Bijlagen. Ondernemersparadox. TBM sectie: Technology Strategy and Entrepreneurship

Transcriptie

1 Mogelijke sturing door de ondernemer in een perspectief van vaste fasering van de ondernemingsontwikkeling. Bijlagen AFSTUDEERONDERZOEK: R.R. DE JONG (405286) TBM sectie: Technology Strategy and Entrepreneurship Onder begeleiding van: Erik den Hartigh Cees van Beers Mark de Bruijne Marc Zegveld 1

2 Bijlagen: Inhoud Inhoud Bijlagen INHOUD BIJLAGEN...2 BIJLAGE 1. VRAGENMODEL BEDRIJFSELECTIE...3 BIJLAGE 2. TOTAALMODEL CAMERON EN QUINN...9 BIJLAGE 3. MATRIX PROBLEMEN EN KENMERKEN...12 BIJLAGE 5. ADDITIONELE OPMERKINGEN BIJ FASE KENMERKEN...16 BIJLAGE 6. EERSTE RONDE INTERVIEWS...20 FASE 1: INTERVIEW BANNERCOMPANY...20 FASE 2: INTERVIEW AMPELMANN...25 FASE 3: INTERVIEW JOHNNY-LOCO...32 FASE 4: INTERVIEW VACUVIN...40 FASE 5: INTERVIEW GIVAUDAN...49 BIJLAGE 7. TWEEDE RONDE INTERVIEWS...58 OVERNAME MOOG FCS...58 DIENSTEN LOYALTYLAB...65 CONTINUE VERNIEUWING: SECON...72 BIJLAGE 8. BEREKENING KEUZE BEDRIJVEN BIJLAGE 9. BEGELEIDEND SCHRIJVEN

3 Bijlage 1: Vragenmodel Bedrijfsselectie Bijlage 1. Vragenmodel Bedrijfselectie In het kader van mijn afstudeer onderzoek zou ik u willen vragen de onderstaande vragen in te vullen. (gewoon met een kruisje) in het beste witte vakje. Het onderzoek gaat over groeifasen van een onderneming. Er zit geen waarde oordeel aan het ingevulde antwoord. Deze dienen uitsluitend om te bepalen in welke fase uw onderneming zich bevind. Verkregen informatie is vertrouwelijk en zal niet voor andere doeleinden gebruikt worden dan de faseepaling binnen mijn afstudeeropdracht. De benodigde tijd is ongeveer 5 minuten. Er zijn twee soorten vragen: 10 gradatievragen en 10 meerkeuze vragen. Bij de meerkeuze vragen kunt u meerdere antwoorden invullen. Uw bedrijfsnaam: Gradatie vragen Zet in de onderstaande tabellen een kruisje onder de score welke u het best vindt passen bij de situatie in uw onderneming. 1. Wij besteden veel aandacht aan de marketing van ons image Weinig Veel 2. Wij zijn op zoek naar (nieuwe) investeerders Weinig Veel 3. Wij maken veel gebruik van KPI s (Key Performance Indicators) Weinig Veel 4. Methoden en omgangsvormen zijn formeel Weinig Veel 5. Wij hebben veel samenspraak binnen de organisatie voordat er een beslissing valt Weinig Veel 3

4 Bijlage 1: Vragenmodel Bedrijfsselectie 6. Wij maken veel gebruik van informatie systemen voor de interne communicatie Weinig Veel 7. Wij maken gebruik van informatie systemen voor beleidsvorming Weinig 8. Voor de meeste handelingen hebben wij een standaard protocol Weinig Veel Veel 9. Er bestaat bij ons weinig hiërarchie Weinig 10. De controle van werk gebeurt door verschillende personen Weinig Veel Veel Meerkeuze vragen Kies in de onderstaande tabellen het (de) beste antwoord(en). Er kunnen meer antwoorden goed overeen komen met de situatie in uw onderneming. Kruist u ze dan beide aan. 1. Product/service In onze onderneming ligt heden de nadruk op: Anders Het maken van een prototype De productlancering Het product te verfijnen aan de hand van de wensen van klanten Productie van ons product in groot volume Het ontwikkelen van een verbeterde versie van het product Het ontwikkelen van een nieuw soort producten Wij hebben reeds verschillende lijnen producten 2. Omgeving 4

5 Bijlage 1: Vragenmodel Bedrijfsselectie Wij houden ons heden bezig met: Het zoeken van (nieuwe) kansen in de markt. Verkenning van eventuele nieuwe markten Het versterken van ons netwerk met nieuwe (strategische) partners Het versterken van ons netwerk met leveranciers Anders 3. Vraag naar ons product/ onze service De vraag naar ons product/service: Anders Begint toe te nemen Groeit exponentieel Stijgt maar langzamer dan hiervoor Zal naar verwachting gaan stijgen 4. Rekrutering Wij zijn op zoek naar nieuwe mensen, met de nadruk op: Anders Sales-medewerkers Productiemedewerkers Specialisten Managers Top management Ondersteunend personeel 5

6 Bijlage 1: Vragenmodel Bedrijfsselectie 5a. Investeringen Wij (verwachten binnenkort te) investeren hoofdzakelijk in: Anders Vergoten productiecapaciteit Nieuwe markten R&D / Nieuwe producten Lancering nieuw product Marketing 5b. Investeringen Eerdere investeringen zijn gefinancierd met: Anders Prive kapitaal van ondernemer Kapitaal van familie en vrienden Kapitaal van de bank Kapitaal van kleine investeerders Grote professionele investeringsmaatschappijen 6. Sfeer De sfeer binnen onze onderneming kan het best getypeerd worden met: Anders Iedereen heeft een gelijke inbreng en veel brainstorm-achtig overleg Actie. Doen! Er heerst tijdsdruk Er is veel overleg om belangrijke informatie boven water te krijgen Rustig. Er zijn weinig urgente zaken Als je het handig aanpakt / opvalt, kan je hard groeien binnen ons bedrijf Er zijn weinig lagen in de onderneming. 6

7 Bijlage 1: Vragenmodel Bedrijfsselectie 7. Motivatie Onze werknemers zijn gemotiveerd om hier te werken, omdat: Anders Zij veel inbreng hebben in de ontwikkeling van producten en processen Door een breed takenpakket krijgt men veel gevarieerd werk en ervaringen. De werkomgeving flexibel is en er weinig bureaucratische zaken zijn Er goede carrière mogelijkheden zijn Wij een hoog salaris bieden Wij een goede bonusregeling hebben Iedereen trots is om hier te werken. Wij hebben een goed image. 8. Organisatie structuur Wij hebben: Anders Geen duidelijke vaste organisatiestructuur Een hoofd van de onderneming, daaronder is iedereen gelijk Verschillende los aangestuurde eenheden Losse functionele eenheden met crossfunctionele project teams Losse functionele eenheden met permanente crossfunctionele teams 9. De ondernemer De initiatiefnemer van de onderneming: Anders Werkt mee zijnde een van de werknemers Staat aan het hoofd van de onderneming als directie Heeft zitting in de raad van bestuur In enkel aandeelhouder van de onderneming Is niet meer betrokken bij de onderneming 7

8 Bijlage 1: Vragenmodel Bedrijfsselectie 10a. Beslissingen De meeste beslissingen worden bij ons genomen: Anders Door/ in overleg met de ondernemer Door de betrokken persoon Via een standaard protocol 10b. Beslissingen De meeste beslissingen worden bij ons genomen: Anders Op basis van passende KPI s Op basis van persoonlijk inzicht Op basis van budgetten en cijfers Op basis van doelen Op basis van 5-jaren plannen Hartelijk bedankt voor de medewerking. Als uw onderneming een goede fit heeft met een van de door mij gedefinieerde fasen, zou ik graag een persoonlijk interview bij u afnemen. Dit duurt ca 1-1,5 uur. Staat u daar open voor? Ja Ja, mits: Nee Ja Nee U kunt de ingevulde versie opslaan en terugsturen naar: Mail@ricdejong.nl Of naar: R.R. de Jong Achillesstraat RJ Amsterdam 8

9 Bijlage 2: Totaalmodel Cameron en Quinn Bijlage 2. Totaalmodel Cameron en Quinn 9

10 Bijlage 2: Totaalmodel Cameron en Quinn 10

11 Bijlage 2: Totaalmodel Cameron en Quinn 11

12 Bijlage 3: Matrix Problemen en Kenmerken Bijlage 3. Matrix Problemen en Kenmerken 12

13 Bijlage 4: Brainstorm Overzichten Bijlage 4. Brainstorm Overzichten 13

14 Bijlage 4: Brainstorm Overzichten 14

15 Bijlage 4: Brainstorm Overzichten 15

16 Bijlage 5: Additionele Opmerkingen bij fase kenmerken Bijlage 5. Additionele opmerkingen bij fase kenmerken Task (k1) De taak die de onderneming zichzelf stelt lijkt te verwijzen naar een mission statement van een onderneming. Waarin een bedrijf als bijvoorbeeld Nestlé uitspreekt, dat de onderneming zich als taak stelt, mensen op een gezonde en verantwoorde manier te voeden. Echter dient men zich niet te vergissen. In het begin was er simpelweg iemand met een boel graan die zijn best deed om zoveel mogelijk graan te verkopen. Later is dat omgeturnd naar verschillende graanproducten en pas daarna naar het leveren van een gezonde gevarieerde voeding. (V) Setting the standard (k2) Er mist een taak van de onderneming in het model. In de derde fase wil je zo snel mogelijk een standaard creëren. Je wilt ervoor zorgen dat jouw product de standaard wordt in de markt. Er ontstaat een punt waarbij de markt groot groeit en er een aantal grote spelers met elkaar concurreren. Nu is het zaak om van al deze concurrenten de standaard te worden. Dat is bijvoorbeeld bij hyves aan de gang. Dat wordt de standaard omdat iedereen het gebruikt of een standaard techniek bij alle concurrenten toegepast. De vraag is dus: Hoe kan je heel snel je product over de markt verspreiden. Bijvoorbeeld Canon heeft alle patenten vrijgegeven. Dat is veel eigendom weggegeven maar daardoor wel een standaard geworden. (M) Allrouders (k3) De mensen die nodig zijn, zijn volgens de literatuur zijn allrounders. Het lijkt er meer op dat in het takenpakket van de ondernemer een allround scala aan taken klaarligt. Deze taken dient de ondernemer te volbrengen. Dit betekent echter niet dat de ondernemer ook een allrounder is. Hij is gedwongen een aantal taken uit te voeren die hem misschien helemaal niet liggen. Voor de ondernemer zijn er een aantal onvermijdelijke kwaden in het takenpakket. Bij veel beginnende ondernemers vallen de meeste administratieve zaken onder deze kwaden. (V) Het team dient steeds aanvullend uitgebreid te worden zodat het allround takenpakket uitgevoerd wordt door capabele mensen. Eer uitbreiding zonder te richten op het takenpakket zal in latere fasen problemen gaan opleveren. (M) Later als de ondernemer de leiding moet nemen in de vorm van general manager, mits niet al ingeruild voor professioneel management, zal de ondernemer zich als duizenpoot moeten opstellen. Hij dient op de hoogte te zijn van alle losse onderdelen van de onderneming en de manier waarop deze samenhangen. De ondervraagden zien de ondernemer in die rol meer als allrounder dan in de eerste fasen. (V) Veel starters zijn vaak juist specialisten in plaats van allrounders. Meestal met aanvullende specialisten in de groep starters welke de onderneming vormen. (M) Ruime ervaring? (k4) 16

17 Bijlage 5: Additionele Opmerkingen bij fase kenmerken De ruime ervaring wordt als reward genoemd in de literatuur. Enerzijds is dit natuurlijk aanvaardbaar. Aangezien de medewerkers met vele facetten van de onderneming betrokken kunnen zijn. Het is echter wel belangrijk op welke schaal je iets dergelijks ziet. Bram Ladage heeft de eerste 10 jaar achter de friteuse gestaan alvorens te groeien tot een franchisegever. De medewerkers van Bram Ladage kunnen zeer zeker niet terugvallen op een ruime ervaring op gedaan in de eerste jaren Bram. (V) Kijken naar de markt (k5) Het blijft zeer belangrijk op te merken dat bij het peilen van de markt gelet wordt welke markt er gepeild wordt. Wordt er gepeild aan de hand van de eerste klanten, dan wordt er gestuurd richting een markt van dergelijke klanten. Dit is niet noodzakelijkerwijs ook de beoogde doelgroep. Het onderscheid in richten op bestaande klanten of op toekomstige klanten komt heel vaak voor. Als de eerste grote klanten de onderneming binnen komen levert dat meestal goede omzet op en zal alles op alles worden gezet om deze klant te behouden. Door het product zo bij te sturen dat het perfect overeenkomt met de wensen van deze klant, zullen andere klanten wellicht geweerd worden. Er is niet een goed of fout aan te wijzen in de gekozen strategie. Richten op de bestaande klant geeft een uitbouw van gerealiseerde omzet. Ook is het goed mogelijk de markt te peilen omdat deze al klant is. Het product is goed aan te passen. Echter raakt de onderneming deze klant kwijt heeft de onderneming een groot probleem. Richt men zich op andere klanten dan de bestaande klanten, dan blijft de kans op een goede klantenkring te bezien. Echter lukt het om een breder scala van klanten te krijgen, dan is de onderneming een stuk stabieler. (V) Specialisten (k6) Het woord specialisten doet een wereld van wonderen vermoeden echter dient in ogenschouw te nemen dat een specialist iemand is die meer ervaring of opleiding heeft in een bepaald vlak. Verkoopmedewerkers zijn ook specialisten. De ondernemer zal verschillende specialisten in dienst nemen om verschillende specialistische delen van het takenpakket van de onderneming uit te besteden. Als er software moet worden de gemaakt zal de ondernemer softwareprogrammeurs in dienst nemen. Ofwel software specialisten. (V) Zo ook management specialisten. Er is een onderzoek gedaan of ondernemingen welke direct het topmanagement uit handen hebben gegeven aan een professionele manager succesvoller zijn. Uit het onderzoek komt duidelijk naar voren dat een onderneming waarbij de ondernemer snel van de management taken wordt ontheven, maar daarvoor een specialist inhuurt een stuk succesvoller is dan wanneer dit niet het geval is. De ondernemer huurt specialisten in voor taken welk hij zelf niet geheel beheerst of waar hij geen zin in heeft. Meestal een combinatie. (M) 17

18 Bijlage 5: Additionele Opmerkingen bij fase kenmerken Het management voeren over een ondernemer is vaak een taak welke door de ondernemer niet als leuk wordt ervaren. Echter blijkt het een grote stap om de leiding over de onderneming direct uit handen te geven. (V) Hierarchie (k7) Hiërarchie is nodig door tijd tekort wordt er gesteld in de literatuur, in de praktijk ligt de nadruk toch vooral op de hiërarchie voor het afstemmen van taken. Zo kan iedereen zijn eigen taken doen en ligt de controle nog bij de ondernemer. Het is opvallend dat er gedurende de ontwikkeling van de onderneming meerdere malen wordt gedecentraliseerd en weer gecentraliseerd. Vele grote bedrijven zijn al meerdere keren van gecentraliseerd naar gedecentraliseerd gegaan. Eerst dient er meer onderneming zich komen en wordt er gedecentraliseerd. Dan wordt het gevoel van controle te kleine een gaat men weer centraliseren. Hierdoor verliest men de feeling met de markt en gaat men weer decentraliseren. Zo zijn veel ontwikkelingen een pulsbeweging. (V) Informeel (k8) De formalisatie van de onderneming heeft een hoop gevolgen. We zien dat door de formalisatie de sfeer binnen de onderneming veranderd. Er wordt veel gestandaardiseerd. Vroeger werd er even hard gewerkt als er een stuk afgemaakt diende te worden voor die afspraak met die belangrijke klant. Daarna deed mensen dan even rustig aan. Er wordt nu steeds meer verlangd dat de uren evenredig verdeeld worden in een vaste regelmaat. Vroeger gin men even in overleg als dat gewenst was. Nu heeft men op standaard tijden een vergadering. Om een en ander te standaardiseren is er draagkracht nodig binnen de organisatie. Er wordt gesteld dat mensen vertrekken door het ontstaan van hiërarchie. Zij merken dat ze door de formalisatie veranderen van deel van een ondernemingsgezind team in vrijheid tot een kantoorklerk gevangen door standaardisatie. Hij voelt zich aangetast in zijn vrijheid en zal (willen) vertrekken. Dit dient gezien te worden als een positief punt. De mensen die vertrekken dulden geen formalisatie terwijl deze voor verdere groei onontbeerlijk is. Al deze mensen zouden blijven in de organisatie zullen zij een stagnerend effect hebben op de verdere formalisatie en daarmee ook de verdere groei van de onderneming. (V) Concurrenten klein (k9) Er wordt gesteld dat sommige managers vertrekken om te concurreren met de onderneming in een bepaalde niche. Echter moet niet vergeten worden dat de onderneming dit ook zelf doet door kleine bedrijven op te kopen welke in aanverwante markten opereren. (M) De gesprekken met de consultants hebben een hoop problemen een heel stuk tastbaarder gemaakt. Nu weten we hoe deze problemen zich voordoen in de praktijk. Daardoor is het duidelijk waar ik me op kan richten bij de interviews met bedrijven. Ook hebben de consultants nog een aantal 18

19 Bijlage 5: Additionele Opmerkingen bij fase kenmerken toevoegingen aan het model. Dit betreft zaken welke niet eenduidig in de literatuur beschreven worden, maar in de praktijk wel duidelijk naar voren komen. Ook een aantal beweringen uit de literatuur worden in twijfel getrokken. Voor het overzicht heb ik het geheel samengevoegd in een matrix en een tabel welke de leidraad zullen zijn voor het vervolg van het onderzoek. 19

20 Bijlage 6: Eerste ronde Interviews, Bannercompany Bijlage 6. Eerste ronde interviews Fase 1: Interview Bannercompany Ja, we hebben heel veel te maken met verschillende onzekerheden. Er is een plan waar je over nadenkt en een heleboel onzekerheden neem je gewoon aan. Maar eigenlijk weet je nog niets. Ik weet niet precies: hoe het product er echt uit gaat zien, of er inderdaad veel vraag naar gaat komen, of ik het red binnen de tijd dat ik ervoor heb staan, of er genoeg omzet uitgaat komen om van rond te komen. En natuurlijk de samenwerking. Ik doe het samen met iemand in Hong Kong. Het is ook maar afwachten hoe dat samen gaat. We zijn erg bezig om betere leveranciers te vinden en betere producenten. Eigenlijk weet je nooit hoe het precies hoe iemand iet maakt en te werk gaat, tot je het geprobeerd hebt. Dat doen wij dus vooral met trial and error op kleine schaal. We hebben nu een proef bestelling gedaan. Waarbij de communicatie wat stroef was, maar dat hoeft niet erg te zijn. Maar uiteindelijk heeft de lading 2 maanden bij de douane gelegen om dat er fouten zijn gemaakt. Ook door dingen die wij niet wisten en ook gewoon niet goed hebben uitgezocht. Ook voel ik wel de onzekerheid of we niet te goedkoop te zijn. Zelf ben ik van mening dat we niet de goedkoopste hoeven te zijn. Daarnaast willen we ook geen topkwaliteit leveren, maar ook geen rotzooi. In principe wordt het een product dat niet permanent gebruikt wordt. Veel voor beurzen en dergelijke of tijdelijk acties. Dus ons product wordt besteld en dan variërend van een dag tot een paar maanden gebruikt. Misschien het jaar daarna weer. Of hij wordt vervangen. Het heeft dus geen zin om een ding te maken dat 20 jaar onderhoudsvrij meegaat. De eerste leverancier die we hadden we een zeer slechte kwaliteit. Dat was lekker voor de prijs, maar mijn vraagtekens daarbij zijn wel als het heel goedkoop is gaan mensen heel kritisch kijken wat er niet goed is aan het ding of waarom het goed koop is. Bij een slechte kwaliteit is dat zo gevonden. Het is wel voor marketing doeleinden, dus bedrijven letten daar wel op. Het beste is dan ook er tussen in te zitten. Wij onderscheiden ons op de concurrenten vooral op marketing. Wij denken dat we beter zijn in het verkopen en markten van dit apparaat. Vooral ook door een zeer sterke focus. Onze concurrenten hebben echt alles van vlaggen tot mappen en banners. Wij hebben echt alleen wat 20

21 Bijlage 6: Eerste ronde Interviews, Bannercompany je nodig hebt om een beurs-stant op te bouwen. Daardoor kunnen we heel gericht marketen. Naast de beurs-stanten zien we heel veel mogelijkheid in in-store promotion. En bijvoorbeeld schermen die achter een spreker uitgerold kunnen worden op een congres. Het is moeilijk om een goede planning te geven zeker omdat we bezig zijn om verschillende producenten en distributeurs te proberen. We weten niet wie voldoet aan onze eisen. We hebben op internet een site waar de kleine bestellingen binnen komen en daarnaast hanteren we een direct sales kanaal waarbij de grote bestellingen binnen gaan komen. Hoe dat zich precies ontwikkelt. Is onduidelijk. Wel zijn we bezig bij producenten wat de piekbelastingen zijn. Dus we zijn heel veelbezig met informatie te verzamelen over wat kunnen we verwachten als een en ander gaan lopen. De distributie is het lastigs. Het is nu nog erg kleinschalig dus we kunnen daar geen kosten voor maken. Er zijn ook een aantal distributiecentra welke dit kunnen organiseren, maar ik begin de eerste bestellingen zelf af te leveren. Daarna gaan we over op een service als DHL en dan pas gaan we naar een dergelijk distributiecentrum. Met de achterliggende gedachte dat we pas kosten gaan maken als er ook verdient wordt. Ik heb eigenlijk in mijn vorige baan gezien wat de wensen zijn van de klanten. Ik heb zelf deze borden besteld en weet daardoor echt wat de features zijn welke nodig zijn. Maar heb ook nog wel gesprekken met toekomstige klanten. Ik ben goed op de hoogte wat de behoefte is. Het fijne van online bestellingen is dat je direct kan zien hoeveel mensen er komen hoeveel % daarvan een bestelling plaatst en zo kan je gemakkelijk zien hoe alles zich ontwikkelt. We wilden in het begin direct met een paar landen beginnen. Eigenlijk hebben we dat snel terug genomen. Er zit toch een hoop verschil tussen de landen en daarom hebben we besloten eerst in Nederland te beginnen. Het is gewoon niet reëel om te denken dat we een distributienetwerk over 4 landen gingen opzetten zonder te weten of het product aanslaat en zonder een grote investering te maken. De tactiek is meer grow as you go. Als we wat omzet maken is de bedoeling wel om dit verder uit te rollen. Het idee is wel om 1-3 producten maximaal markt te maken. Dat willen we overzichtelijk houden. Dan zijn we uiteindelijk in gesprek 21

22 Bijlage 6: Eerste ronde Interviews, Bannercompany met de klanten en kijken we of we daarna nieuwe behoeften van klanten te spotten en daar oplossingen voor te geven. We hebben goede contacten in China en kunnen dus goedkoop produceren met een goede QC ter plaatse. De eerste strategie was om de allergoedkoopste te zijn en veel volume te draaien. Maar we zijn nu meer naar een grotere marge en minder transacties. Na gesprekken met elkaar en met ondernemers en met klanten hebben we besloten om wel meer marge te maken, ook in het begin. Dit om meer ruimte te hebben om de kwaliteit tot een goed wil te brengen zonder dat dit negatieve cashflow oplevert per unit. We kunnen uit de voeten zonder winsten te draaien, maar we willen wel vanaf de eerste banners winst maken waardoor we reserves opbouwen om de roll-out naar andere landen te maken. We moeten echt eerst de euro s verdienen voor we ze kunnen uitgeven. We hebben een grote ruimte voor fouten. We hebben een online winkel, daar kunnen we makkelijk aanpassingen aan maken zonder dat dat grote kosten met zich mee brengt. We kunnen en zullen dus ook een en ander proberen. We kunnen echter geen fouten hebben welke kapitaal kosten. Dus een grotere bestelling welke niet goed aankomt dat kunnen we niet dragen. Daarvoor zullen we met dergelijke zendingen een zeer duidelijk akkoord laten tekenen door de klant en een uitgebreide QC. We zijn nu nog niet bang dat er bij een dergelijke fout onze bedrijfsnaam schaadt. We moeten nog een imago opbouwen dit zijn kleinigheden. Als je het goed regelt sta je altijd wel sterk. Mijn compagnon heeft een juridische achtergrond. Ik zie dergelijke zaken ook als zaken waar altijd oplossingen voor te vinden zijn. Zo hebben wij ook onze planningen gemaakt. We stelden ons de vraag wat is er erg belangrijk en wat minder. De minder belangrijke dingen zien we along the way wel. Geen van ons beiden heeft financiële achtergrond. Echter de partner van mijn compagnon heeft dat wel en die zal in het begin de boekhouding doen. Later zal dit naar een goede accountant overgaan. We hebben we bedrijfskennis in huis. Ik heb zelf behoorlijk wat ervaring in kleine startende bedrijven en marketing. Darnaast heb ik small business in Haarlem gestudeerd. We hebben geen hiërarchie maar wel een duidelijke taakverdeling. Ik doe de contacten met klanten en de marketing. Marlies doet de administratie en de inkoop bij leveranciers. We hebben nu nog niet echt tijdsnood. Marlies heeft 22

23 Bijlage 6: Eerste ronde Interviews, Bannercompany veel tijd en ik heb een baan. Als er tijdsnood ontstaat, kan ik minder gaan werken bij mijn huidige baan. En we moeten niet vergeten dat dit betekent dat het goed gaat in onze onderneming. Er is nog geen tijdsnood en als dat zal ontstaan is er een duidelijke oplossing voor en waarderen we het. We hebben wel al een aantal fouten gemaakt. Bijvoorbeeld dat er een doos verstuurd is zonder dat er een factuur op zat en zonder duidelijke beschrijving van de inhoud. Daardoor heeft de levering 2 maanden bij de douane gelegen. Dat is een domme fout. Dit is gewoon niet goed uitgezocht, hoe een pakket goed door de douane komt. Je zou het ook kunnen schakelen onder onwetendheid, gemakzucht. We hebben nog geen overhead, of misschien is alles wel overhead? Bij het afstemmen van sales op productie zie ik geen problemen. De producenten kunnen grote aantallen verwerken in korte tijd. En er zijn een hoop producenten in China welke tegen een goede kwaliteit kunnen leveren. Denken we? Maar goed daar lopen we vooral tegenaan in een tijd als het goed gaat. We hebben nu geen contracten gesloten waarin we onszelf verplichten tot iets in toekomst. Dat is prettig. Nadelig dat we dus ook geen capaciteit vast hebben liggen bij een onverwachte productienoodzaak. Maar ik denk dat je snel genoeg aanvoelt of ergens veel verkocht wordt. Je hebt dan genoeg tijd om de productie in werking te zetten. De producten komen na productie naar Nederland. In China worden de producten eerst door mijn compagnon in China gecheckt en doorgestuurd. We hebben nu vier banners verkocht. Dit zijn alle proefbanners, om te kijken hoe de kwaliteitscontrole moet de logistiek. Heel leerzame les. Een van de twee klanten is een vriend van mij die heeft ze voor niks gekregen en de ander was heel tevreden met het resultaat, terwijl wij het wat minder vonden. Wij hebben er in ieder geval heel veel van geleerd waardoor we volgende bestelingen veel beter kunnen plannen en uitvoeren. Ook bijvoorbeeld dat er geen sticker van ons op zit. Natuurlijk heel onhandig, daar ik net gezegd heb dat marketing onze sterke kant is. We weten precies wat de kosten zijn voor de productie de marketing en de distributie kosten zijn. We kunnen dus goed in de gaten houden dat we cashflow per unit positief is. We maken nu nog geen andere kosten dus zijn we totaal cashflow positief. Uiteindelijk moeten onze salarissen ook verdeeld worden over de verkopen. Daar moet eerst massa in de verkoop voor komen. 23

24 Bijlage 6: Eerste ronde Interviews, Bannercompany Het is moeilijk om soms een heldere communicatie te hebben. Bij ons is dat veel gebaseerd op het feit dat we over veel facetten een andere norm hanteren. In hoe de marketing aangepakt dient te worden aan de benodigde kwaliteit. Dardoor praat je gemakkelijk lang elkaar. Ik ga ervan uit dat als we gaan produceren op grotere schaal dat dan de kosten per unit sterk omlaag gaan. Misschien dat even de marges iets omlaag gaan omdat we iemand moeten aannemen of een tijd nemen om alles strategisch tot een hoger plan te komen. Maar dit moet later terugverdient worden. Er zijn al een hoop concurrenten we gaan op prijs concurreren. Maar daarnaast gaan we ervan uit dat wij iets makkelijker onder de aandacht komen van bedrijven. Dus dat we niet heel veel te maken krijgen met de concurrenten. Maar natuurlijk daarna zal het duidelijk worden dat we bezig zijn en zal de concurrentie ook wel zo opkomen we zullen toch vooral concurreren op een goede prijskwaliteit verhouding voor het geen het bedrijf nodig heeft. Als dit gaat lopen ben ik niet van plan ermee te stoppen, ik zou dit dolgraag blijven doen doen. Als ik er net zoveel mee kan verdienen als mijn huidige baan dan ben ik helemaal tevreden. We hebben afspraken gemaakt dat mocht het niet goed gaan met de samenwerking dat mijn compagnon eerste keuze heeft om wel of niet door te gaan. Uiten het bovenstaande kwamen de aangedragen problemen niet bekend voor of waren niet herkenbaar in onze organisatie. Behalve dat we wel een idee hebben op welke manier we de bestelingen zullen gaan hanteren. En we hebben natuurlijk wel een paar procedures ingebouwd in de website. Maar of dit precies zo als we in ons hoofd hebben weet ik niet. 24

25 Bijlage 6: Eerste ronde Interviews, Ampelmann Fase 2: Interview Ampelmann Zeker veel te maken gehand met onzekerheid. Met het concept en overtuigd van eigen kunnen en kennis. Maar wat jij denkt dat je klant nodig heeft en wat de klant zelf denk, dat varieert nogal. Wij hadden de insteek: Goh, jij hebt een probleem, ik weet wat en dit is de oplossing. Maar wat de klant daarin wil varieert is niet alleen de oplossing. Er komen met vragen: OK, maar wat als het ding uitvalt?. Onze klantenwensen zijn veel gericht op veiligheid (is veel theoretische veiligheid) De rest is veel cosmetisch procedureel van aard, ampjes en dergelijke welke nodig zijn. Het ding zelf zal wel werken maar de extra features zijn belangrijk. Het is bijna window dressing. Veel bezig met echte bobo s bij de ontwikkeling, we hebben veel partijen erbij betrokken, maar het blijkt dat niemand echt in staat is om de diepte in te gaan. Maar als het om standaarden gaat heeft iedereen een mening. We zijn met testen een keer over de grens heen gegaan en dat wil je vertellen wat je daar van hebt geleerd. Maar, dat is wel gevaarlijk want dan geeft je aan dat er dus een grens is. Belangrijk om dat op een manier in te kleden, want sommige klanten kunnen daar toch terughoudend door worden. Prijsbepaling is gemakkelijk, want er is al een concurrent met uiteraard een minder god product. Met hun prijsstelling komen wij ook uit alleen wij kunnen meer. Dus niet op prijs concurrentie maar op de features. We hebben de ontwikkeling vooral zelf gedaan. Het bleek heel moeilijk in deze business om de klanten te activeren voordat het echte klanten zijn. Pas nu er een echte klant is kan deze informatie geven. Bij de vraag wat wil je nu echt geeft niemand echt thuis. Pas op het moment dat de klant echt klant is het mogelijk om echt antwoorden te krijgen. Voorbeeld: Beetje gelijk aan de walkman, vroeger kon niemand zich voorstellen dat er draagbare muziek was. Hier is men ook nog niet gewend dat het fenomeen draagbare muziek mogelijk is en handig is. Dan is het ook heel moeilijk aan te geven welke features je daarbij zou willen hebben. Daarom maar zelf beslissingen genomen, als je gaat zitten wachten dan gebeurt het niet. Er moeten beslissingen gemaakt worden. Ook bij 25

26 Bijlage 6: Eerste ronde Interviews, Ampelmann tests komt het naar voren dat de klant zich afwachtend opstelt. Dan zelf maar keuzes en oplossingen verzinnen. In onze onderneming moet logisch gedacht worden, niet te creatief proberen te zijn. Als er dingen opgelost of besproken moeten worden, bespreken we dat item. We gaan opzoek naar de consensus, als die er niet is maak ik de beslissing. Door verschillende mensen dingen laten verzinnen heb je veel opties waar klanten ook mee komen, maar geen groot brainstorm gebeuren hoor. Je wil nu niet meer discussiëren over van alles. Nu gaan we dit maken. Er staat een kast op met bedrading. Dat is iets dat beter moet worden. We weten wat erin moet dus dat gaat er in geen discussie maar in welke vorm dat kan besproken worden. Klanten willen natuurlijk alleen maar andere dingetjes. Maar nu focussen we op klanten die ook echt willen afnemen. In het begin was het heel interessant om met die klanten gevoel te krijgen. Maar nu zijn de ja maar als praatjes kunnen we meenemen als er afgenomen is. Nu met Smit, die heeft zo n ding op het schip staan. Daar hebben we alle tijd voor om nieuwe features te bespreken. We deden veel consultancy in offshore techniek. Toen we nog TU waren hebben we daarmee de ontwikkeling betaald. Nu hebben we de keuze gemaakt om dit niet meer te doen. Als mensen studies willen doen prima willen we data geven en eventueel even praten. Maar geen mensen meer uitzenden, de focus is nu op contracten getekend te krijgen. Als we de hoek ingaan van consultancy kom je met verschillende klanten in zee welke niet interessant zijn voor de verkoop en dat is dus op langere teermijn niet interessant voor ons. Ook subsidies halen we niet meer. Het is heel makkelijk om een nieuwe subsidie te krijgen, maar dat kost ook Tijd en dan heb je nog steeds geen klant. Er zijn een hoop mogelijke subsidies, maar ik heb liever dat we financieel een beetje opdrogen waardoor er een goede sense of ergency ontstaat om klanten te krijgen. We hebben wel een uitzendbureau wat operators levert, dat is bij de verhuur vaan belang dat zit in de verhuur erbij een ding en een persoon. Ruimte voor fouten bij Ampelmann is er niet, de ruimte voor fouten is nul. Hoe wordt dat geminimaliseerd, iedereen heel hard werken gewoon zorgen dat het klopt. Alles goed doen, maar op een gegeven moment houdt het natuurlijk op, dat moet je wl beseffen. Gewoon goed voorbereiden. We hebben gehad dat we aan boord stonden op de 26