Business Case Assessment Supply Chain Professional 2012 & 2013

Transcriptie

1 Business Case Assessment Supply Chain Prfessinal 2012 & 2013

2 Inhudspgave Business Case Kina Supply Chain Prfessinal Bijlage 1: Organgram Kina 11 Bijlage 2: Business Case Kina Supply Chain Prfessinal

3 Business Case Kina Supply Chain Prfessinal

4 Business Case Kina Supply Chain Prfessinal 2013 Huidige situatie Basismateriaal, zie case Kina 2012: (Zie bijlage 2) We zijn een jaar verder en de investeringsmaatschappij heeft niet stilgezeten. In het afgelpen jaar zijn meerdere bedrijven gekcht en verkcht. Binnen deze grep van bedrijven bevinden zich een aantal zgenaamde kernbedrijven, dit zijn bedrijven waarvan men vindt dat deze de basis van de prtefeuille vrmen. In de strategie van de investeerder dient de (ttale) prtefeuille vanuit deze categrie systematisch verder wrden ntwikkeld. Hierdr ntstaat een marktprfiel waarin de prducten van Kina de verbindende factr vrmen. Kina behrt binnen de categrie kernbedrijven tt een van de belangrijkste spelers en wrdt daarm zeer nauwlettend gevlgd dr de investeerder; Op verzek van de investeringsmaatschappij heeft BLMC Kina nder de lep genmen en (vral) nderzek gedaan naar:` Huidige stand van zaken (sterk/zwak); Welke prblemen zijn (te) hardnekkig gebleken? Mgelijkheden en capaciteiten m de tekmstvisie te verwezenlijken (zie k agenda investeerder); Stakehlders(analyse). Een aantal cnstateringen: Sterke grei (>12%), achterblijvende winstcijfers dr interne prblemen; De Supply Chain directeur heeft in de lp van het jaar een heldere visie ntwikkeld. Hierin vindt hij de investeerder aan zijn hand, z heeft hij ntdekt tijdens de Q-meetings die dr de RvC wrdt belegd. Zijn direct cllega (Kees) heeft een geheel eigen kijk p de zaak en bekijkt de Supply Chain materie vanuit een geheel andere invalshek. De RvC p haar beurt slaat de ntwikkelingen in het directieteam nauwlettend gade. Een belangrijk item is een heldere psitie in de keten. Dit punt kmt p allerlei meetings regelmatig ter sprake. In het afgelpen jaar heeft men zich vral bezig gehuden met het stabiliseren van de huidige situatie (met name bij klanten en leveranciers). Intern wrden ng dagelijks nndige brandjes geblust. Eén van de meilijkste punten in veel discussie blijkt samenwerking p ketenniveau. Hierbij gaat het met name m de manier waarp Kina haar rl zu meten peisen in de keten; Er gaan geruchten dat een van de belangrijkste cncurrenten van Kina p het punt staat uitstel van betaling aan te vragen. Overigens wrdt dit dr klanten van Kina bevestigd. Interne prblemen zuden er de rzaak van zijn dat men de prductie en de markt nvldende p elkaar afgestemd krijgt. Bij deze rganisatie blijken prductie en verkp autnme nderdelen en dr afnemers wrdt beweerd dat prductie de verkp dwng de markt naar haar hand te zetten (geen maatwerk meer, alleen standaards). Dit gevecht liep uiteraard via het hfdkantr; Als dit gerucht waar blijkt te zijn, zal Kina in de Eurpese markt een dminante psitie in kunnen nemen en p de wereldmarkt kunnen drstten naar de tp 3. De functie van Supply Chain Directeur is een jaar geleden gefrmeerd en ingevuld. De berdelingen vanuit de rganisatie zijn wisselend: 4

5 De investeerder is enthusiast ver de inhudelijke insteek, maar vindt het temp waarin vrderingen wrden gemaakt aan de lage kant. Er is een heel prgramma pgesteld maar de initiatieven kmen meizaam van de grnd. Interessant detail is dat de vrzitter van de investeringsclub een filsfische inslag heeft en penlijk zekend is naar wegen waarmee zijn rganisatie kan bijdragen aan een betere wereld. Hij ziet samenwerken als werkwrd vr zijn management, maar k als zingevend vr de ttale rganisatie in maatschappelijk perspectief. Hij is regelmatig in de keten te vinden en stelt zich graag persnlijk p de hgte dr zijn r te luister te leggen bij de mensen. Met zijn geheel eigen zakelijke inslag kent hij de markt zeer ged en is hij vermedelijk k degene die de kracht en de zwakte van zijn rganisatie het diepst drgrnd. Hij is de geestelijk vader van de nieuw in te zetten strategie. Binnen de directie spelen meerdere belangen. De algemeen directeur, Kees, is veranderd in het laatste jaar en gt enigszins vermeid. Een kwinkslag in die richting ntlkt hem vrijwel altijd een pmerking ver het perspectief van een man p zijn leeftijd. Zijn invled is ng altijd zeer grt, zeker gezien zijn cntacten in de markt. Smmigen vermeden dat hij het speelveld waarin zijn rganisatie is beland na de vername, niet meer geheel kan verzien. Ok wrdt hem gebrek aan visie verweten. En dan zijn directe cllega, de Supply Chain gere. Alleen die term al. Heeft hij nauw een hekel aan zijn (relatief) nieuwe en veel jngere directiecllega f juist niet maar kan hij het niet verkrppen dat deze veel jngere persn intelligenter is, abstracter kan denken en een heuse visie p zijn wereld heeft? Hij weet niet ged wat te denken en het heeft zich ntwikkeld tt een srt eenzame persnlijke wrsteling waar hij echter niet uitkmt. De prtefeuillehuder (CFO) is slechts beperkt aanwezig, stelt zich neutraal p en acteert vral als accuntant. Overigens is hij een kritisch vrstander van het supply chain denken. Als hij al met kanttekeningen kmt, zijn ze stevig gefundeerd en ver valt er ver het algemeen niet aan te trnen. U bent de Supply Chain directeur, ken u zelf. Operatins (prductie, inkp, lgistiek en transprt) is erg enthusiast en heeft het idee dat er in de directie eindelijk iemand zit die begrijpt dat niet alles verkcht kan wrden. Wel vindt men dat er meer daadkracht getnd met wrden, vral richting Sales en Marketing; Tm is een grt vrstander van het nieuwe denken en heeft nlangs the gal gelezen (tip van de SC directeur). Zijn valkuil is dat zijn psitivisme niet altijd aansluiting vindt bij peratins. Ok in de familie is regelmatig discussie ver de gang van zaken. Steeds vaker merkt Tm dat hij afstand begint te nemen van Kees. Tussen hem en Willem btert het al langer niet, maar tch krijgt Tm het idee dat Willem iets minder sceptisch wrdt. In de afdelingen ziet met name Paul heel veel beren p de weg en begint hier regelmatig ver in allerlei meetings. Paul is sterk van mening dat het keten-denken drslaat en er teveel risic s wrden genmen. Hij heeft zelfs de neiging vr dit gedachtenged te lbbyen bij andere (sub)afdelingen. Sales heeft sterk de indruk dat de Supply Chain Directeur zich teveel richt p het integraal benaderen van prcessen. Binnen de afdeling is verigens discussie ntstaan en er ntwikkelen zich 2 kampen, vrstanders van meer samenwerking met de peratinele hap (dit is incl. inkp) en tegenstanders. De laatste grep is van mening dat Sales leading met zijn en blijven en dat een peratie alleen bestaansrecht heeft als het levert wat verkcht wrdt. Martin merkt aan zichzelf dat hij begint te twijfelen aan zijn scepsis. Een aantal cncrete supply chain prjecten hebben tt verrassende resultaten geleid. Hewel hij zich ng steeds als tegenstander pstelt, kan hij zich 5

6 vrstellen dat het beperkt tepassen van keten-denken hier en daar wat vrdeel zu kunnen bieden. Tegelijkertijd betekent dit dat hij cmmerciële risic s met nemen m klanten mee te nemen p de nieuwe weg. Zdra de discussie hierver gaat, merkt hij een sterke weerstand bij zichzelf, maar waarm, m de inhud f m de gedwngen samenwerking met (met name) peratins? Of is het niet zzeer dat hij zich gedwngen velt samen te werken, maar gaat het ten diepste m een srt gezichtsverlies? Het ergert hem dat in peratins penlijk wrdt gesprken ver de weerstand van sales. Ok ziet hij dat zijn cmmerciële club in twee delen dreigt te scheuren. Eén ding is zeker, hij zal p krte termijn een standpunt in meten nemen; Inkp en Finance reageren vrzichtig psitief. Finance heeft een paar (relatief kleine) prjecten van dichtbij meegemaakt en cncludeert dat de (prject)resultaten znder meer psitief zijn. tegelijkertijd vraagt men zich af f Kina klaar is vr dit type bedrijfsvering. Willem zit in een lastig parket. Hij was een sterk tegenstander van dat supply chain gede, maar de rekenaars van zijn afdeling hebben hun taal gesprken en hewel hij in deze als cnservatief te bek staat, is hij tevens een zeer ratineel ingesteld man. Van hem wrdt beweerd dat hij slecht gevelig is vr harde cijfers ( shw me the data! ). Inkp deelt de pinie van Finance, maar is ng meer dan Finance verrast dr de psitieve resultaten van een aantal Supply Chain initiatieven. Marijke staat bekend m haar degelijke nuchterheid (bijnaam de friezin ). Zij heeft plezier in haar werk en vindt de ntwikkelingen vral interessant. Zij blijkt in veel meetings een nafhankelijke geest te zijn die met haar nuchterheid de juiste relativering weet aan te brengen, maar k kan en durft aan te scherpen. Hewel dat niet zeker is, vermedt men dat zij vrstander is van het ketendenken. Wat k niemand weet is dat zij ziet he haar familie sms verscheurd lijkt te wrden dr de zakelijke beslmmeringen. Achter de schermen praat zij met Kees, Willem en Tm. Dr haar persnlijkheid kan zij met iedereen dr de deur. De situatie raakt haar persnlijk, vral de bitterheid die zij sms meent waar te nemen tussen Kees en Tm; HR lijkt vral in verwarring. Jke wrdt weinig aangehaakt dr de directie. Ze velt zich regelmatig gepasseerd, maar weet k niet ged he dit te veranderen. Ze heeft geen verstand van ketenlgistiek en heeft k weinig affiniteit met peratins. Zij kmt uit de wereld van sales en marketing en heeft ng geen visie ntwikkeld ten aanzien van de nieuwe ntwikkelingen. Ze vindt het vreemd dat ze hierte ng niet is uitgendigd dr de directie. Het lijkt wel f men vral p de bedrijfskundige kant van de rganisatie is gericht. Ok p haar afdeling weet men niet ged wat te denken. Jke weet dat men naar haar kijkt en van haar verwacht dat zij de HR club aanhaakt p de ntwikkelingen. Haar rechterhand Marieke heeft verigens een uitgesprken mening ver de rl van HR binnen Kina. Zij is rganisatiepsychlg en pas sinds 2 jaar afgestudeerd. Jke vermedt dat zij zich wel eens ergert aan haar neutrale pstelling. Jke weet dat ze p krte termijn zaken met gaan den ; Tt slt ng een pmerking ver de werkvler. Sinds de vername is er een srt beweging p gang gekmen. Vermedelijk is dit p gang gebracht dr Jan van der Lr, een chauffeur die zich tevens ntppt heeft tt een zeer actief lid van een van de grtste vakbnden. Hij is een intelligente man en zat zelfs heel wat jaren in het regibestuur. Nu is hij vrzitter van de OR. Dr deze nevenactiviteiten heeft hij regelmatig regelmatig te maken (gehad) met allerlei situaties waarin sprake is van een rganisatiewijziging. Ok is hij iemand die zijn vakliteratuur bijhudt. Om de een f andere reden vermedt hij dat het ketendenken uiteindelijk zal leiden tt uitbesteden van transprt, pslag en mgelijk 6

7 zelf delen van de prductieactiviteiten. Wat pvalt is dat hij p subtiele wijze zijn gedachten en bedenkingen verspreid p de vler. Hewel dit niet met zekerheid is vast te stellen, vermed het management dat er een veenbrandsituatie aan het ntstaan is. Men weet het niet zeker, maar vermedelijk nderhudt hij k cntacten met zusterbedrijven. Ok het plan m de prtefeuille te ratinaliseren zal aan de OR meten wrden gepresenteerd en men vreest zijn reactie hierp, m ng niet te spreken van het uitbreken van de veenbrand. Het was Maurits die met zijn gede cntacten veral in de rganisatie, met dit signaal kwam. Vral zijn chauffeurs beginnen ngerust te wrden. Het integraal benaderen van de rganisaties van afnemers en klanten gaat erg meizaam. Het idee is m p een aantal cruciale prcessen intensief te gaan samenwerken. Hierte zijn een aantal prjecten geïnitieerd. Tt p heden is het bij 1 klant rganisatie gelukt m tt een vlledig geïntegreerd prces te kmen. Het resultaat hiervan is verweldigend, de leverbetruwbaarheid is met meer dan 15% verbeterd en de klant heeft zijn vrraadpsitie aanzienlijk verbeterd. Vanwege de resultaten is Kina met deze klant in gesprek ver het uitbreiden van business (internatinaal); Er is begin gemaakt S&OP: Sales blijkt meilijk aan te haken en geeft aan dat prductie zich teveel wil bemeien met de salestaken. Zij ziet supply chain initiatieven daarm vral als een manier van prductie m het salesapparaat te dmineren; Prductie ziet de meerwaarde in, maar geeft aan dat zij ng steeds nvldende gewaardeerd wrdt dr zwel sales als inkp. Sales zu te grillig zijn en inkp betrekt prductie vaak te laat bij lpende trajecten; Inkp begint de meerwaarde in te zien, maar is met name ntevreden ver de kwaliteit van frecasts. Er is een begin gemaakt met het inveren van raamcntracten met leveranciers en afnemers. Daar hier weinig ervaring mee is en met name de leveranciers niet van harte meewerken, is k dit een uiterst meizaam traject; De grndstffenreserves p de markt zijn zrgwekkend klein en ng niet met elke A-leverancier is een raamvereenkmst geslten; Distributie (incl. returstrmen) wrdt steeds belangrijker en het huidige beleid leidt tt steeds meer prblemen. Bij het management begint het besef te ntstaan dat flexibele en betruwbare lgistiek wel eens heel belangrijk kan zijn, met name nu steeds meer klanten via het nline-kanaal binnen kmen. 7

8 Opdrachtsituatie Herziening strategie van de investeerder. In de visie van de investeerder kan meer aandeelhuderswaarde wrden gegenereerd dr de prtefeuille meer gericht rndm de prducten van Kina verder te ntwikkelen. Hierbij wrdt de ambitie uitgesprken dat de grep rndm deze prductlijn binnen 3 jaar uit wil greien naar een nummer 1 psitie in de wereldmarkt. In haar visiestatement kmen termen vr als leidende psitie, synergie p ketenniveau en een grenere wereld. In de kern gaat het echter m aandeelhuderswaarde; Bvenstaand visie heeft tt een zgenaamd herzieningsbesluit geleidt. Dit hudt in dat men beslten heeft de (participatie)prtefeuille te herschikken, zdanig dat alleen bedrijven die direct gerelateerd zijn aan prductlijn Kina wrden behuden. Naarmate de relatie tt prductlijn Kina minder direct is, is de kans grter dat de participatie zal wrden afgestten. Deze gevallen zullen individueel wrden berdeeld. De categrie geen relatie met prductlijn Kina zal swies wrden afgestten; Ok heeft men beslten de interne prtefeuilles (binnen de bedrijven, waarnder Kina) te ratinaliseren en waar ndig te herzien. Cncreet betekent dit dat men binnen rganisaties ngewenste nderdelen zal lsweken en afstten. Deze peratie met eind 2014 zijn afgernd. Hiermee hpt de investeerder te bereiken dat men met de prtefeuille rndm het prductlijn Kina in de (gehele) keten een dminante psitie kan innemen. Tevens gaat men er vanuit dat er grte synergie vrdelen te behalen zijn dr de prtefeuille p deze wijze te herschikken. Als gevlg van vrgaande is beslten tt het aanstellen van een werkgrep SC&F (supply chain & finance) die zich primair gaat richten p het realiseren van: Ratinalisaties p grepsniveau en bedrijfsniveau; Synergie prjecten; Het ntwikkelen van prikkels waarmee samenwerking tussen rganisaties wrdt gestimuleerd; Het ntwikkelen van een mnitr waarmee men p ketenniveau in staat gesteld wrdt te sturen en te leren; De werkgrep wrdt bemand dr 4 persnen (Cntrller, SC-analist, VP SC, HRM adviseur); De nieuw aan te stellen VP Supply Chain wrdt tevens verantwrdelijk vr alle SC activiteiten binnen de (ttale) grep. Agenda Kina 2013 Een aantal (afgeleide) agendapunten vr Kina: Greien: Autnme grei p vraf bepaalde nderdelen; Investeren; hierdr een heldere en stevige psitie in de markt realiseren. als gevlg van de strategische agenda zullen een aantal prductgrepen, al dan niet ged lpend, meten wrden verkcht; Kina krijgt een key-psitie binnen de grep. De verwachting is dat zij zich.a. p Supply Chain gebied als leader zal pstellen; Er met gedeeltelijk een herpsitinering plaatsvinden (samenspel SCM en Marketing); 8

9 Service en flexibiliteit zullen alleen maar belangrijker wrden en binnen krte tijd uitgreien tt nderscheidende elementen in de markt; Men beschikt kwantitatief en kwalitatief ver een behrlijke vrsprng als het gaat m prductiecapaciteit. Het internatinale speelveld is zdanig dat Kina zich kan ntwikkelen tt een tp 3 speler; Vergaande ntwikkeling van E-cmmerce; Enrme tename van de nline business, inclusief chas hiermtrent. Directr Supply Chain dient zich aan te sluiten bij een platfrm van gelijkgestemde Supply Chain prfessinals. Het idee is dat hij tevens ketenpartners prbeert ver te halen m deel te nemen, en daarmee nder andere platfrm inzet m p neutrale wijze het pad kan effenen naar ketenintegratie. Vacaturebank Investeringsmaatschappij Vp supply chain Supply chain analist Strategisch HRM adviseur Cntrller wrdt gedetacheerd vanuit de invest.mij Kina Nader te bepalen, in te vullen dr kandidaat SCP

10 De ambitie Vanuit de investeringsmaatschappij wrdt bekend gemaakt dat Kina 1,5 jaar krijgt m leader in Supply Chain te wrden binnen de grep, rekening hudend met de strategische herzieningen. Hiermee met (vervlgens) wrden bereikt dat binnen 3 jaar de grep leader in Supply Chain is p de wereldmarkt. U bent directeur Supply Chain van Kina. Onder supervisie van de VP Supply Chain krijgt u vlledig mandaat m de ambities van de investeerder inzake Kina te realiseren. Men wil p krte termijn een stappenplan. Cncreet: maak van Kina een leader in Supply Chain Naast uw taak als Directeur Supply Chain wrdt u tevens benemd tt senir adviseur van de werkgrep SC&F, deze hudt zich specifiek bezig met de thema s samenwerkingscultuur en samenwerkingsprikkels en ketenmnitring. Cncreet: presenteer de aanpak van één van de thema s 10

11 Bijlage 1 Organgram Kina Cncept maart 2013 versie 01 incl. VP-SC en invest.mij. investeeringsmij VP Supply Chain verige bedrijven verige divisies Kees, Algemeen Directeur Supply Chain Directeur CFO (prtefeuillehuder) Jke, HR Manager Tm, Operatins Manager Martin, Cmmercieel Manager Willem, Finance Manager Herman Paul, Prductie Marijke, Inkp Maurits, Lgistiek en Transprt Fred Ilse Claytn 11

12 Bijlage 2 Business Case Kina Supply Chain Prfessinal 2012 Onderstaande case is bedeld m te laten zien he u een dergelijke situatie aan zal pakken. De mschreven situatie is fictief. Bij het lezen van de case kan het rganigram van Kina (bijlage 1) geraadpleegd wrden. Casebeschrijving De situatie Een grte investeringsmaatschappij heeft nlangs het bedrijf Kina gekcht en u wrdt namens deze investeringsmaatschappij als supply chain directeur ingezet m de gefrmuleerde greidelstellingen te helpen realiseren. Tt dusver kende Kina slechts 1 directiepst en bestnd het MT uit de afdelingsmanagers en de algemeen directeur. De teveging van de supply chain directeur verzwaart niet alleen de directie, maar tnt tevens de visie van de investeerder. Naast de tweekppige directie, heeft men beslten een zgenaamde prtefeuillehuder aan te stellen. Deze persn pereert (namens de investeerder) praktisch gezien als CFO en dient te wrden betrkken bij substantiële besluitvrming. Kina is een familiebedrijf en heeft 550 miljen eur mzet per jaar. Er werken 200 mensen bij Kina p een prductielcatie en het hfdkantr. Delstelling is te greien van 150 miljen prducten in 2011 naar 200 miljen prducten in Gelet p de huidige situatie lijkt greien lastig en wellicht niet f slechts gedeeltelijk haalbaar. De letterlijk genemde pdracht die u namens de investeringsmaatschappij meekrijgt, luidt: zrg er als Supply Chain Directeur vr dat de gewenste grei gerealiseerd kan wrden. Het bedrijf heeft een lange familietraditie en de familie is dan k sterk vertegenwrdigd in het gehele bedrijf. Prducten zijn vr een deel fmcg maar er zitten k zgenaamde slw mvers in het assrtiment. Dr een sterke marketing en een bijbehrend sterk merk draait het bedrijf al jaren zeer psitief, echter k vr Kina is er een meilijke tijd aangebrken en men haalt niet meer de mzet en winstcijfers zals men gewend is. Bestnden de rderwinning-criteria vreger vral uit prijs en kwaliteit, nu is daar flexibiliteit aan tegevegd met handhaving van bestaande criteria. Ok is gebleken dat Kina nvldende idee heeft van haar psitie in de keten. Dit besef is met name dr een dr de investeerder ingehuurde expert bltgelegd (en aangewakkerd). Naar het management is de verwachting uitgesprken dat Kina haar marktpsitie dient te versterken en daarbij zeer kritisch naar leverende en afnemende partijen zal meten kijken. In dit kader is tevens aangegeven dat binnen de grep (investeringsmaatschappij) dient te wrden nderzcht waar mgelijke synergie-effecten te behalen zijn. Met name in de aanverlijn (grndstffen) en t.a.v. prductiecapaciteit dienen een aantal pties nader te wrden nderzcht. Vrgaande wrdt in hge mate nderstreept dr het instellen van de supply chain functie en ng specifieker dr de psitinering van deze functinaris. 12

13 Ten aanzien van de klantengrep kan in zijn algemeenheid wrden pgemerkt dat dit een vrij stabiele en grte grep is. Kijkend naar de indeling blijkt dat er drie srten klanten zijn te benemen. De eerste grep klanten wrden de getruwden genemd. Dit is een grep klanten die sinds jaar en dag bestellen. Er wrdt beweerd dat er meestal geen cntracten zijn, echter dit is een ged bewaard familiegeheim. Deze grep betaalt verwegend ged en p tijd, maar peratineel blijken prcessen vaak niet vlekkels p elkaar te zijn afgestemd. Typisch is dat peratins hierin slechts beperkte vrijheid van handelen heeft, daar Martin en Kees zich in hge mate ntfermen ver deze grep, terwijl juist een aantal gezamenlijke aanpassingen kunnen leiden tt een hgere perfrmance en p krte termijn lagere ksten. Binnen deze categrie is zelfs een subcategrie: de heiligen, deze zijn geheel naantastbaar en meten vral gepleased wrden. Het zijn de getruwden die vanaf de prichting van Kina als klant te bek staan. Van hen zegt de familie: zij hebben ns grt gemaakt. De tweede grep betreft de prijsgrep. Dit betreft een greiende grep relatief grte klanten die in hge mate prijsgericht kpt. Bij sales is de laatste jaren de indruk ntstaan dat in dit deel van het bestand een ntwikkeling gaande is waarin de afnemer prijsdruk cmbineert met het afdwingen van serviceactiviteiten. Deze grep wrdt gevreesd dr zwel sales als peratins, als het gaat m prijsafspraken en afspraken rndm leverperfrmance. Tevens blijkt juist in deze grep (veel) kennis aanwezig mtrent zaken als afstemming van prcessen, is men in hge mate bereid tt afstemming van prcessen en hebben deze klanten meer en meer de neiging zich te bemeien met de utbundlgistiek. Vral vanuit deze grep lijkt steeds meer kritiek p de wijze waarp Kina haar lgistieke- en custmer service activiteiten ntplid. Vanuit een aantal klanten is reeds meermalen het verwijt gekmen dat men een uitgesprken visie p ketenlgistiek mist. Dan is er ng een derde grep klanten, de digitalen. Dit betreft snel greiende grep (relatief) kleine klanten die via het nlinekanaal bestellen. Het gaat m een zeer jng klantenbestand (minder dan 2 jaren). Hewel nlineverkp in eerste instantie vral bedeld was als experiment (extra service) richting bestaande klanten, bleek dit juist een kanaal te zijn vr een grep kleine afnemers die veel grter blijkt dan it vr mgelijk werd gehuden en die in praktische zin met het huidige salesapparaat nit bediend had kunnen wrden. Ok het internatinale karakter van deze grep draagt hier behrlijk aan bij. De impact van deze waarneming blijkt enrm te zijn, met name het perspectief t.a.v. business ptentieel leidt tt verfrissende discussies t.a.v. de verschillende klantgrepen. 13

14 Tt slt een aantal bservaties: De mix van bvenstaande grepen blijkt uitdagend. de grep getruwden rert zich p interessante wijze. Met name Martin meent een ntwikkeling richt de prijsgrep waar te nemen. Hier is kees het verigens niet mee eens. De cmbinatie van scherpe tarieven en hge service is key tt verdere grei! Vanuit peratins is echter k aangegeven dat men de grenzen van het mgelijke heeft bereikt. Deze pmerkingen kmen met name vanuit prductie, lgistiek en transprt. Met name het A-klantenbestand blijkt slecht gefundeerd als het gaat m cntracting. De digitalen hebben een enrme, maar k nvrziene impact p het ttale systeem. Met name hier blijkt het prijs/service mechanisme extreem waar te zijn. Ok blijken enrme heveelheden kleine rders nvrziene impact te hebben p zwel de planning, prductie als het transprt. Tt slt zrgt het internatinale karakter van deze grep vr veel ruis p de afdeling custms en custmer service. T.a.v. de digitale grep zijn er ng wat zrgpunten, dit betreft in elk geval de afstemming tussen Sales en Operatinsprcessen. Daar het hier gaat m een snelgreiende grep waarmee vral digitaal cntact is, vergt dit k een ander type afstemming. Tevens blijkt het afnamepatrn af te wijken van de andere klantgrepen, waardr er k een behefte is ntstaan aan een meer specifieke vraagvrspelling. Mmenteel is er intensief cntact met een relatief klein aantal leveranciers. Deze cntacten zijn p basis van de relatie, en vaak al jaren ud. Het gewicht van deze leveranciers verschilt. Leveranciers hebben de wil m met Kina mee te denken ver een verbeterde supply chain, de kennis is echter niet aanwezig. Ondanks het intensieve cntact dat Kina nderhudt met haar leveranciers, is de tegevegde waarde hiervan gering. Uitwisselingen zijn vaak ppervlakkig en van een hg brandjes blussen gehalte. Een aantal zaken vallen p: De rganisatie van de inkp heeft een zeer peratineel karakter. Van udsher heeft men zich p het standpunt gesteld dat je de markt niet kunt vangen in langdurige cntracten en dat je als afnemer vral met werken aan gede relaties met je afnemers. Deze zienswijze zit in de genen van de familie. De afgesprken cndities blijken vral te zijn ntstaan in de lp van de tijd. In een aantal gevallen zijn zelfs geen harde afspraken gemaakt, maar wrdt zaken gedaan p basis van ged vertruwen en het gewicht van vele jaren samenwerking. Familiare banden tussen rganisaties hebben hierin altijd een belangrijke rl gespeeld. Het infrmele karakter en de gede banden t.a.v. deze relaties blijkt remmend te werken als het aankmt p nderhandelingen. Overigens gaat het hier vral m A- leveranciers. In dit kader wrdt wel eens een vergelijk getrkken met de heiligen. De preferred suppliers blijken (eveneens) weinig tt geen visie te hebben ntwikkeld p ketenlgistiek. In prfessinele zin valt p dat men zich vral richt p leveren en vlumes ( de rest is bijzaak ). Men vertruwt erp dat juist dit factren zijn die een langdurige relatie blijven garanderen. De huidige marktsituatie npt tt maatregelen. Een deel van de leveranciers velt dit inmiddels aan en heeft hiermtrent k signalen afgegeven. Van een relatief kleine leverancier (tevens ged inwisselbaar) is bekend dat zij reeds meermalen heeft aangegeven graag eens te willen praten ver keteneffecten. Uit een aantal gesprekken met de directie van deze partij is gebleken dat zij hebben nagedacht ver een integraal lgistiek cncept. Het bleef ten bij een uitwisseling van infrmatie, vral mdat dit k raakte aan de strmen van andere leveranciers. Kina det sinds 3 jaren zaken met deze leverancier en is vr deze partij een tp 3 klant. Van een van de grtste (A)leveranciers weet men (in vertruwen) dat zij zal wrden vergenmen. De vernamepartij zu leverancier van een van de grtste cncurrenten zijn. 14

15 De sales afdeling is gewend m veel vrijheid te hebben en er wrdt mmenteel geen rekening gehuden met prmties en de bijbehrende effecten vr planning en prductie etc. Net als bij de verige disciplines bestaat er een tweedeling. Een deel van het persneel is vastgerest in hun huidige patrnen het gaat al 20 jaar p deze manier en het werkt altijd dus waarm meten wij het anders den. Een ander deel van het persneel (vaak aangetrkken in de laatste paar jaar) denkt p een andere manier en is welwillend m te veranderen. Er lpen veel infrmele lijnen dr het bedrijf heen wat een sterke invled heeft p de bedrijfsvering. Sales kent geen jaarplanning en geeft aan k niet ver een glazen bl te beschikken, hiervr leent deze markt zich niet. Het gevlg van deze situatie is dat peratins m.b.v. enkele simpele (lineaire) vrspellingsmethdieken prbeert realiteit en tekmst te verenigen. Uit de vele en heftige einde maand discussies blijkt verigens dat dit niet geheel tt tevredenheid verlpt. Er wrdt p dit mment nagedacht ver een srt jaarkalender waarin alle acties dienen te wrden pgenmen, een initiatief van Tm en Willem. Het idee hierachter is de inkp en de prductie beter te kunnen aanhaken. In de praktijk blijkt dit niet eenvudig te realiseren, vrnamelijk vanwege de pstelling van Sales en het pmerkelijke karakter van het samenspel tussen Kina enerzijds en A- klanten/leveranciers anderzijds. Het verige persneel kijkt wat neer p de inkpafdeling en de werkzaamheden die men uitvert. De vertuiging leeft dat alleen inkprders wrden ingeklpt en er verder weinig intellectuele uitdagingen liggen. Het bestelprces via Ilse lpt wat stref. Haar eigengemaakte excelbased-systeem, cmmuniceert niet ged met SIP, waardr veel handmatige handelingen zijn vereist m de juiste infrmatie p de juiste plaats te krijgen. Ok is Ilse slrdig in het nakmen van haar afspraken en de infrmatievrziening hiermtrent. Er zijn geen raamvereenkmsten met leveranciers. Hewel hiervr vanuit ndzaak inmiddels signalen zijn, is niemand bezig met het structureel reserveren van capaciteit bij leveranciers. Er zijn inmiddels twee A- leveranciers die nvldende in staat bleken de bendigde heveelheden binnen gestelde termijnen te leveren. De grndstfvrraden en het werkkapitaal dat hierin vastligt, zijn aanzienlijk. Grndstffen wrden veelal lkaal ingekcht, maar vr bepaalde ingrediënten is men aangewezen p partijen in Azië. Via cntainerschepen duurt de levering van deze grndstffen met een hge kapitaalintensiteit z n 6 tt 12 weken. Dr de hge mate van fluctuatie in levertijd is de veiligheidsvrraad relatief hg. Met name bij de fastmvers kmen de weergegeven vrraadniveaus in het ERP systeem SIP niet exact vereen met de daadwerkelijke vrraad. Z klppen de vrraadgegevens van Sirup RD, een basiselement vr alle prductielijnen, vaker niet dan wel. Ok staat er al tijden een vergrte vrraad van het element Nrcas, wat destijds met een mie krting is ingekcht. Er is echter geen rekening mee gehuden dat dit element alleen wrdt gebruikt bij de vervaardiging van prduct Bxl, een prduct waarvan de afzet zeer seizenafhankelijk is. De prductieplanningen vr de drie lijnen wrdt centraal gemaakt en hebben een tijdspanne van 4 weken. Herman, die deze detailplanningen zeer vakkundig pstelt, is naast het plannen k vr 50% van zijn tijd, assistent van Tm. Merkwaardig is dat na werkverleg tussen Tm en Martin, de initiële prductieplanning p het laatste mment regelmatig m met. Herman is vervlgens degene die deze bdschap, als assistent van Tm, met verdragen aan Paul. Essentieel is infrmatieverdracht. Kina stelt dat haar keten verbeterd kan wrden. Hiermee direct samenhangend is verbetering van de cmmunicatie met de klant. Met name in situaties waarin niet f nvldende kan wrden geleverd, is de cmmunicatie niet ptimaal. 15

16 Uit een recente benchmark blijkt dat de prductielijnen tt de snelste in de markt behren. De state-f-the-art lijnen wrden ged nderhuden en regelmatig geüpgraded. Wel verrzaken de ndzakelijke, veelvuldige mschakelingen extra werk en reinigingsmmenten. De directie van Kina geeft aan dat alle drie de prductielijnen nvldende prduceren. Met name de situatie rndm de vrig jaar geplaatste prductielijn is zeer zrgwekkend. In 2010 is een nieuwe prductielijn in gebruik genmen. Deze draait mmenteel p 35% van haar capaciteit terwijl de delstelling 90% is. De andere twee prductielijnen draaien k niet ptimaal en presteren ngeveer tien prcent te weinig. Vr het externe transprt wrdt er gebruik gemaakt van een 3PL; Fesac. Fesac is qua prijstelling de gedkpste partij in de markt, iets waar met name Willem erg blij mee is. Dit vral mdat er relatief veel extern transprt wrdt ingezet. Fesac is echter in de lp der jaren wel achterp geraakt in het kader van de steeds fijnmazigere distributie waar de klant m vraagt. Het vermeden bestaat dat men binnen Fesac nvldende knwhw heeft m p dit punt tt verdere ntwikkeling te kmen. Ok wrdt er weinig tt geen druk uitgeefend m in deze richting stappen te ndernemen. Dit tt zrgt vr tenemende frustratie bij Tm en Martin en is iets waar met name Tm en Willem meer dan eens verhitte discussies ver hebben geverd. Een belangrijk element in deze discussie is de tegevegde waarde van lgistiek dienstverlening. Vlgens Willem betreft transprt vral een sluitstuk van de begrting. Kina geeft aan dat de cultuur het prces negatief beïnvledt; gebrek aan discipline; dagelijks vindt peratineel verleg tussen leiding en werkvler plaats. Gemaakte afspraken wrden nvldende uitgeverd en pgevlgd dr het management. gebrek aan lyaliteit; z was tijdens de nieuwjaarsreceptie slechts de helft van de persneelsleden aanwezig. gebrek aan mtivatie; in plaats van pr actief wrdt reactief gehandeld Kina stelt zich de vraag f de juiste mensen p de juiste plaats in de rganisatie zitten. Wrdt er bijvrbeeld effectief leiding gegeven? Zijn mensen vr wat betreft kennis, ervaring en cmpetenties geschikt m hun functie te kunnen uitveren? Kina geeft duidelijk aan dat vral het aspect mens van invled is p het nvldende functineren van het prces. De familie Kees is al meer dan 10 jaar in charge en heeft een relatief cnservatieve huding, dit geldt k vr zijn udste zn Willem. Tm, de jngste zn van de brer van Kees, heeft meer van de andere kant van de familie meegekregen. Hij heeft een innvatieve inbrst en btst met zijn vernieuwende ideeën en plannen regelmatig met zwel Willem als Kees. Zijn partner in crime is de jnge en ambitieuze Maurits, die samen regelmatig gaan parachutespringen. Maurits is een jviale jngen die met bijna al zijn cllega s ged cntact nderhud. Zijn gemedelijke persnlijkheid, sterke sciale vaardigheden en drdachte ideeën maken dat velen hem ervaren als een prettig persn en gede, vakinhudelijk sterke cllega. Jke is niet als familie gerelateerd aan het management van Kina. Zij is niet heel uitgesprken in haar mening en hudt zich wat meer p de vlakte. Het ene mment lijkt ze het prima te vinden zals zaken nu gaan, het andere mment lijkt ze in vr gepperde vernieuwingen. Martin s super strakke vrkmen, Gische tngval en extrverte karakter maken de cmmercieel manager van Kina een erg ppulaire verschijning. Wellicht wat té ppulair zelfs, aangezien hij hier achter zijn rug m ng weleens belachelijk mee wrdt gemaakt. Of het zijn dikke huid f grte air is, feit is dat het hem weinig lijkt te deren. 16

17 Met name Paul heeft het ttaal niet p Martin, die p zijn beurt meer een type is van niet lullen maar petsen. Hij is recht vr zijn raap en steekt zijn mening niet nder stelen f banken. Een echte zwart-wit denker. Over het algemeen is hij krt van stf, ngenuanceerd en risicmijdend. Hij kan dan k maar meilijk mgaan met pltselinge wijzigingen f veranderingen die hem f zijn speelveld treffen. Een p het g wat vreemde relatie is die tussen Martin en Marijke. Marijke is de dchter van Kees, zus van Willem. Zij is een standvastige, degelijke en stevige persnlijkheid. Maar daar waar Willem de praatgrage Martin liever ziet gaan dan kmen, kan Marijke het prima vinden met Martin. Maar dan wel vral buiten het werk m en niet werk gerelateerd. Dat ze ndanks hun tegengestelde persnlijkheden ged met elkaar kunnen pschieten, kmt mdat ze dezelfde passie delen; vgels sptten. 17