Eindopdracht Masterclass Organisatiegedrag en Cultuur. Het effect van organisatiecultuur op klanttevredenheid

Transcriptie

1 Eindopdracht Masterclass Organisatiegedrag en Cultuur Het effect van organisatiecultuur op klanttevredenheid Cursist: Maarten Hopman Docent: Dhr. F. Lock Cursistnummer: Vertrouwelijk document Datum: Juli 2012 Opleidingsgroep: Opleiding: NCOI Masterclass Organisatiegedrag en Cultuur

2 Voorwoord Door de directeur van een bevriend bedrijf, X, ben ik benaderd om te onderzoeken waarom een grote klant vertrokken is. Uit eerder onderzoek bleek dat de organisatiecultuur en het gedrag van de medewerkers en zeker ook de directeur een belangrijke factor hebben gespeeld in de beslissing van de grote klant om te vertrekken. Deze problematiek past goed bij de masterclass organisatiegedrag en cultuur. De vervolgvraag is nu hoe de organisatiecultuur en gedrag van X aangepast moet worden om de grote klant opnieuw binnen te halen en te behouden. Inmiddels heeft de klant gelukkig gekozen om bij X te blijven. Maar om eenzelfde situatie in de toekomst te voorkomen wil de directeur graag weten wat hij moet doen om zijn grootste klant ook voor de toekomst te behouden. Voor bij de uitdaging om daar antwoord op te geven. Ik maak hierbij van de gelegenheid gebruik een woord van dank te richten tot mijn docenten van het NCOI voor de boeiende, leerzame en ook prettige en collegiale ondersteuning en coaching. Ook dank aan Ted Janssen van Janssen & Partners. Last but not least, mijn coach, die met haar ervaring als voormalig HRM medewerkster in profit en non-profitorganisaties mede feedback heeft gegeven tijdens mijn onderzoek en het schrijven van deze eindopdracht. 2

3 Inhoudsopgave Voorwoord... 2 Inhoudsopgave... 3 Samenvatting... 5 Hoofdstuk 1 Inleiding De organisatie X Transport Aanleiding Doelstelling Conceptueel model Centrale onderzoeksvraag Structuur van de eindopdracht... 9 Hoofdstuk 2 Theoretisch kader Leiderschap en cultuur Leiderschapstijl, cultuur & prestatie Cultuurverandering Organizational Culture Assesment Instrument (OCAI) Management Skills Assessment Instrument Klanttevredenheid en klantloyaliteit Conclusie Hoofdstuk 3 Methodologie en gegevensverzameling Methodologie Gegevensverzameling Onderzoeksmethoden Afbakening van de opdracht en onderzoekspopulatie Informatiebronnen en verzameling Betrouwbaarheid en validiteit Hoofdstuk 4 Resultaten en analyse Resultaten vragenlijsten OCAI MSAI Klanttevredenheidsonderzoek Resultaten interviews Hoofdstuk 5 Conclusies en aanbevelingen Antwoord op de deelvragen

4 Wat zijn de kenmerken van het huidige leiderschap en de cultuur bij X? Welk leiderschap en welke cultuur is passend voor X zodat GK wordt behouden als klant? Welke aanbevelingen kunnen worden geformuleerd voor de ontwikkeling van leiderschap en cultuur binnen X? Wat kan X binnen de huidige dienstverlening veranderen waardoor haar klant meer tevreden is en blijft? Antwoord op de hoofdvraag Aanbevelingen Hoofdstuk 6 Reflectie Hoofdstuk 7 Bibliografie

5 Samenvatting Deze eindopdracht voor de Masterclass organisatiegedrag en cultuur heeft tot doel een inzicht te creëren over wat de cultuur en het gedrag binnen een organisatie kan betekenen voor de activiteiten van de organisatie. De casus voor dit onderzoek is een gebeurtenis bij een partner in transport (X) van Hopman Logistics (HL) met betrekking tot een grote klant (GK). Deze gebeurtenis vormt de aanleiding van deze casus en aan de hand van de bijbehorende doelstelling is de volgende centrale vraag geformuleerd: Hoe kan X, via de leiderschapsstijl en de organisatiecultuur, de prestaties zodanig verbeteren dat GK wordt behouden als klant? Een grote klant van X is geleidelijk aan afscheid gaan nemen van de diensten die geleverd werden door X, opslagruimte en transport. Ondanks de beredenering van GK dat door omzetverlies de omvang van voorraad is afgenomen en daarom meer ruimte in de eigen opslag vrijkwam, vermoedt de directie van X dat ontevredenheid over diensten en mensen van X (lees de heersende cultuur en het daaraan verbonden organisatiegedrag ) enorm hebben meegewogen bij de besluitvorming van GK. Via open en semi-gestructureerde interviews en, OCAI en MSAI analyse is een beeld gevormd van de huidige cultuur binnen X. Middels een groepsdiscussie is een eerste aanzet gemaakt om verbeterpunten en mogelijke oplossingen aan te dragen teneinde de gewenste cultuur en leiderschapsstijl te bewerkstelligen en daaruit voortvloeiend het gewenste organisatiegedrag. Uit de diverse gesprekken blijkt dat de huidige cultuur binnen X wordt gekenmerkt als een angstcultuur. De betrokken werknemers vertonen het daarbij behorende apathische gedrag van moet je niet bij mij zijn en dat is niet mijn schuld, maar die van hem. Dit wordt ook door de GK als zodanig ervaren en die kiest ervoor om de activiteiten niet langer bij X onder te brengen. Omdat de cultuur binnen een organisatie grotendeels wordt bepaald door de leider en de manier waarop hij met mensen omgaat (lees leiding geeft) is het raadzaam om te bezien hoe er binnen X leiding wordt gegeven, wat voor cultuur dat tot gevolg heeft en welk organisatiegedrag daar uit voortkomt. Ten tijde van het onderzoek hanteerde de directeur van X een onwenselijke leiderschapstijl waarbij veel zaken op zijn beloop werden gelaten en hij gaf daarmee tevens een onjuist voorbeeld naar zijn werknemers. Door reactief en humeurig te reageren op de omgeving / klant, zonder rekening te houden met de omstandigheden, maakte de directeur zowel de medewerkers als de klant onzeker vanwege de onvoorspelbaarheid van zijn gedrag. De onderneming was op dat ogenblik alleen gefocust op één doel; geld verdienen via de GK. Helaas voor X is GK niet blind voor de cultuur binnen X en stoort zich allengs meer en meer aan het gedrag (lees klantbejegening) van de X medewerkers. Door inzicht te verschaffen in de heersende cultuur, mede veroorzaakt door de stijl van leiding geven, het aanpassen van die stijl van leidinggeven kunnen de negatieve aspecten van de heersende marktcultuur worden omgebogen in de gewenste markt- en familiecultuur. Het spreekt voor zich dat daarop volgend middels een gedragen missie, doel en strategie invulling kan worden gegeven aan het gewenste organisatie gedrag, waarbij normen en waarden een belangrijke rol spelen. 5

6 Hoofdstuk 1 Inleiding In dit hoofdstuk volgt een beschrijving van de aanleiding van het onderzoek, waarna een conceptueel model voor het onderzoek wordt gepresenteerd. Dit model vormt de basis voor de formulering van de centrale onderzoeksvraag en ligt ten grondslag aan het doel van het onderzoek. De centrale onderzoeksvraag wordt vervolgens geoperationaliseerd en uitgesplitst in deelvragen. Tot slot wordt de verdere structuur van deze eindopdracht geschetst. 1.1.De organisatie X Transport X Transport (hierna te noemen X) is een onderneming in de logistieke dienstverlening. De eigenaar is in 1998 gestart met een drietal vrachtauto s voor transport. Na een aantal jaren is de grote klant (hierna te noemen GK) als opdrachtgever toegetreden tot de klantenkring van X. In de loop der jaren is het wagenpark van X uitgebreid tot 14 auto s. Bij X werken vijftien chauffeurs, een administratief medewerkster, drie orderverzamelaars, een logistiek manager en een directeur. De logistiek manager en de directeur hebben de meeste klantcontacten. Dit contact heeft m.n. betrekking op de opdrachten, de planning en het voorraadbeheer. De chauffeurs hebben klantcontacten bij het ophalen en wegbrengen van goederen. Administratief Medewerkster Chauffeurs Directeur BT Logistiek Manager Orderverzamelaars Voor GK verricht X de opslag en het transport door geheel Europa. Daarnaast zijn het verzamelen van orders en gereed maken van de producten voor verzending activiteiten die voor GK worden uitgevoerd. Het assortiment van GK bestaat grotendeels uit koffiecorners, vitrines voor productpresentaties, toonbanken en displays. 1.2.Aanleiding Bij X is de grootste klant (GK) vertrokken. Als reden gaf GK dat door het wegvallen van omzet de voorraad afnam en eigen bedrijfsruimte vrij kwam. Daardoor hebben zij minder behoefte aan het huren van opslagruimte en inkopen van diensten bij derden. Uit onderzoek voor de masterclass strategisch HRM kwam naar voren dat de belangrijkste reden van vertrek in werkelijkheid ontevredenheid was over de diensten van X en de houding en het gedrag van de medewerkers van X. Aanleiding van dit onderzoek is de vraag van de eigenaar van X om te onderzoeken hoe het mogelijk is dat een klant geleidelijk aan vertrokken is, zonder dat een duidelijk aanwijsbare reden is aangegeven voor deze belangrijke beslissing. 1.3.Doelstelling X is in 13 jaar in een rap tempo uitgegroeid van een klein transportbedrijf naar een logistiek bedrijf met een 20-tal medewerkers. De aansturing is hier niet op aangepast. De dynamiek rond een klein bedrijf is van een andere orde dan het bedrijf dat X nu is en vraagt om een andere manier van lei- 6

7 dinggeven. In eerder onderzoek 1 is vastgesteld dat de leiderschapsstijl verbeterd moet worden en dat een andere cultuur moet worden gevormd. In de loop van de tijd is een situatie gegroeid waarin X zich dagelijks bezighoudt met de opdrachten die binnenkomen en het zorgen voor voldoende personeel om deze opdrachten af te kunnen handelen. Er is in al die tijd geen energie gestoken in het naar de eigen organisatie kijken, beoordelen, evalueren en verbeteren. Eventuele signalen vanuit de medewerkers over onvrede of eventuele signalen van klanten over de medewerkers van X werden niet gezien, niet gehoord. Hierdoor is een bepaalde cultuur gecreëerd die voor geen van de partijen wenselijk is (Hopman, 2011, p.20, citaat uit 5.2 aanbevelingen). Uit eerder onderzoek blijkt dat ontevredenheid over de houding van X en haar medewerkers en de dienstverlening heeft gemaakt dat GK vertrokken is. Inmiddels heeft GK ervoor gekozen terug te keren naar X, maar om een zelfde situatie in de toekomst te voorkomen is het van belang verder te onderzoeken wat de reden van vertrek van GK is geweest. Om klanten te behouden en te binden is het belangrijk dat zij tevreden zijn. Om de klanttevredenheid te kunnen vergroten is het van belang te onderzoeken welke factoren hierop van invloed en hoe deze te sturen zijn binnen X. Om dit te bepalen moet de situatie bij X verder onderzocht worden. Vereiste veranderingen binnen de factoren zullen helder moeten worden. X wil weten wat zij moet veranderen om een tevreden klant te krijgen en te houden. Vastgesteld is dat de uiteindelijke reden van het vertrek van GK is de ontevredenheid over de houding en dienstverlening van X en haar medewerkers. De leiderschapsstijl van de eigenaar van X is indirect van invloed op de prestaties van X via de organisatiecultuur en het gedrag van zijn medewerkers (zie figuur 2, conceptueel model). Duidelijk is dat de leiderschapsstijl moet verbeteren om een andere cultuur te kunnen vormen binnen X. De vraag is hoe dit voor elkaar te krijgen. Het doel van het onderzoek is dan ook te bepalen welke bedrijfscultuur leidt tot behoud van GK en hoe de directeur zijn leiderschapsstijl moet aanpassen om tot de gewenste cultuur te komen. Dit door te onderzoeken wat de invloed is van de leiderschapsstijl op de cultuur en het gedrag van de medewerkers en of daarmee wordt bereikt dat X zodanige prestaties levert dat GK wordt behouden als klant. Het onderzoeksmodel ziet er als volgt uit: Theorie leiderschap en cultuur Directie Analyse resultaten Theorie cultuurverandering Theorie klantloyaliteit & -tevredenheid Medewerkers Analyseonderwerpen Analyse resultaten Analyse resultaten Conclusies en aanbevelingen Vooronderzoek Klant Figuur 1, Onderzoeksmodel 1 Waarom vertrekt een belangrijke opdrachtgever. Eindopdracht Strategisch HRM, Maarten Hopman,

8 1.4.Conceptueel model Het beginpunt omvat twee concepten, te weten leiderschap en cultuur. Leiderschap omvat de door de leider gehanteerde stijl van leidinggeven en heeft een belangrijke invloed op de organisatiecultuur. Leiderschap wordt hierbij gedefinieerd als het sturen op/beïnvloeden van het gedrag van medewerkers. Organisatiecultuur omvat de heersende cultuur binnen de organisatie. De cultuur is zichtbaar in het denken en handelen van de medewerkers. Wil je de cultuur veranderen dan moet je invloed uitoefenen op het gedrag van de medewerkers. Beide concepten worden geacht invloed te hebben op het gedrag van de medewerkers en de daaruit voortvloeiende prestaties van diezelfde medewerkers. Een goede prestatie moet ervoor zorgen dat klanten tevreden blijven en behouden worden voor de organisatie. Dit leidt tot het volgende conceptueel model: Leiderschap Prestaties Klantbehoud Cultuur 1.5.Centrale onderzoeksvraag Figuur 2, Conceptueel model Het doel van dit onderzoek is inzicht te krijgen in hoe de leiderschapsstijl van de eigenaar van X en de organisatiecultuur binnen X verbeterd kan worden, wat de invloed daarvan is op de prestaties van de medewerkers van X en hoe daarmee klanten voor de organisatie behouden kunnen worden. Door van GK een (meer) tevreden klant te maken wil X GK voor langere tijd aan zich binden en op deze manier zorgen voor een constant aanbod van werk. Bij deze doelstelling staat de volgende vraag centraal: Kan X, via de leiderschapsstijl en de organisatiecultuur, de prestaties zodanig verbeteren dat dit leidt tot klantbehoud? Om bovenstaande centrale vraagstelling te kunnen beantwoorden, dienen de volgende deelvragen beantwoord te worden: 1. Wat zijn de kenmerken van het huidige leiderschap en de cultuur bij X? 2. Welk leiderschap en welke cultuur is passend voor X zodanig dat dit leidt tot klantbehoud? 3. Welke aanbevelingen kunnen worden geformuleerd voor de ontwikkeling van leiderschap en cultuur binnen X? 4. Wat kan X nog meer, binnen de huidige dienstverlening, veranderen waardoor haar klanten meer tevreden worden en terugkomen? Om deze vragen te beantwoorden wordt een diagnostisch onderzoek uitgevoerd naar de oorzaken van het vertrek van de GK, op het gebied van leiderschap via cultuur. Dit wordt gedaan door het huidige leiderschap en cultuur te vergelijken met de kenmerken van een passende leiderschap en cultuur die leiden tot een hogere klanttevredenheid. De verschillen uit deze vergelijking worden gezien als de oorzaken voor het vertrek van GK. 8

9 Daarnaast wordt exploratief onderzoek toegepast om de klanttevredenheid binnen X te analyseren. Gesprekken met de directeur en de logistiek manager verschaffen inzicht in de wijze waarop X reageert op (on)tevredenheid en het beleid dat hierin gevolgd wordt. Door de oorzaken van klant(on)tevredenheid te koppelen aan de situatie binnen X kan dit uiteindelijk worden vertaald naar concrete aanbevelingen die de klanttevredenheid laten stijgen. 1.6.Structuur van de eindopdracht In dit hoofdstuk is het onderzoeksmodel gepresenteerd. Dit model vormt de leidraad van deze eindopdracht. Daarnaast is in dit hoofdstuk de centrale onderzoeksvraag en de daaruit vloeiende onderzoeksvragen geformuleerd. Hoofdstuk twee is de theoretische onderlegging van het onderzoek, waarop eventuele aannames verder in het onderzoek en het voorgestelde conceptuele model zijn gebaseerd. Na het literaire onderzoek volgt in hoofdstuk drie de uitleg over de onderzoeksmethoden die voor het onderzoek zijn gehanteerd. De resultaten en analyse van het onderzoek zullen worden behandeld in hoofdstuk vier. In hoofdstuk vijf zal een presentatie van de conclusie en aanbevelingen richting de opdrachtgever worden gegeven. Als laatste volgt in hoofdstuk zes een reflectie op het onderzoek en de persoonlijke leerdoelen van de schrijver. 9

10 Hoofdstuk 2 Theoretisch kader In dit hoofdstuk wordt het theoretisch kader behandeld. Om te komen tot een antwoord op de probleemstelling en de gerelateerde onderzoeksvragen worden een aantal theorieën toegepast die gericht zijn op leiderschap en cultuur, gedrag en hun onderlinge samenhang. Daarna wordt gekeken naar de betekenis van het begrip klantloyaliteit. Dit is gedaan omdat klantbehoud een belangrijk doel is voor X en er een relatie bestaat tussen klantloyaliteit en klanttevredenheid. 2.1.Leiderschap en cultuur Er zijn vele manieren om leiderschap te definiëren. Volgens Crainer (2003) zijn er meer dan 400 verschillende definities van leiderschap. Leiderschap kan in eenvoudige termen worden geïnterpreteerd, zoals anderen laten volgen of mensen bereid krijgen om dingen te doen. Het kan ook specifieker worden gedefinieerd, b.v. als het aanwenden van gezag in het besluitvormingsproces. Tegenwoordig wordt leiderschap niet alleen met gezag geassocieerd, maar ook met inspiratie, een goede omgang met het personeel en het creëren van een visie waarmee anderen zich kunnen identificeren. Daarbij kan leiderschap worden gezien als een combinatie van een voorbeeldfunctie, overtuiging en dwang, zodat mensen dingen gaan doen die ze anders niet hadden gedaan. Yukl (2006) heeft een aantal van de in de wetenschappelijke literatuur gevonden omschrijvingen van leiderschap met elkaar vergeleken. Hij constateert dat er op verschillende manieren naar leiderschap gekeken wordt: leiderschap als gespecialiseerde rol of leiderschap als beïnvloedingsproces. In de eerste visie is er sprake van een duidelijk onderscheid tussen aan de ene kant de leider, met omschreven taken en verantwoordelijkheden, en aan de ander kant de volgers. De andere visie op leiderschap ziet leiderschap als een beïnvloedingsproces dat vanzelfsprekend ontstaat in sociale systemen en dat verspreid is over meerdere deelnemers aan het sociale systeem. Ieder lid van het sociale systeem of de groep kan op enig moment een (deel van) de leiderschapsrollen vervullen. Yukl (2006) kiest voor een omschrijving die aansluit bij leiderschap als proces: Leadership is the process of influencing others to understand and agree about what needs to be done and how to do it, and the process of facilitating individual and collective efforts to accomplish shared objectives. Northouse (2010) definieert leiderschap als een proces waarbij een individu invloed uitoefent op een groep individuen om een gezamenlijk doel te bereiken. Leiderschap gaat in wezen om de vraag hoe managers met hun mensen omgaan. Daarmee is het ook een cultuuraspect. De definities van Yukl en Northouse bevatten beiden de elementen anderen beïnvloeden en gezamenlijke doelen bereiken. Tabel 1 geeft aan wat leiders kunnen beïnvloeden om doelstellingen te bereiken. De relatie die bestaat tussen leiderschap en cultuur wordt door diverse auteurs benadrukt (Bass 1988, Schein 1992, Trice & Beyer 1993, Den Hartog 1997). Cultuur kan volgens Schein worden gevormd door de leider(s) van de organisatie: Perhaps the only thing of real importance that leaders do is to create and manage culture and that the unique talent of leaders is their ability to work with culture (Schein,1985). De leiders hebben volgens de redenatie van Schein meer invloed op de organisatiecultuur dan medewerkers. Dit geldt vooral voor de grondleggers van een organisatie. In aanvang bestaat er immers nog geen cultuur, bepaalde persoonlijke waarden kunnen dan centraal komen te staan in de organisatie. 10

11 Wat leiders kunnen beïnvloeden De interpretatie van externe gebeurtenissen door leden De keuze van doelstellingen en de te volgen strategie De motivatie van leden om doelstellingen te bereiken Wederzijds vertrouwen en samenwerking Organisatie en coördinatie van werkactiviteiten Toewijzing van middelen aan activiteiten en doelstellingen Ontwikkeling van vaardigheden en vertrouwen van leden Het leren en delen van nieuwe kennis door leden Verzorgen van ondersteuning door buitenstaanders Ontwerp van formele structuur, programma s en systemen De gezamenlijk gedragen waarden en normen Tabel 1, Wat leiders kunnen beïnvloeden ( Yukl, 2006) Organisatiecultuur heeft te maken met de manier waarop het hier nu eenmaal toegaat (Cameron & Quinn, 1999). Volgens Cameron en Quinn (1999) weerspiegelt de cultuur van een organisatie zich in de waarden die er worden gekoesterd, de dominante leiderschapsstijlen, de taal en de symbolen, de procedures en vaste regels, en de definities van succes die de organisatie uniek maken. Schein omschrijft culturen als: patronen van op elkaar inwerkende elementen: zonder een manier om uit die patronen wijs te worden, begrijpen wij die culturen misschien helemaal niet. (Schein, 2000). Het zijn de patronen die de cultuur maken, een simpele benadering van cultuur is volgens Schein dus ook niet mogelijk. Sommige patronen zijn zichtbaar aanwezig binnen de organisatie en sommige niet. Dit maakt een cultuur moeilijk te doorgronden. Schein heeft een aantal basale uitgangspunten geformuleerd van cultuur: Een cultuur is diep geworteld Een cultuur bestrijkt een breed terrein Een cultuur is stabiel Cultuur is eigendom van een groep. Wanneer een groep voldoende ervaring heeft opgedaan begint zich een cultuur te vormen. Culturen bestaan bij voldoende gemeenschappelijke geschiedenis op het niveau van een gehele organisatie. Daarnaast zijn culturen op verschillende niveaus in een organisatie te vinden. Schein onderscheidt drie cultuurniveaus. Artefacten Onderliggende basisveronderstellingen Beleden waarden Figuur 3, Cultuurniveaus (Schein, 1985) Zichtbare organisatiestructuren en processen (moeilijk te onderkennen) Strategieën, doelstellingen, filosofieën (verkondigde rechtvaardigingen) Onbewuste als vanzelfsprekend aangenomen overtuigingen, percepties, gedachten en gevoelens (uiteindelijke bronnen van waarden en handelen) Van Muijen, Koopman en De Witte hebben de volgende definitie voor organisatiecultuur: De organisatiecultuur is een verzameling van waarden, normen, uitingen en gedragingen die mede bepalen hoe mensen in de organisatie met elkaar omgaan en in welke mate zij energie steken in hun werk en de organisatie. (Van Muijen et al, 1996). In vergelijking met de definitie van Schein is het begrip organisatiecultuur meer ingevuld. Schein heeft het in zijn definitie over patronen. Van Muijen, Koopman en De Witte vullen deze patronen in met waarden, normen, uitingen en gedragingen. Verder wordt in deze definitie het resultaat aangegeven van deze verzameling van waarden, normen, uitingen en gedragen, namelijk een bepaald gedrag en de inzet die medewerkers tonen voor hun werk en de organisatie. 11

12 Om inzicht te krijgen in de cultuur van een organisatie kan gebruik worden gemaakt van de theorie van Cameron en Quinn (1999). Op basis van empirisch onderzoek naar effectiviteit- verhoging van organisaties en leiderschap stellen zij dat de vele factoren die van belang zijn bij de effectiviteit van organisaties te herleiden zijn tot twee dimensies van tegenovergestelde waarden: Flexibilteit en vrijheid van handelen versus stabiliteit en beheersbaarheid, Interne gerichtheid en integratie versus externe gerichtheid en differentiatie. Figuur 4, model van concurrerende waarden ( Quinn 1999) Is een organisatie gericht op het in control zijn en intern gericht dan richt de organisatie zich op processen en standaardisatie. Is het bedrijf echter meer extern gericht dan richt de organisatie zich meer op de klant, resultaten en verantwoording. Is de organisatie gericht op flexibiliteit, maar intern gericht dan wordt er veel gekeken naar teamwork, loyaliteit en het personeel. Is een flexibel bedrijf extern gericht dan staan ondernemerschap, creativiteit en innovatie hoog in het vaandel (van Muijen, 1998). Omdat de organisatiegedragingen elkaar steeds afwisselen, gaat het er volgens Quinn om dat er meerdere leiderschapsstijlen tegelijkertijd toegepast kunnen worden, in plaats van één leiderschapsstijl. Rol Belangrijkste vaardigheden Mentor Stimulator Controleur Coördinator Bestuurder Producent Bemiddelaar Innovator Figuur 6, Leiderschapsrollen in het concurrerende-waardenmodel (Quinn et al,2002) 1. Inzicht in zichzelf en anderen 2. Effectief communiceren 3. Ontwikkeling van werknemers 1. Teambuilding 2. Participerende besluitvorming gebruiken 3. Conflict managen 1. Informatie beheren door kritisch denken 2. Omgaan met een overvloed aan informatie 3. Kernprocessen beheren 1. Projectmanagement 2. Taken ontwerpen 3. Crossfunctioneel management 1. Een visie ontwikkelen en communiceren 2. Doelen en doelstellingen formuleren 3. Ontwerpen en organiseren 1. Productief werken 2. Een productieve werkomgeving bevorderen 3. Tijd- en stressmanagement 1. Een machtsbasis opbouwen en handhaven 2. Onderhandelen over inzet en overeenstemming 3. Ideeën presenteren 1. Leven met verandering 2. Creatief denken 3. Management van veranderingen Rationeel Doel model: Internal Proces model: Ondernemen draait om productiviteit en winst; dit wordt bereikt door een duidelijke richting aan te geven en te sturen op het gedrag van medewerkers. Het draait bij organisaties vooral om stabiliteit en continuïteit en dat wordt bereikt met behulp van routines en procedures. 12

13 Human Relations model: Open Systems model: Het draait in een organisatie vooral om de inzet en motivatie van de medewerkers en deze factoren kunnen worden gestimuleerd door de betrokkenheid van mensen bij de organisatie te vergroten. Een bedrijf moet concurreren in een onvoorspelbare, complexe omgeving en om de nodige vraag en middelen te verkrijgen ligt de nadruk op continue marktaanpassing, creativiteit en innovatie. Quinn beschouwt de verschillende denkmodellen als onderling gelijkwaardig, in die zin dat het ene model niet beter is dan het andere, maar dat het ene denkmodel in een bepaalde situatie beter werkt dan het andere. Hoe breder het repertoire, des te effectiever de leider. Leiders moeten bereid zijn om boven hun huidige denkniveau uit te stijgen en een poging te doen zaken vanuit een nieuw gezichtspunt te zien (Quinn et al, 2002). Met het bovenstaande kan effectief leiderschap gezien worden als de mate van flexibilteit van de leider. Burns (1978) introduceerde het onderscheid tussen transactioneel leiderschap en transformationeel leiderschap: Transformational leadership has a moral dimension. It may be said to occur when one or more persons engage with each other in such a way that leaders and followers raise one another to higher levels of motivation and morality. Andrew Lothian, presenteert in 2008 het ITL leiderschapsconcept (Insights Transformational Leadershipmodel, Lothian et al, 2008). Dit model wil in de frustrating diffusion of concepts and ideas (Schein 2004) een praktisch toepasbaar raamwerk bieden waarin de vele facetten van leiderschap in één overzichtelijk kader worden geplaatst. Hiermee wordt het gehele spectrum van competenties en gedragsvoorkeuren dat met leiderschap samenhangt in beeld gebracht. Het model sluit daarmee aan bij de vier dimensies die Burns (1978) onderscheidt in transformationeel leiderschap (charisma or idealised influence, inspirational motivation, intellectual stimulation en individualised consideration or attention). Het ITL model is een doorontwikkeling van het Insights Discovery-profiel, dat oorspronkelijk is geïnspireerd op de psychologische typologie van Carl Jung (1917). Figuur 7,Insight Transformational Leadershipmodel (Lothian,2008) In het model worden vier hoofdvormen waarin leiderschap zich manifesteert onderscheiden: Results leadership The leader who produces results, gets things done and sustains commitment throughout a process of initiation, delivery and completion. Relations leadership The leader who fosters relationships, creates community and cultivates collaboration to release the potential of individuals and groups. Visionary leadership The leader who envisions possibilities, applies creative foresight to generate options, and evokes an enthusiastic following through inspirational communication and vision. Centred leadership The leader who is centred and grounded in the here and now, demonstrates authenticity and integrity, born of self-knowledge, the nurturing of self-worth and a clear sense of purpose. 13

14 Hierbij is van belang dat al deze manifestaties bijdragen aan effectief leiderschap en dat succesvolle leiders in alle stijlvariaties voor kunnen komen. Volgens de auteurs is het kenmerk van een effectieve transformationele leider dat, ondanks een eigen gedrags- en stijlvoorkeur, men in staat is om in alle vier de manifestaties te acteren. In de volgende figuur worden de modellen van Quinn en Lothian gecombineerd: Figuur 7, Concurrerende waardenmodel gecombineerd met ITL-model Leiderschapstijl, cultuur & prestatie Cultuur gaat in essentie over het gedrag van medewerkers in een organisatie. Leiderschap gaat over de vraag hoe de leiding en medewerkers met elkaar omgaan. Het leidinggevend gedrag van een directeur en andere leidinggevenden is dus onderdeel van de bedrijfscultuur. Leidinggeven of leiderschap is het op basis van persoonlijk contact beïnvloeden van de prestaties van medewerkers. Succesvolle leiders instrueren, motiveren en inspireren individuele medewerkers en verbinden de medewerkers met elkaar en met de klanten. Een interessante vraag is hoe precies leiderschapstijl en organisatiecultuur samen zorgen voor een betere prestatie van de organisatie. Een boeiend onderzoek in dit kader is van Ogbonna en Harris in ruim 320 middelgrote en grote organisaties in Groot Brittanië (2000). De auteurs hebben vastgesteld dat in veel gevallen leiderschap invloed heeft op de cultuur en dat deze op haar beurt de organisatieprestatie beïnvloedt. In hun onderzoek worden vier typen organisatieculturen, vergelijkbaar met die van Cameron & Quinn, onderscheiden en drie leiderschapstijlen: participatief leiderschap, ondersteunend leiderschap en instrumenteel leiderschap. De organisatieprestatie is gemeten als een combinatie van klanttevredenheid, groei en volume van de omzet, marktaandeel en concurrentievoordeel. Uit het onderzoek blijkt dat vooral sterke competitieve en innovatieve elementen in de organisatiecultuur de organisatieprestatie rechtstreeks beïnvloeden (externe focus uit model van concurrerende waarden). Participatief leiderschap (een stijl van leidinggeven waarbij aan medewerkers de gelegenheid wordt geboden voor inspraak en overleg) bevordert zowel een competitieve als een innovatieve cultuur, maar instrumenteel leiderschap doet beide culturen geen goed. 14

15 Figuur 8, Samenhang cultuur, leiderschap en organisatieprestatie (Ogbonna & Harris, 2000) 2.2.Cultuurverandering Volgens Schein (2006) beïnvloedt de cultuur van een organisatie de houding en het gedrag van zowel de leidinggevenden als van de medewerkers van een organisatie. Als de houding en het gedrag van medewerkers en daarmee de organisatiecultuur veranderd moet worden zullen fundamentele basisveronderstellingen, die ten grondslag liggen aan het dagelijks handelen van organisatieleden, vervangen moeten worden. Voor de oude veronderstellingen komen nieuwe veronderstellingen in de plaats die beter aansluiten op de huidige praktijk. Cultuurverandering is nauw verbonden met veranderingen op individueel niveau (Quinn, 1996). Er is pas sprake van een cultuurverandering als de individuen in de groep, of op zijn minst de leidende individuen, hun opvattingen, waarden of gedragspatronen veranderen. Organisaties die met succes werken aan cultuurverandering kennen hun eerdergenoemde identiteit. Leiders in cultuurverandering sturen op waarden die aansluiten bij deze identiteit. Zij maken de organisatie kernwaarden kenbaar en bespreekbaar op alle niveaus binnen de organisatie. Ook leven zij deze waarden na, leiders en managers van organisaties dienen voorbeeldgedrag te tonen als men wil kunnen spreken van een geslaagde verandering volgens Boonstra (2010). Koeleman (2002) geeft de volgende definitie van cultuurverandering: Een wijziging in de manier van denken en werken van medewerkers in de organisatie en van het daaraan ten grondslag liggende patroon van normen en waarden. Van een cultuurverandering is sprake als er een verandering in de normen en waarden plaatsvindt die ervoor zorgt dat het gedrag dat mensen tonen op het werk, ook daadwerkelijk verandert. De waarden en normen zijn dus belangrijk omdat deze feitelijk de basis zijn waar een cultuurverandering op is gebaseerd. Daarom is het van belang dat er waarden en normen zijn en dat deze ook organisatiebreed bekend zijn. De waarden en normen zijn gebaseerd op een visie, een verhaal, waarom de organisatie heeft gekozen voor bepaalde basisprincipes. Voor medewerkers van een organisatie is dit verhaal belangrijk om ervoor te zorgen dat er begrip ontstaat. Implementatie van veranderingen heeft meer kans van slagen, als personen die de gevolgen van de verandering zullen ondervinden, al vanaf het begin worden betrokken. Ten Have (2003) stelt dat er 15

16 verschillende faalfactoren zijn waarmee rekening moet worden gehouden tijdens verandertrajecten. De faalfactoren die worden genoemd zijn een beperkte participatie, een gebrek aan samenwerking en een gebrekkige betrokkenheid bij de opzet en uitvoering. Hieruit blijkt dat betrokkenheid van medewerkers voor een verandertraject belangrijk is. Cameron en Quinn (1999) hanteren de volgende fase-indeling voor een cultuurveranderingsproces: Fase 1: Het bereiken van consensus over de vraag hoe de huidige culturele situatie eruit ziet. Fase 2: Het bereiken van consensus over de vraag hoe de toekomstige culturele situatie eruit ziet Fase 3: Het benoemen van de discrepanties tussen de huidige en gewenste cultuur en aangeven welke veranderingen er moeten worden doorgevoerd om deze discrepanties op te heffen. Fase 4: Het overbrengen van de gewenste richting, kernwaarden en gedragingen d.m.v. het vertellen van verhalen die illustratief voor de richting, kernwaarden en gedragingen zijn. Fase 5: Het formuleren van acties om te komen tot de gewenste situatie. Het gaat om het formuleren van maatregelen per oriëntatie of kwadrant (besluiten waarmee moet worden doorgegaan, wat moet stoppen en waarmee moet worden begonnen). Fase 6: Het opstellen van een implementatieplan, compleet met tijdschema en korte termijn toetsingen, dat het proces van cultuurverandering in gang moet zetten. Cultuurverandering raakt de reden van bestaan van organisaties, de maatschappelijke betekenis en de klantwaarde. Of cultuurverandering succesvol is, hangt in grote lijnen af van leiderschap. Het gaat volgens Cameron & Quinn vaak fout in het veranderproces als men verzuimt een gemeenschappelijke visie te creëren over het vertrekpunt en de bestemming van de cultuurverandering. Als het erop aan komt is een cultuurverandering afhankelijk van de implementatie van feitelijk gedrag van leden van de organisatie dat met nieuwe culturele waarden overeenstemt en deze versterkt Organizational Culture Assesment Instrument (OCAI) Cameron en Quinn (1999) beschrijven in hun boek Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur een instrument voor diagnosticering van de organisatiecultuur. Gebruik van het zogenaamde Organizational Culture Assesment Instrument (OCAI), mondt volgens hen uit in een totaalprofiel van de organisatiecultuur. De organisatiecultuur wordt met behulp van dit instrument beoordeeld op zes dimensies (Cameron & Quinn, 1999). Deze zes dimensies zijn gebaseerd op het theoretisch model van de concurrerende waarden Management Skills Assessment Instrument Het is volgens Cameron & Quinn mogelijk een wenselijke cultuur te definiëren en strategieën en activiteiten te bepalen die een verandering teweeg moeten brengen, maar als het veranderingsproces niet in de hoofden van de mensen zit, zij geen nieuw gedrag ten toon willen spreiden en de managementcapaciteiten van de organisatie niet worden gewijzigd, komt er geen verandering in de basiscultuur van de organisatie. Hiervoor biedt het zogenaamde Management Skills Assessment Instrument (MSAI) uitkomst. Het MSAI helpt managers vast te stellen wat de sterke en zwakke kanten van hun eigen, huidige wijze van managen zijn, evenals welke capaciteiten de organisatie zullen helpen de gewenste cultuur tot stand te brengen. Het helpt de manager een beeld te vormen van zijn eigen capaciteiten en van de wijze waarop deze aansluiten bij de desbetreffende gewenste cultuur (Cameron & Quinn, 1999). 2.3.Klanttevredenheid en klantloyaliteit Om duurzame klantrelaties op te bouwen, moeten organisaties superieure waarde voor de klant en klanttevredenheid genereren (Kotler et al., 2009). Hogere kwaliteit wordt verondersteld te leiden tot klanttevredenheid, wat weer tot klantloyaliteit leidt (Storbacka et al., 1994). 16

17 Loyaliteit is de voorkeur van klanten om een organisatie boven concurrenten te kiezen op basis van factoren die de klant als waardevol ervaart. De nadruk ligt op de waardering die de klant heeft voor de organisatie waardoor hij niet voor een concurrent zal kiezen (McCarthy, 1997). Hier kan een organisatie op inspelen door de behoeften van klanten te vervullen en op deze wijze een binding met de klant aan te gaan. Deze binding heeft loyaliteit als gevolg (Ellinger et al, 1999). Er zijn meerdere redenen om loyaliteit na te streven. Loyale vaste klanten leveren meer winst op dan het aantrekken van nieuwe klanten (Reichheld, 1993). Een ander voordeel is de vergevingsgezindheid van loyale klanten. Een slechte service veroorzaakt door fouten binnen de organisatie zal met minder moeite geaccepteerd worden (Matilla, 2001). Regelmatige klanten laten organisaties ook toe een betere kennis te verwerven over smaken en voorkeuren. De organisatie is in de positie een betere behandeling en service te bieden door de kennis opgedaan over de klant. Door in te spelen in op deze verwachting van de klant zal dit de klantentevredenheid bevorderen (Zeithalm, 1981). Er zijn meerdere factoren die van invloed zijn op de klanttevredenheid, maar de grootste invloed gaat uit van de relatie tussen klant en de leverancier. Naarmate deze relatie langer (in tijd) duurt of sterker wordt onderhouden zal klanttevredenheid stijgen. De opgebouwde relatie is een goede voorspeller voor klantloyaliteit, waarbij vriendelijkheid, eerlijkheid en aandacht eigenschappen zijn van deze relatie (Berger en Van Mens, 1997). Klantloyaliteit bevat zowel het gedrag als de houding van de consument. Volgens Ball (2004) leiden herhaalaankopen tot een positieve houding. Deze positieve houding leidt tot conatieve loyaliteit, waarbij een hoge mate van betrokkenheid aanwezig is bij de consument en de intentie om herhaalaankopen te doen. Baloglu (2002) onderscheidt vier vormen van loyaliteit die worden bepaald aan de hand van gedrag, herhalingsaankopen, en de houding van de consument, te weten echte loyaliteit, verborgen loyaliteit, onechte loyaliteit en lage/geen loyaliteit. Om de loyaliteit van klanten toe te laten nemen, moeten bedrijven meer doen dan alleen kijken naar tevredenheid en uitval (Coyles & Gokey, 2005). Tevreden klanten de vrijheid geven keuzes te maken, is niet voldoende om de consumenten loyaal te houden (Oliver, 1999). Tevredenheid en loyaliteit zijn onafscheidelijk met elkaar verbonden, maar ondanks dat de meeste loyale klanten tevreden zijn, voorspelt tevredenheid geen loyaliteit (Coyles & Gokey, 2005). Een hoge mate van cumulatieve tevredenheid leidt echter wel tot lange termijn relaties (Bolton, 1998). Als een klant een gevoel van loyaliteit wil ontwikkelen, moeten er ook additionele factoren aanwezig zijn, zoals vertrouwen en toewijding (Tideswell & Fredline, 2004). Vertrouwen is de wil om geloof te hebben in de andere partij (Moorman et al, 1993). Om een lange termijn relatie op te bouwen moet de consument vertrouwen hebben in de organisatie. Vertrouwen in de andere partij is belangrijk, want consumenten die geen vertrouwen willen hebben zullen niet loyaal worden (Ball, 2004). Deze factoren zijn onderdeel van de houding van de consument (Back & Parks, 2003). Ball (2004) geeft aan dat niet alleen toewijding en vertrouwen invloed hebben op de loyaliteit. Hij onderscheidt meer factoren, onder andere de reputatie van het bedrijf, verwachtingen van de consument en communicatie. Al deze factoren zijn terug te vinden zijn in figuur 10. Figuur10, factoren die invloed hebben op loyaliteit (Ball, 2004) 17

18 Morgan & Hunt (1994) erkennen ook de invloed van de factor communicatie. Zowel Goodwin & Ball (1999) als Ball (2004) merken op dat het imago of de reputatie van de organisatie ook een rol speelt. De reputatie van het bedrijf is voor een deel gebouwd op vertrouwen, maar daarnaast kan de reputatie ook een directe invloed hebben op loyaliteit. 2.4.Conclusie Leiderschap en organisatiecultuur zijn te beschouwen als twee zijden van dezelfde medaille. Een leider speelt een hoofdrol in het vormen van een organisatiecultuur en is binnen die cultuur een rolmodel. Vanuit de theorie van Quinn kan geconcludeerd worden dat als de organisatie in de loop der tijd verandert, de leiderschapsstijl van de manager mee dient te veranderen. Leiderschapsstijl, prestaties en bedrijfscultuur met bijbehorende waarden en normen staan met elkaar in relatie en zijn van elkaar afhankelijk. Quinn onderkent acht verschillende leiderschapsstijlen die voortkomen uit de vier belangrijkste managementmodellen van de 20 e eeuw. Quinn is van mening dat een sterke manager goed in staat is om deze acht rollen te combineren en ze op het juiste moment weet toe te passen afhankelijk van de interne en externe omstandigheden van de organisatie. Hoe beter een manager dit beheerst, des te effectiever zal de manager binnen de organisatie opereren. Met de theorie van Quinn zal getracht worden een antwoord te verkrijgen op de centrale vraagstelling van dit onderzoek zoals omschreven in het eerste hoofdstuk. In het onderzoek zullen de omstandigheden en de prestaties van de organisatie worden onderzocht. Daarnaast zal in het onderzoek de gehanteerde leiderschapsstijlen en organisatiecultuur conform Quinn binnen de organisatie worden vastgesteld. Tenslotte worden de uitkomsten van het onderzoek met elkaar in verband gebracht middels een analyse zodat er een relatie kan worden gelegd tussen leiderschapsstijlen, organisatiecultuur, prestaties en omstandigheden. 18

19 Hoofdstuk 3 Methodologie en gegevensverzameling In dit hoofdstuk wordt de methodologie behandeld en wordt aangegeven hoe het onderzoek voor deze eindopdracht is uitgevoerd. Eerst wordt de aard van het onderzoek beschreven met de methode van gegevensverzameling. Ten tweede zal de afbakening van de opdracht en de onderzoekspopulatie worden besproken. Vervolgens wordt ingegaan op de gebruikte informatie bronnen en de verzameling daarvan. Ten slotte wordt dit hoofdstuk besloten met de wijze waarop de betrouwbaarheid en validiteit van het onderzoek verzekerd zijn. 3.1.Methodologie De gebruikte methode voor dit onderzoek is die van toegepast kwalitatief onderzoek. De keuze voor kwalitatief onderzoek is gemaakt omdat het een MKB bedrijf betreft met een beperkt aantal klanten en personeel. Kwalitatief onderzoek is uitermate geschikt voor het verkrijgen van betrouwbare indicaties van wat er leeft onder de doelgroep en waarom, daarnaast is deze vorm van onderzoek een vaak toegepaste methode voor onderzoek onder een kleine doelgroep. Gegevens uit een kwantitatief onderzoek zouden daarbij beperkend zijn, daar de onderzoekgroep uit een klein aantal aan respondenten bestaat is het praktisch gezien onrealistisch om de uitkomsten een kwantitatief onderzoek te valideren. Voor deze methode is gekozen om zodoende tot een beter inzicht te komen welke problemen er spelen bij X. Voor de gegevensverzameling van dit onderzoek zijn ook de interviews gebruikt van eerder onderzoek Waarom vertrekt een belangrijke opdrachtgever? (2011). Bij de dataverzameling van het onderzoek Waarom vertrekt een belangrijke opdrachtgever? (2011) was onduidelijk wat de exacte oorzaken waren voor het ontstane probleem (het vertrek van een belangrijke klant), wat de reden is voor de keuze voor een kwalitatief, beschrijvend onderzoek. Bij een beschrijvend onderzoek worden de kenmerken van het onderzoeksverschijnsel (de relatie tussen de organisatie en de klant) beschreven en geïnventariseerd. Met behulp van deze methode van onderzoek wordt het gezichtspunt of de visie van de betrokken zelf beschreven. De methode van dataverzameling van de gebruikte data vanuit het eerdere onderzoek is gebaseerd op semigestructureerde interviews en een groepsdiscussie waarin gekeken is naar mogelijke verbeterpunten of oplossingen voor de toekomst (toekomstige situatie). De vraagstelling van dit onderzoek wil ik gaan beantwoorden met behulp van de theorie van Cameron en Quinn, en wel om de volgende redenen: de theorie biedt een relatie tussen inzichten en vaardigheden waarover een manager dient te beschikken; de theorie geeft een antwoord op de integratie van de verschillende managementrollen en geeft hierbij uitleg aan vaardigheden per rol; de theorie is concreet toepasbaar in de praktijk op alle typen organisaties; de theorie geeft inzicht over het verband tussen de stijl van de leidinggevende en de afstemming op de omstandigheden waarin de organisatie verkeert. Dit inzicht is van belang om de centrale vraagstelling van het onderzoek te kunnen beantwoorden. Naast het klassieke Competing Values model maak ik gebruik gemaakt van het recente Insights Transformational Leadership (ITL) model van Lothian, Desson & Hudson (2008). Beide modellen beschouw ik als belangrijke mijlpalen in de ontwikkeling van het denken over leiderschapsstijl. Het Competing Values model is in essentie een contingentiemodel maar voegt hier de dynamiek van de organisatieontwikkeling aan toe, waardoor het een brugfunctie tussen het traditionele en het transformationele paradigma vervult. Het ITL-model is een recent concept uit het transformationele paradigma, waarbij ook veel aandacht aan systeemkenmerken gegeven kan worden. 19

20 3.2.Gegevensverzameling Uit de resultaten van de semigestructureerde interviews vanuit het eerdere onderzoek is in grote lijnen naar voren gekomen wat de redenen zijn van het vertrek van GK. De verdere informatie uit deze interviews is gebruikt om het organisatiegedrag en de cultuur te beschrijven. Met behulp van richtvragen zijn diverse onderwerpen besproken, waarbij er voor de geïnterviewde ruimte was voor eigen inbreng en opinie ten aanzien van de probleemstelling. Bijlage 1 geeft inzicht in de interviewopzet en de daarbij behorende richtvragen. Na de semigestructureerde interviews is een groepsdiscussie georganiseerd, waarbij verbeterpunten voor de toekomst zijn besproken en waaruit tevens het complete organisatiegedrag en de cultuur is geobserveerd. Daarnaast heb ik gebruik gemaakt van de Insights Discovery Full Circle Evaluator. Deze vragenlijst is gelieerd aan de onderliggende systematiek van Insights Transformational Leadership. De lijst bestaat uit een tiental items waarmee door middel van een gecombineerd ipsatieve/normatieve rangordening van woordparen, een voorkeursstijl in het gedrag gekarakteriseerd wordt. Insights Discovery Deze stijlkarakteristiek wordt weergegeven in vier kleuren: Rood: wilskrachtig, prestatiegericht, veeleisend, vastberaden, doelbewust; Geel: dynamisch, enthousiast, overtuigend, expressief, optimistisch; Groen: zorgzaam, relatiegericht, harmonieus, ontspannen, geduldig; Blauw: voorzichtig, nauwkeurig, analytisch, gedetailleerd, objectief Elke van deze kleuren is geassocieerd met een voorkeursstijl in het gedrag. Hoe hoger een specifieke kleur scoort, des te meer deze stijl wordt vertoond en omgekeerd, hoe lager een kleur scoort, des te minder die stijl als voorkeur wordt waargenomen. Om de huidige situatie te onderzoeken is ook een cultuurdiagnose uitgevoerd met behulp van het Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI). Op basis van de OCAI vragenlijst is de huidige en wenselijke organisatiecultuur van X in kaart gebracht. De vragenlijst is ingevuld door de directeur en de medewerkers van X. In aansluiting op het OCAI wordt het MSAI (Management Skills Assessment Instrument) gebruikt. De score van de MSAI is in verband te brengen met de cultuurtypen van de OCAI. Het doel is aan de hand van de MSAI-score inzicht te krijgen of het huidige gedrag van de leidinggevende de gewenste cultuur ondersteunt. De enquête is voorgelegd aan de directeur, omdat hij een sleutelrol heeft bij het vormgeven van de organisatie en eventuele veranderingen, en aan de medewerkers, om verschillen in inzicht boven tafel te krijgen. De onderzoekseenheid wordt bepaald door de betrokkenen in de probleemstelling: de relatie tussen een organisatie en een klant. Op basis hiervan zijn de interviews gehouden met de betrokkenen die vallen binnen de probleemstelling; de directeur van X en diverse medewerkers van X en GK. 3.3.Onderzoeksmethoden De gebruikte methoden worden samengevat aan de hand van de verschillende fasen voor organisatiecultuurverandering van Cameron en Quinn uit paragraaf 2.2. Fase 1: Diagnose van en consensus over de huidige situatie. Deelvraag 1: Wat zijn de kenmerken van het huidige Meten huidige cultuur en leiderschap met OCAI-vragenlijst, beoordelingstest managementrollen (MSAI) en Insights Discovery Full 20