X. Een diagnostisch

Nadere informatie

De testmanager. Het definitieve exit. De vragen. Wat maakt een manager? Welke invloed hebben recente ontwikkelingen? En nu? De samenstellende delen

De testmanager. Het definitieve exit. De vragen. Wat maakt een manager? Welke invloed hebben recente ontwikkelingen? En nu? De samenstellende delen De testmanager Het definitieve exit Onderwerp: De testmanager, het definitieve exit Datum: 4 oktober 2011 Aanwezigen: Classificatie: v0.1 De vragen Wat maakt een manager? De samenstellende

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Leiderschapsontwikkeling: inspiratie en resultaat

Leiderschapsontwikkeling: inspiratie en resultaat OPEN YOUR EYES Leiderschapsontwikkeling: inspiratie en resultaat Leiderschap ontwikkeling vanuit de kern Leiderschap is van grote invloed op de resultaten van de organisatie. Hoe kunnen we onze ambities

Nadere informatie

"The significant problems we have can not be solved at the level of thinking we were at when we created them."

The significant problems we have can not be solved at the level of thinking we were at when we created them. Levens Stijlen Inventarisatie De Levens Stijlen Inventarisatie (LSI) is een instrument waarmee mensen hun persoonlijke effectiviteit blijvend kunnen verbeteren. "The significant problems we have can not

Nadere informatie

Leiderschap en Innovatie. De problemen van vandaag los je op wanneer je zicht hebt op de droom van morgen

Leiderschap en Innovatie. De problemen van vandaag los je op wanneer je zicht hebt op de droom van morgen Leiderschap en Innovatie De problemen van vandaag los je op wanneer je zicht hebt op de droom van morgen Chatham house rule De deelnemers zijn vrij om de ontvangen informatie te gebruiken, maar noch de

Nadere informatie

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Leiderschap in planning & control

Leiderschap in planning & control Leiderschap in planning & control A3 netwerkbijeenkomst, 20 januari 2015 Henk Doeleman Leiderschap in planning & control? Minder papier Meer participatief en versterkte betrokkenheid Versterking van de

Nadere informatie

Leidinggeven aan onderzoekende scholen in de 21 ste eeuw

Leidinggeven aan onderzoekende scholen in de 21 ste eeuw Leidinggeven aan onderzoekende scholen in de 21 ste eeuw Vier jaar onderzoek naar onderzoeksmatig leiderschap: welke inzichten levert het op? Meta Krüger Lector leiderschap in het onderwijs Inhoud lezing

Nadere informatie

Managementmodellen. voor interne analyse van organisaties. 13-november 2012

Managementmodellen. voor interne analyse van organisaties. 13-november 2012 Managementmodellen voor interne analyse van organisaties 13-november 2012 Wim Hoyer Interaction Interim VOF Ondernemer, organisatie adviseur, coach, docent, ontwikkelaar Helmond www.interactioninterim.nl

Nadere informatie

Leiderschapsrollen Uitgelicht

Leiderschapsrollen Uitgelicht Leiderschapsrollen Uitgelicht Waarom wil je als organisatie een verandering van onderop laten ontstaan De huidige organisatievorm - doorgaans hiërarchisch - voldoet niet meer Om gebruik te maken van de

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Onderzoeksopzet. Marktonderzoek Klantbeleving

Onderzoeksopzet. Marktonderzoek Klantbeleving Onderzoeksopzet Marktonderzoek Klantbeleving Utrecht, september 2009 1. Inleiding De beleving van de klant ten opzichte van dienstverlening wordt een steeds belangrijker onderwerp in het ontwikkelen van

Nadere informatie

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant RAPPORT TLC-Q Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011 Normgroep: Advies de heer Consultant 1. Inleiding Het leiden van een team vraagt om een aantal specifieke competenties. Dit rapport

Nadere informatie

Rapport TLC-Q Team Leadership Competence Questionnaire. Voorbeeld Kandidaat

Rapport TLC-Q Team Leadership Competence Questionnaire. Voorbeeld Kandidaat Rapport TLC-Q Team Leadership Competence Questionnaire Naam Adviseur Voorbeeld Kandidaat Reinier Butot Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties

Nadere informatie

Team Alignment. En als mensen nu echt hun verantwoordelijkheid nemen? Transformational Programs by TLC www.tlc-nederland.com

Team Alignment. En als mensen nu echt hun verantwoordelijkheid nemen? Transformational Programs by TLC www.tlc-nederland.com Team Alignment En als mensen nu echt hun verantwoordelijkheid nemen? Team Alignment Het gaat goed! Herkent u deze situatie: een collega of een medewerker presenteert vol vuur over de voortgang van een

Nadere informatie

Ulrica WF van Panhuys Authentic Leadership www.uwfvanpanhuys.com

Ulrica WF van Panhuys Authentic Leadership www.uwfvanpanhuys.com Module 1 Profileren van de emotionele intelligentie: Team Effectiviteit (). De Team Effectiviteit wordt vastgesteld door het identificeren, vaststellen en beheersen van de emotionele intelligentie van

Nadere informatie

Methoden van het Wetenschappelijk Onderzoek: Deel II Vertaling pagina 83 97

Methoden van het Wetenschappelijk Onderzoek: Deel II Vertaling pagina 83 97 Wanneer gebruiken we kwalitatieve interviews? Kwalitatief interview = mogelijke methode om gegevens te verzamelen voor een reeks soorten van kwalitatief onderzoek Kwalitatief interview versus natuurlijk

Nadere informatie

De OR en cultuur en cultuurverandering

De OR en cultuur en cultuurverandering De OR en cultuur en cultuurverandering workshop 3 StAZ Medezeggenschapdag 14-11-2013 Utrecht Herman Langen Wilhelmina Ziekenhuis Assen Tineke Visser CAOP Bram de Gier PGGM 1 In de omschrijving van deze

Nadere informatie

Hoe word ik een succesvolle schoolleider van morgen?

Hoe word ik een succesvolle schoolleider van morgen? Hoe word ik een succesvolle schoolleider van morgen? Workshop AVS-congres 14 maart 2014 Carine Hulscher-Slot Leeuwendaal Onderwijs BV 11 maart 2014 INDEX 1 Leiderschap 4 2 Transformatie 8 3 Persoonlijke

Nadere informatie

Aantrekkelijk werkgeverschap. Drs.ing. Jolanda Willems MBA Maart 2010

Aantrekkelijk werkgeverschap. Drs.ing. Jolanda Willems MBA Maart 2010 Aantrekkelijk werkgeverschap attractive ti workplaces Drs.ing. Jolanda Willems MBA Maart 2010 Doel presentatie is Om binnen eigen vakgroep te bespreken wat het belang is van arbeidshygiëne in advisering

Nadere informatie

John Voorbeeld. Account manager Mobilia B.V. 29-3-2009

John Voorbeeld. Account manager Mobilia B.V. 29-3-2009 MDI-Success Insights Sales Skills Index Account manager Mobilia B.V. 29-3-2009 INTRODUCTIE De Sales Skills Index is een objectieve analyse van de kennis die een individu heeft, van strategieën die nodig

Nadere informatie

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Jouw ervaring Neem iets in gedachten dat je nu goed kunt en waarvan je veel plezier hebt in je werk: Vertel waartoe je in staat bent. Beschrijf

Nadere informatie

Effectief investeren in management

Effectief investeren in management Effectief investeren in management Veel organisaties zijn in verandering. Dat vraagt veel van de leidinggevenden/managers. Zij moeten hun medewerkers in beweging krijgen om mee te veranderen. En dat gaat

Nadere informatie

10-8 7-6 5. De student is in staat om op navolgbare wijze van vijf onderwijskundige (her)ontwerpmodellen de essentie te benoemen;

10-8 7-6 5. De student is in staat om op navolgbare wijze van vijf onderwijskundige (her)ontwerpmodellen de essentie te benoemen; Henk MassinkRubrics Ontwerpen 2012-2013 Master Leren en Innoveren Hogeschool Rotterdam Beoordeeld door Hanneke Koopmans en Freddy Veltman-van Vugt. Cijfer: 5.8 Uit je uitwerking blijkt dat je je zeker

Nadere informatie

Bijlage 1: Methode. Respondenten en instrumenten

Bijlage 1: Methode. Respondenten en instrumenten Bijlage 1: Methode In deze bijlage doen wij verslag van het tot stand komen van onze onderzoeksinstrumenten: de enquête en de interviews. Daarnaast beschrijven wij op welke manier wij de enquête hebben

Nadere informatie

- VERTROUWELIJK - RAPPORTAGE EFFECT METING ONTWIKKELINGSACTIVITEITEN. Naam: C.P.A. Kandidaat. Datum onderzoek

- VERTROUWELIJK - RAPPORTAGE EFFECT METING ONTWIKKELINGSACTIVITEITEN. Naam: C.P.A. Kandidaat. Datum onderzoek - VERTROUWELIJK - RAPPORTAGE EFFECT METING ONTWIKKELINGSACTIVITEITEN Naam: C.P.A. Kandidaat Datum onderzoek De resultaten van dit assessment center mogen slechts geïnterpreteerd worden vanuit de vraagstelling

Nadere informatie

Test over resultaatgericht managen en coachend leidinggevenden

Test over resultaatgericht managen en coachend leidinggevenden Test over resultaatgericht managen en coachend leidinggevenden zeker gedeeltelijk niet 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Voor discussies heb ik geen tijd, ík beslis. Medewerkers met goede voorstellen

Nadere informatie

Situationeel leiding geven. Dr. Paul Hersey (Center for Leadership Studies, California, USA)

Situationeel leiding geven. Dr. Paul Hersey (Center for Leadership Studies, California, USA) Vraag vooraf: wat is je (natuurlijke) stijl van leiding geven? Door wie of wat wordt deze bepaald? Vragenlijst leiderschapsstijlen De effectiviteit van de leider is afhankelijk van de wisselwerking tussen

Nadere informatie

Werknemervertrouwen in Nederland 2010

Werknemervertrouwen in Nederland 2010 Werknemervertrouwen in Nederland 2010 - onderzoek naar vertrouwen, trots en plezier onder Werkend Nederland - Eindrapport Amersfoort, 8 april 2010 Great Place To Work Institute Nederland Postbus 1775 3800

Nadere informatie

ODC toont de essentie in vier kleuren: Natuurlijke kracht De natuurlijke kracht is wat iemand van nature goed kan en waar iemand energie van krijgt.

ODC toont de essentie in vier kleuren: Natuurlijke kracht De natuurlijke kracht is wat iemand van nature goed kan en waar iemand energie van krijgt. Optimale inzet en groei van uw talenten en organisatie Wanneer u in uw organisatie teams vormt of ontwikkelt en mensen wilt inzetten vanuit hun natuurlijke kracht, wilt u ongetwijfeld weten wat de werkelijke

Nadere informatie

Rapport Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI)

Rapport Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) Rapport Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) Financiële Instellingen 23 september 2009 Inhoudsopgave Inhoudsopgave 2 Het Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) 3 OCAI-vragenlijst

Nadere informatie

Een vragenlijst voor de Empowerende Omgeving

Een vragenlijst voor de Empowerende Omgeving Een vragenlijst voor de Empowerende Omgeving Introductie Met de REQUEST methode wordt getracht de participatie van het individu in hun eigen mobiliteit te vergroten. Hiervoor moet het individu voldoende

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling Koersen op Succes Of het nu gaat om het verwezenlijken van plannen, het behalen van gestelde doelen, het leuker maken van een organisatie of het

Nadere informatie

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Inez Sales Juni 2011 INHOUDSOPGAVE Leiderschap... 3 1. Leiderschap en management... 4 2. Leiderschapstijl ten behoeve van de klant... 5 3. Leiderschapstijl

Nadere informatie

360 feedback assessment

360 feedback assessment 360 feedback assessment Naam : Jan Voorbeeld Datum rapportage : oktober 2013 Opdrachtgever : Organisatie Contactpersoon : Ellen Roosen Mpact Training & Advies Overwaard 13, 4205 PA Gorinchem Nederland

Nadere informatie

OM HET VERSCHIL TE MAKEN, MOET JE VERSCHILLEN ZIEN

OM HET VERSCHIL TE MAKEN, MOET JE VERSCHILLEN ZIEN OM HET VERSCHIL TE MAKEN, MOET JE VERSCHILLEN ZIEN Let s play cards lees je kaarten houd de kaarten die waar zijn voor jou geef anderen kaarten die op hun van toepassing zijn leg weg wat je niet herkent

Nadere informatie

Pas op: instrumenten!!

Pas op: instrumenten!! DE TOOLBOX VAN COMPETENTIEONTWIKKELING 2009 Dirk Vandecruys itineris bvba Hogedries 29 3990 PEER Tel.: 0497/441.365 1 Voor mens en organisatie Pas op: instrumenten!! Veiligheidswaarschuwing (lezen voor

Nadere informatie

Initiëren en creëren van producten en diensten, zelfstandig en ondernemend.

Initiëren en creëren van producten en diensten, zelfstandig en ondernemend. COMMERCE Competentieniveaus voor de domeincompetenties Commerce DC.1 Initiëren en creëren van producten en diensten, zelfstandig en ondernemend. Competentieniveau 1 CE/IBL/SBRM/F&B Signaleren en opsporen

Nadere informatie

Leadership By Responsibility

Leadership By Responsibility Leadership By Responsibility En als mensen nu echt hun verantwoordelijkheid nemen? Leadership By Responsibility! Het gaat goed! Herkent u deze situatie: een collega of een medewerker presenteert vol vuur

Nadere informatie

Psychologische aspecten van leiderschap. > Karianne Kalshoven ACIL. > Okke Postmus Development Booster

Psychologische aspecten van leiderschap. > Karianne Kalshoven ACIL. > Okke Postmus Development Booster Psychologische aspecten van leiderschap > Karianne Kalshoven ACIL > Okke Postmus Development Booster Theorethische benaderingen van leiderschap Trait Approaches Behavioral Approaches Contingency Theories

Nadere informatie

Dit is een digitale voorbeeldversie van de opdrachten voor de leerlingen. Mail naar kiesvaardig@lerenkiezen.nl voor de originele versie.

Dit is een digitale voorbeeldversie van de opdrachten voor de leerlingen. Mail naar kiesvaardig@lerenkiezen.nl voor de originele versie. Dit is een digitale voorbeeldversie van de opdrachten voor de leerlingen. Mail naar kiesvaardig@lerenkiezen.nl voor de originele versie. Via dit mailadres kunt u ook informatie aanvragen over de docentenhandleiding

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Collega s die precies doen wat jij

Nadere informatie

Leiderschapsontwikkeling wat werkt wel, wat werkt niet

Leiderschapsontwikkeling wat werkt wel, wat werkt niet Leiderschapsontwikkeling wat werkt wel, wat werkt niet Programma Opening Presentatie & Interactieve oefening Pauze Worldcafé, in gesprek over leiderschap Terugkoppeling Samenvatting: Wat werkt wel en Wat

Nadere informatie

De motor van de lerende organisatie

De motor van de lerende organisatie De motor van de lerende organisatie Focus op de arbeidsmarkt Naast het erkennen van leerbedrijven is Calibris verantwoordelijk voor ontwikkeling en onderhoud van kwalificaties in de sectoren zorg, welzijn

Nadere informatie

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen

Nadere informatie

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden.

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden. Competentieprofiel Op het moment dat duidelijk is welke kant de organisatie op moet, is nog niet zonneklaar wat de wijziging gaat betekenen voor ieder afzonderlijk lid en groep van de betreffende organisatorische

Nadere informatie

Hoog. Machtsspreiding. Laag. Samenwerkingsgraad

Hoog. Machtsspreiding. Laag. Samenwerkingsgraad Organisatiecultuur Machtsspreiding Hoog Laag Samenwerkingsgraad Persoon Taak Rol Macht Laag Hoog Machtscultuur Alle macht bij de topfiguur. De topfiguur een zeer charismatisch persoon Medewerkers zijn

Nadere informatie

Samenvatting onderzoek Bejegening van pleegouders in Zeeland Door Veerle de Leede In opdracht van Stichting Pleegoudersupport Zeeland

Samenvatting onderzoek Bejegening van pleegouders in Zeeland Door Veerle de Leede In opdracht van Stichting Pleegoudersupport Zeeland Samenvatting onderzoek Bejegening van pleegouders in Zeeland Door Veerle de Leede In opdracht van Stichting Pleegoudersupport Zeeland Beste pleegouder, U heeft aangegeven graag op de hoogte gehouden te

Nadere informatie

1. De methodiek Management Drives

1. De methodiek Management Drives 1. De methodiek Management Drives Management Drives is een unieke methodiek die u concrete handvatten biedt in het benaderen van de ontwikkeling van individu, team en organisatie. De methodiek kent een

Nadere informatie

2 Voorwoord. Wij hebben voor ons bedrijf duidelijke strategische prioriteiten en ambitieuze doelen bepaald.

2 Voorwoord. Wij hebben voor ons bedrijf duidelijke strategische prioriteiten en ambitieuze doelen bepaald. Visie en Waarden 2 Voorwoord Wij hebben voor ons bedrijf duidelijke strategische prioriteiten en ambitieuze doelen bepaald. Momenteel werken wij aan een Winning Culture bij Henkel, die ons zal helpen onze

Nadere informatie

Human Resources Performace Management.

Human Resources Performace Management. Human Resources Performace Management. MC college 5 2007 Willem E.A.J. Scheepers MBA Individuele Competenties & HRP. HRD Je moet geen dromen van mensen afnemen. Als je de droom van iemand afneemt is hij

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

Succesvol leiderschap op uw school

Succesvol leiderschap op uw school Succesvol op uw school 2 Succesvol op uw school Succesvol op uw school De kwaliteit van schoolleiders en teamleiders is doorslaggevend voor de leerresultaten van leerlingen. Het vraagt excellent om te

Nadere informatie

Samenvatting, conclusies en discussie

Samenvatting, conclusies en discussie Hoofdstuk 6 Samenvatting, conclusies en discussie Inleiding Het doel van het onderzoek is vast te stellen hoe de kinderen (10 14 jaar) met coeliakie functioneren in het dagelijks leven en wat hun kwaliteit

Nadere informatie