Internationale samenwerking door. het Nederlandse MKB. Christi van Essen Pawan Bhansing

Transcriptie

1 Internationale samenwerking door het Nederlandse MKB Christi van Essen Pawan Bhansing Zoetermeer, maart 2009

2 Dit onderzoek is mede gefinancierd door het programmaonderzoek MKB en Ondernemerschap ( EIM Research Reports reference number H publication maart address corresponding author address EIM Bredewater 26 P.O. BOX AA Zoetermeer The Netherlands Phone: Fax: Internet: Voor alle informatie over MKB en Ondernemerschap: De verantwoordelijkheid voor de inhoud berust bij EIM bv. Het gebruik van cijfers en/of teksten als toelichting of ondersteuning in artikelen, scripties en boeken is toegestaan mits de bron duidelijk wordt vermeld. Vermenigvuldigen en/of openbaarmaking in welke vorm ook, alsmede opslag in een retrieval system, is uitsluitend toegestaan na schriftelijke toestemming van EIM bv. EIM bv aanvaardt geen aansprakelijkheid voor drukfouten en/of andere onvolkomenheden. The responsibility for the contents of this report lies with EIM bv. Quoting numbers or text in papers, essays and books is permitted only when the source is clearly mentioned. No part of this publication may be kopied and/or published in any form or by any means, or stored in a retrieval system, without the prior written permission of EIM bv. EIM bv does not accept responsibility for printing errors and/or other imperfections.

3 Inhoudsopgave Samenvatting 5 1 Inleiding 7 2 Samenwerking Definitie en vormen van samenwerking Samenwerken in netwerken Doeleinden van samenwerking Het proces van samenwerking Samenvatting 15 3 Samenwerking door het Nederlandse MKB Samenwerking door Nederlandse MKB-ondernemingen Internationale samenwerking en innovatie Voordelen van internationale samenwerking Barrières voor internationale samenwerking Cultuurverschillen Instrumenten voor een succesvolle samenwerking Samenvatting 27 4 Effecten van (internationale) samenwerking Effecten van samenwerking Effecten van samenwerking op het Nederlandse MKB Samenvatting 31 5 Determinanten van (internationale) samenwerking Externe factoren Kenmerken van de ondernemer Organisatiekenmerken Relatiekenmerken Samenvatting 35 Literatuurlijst 37 Bijlage I 39 3

4

5 Samenvatting In dit onderzoek staat samenwerking en in het bijzonder internationale samenwerking door Nederlandse MKB-bedrijven centraal. Er wordt een beeld geschetst van wat samenwerking inhoudt. Ook wordt ingegaan op de mate waarin MKBbedrijven deelnemen aan (internationale) samenwerking en wat determinanten en effecten zijn van (succesvolle) samenwerking. Het onderzoek is gebaseerd op literatuurstudie en op resultaten van het EIM MKB-Beleidspanel uit 2004 en De kern van samenwerking zoals in dit rapport behandeld is dat het gaat om een wederzijdse overeenkomst over (internationale) samenwerking tussen een onafhankelijke onderneming met één of meerdere ondernemingen of organisaties, die verder gaat dan eenvoudige transacties. Bedrijven in het MKB kunnen van diverse soorten samenwerkingsverbanden gebruik maken. Samenwerkingsvormen kunnen onder andere worden onderscheiden naar: - mate van formaliteit - duur - functie (bijvoorbeeld productie, marketing, R&D) - richting (horizontaal, verticaal, diagonaal). Samenwerking vindt plaats met een voorafgesteld doel (bijvoorbeeld het vergroten van efficiëntie of het bereiken van een betere bedrijfspositionering). De samenwerkingsvorm die gekozen wordt is vaak afhankelijk van het doel van de samenwerking. Het besluitvormingsproces rond samenwerking kan opgesplitst worden in verschillende stappen waaronder bewustwording, besluit tot samenwerking, invulling van de samenwerking, implementatie, operationalisatie en uiteindelijk evaluatie van de samenwerking. In 2008 werkt 40% van de Nederlandse MKB-bedrijven samen met één of meerdere andere ondernemingen. Nederlandse MKB-bedrijven werken vooral samen met binnenlandse partners. Dit geldt met name voor bedrijven met minder dan tien werknemers. Een derde van de ondernemingen in het Nederlandse MKB werkt samen met één of meerdere Nederlandse bedrijven, terwijl 8% samenwerkt met één of meerdere buitenlandse partners. Internationale samenwerking heeft veelal een duurzaam karakter. Bijna 60% van de internationaal samenwerkende bedrijven werkt al vijf jaar of langer samen. Bedrijven die internationaal samenwerken hebben vaker behoefte aan aanvullende financiering dan bedrijven die niet samenwerken en bedrijven die alleen nationaal samenwerken. Innovatie lijkt een onderscheidende factor te zijn bij internationale samenwerking. MKB-bedrijven die de afgelopen zes maanden nieuwe producten of diensten op de markt hebben gebracht of die vernieuwingen in bedrijfsprocessen hebben doorgevoerd werken vaker internationaal samen dan niet innovatieve bedrijven. Toegang tot kennis en technologie vormt ook de belangrijkste reden voor MKBbedrijven om samen te werken met buitenlandse partners. Andere veelgenoemde redenen voor internationale samenwerking zijn het aanbieden van een breder assortiment en het aanboren van nieuwe markten. 5

6 MKB-Bedrijven ervaren diverse barrières wanneer zij internationaal samenwerken zoals barrières als gevolg van belastingen en regelingen en taal- en cultuurverschillen. Een groot deel van de MKB-bedrijven die niet internationaal samenwerken hebben ook niet overwogen om samen te gaan werken met buitenlandse partners. Het succes en rendement van een (internationaal) samenwerkingsverband kan worden gemeten via twee soorten effecten: - objectieve resultaten (bijvoorbeeld ontwikkelingen in omzet, winst, lonen en andere kosten); - subjectieve resultaten (bijvoorbeeld het slagen in het behouden van een alliantie en het verkrijgen van toegang tot bronnen). Diverse onderzoeksuitkomsten laten zien dat samenwerking vaak leidt tot diverse positieve resultaten voor Nederlandse MKB-bedrijven. Zo wordt internationale samenwerking bijvoorbeeld door een ruime meerderheid van het MKB geassocieerd met een verbetering van de concurrentiepositie. In dit rapport worden vier groepen factoren onderscheiden die van invloed kunnen zijn op het totstandkomen van (internationale) samenwerking en het succes van samenwerking: - externe factoren of omgevingskenmerken (bijvoorbeeld toenemende concurrentie, hoge productiekosten of strikte wet- en regelgeving in de nationale markt en de aanwezigheid van overheidsbeleid); - kenmerken van de ondernemer (bijvoorbeeld opleidingsniveau, ervaring en het professionele netwerk van de ondernemer); - organisatiekenmerken (bijvoorbeeld bedrijfsgrootte, beschikbaarheid van bronnen en groeiambities); - relatiekenmerken (bijvoorbeeld de mate van onderlinge communicatie en vertrouwen). 6

7 1 Inleiding De internationalisering van het Nederlandse Midden- en Kleinbedrijf (MKB) draagt bij aan een sterke Nederlandse economie en concurrentiekracht (EIM, 2005). Op Europees niveau wordt het belang van een sterke economische positie ook benadrukt. In 2000 hebben de EU-landen in Lissabon een overeenkomst getekend met als doelstelling dat Europa de meest concurrerende en dynamische kenniseconomie ter wereld moet worden binnen 10 jaar (Europese Commissie, 2004). Het stimuleren van internationale samenwerking door Nederlandse MKBbedrijven kan vanuit dit oogpunt van belang zijn. Door samen te werken met andere ondernemingen kunnen Nederlandse MKBbedrijven beter en sneller de internationale markten betreden en concurreren met grote multinationals. Samen kunnen bedrijven schaalvoordelen bereiken waardoor zij de kosten laag kunnen houden. Samenwerken betekent ook een betere inzet van middelen die op basis van complementariteit benut kunnen worden. Partners in internationale samenwerkingsverbanden kunnen zorgen voor toegang tot en kennis over buitenlandse markten, distributiekanalen, lokale overheden en gebruiken. En partners in een netwerk kunnen elkaar bovendien op zakelijke kansen wijzen (EIM, 2005). Om goed te kunnen presteren is het voor kleinere bedrijven van groot belang om relaties te ontwikkelen met andere organisaties. Zo kunnen deze bedrijven ondersteuning krijgen bij hun ontwikkeling, overleving en groei. Duurzaam ondernemingssucces voor kleinere bedrijven wordt dan ook medebepaald door toegang tot formele en informele zakelijke netwerken en markten (Street en Cameron, 2007). Door verdergaande globalisering, mass customization van producten en technologische ontwikkelingen wordt samenwerken steeds belangrijker voor kleine en middelgrote bedrijven (EIM, 2005). Onder samenwerken wordt het combineren van middelen en inspanningen door ondernemingen verstaan. Van internationaal samenwerken is sprake wanneer bedrijven met een buitenlands bedrijf middelen en inspanningen combineren. In dit onderzoek staat samenwerking en in het bijzonder internationale samenwerking door Nederlandse MKB-bedrijven centraal. Er wordt een beeld geschetst van wat samenwerking inhoudt. Ook wordt ingegaan op de mate waarin MKB-bedrijven deelnemen aan (internationale) samenwerking en wat determinanten en effecten zijn van (succesvolle) internationale samenwerking. Het onderzoek is gebaseerd op literatuurstudie en resultaten van het EIM MKB-Beleidspanel uit 2004 en Ondanks het toenemende belang van internationalisering is er nog relatief weinig onderzoek gedaan naar internationale samenwerking door het Nederlandse MKB. De opzet van deze rapportage is als volgt. In hoofdstuk twee wordt allereerst op het begrip samenwerking ingegaan. Vervolgens komen de vormen en doeleinden van samenwerking en de stappen in het besluitvormingsproces bij samenwerking aan bod. In hoofdstuk drie wordt een beeld gegeven van samenwerking door het Nederlandse MKB op basis van wat bekend is uit bestaande bronnen en de metingen van het MKB-Beleidspanel in 2004 en Hoofdstuk vier gaat in op de resultaten of effecten van (internationale) partnerschappen. Tot slot biedt hoofdstuk vijf inzicht in factoren die bepalen of bedrijven al dan niet internationaal gaan samenwerking en of de samenwerking succesvol is.

8

9 2 Samenwerking Dit hoofdstuk biedt een introductie op het onderwerp samenwerking. Allereerst wordt het begrip samenwerking toegelicht en komen verschillende mogelijke vormen van samenwerking aan bod. Daarbij wordt ook aandacht besteed aan samenwerken in een netwerk en in het bijzonder aan het zogeheten 'Dispersed 1 Manufacturing Network' (DMN). Vervolgens komen de mogelijke doeleinden die bedrijven met samenwerkingsverbanden willen bereiken aan bod en wordt ingegaan op het besluitvormingsproces rond samenwerking. 2.1 Definitie en vormen van samenwerking Op het moment dat een bedrijf behoefte heeft aan kennis, vaardigheden of hulpmiddelen kan er gekozen worden uit drie opties. Het bedrijf kan kennis, vaardigheden en middelen inkopen. Het bedrijf kan proberen deze kennis, vaardigheden en middelen intern te ontwikkelen en op te bouwen. Of het bedrijf kan voor de optie kiezen om samen te werken met andere partijen die wel deze kennis, vaardigheden en middelen in huis hebben (Rosenbrand, Dirks en Meijaard, 2003). De definitie van samenwerking zoals gehanteerd in deze rapportage is gebaseerd op de definitie uit het rapport 'Entrepreneurship in the Netherlands: SME's and International co-operation' (EIM, 2005, p. 10). Hierin wordt samenwerking gedefinieerd als: 'een relatie tussen twee of meer onafhankelijke ondernemingen of organisaties die hun inspanningen en middelen combineren in een waardecreërend proces'. Samenwerking vindt plaats met een voorafgesteld doel (EIM, 2005). De kern van samenwerking zoals in dit rapport behandeld is dat het gaat om een wederzijdse overeenkomst over (internationale) samenwerking tussen een onafhankelijke onderneming met één of meerdere ondernemingen of organisaties, dat verder gaat dan eenvoudige transacties 2. Samenwerking is een breed begrip en kan diverse vormen aannemen. Samenwerking varieert van losse en tijdelijke relaties tot langdurige en zeer stabiele relaties. Samenwerking kan tussen twee partners plaatsvinden maar kan zich ook uitstrekken naar een netwerk van meerdere bedrijven of organisaties. Samenwerking kan zowel informeel als formeel van aard zijn. 3 Het spectrum loopt van informele en losse contacten, en lidmaatschappen van ondernemers, branche-, of beroepsorganisaties (Snel, 2004) tot meer formele vormen van samenwerking. Kleinere ondernemingen werken vaker op informele wijze samen, onder andere doordat het opstellen van een contract en de nalevingkosten relatief duur 1 Hier wordt bedoeld: geen geografische grenzen (Noori en Lee, 2006). 2 Met eenvoudige transacties worden hier zogenaamde 'spot' of 'arms length' transacties bedoeld, zoals inkoop of aflevering van goederen. 3 Formele samenwerking is gebaseerd op een schriftelijke overeenkomst, terwijl informele samenwerking om een mondelinge overeenkomst gaat (Europese Commissie, 2004) 9

10 zijn (Rosenbrand, Dirks en Meijaard, 2003). Formele samenwerking komt vaker voor bij de grotere MKB-bedrijven die goed georganiseerd zijn en een goede structuur en een managementteam hebben. Naast het onderscheid tussen informeel en formeel kan samenwerking kan ook naar functie onderscheiden worden. Zo kan er bijvoorbeeld sprake zijn van samenwerking op het gebied van productie, marketing, schaalvergroting, systeeminnovatie en R&D. Er kan ook onderscheid gemaakt worden naar het type of de richting van de samenwerking. Hierbij het kan gaan om een horizontaal, verticaal of diagonaal samenwerkingsverband. Op deze drie typen samenwerking wordt nader ingegaan in paragraaf 2.3. Tot slot kan samenwerking zowel nationaal als internationaal van aard zijn. Casestudies uit de studie van Rosenbrand, Dirks en Meijaard (2003) illustreren een aantal mogelijke specifieke vormen van samenwerking, zoals: 1 Franchise: De ondernemer sluit hier een contract af met de franchisegever om een bestaande formule tegen een vergoeding te mogen exploiteren. Door het aansluiten bij een keten kan ook een kleine onderneming van schaalvoordelen profiteren. 2 Spin-offs: Een spin-off ontstaat wanneer één of meer mensen een onderneming verlaten om een eigen bedrijf te starten met behulp van bezittingen, en kennis en/of vaardigheden die verkregen worden uit de organisatie waaruit de nieuwe onderneming ontstaat. Activiteiten zijn vaak complementair tussen de spinn-off en het 'moederbedrijf'. Een goede verstandhouding tussen de nieuwe ondernemer en de ex-baas kan veel voordelen opleveren. 3 Co-makership: Hier gaat het om een intensieve relatie met een lange termijn focus gebaseerd op wederzijds vertrouwen. Wanneer kleine toeleveranciers zich meer specialiseren kan dit veel voordelen opleveren op het gebied van productontwikkeling en productie. Co-makership wordt ook wel aangeduid als: Co-development, extended enterprise, early supplier involvement en collaborative manufacturing. 4 Samenwerking tussen zelfstandigen zonder personeel (zzp'ers): Om de nadelen van het alleen ondernemen op te heffen kunnen zzp'ers ervoor kiezen om samen te werken met andere zzp'ers. Dit gebeurt zowel in de vorm van informele als meer formele verbanden. Drijvende krachten voor samenwerking binnen productieketens zijn de opkomst van het internet, verdergaande digitalisering en de opkomst van hoge snelheid datanetwerken. Deze krachten zijn een antwoord op operationele problemen, variërend van design tot logistiek en distributie (Noori en Lee, 2006). Uit de artikelen van Noori en Lee (2006) en Coviello en Munro (1994) blijkt dat internationale samenwerkingsverbanden in de vorm van netwerken een nieuw opkomend verschijnsel zijn binnen productieketens. Samenwerken in netwerken is van belang omdat het MKB-bedrijven in staat kan stellen om wereldwijd te concurreren met grote multinationale concurrenten (Noori en Lee, 2006). In de volgende paragraaf wordt nader ingegaan op samenwerken in netwerken. 10

11 2.2 Samenwerken in netwerken Een zakelijk netwerk kan worden gedefinieerd als: 'As a set of two or more connected business relationships, in which each exchange relation is between business firms that are conceptualized as collective actors.' (Anderson, Hakansson en Johanson, 1994, p. 2). Het is niet eenvoudig om samenwerking in de vorm van zakelijke netwerken te bestuderen, onder andere doordat dergelijke netwerken vaak niet strikt afgebakend zijn (Anderson, Hakansson en Johanson, 1994). De relaties binnen een netwerk kunnen zich bijvoorbeeld uitstrekken tot indirecte relaties zoals de leverancier van een partnerbedrijf. In diverse artikelen wordt beargumenteerd dat nationale en internationale netwerken toegang bieden tot middelen en dat deelname aan dergelijke netwerken het internationaliseringsproces van MKB-bedrijven kan faciliteren en versnellen (Boojihawon, 2007; Jones en Coviello, 2005; Johanson en Vahlne, 2003). Veel internationale bedrijven selecteren buitenlandse markten op basis van kansen die voortvloeien uit contacten in informele of formele netwerken (Coviello en Munro, 1994). Vooral in de beginfase van internationalisering blijken bedrijven bewust relaties aan te gaan om het internationaliseringsproces te versnellen en de concurrentiepositie te verbeteren. Jonge of internationaal startende bedrijven kunnen door aansluiting bij gevestigde netwerken sneller internationaliseren. Netwerkrelaties worden als zeer belangrijk gezien om toegang te verkrijgen tot lokale marktkennis en om als geloofwaardige en betrouwbare zakenpartner gezien te worden. Ook het verkrijgen van toegang tot gevestigde distributiekanalen kan een belangrijke reden zijn om deel te nemen aan netwerken (Coviello en Munro, 1994). Netwerkrelaties brengen echter ook mogelijke nadelen met zich mee. Zo kunnen dergelijke relaties de scope en het soort marktkansen beperken, omdat vooral naar de door het netwerk gepresenteerde kansen wordt gekeken en niet meer daarbuiten. Dit kan mogelijk leiden tot minder product- en marktdiversificatie (Coviello en Munro, 1994; Jones en Coviello, 2005). In een artikel van Noori en Lee (2006) wordt een nieuwe vorm van samenwerking geïntroduceerd, het 'Dispersed 1 Manufacturing Network' (DMN). Hierbij gaat het om producerende ondernemingen die op basis van wederkerigheid zonder strikte verplichtingen een flexibel netwerk vormen voor de benodigde duur van een opdracht. 2 Kenmerkend is vaak een grote geografische spreiding van de netwerkleden. De deelnemende ondernemingen concentreren zich op de eigen gespecialiseerde taken en zijn zodanig elektronisch met elkaar verbonden dat ze de productiemiddelen kunnen delen. Op die manier ontstaat een losse flexibele organisatie. Kenmerkend voor deze vorm van samenwerking is dat er een grote variëteit aan producten op hoge snelheid en in grote hoeveelheden kan worden geproduceerd. Dit wordt ook wel als 'mass customization' aangeduid. Door het tijdelijk samenvoegen van de capaciteit kan een groep kleinere bedrijven gezamenlijk opdrachten binnenhalen die zij individueel niet aan zouden kunnen. Deze vorm van samenwerking kan dan ook het beste worden getypeerd als samenwer- 1 Hier wordt bedoeld: geen geografische grenzen (Noori en Lee, 2006). 2 Zie ook het onderzoek van de Kok, Ruis en Oerlemans (2008) dat specifiek ingaat op tijdelijke samenwerkingsvormen in het Nederlandse MKB. 11

12 ken om schaalvoordelen te bereiken, waarbij flexibiliteit en snelheid leidend zijn. Deze netwerkvorm is vaak dynamisch en continu onderhevig aan verandering onder andere onder invloed van nieuwe technieken en wijzigingen in klantwensen. 2.3 Doeleinden van samenwerking Redenen voor ondernemers om samenwerking met andere organisaties te zoeken zijn divers. Groei en ontwikkeling van het eigen bedrijf kan een motief zijn voor samenwerking of het verminderen en delen van risico. Ook het vergroten van de afzetmarkt en het introduceren van nieuwe technologie en kennis zijn redenen voor het zoeken van samenwerkingspartners. Verder is het verbreden van het assortiment van goederen en diensten een belangrijk motief voor Nederlandse ondernemingen om te gaan samenwerken. Andere motieven zijn het verkrijgen van toegang tot personeel, extra productiecapaciteit en kapitaal (EIM, 2005). In tabel 2 wordt een overzicht gegeven van de mogelijke doeleinden van samenwerkingsverbanden. De meeste doeleinden zijn terug te voeren op drie hoofddoeleinden, namelijk efficiëntie en kostenbesparing, complementariteit, en bedrijfspositionering. Kostenbesparingen en een toename van efficiëntie kunnen bereikt worden door een optimale benutting van de capaciteit, het gezamenlijk dragen van risico's door de partners en door schaalvoordelen. Schaalvoordelen treden bijvoorbeeld op wanneer bedrijven er in slagen om het productieproces efficiënter te organiseren door de samenwerking. Ondernemers kunnen ook gezamenlijk de informatievoorziening en procesbeheersing organiseren of gezamenlijk in- en verkopen. Bij complementariteit kunnen partners van elkaar leren en gebruik maken van elkaars vaardigheden en kerncompetenties. Bij bedrijfspositionering kan het bijvoorbeeld gaan om het gebruiken van de naam en reputatie van de partner, het creëren een nieuwe marktstandaard, toegang tot nieuwe markten en het vormen van een machtsblok. 12

13 Tabel 1 Doeleinden voor samenwerking Doel Efficiency - Kostenbesparing Het voorkomen van overcapaciteit. Risicospreiding van kosten bij gezamenlijk onderzoek en/of productontwikkeling. Schaalvoordelen: Gezamenlijk inkopen/distributie /opleiding etc. Oplossen stafmanco's. Benutting technologische en organisatorische infrastructuur. Verbeteren productieproces door betrokkenheid van toeleveranciers. Complementariteit Bevorderen leervermogen en kennisuitwisseling Gebruik maken van elkaars vaardigheden en competenties Bedrijfspositionering Profiteren van de merknaam van de andere partij Marktpositionering: Toegang tot nieuwe markten Het snel op de markt brengen van producten Samen ideale team op de markt vormen Creëren van een standaard in de markt Vormen van een machtsblok tegen andere machtsblokken (countervailing power) Gezamenlijke belangenbehartiging (politiek, lobbyen) Bron: Rosenbrands, Dirks en Meijaard (2003). De grootte van bedrijven kan van invloed zijn op het doel van de samenwerking. Zo werken grotere MKB-bedrijven vaker samen vanwege strategische motieven en kleinere bedrijven juist vaker vanwege operationele doeleinden. Hierdoor kenmerkt samenwerking tussen grotere bedrijven zich vaak door een lange termijn visie, terwijl samenwerkingsverbanden van kleinere bedrijven meer gericht zijn op de kortere termijn en meer informeel van aard zijn (EIM, 2005). Zie paragraaf 3.3 voor een toelichting op motieven en redenen voor internationale samenwerking door het Nederlandse MKB. Ook het type samenwerking kan van invloed zijn op de doelen die met de samenwerking worden nagestreefd. Nationale en internationale samenwerkingsrelaties kunnen onderscheiden worden naar verticale, horizontale of diagonale samenwerkingsverbanden. Binnen verticale samenwerkingsrelaties wordt gestreefd naar een optimale waardevermeerdering in de keten. Samenwerking tussen toeleveranciers en de afnemers kan leiden tot vermindering van kosten en toename van waarde door niet alle activiteiten zelf uit te voeren, maar ook uit te besteden wanneer andere partijen binnen de keten beter toegerust zijn om de taak uit te voeren. Binnen verticale samenwerkingsrelaties zijn doelen zoals het verminderen van transactiekosten en het verbeteren van efficiëntie en ketenmanagement van belang. Maar ook andere doeleinden komen aan de orde. Door samen te werken met een uitbesteder kan een toeleverancier bijvoorbeeld nieuwe markten bereiken. En er is ook vaak sprake van complementariteit tussen de verschillende partijen (Rosenbrand, Dirks en Meijaard, 2003). Een bijzondere vorm van een verticaal samenwerkingverband komt veel voor in de landbouw en houdt in dat de keten geïntegreerd wordt en de toegevoegde waarde over de verschillende schakels wordt 13

14 verdeeld. Deze vorm van samenwerking wordt systeeminnovatie genoemd (Rosenbrand, Dirks en Meijaard, 2003). Bij horizontale samenwerkingsrelaties gaat het om samenwerking binnen dezelfde branche door directe concurrenten. Op deze manier kunnen ondernemingen bijvoorbeeld samen een machtsblok vormen tegen opkopers. Een voorbeeld hiervan zijn de groente- en bloemenveilingen. Horizontale samenwerking brengt bepaalde risico's met zich mee, zoals het lekken van informatie en opportunistisch gedrag. Hierdoor is het moeilijker om het vereiste vertrouwen op te bouwen om goed te kunnen samenwerken. Ook is er bij de verschillende partijen vaak sprake van dezelfde kennis en vaardigheden. Directe concurrenten werken dan ook niet vaak samen. Wel komt er vaker samenwerking voor bij het creëren van een standaard in de markt (Rosenbrand, Dirks en Meijaard, 2003). Diagonale samenwerkingsverbanden zijn samenwerkingsverbanden tussen ondernemingen buiten de eigen branche en bedrijfsketen. Hier komt vooral het voordeel van complementaire kennis en vaardigheden naar voren (Rosenbrand, Dirks en Meijaard, 2003). Een voorbeeld hiervan is bijvoorbeeld de samenwerking tussen Albert Heijn en het Wereld Natuur Fonds. 2.4 Het proces van samenwerking Samenwerking kan worden gezien als een proces. In het onderzoek van Rosenbrand, Dirks en Meijaard (2003) wordt een overzicht gegeven van het proces dat doorlopen wordt binnen een samenwerkingstraject. De stappen worden in de onderstaande tabel beschreven en bestaan uit: de aanleiding, de bewustwordingsfase, een besluitvormingsfase 1, een besluitvormingsfase 2, de implementatiefase, de operationele fase, en de evaluatie. In de praktijk zal dit traject niet altijd stap voor stap gevolgd worden door de ondernemers en er zal ook sprake van terugkerende stappen zijn als gevolg van 'trial and error'. 14

15 Tabel 2 Algemene procesbeschrijving van een samenwerkingstraject Fase Beschrijving Aanleiding of 'Trigger' Bewustwordingsfase Besluitvormingsfase 1 (ja/nee) Besluitvormingsfase 2 (de invulling) Implementatiefase Operationele fase Evaluatie Vaak is er een bepaalde aanleiding of gebeurtenis die de ondernemer aan het denken zet over samenwerking. Bijvoorbeeld een ontmoeting met een andere ondernemer. In deze fase vindt er een 'rijpingsproces' plaats en bakent de ondernemer het idee af en bedenkt zich wat er met een samenwerkingsrelatie bereikt zou moeten worden. In deze fase wordt de feitelijke go/no go beslissing genomen. Er wordt duidelijk wel of niet voor samenwerking gekozen, voordat er aan de invulling wordt gewerkt. Nu worden er gezamenlijk keuzes gemaakt over de invulling van de samenwerking. De mate en vorm van samenwerking komen aan bod. En er wordt eventueel een contract en projectplan opgesteld. In deze fase vindt de start van de feitelijke samenwerking plaats, vertrouwen moet opgebouwd worden. De implementatiefase gaat geleidelijk in de operationele fase over, hier wordt de feitelijke samenwerking uitgevoerd. Na verloop van tijd zal de ondernemer nagaan of de samenwerking aan de verwachtingen voldoet. Gekeken wordt of doelstellingen zijn behaald en onverwachte voor- of nadelen zullen worden beoordeeld. Dit zal leiden tot voortzetting of beëindiging van de samenwerking. Bron: Rosenbrands, Dirks en Meijaard (2003). Het besluitvormingsproces rond samenwerking is ook representatief voor veel andere besluitvormingsprocessen. Met name het opbouwen van vertrouwen is een belangrijk element bij het besluitvormingsproces rond internationale samenwerking. Vertrouwen kan de coördinatiekosten verlagen en tot steeds intensievere samenwerking leiden (Fink en Kraus, 2007; Sirmon en Lane, 2004), zie ook paragraaf Samenvatting Bedrijven in het MKB kunnen op verschillende manieren met elkaar samenwerken. De vorm die gekozen wordt is vaak afhankelijk van het doel van de samenwerking en varieert van tijdelijke en zeer losse relaties tot langdurige en intensieve verbanden. Ondernemingen kunnen verschillende doeleinden voor samenwerking hebben zoals het verhogen van efficiëntie, het verkrijgen van toegang tot complementaire kennis en een verbeterde bedrijfspositionering. Het besluitvormingsproces rond samenwerking bestaat uit verschillende stappen waaronder de aanleiding voor de samenwerking, het nemen van de feitelijke beslissing tot samenwerking en implementatie en evaluatie van de samenwerking. 15

16

17 3 Samenwerking door het Nederlandse MKB In het vorige hoofdstuk zijn de verschillende vormen en mogelijke doeleinden van samenwerking aan bod gekomen. Ook is er aandacht besteed aan het verloop van het besluitvormingsproces. In dit hoofdstuk wordt specifiek ingegaan op wat bekend is over (internationale) samenwerking door Nederlandse MKBbedrijven. Daarbij worden ook resultaten uit de metingen van het MKB- Beleidspanel uit 2004 en 2008 gepresenteerd, zie bijlage I voor een toelichting. Bij het presenteren van de resultaten van het MKB-Beleidspanel wordt steeds een vergelijking gemaakt tussen drie groepen bedrijven, namelijk bedrijven die in het geheel niet samenwerken, bedrijven die alleen met binnenlandse partners samenwerken en bedrijven die internationaal samenwerken. Verder wordt er in dit hoofdstuk ook ingegaan op motieven en voor- en nadelen van samenwerking. Ook worden een aantal maatregelen gepresenteerd waarmee bedrijven de mogelijke nadelen van samenwerking kunnen beperken. 3.1 Samenwerking door Nederlandse MKB-ondernemingen Uit gegevens van het MKB-Beleidspanel blijkt dat 40% van de Nederlandse MKBbedrijven 1 in 2008 met andere bedrijven samenwerkt. 2 Een derde van de MKBondernemingen werkt samen met één of meerdere Nederlandse ondernemingen. Acht procent van de Nederlandse MKB-bedrijven heeft een samenwerkingsverband met een buitenlandse partner. Deze percentages komen vrijwel overeen met de percentages uit Zie tabel 3 voor de details. Tabel 3 Samenwerking door het Nederlandse MKB Samenwerking met andere bedrijven 2008 (n= 1971) 2004 (n = 1842) Geen 60% 57% Alleen binnenland 32% 34% Internationaal 8% 9% Bron: EIM, 2008: MKB-Beleidspanel. Wanneer een samenwerkingsverband eenmaal is aangegaan onderhouden Nederlandse ondernemingen duurzame relaties met buitenlandse partners. Een ruime meerderheid van de internationaal samenwerkende bedrijven werkt al langer dan vijf jaar samen, zie tabel 4. Het vinden van een goede buitenlandse partner is een veel genoemd knelpunt vanuit het Nederlandse bedrijfsleven. Wanneer een geschikte buitenlandse partner eenmaal gevonden is lijkt de Nederlandse ondernemer gemotiveerd om de relatie langdurig in stand te houden. 1 Bedrijven met maximaal 100 werkzame personen. 2 Samenwerken is als volgt gedefinieerd: 'het samenwerken aan één of meerdere activiteiten op basis van afspraken'. 17

18 Tabel 4 Aantal jaren dat een MKB-bedrijf internationaal samenwerkt Bedrijven die internationaal samenwerken Aantal jaren dat wordt samengewerkt 2008 (n=156) 2004 (n= 164) korter dan 1 jaar 11% 7% 1 tot 3 jaar 19% 18% 3 tot 5 jaar 11% 16% langer dan 5 jaar 59% 59% Bron: EIM, 2008; MKB-Beleidspanel. Daarnaast blijken de grotere ondernemingen binnen het Nederlandse MKB vaker samen te werken dan bedrijven met minder dan tien werknemers. Samenwerkende MKB-bedrijven zoeken vooral partners binnen het MKB. Internationale samenwerkingsverbanden vinden dan ook vooral tussen MKB-bedrijven plaats, maar er is bij internationale samenwerkingsverbanden wel een hoger percentage bedrijven te zien dat met grote bedrijven samenwerkt of dat samenwerkingsverbanden met zowel het MKB als het grootbedrijf heeft. Het kan voordelig zijn voor MKB-bedrijven om met grote internationale partners samen te werken omdat deze bedrijven over toegang tot distributienetwerken en kennis over buitenlandse markten beschikken. Het is dan ook niet verwonderlijk dat MKB-bedrijven internationaal samenwerken om gebruik te kunnen maken van de middelen van grote internationale bedrijven. Daarnaast komt het ook voor dat MKB-bedrijven internationaliseren omdat zij een grote klant volgen naar het buitenland en toeleverancier zijn van multinationals. Zie tabel 5. Tabel 5 Bedrijfsgrootte van samenwerkingspartner(s) van MKB-bedrijven Bedrijfsgrootte Samenwerkingspartners binnenland (n=620) internationaal (n=156) binnenland (n=627) internationaal (n=164) Groot bedrijf (>100 wn) 6% 13% 8% 17% MKB partners (0-99 wn) 83% 60% 82% 49% Beide 11% 27% 10% 34% Bron: EIM, 2008; MKB-Beleidspanel. Eerder onderzoek heeft uitgewezen dat Europese MKB-bedrijven vaker informeel samenwerken dan formeel. Dit geldt ook voor Nederlandse MKB-bedrijven, hoewel deze bedrijven wel vaker formeel samenwerken dan het Europese MKB gemiddeld (Europese Commissie, 2004). Resultaten uit eerder onderzoek laten zien dat wanneer er door Europese MKBbedrijven wordt samengewerkt met een buitenlandse partner dat dit vooral gebeurt op het gebied van toelevering, uitbesteding en gemeenschappelijke inkoop, gevolgd door samenwerking in de vorm van joint ventures, onderzoek en ontwikkeling, en het uitgeven van licenties. Verder bleek dat in vergelijking met MKBbedrijven in andere landen het MKB in Nederland relatief minder internationaal 18

19 samenwerkt op het gebied van toelevering en uitbesteding en dat samenwerking op het gebied van onderzoek en ontwikkeling door middel van joint ventures en deelnemingen juist relatief vaker voorkomt (Rosenbrand, Dirks en Meijaard, 2003; EIM, 2005). In de transportsector wordt relatief veel internationaal samengewerkt door het MKB. In de bouwsector werken MKB-bedrijven juist vaker dan gemiddeld met binnenlandse partners samen en relatief weinig met buitenlandse partners. In de logiessector wordt het minst samengewerkt door MKB-bedrijven. De percentages uit 2004 en 2008 wijken onderling vrijwel niet af. Wel is er bij de meeste sectoren een lichte daling in samenwerking te zien, terwijl MKB-bedrijven in de zakelijke dienstverlening en de transportsector iets meer internationaal samen zijn gaan werken in Zie tabel 6. Tabel 6 Verdeling van samenwerkende en niet samenwerkende MKB-bedrijven binnen sectoren Samenwerking 2008 Samenwerking 2004 Sector Geen Binnenland Internationaal Geen Binnenland Internationaal Zakelijke Dienstverlening 48% 41% 11% 45% 47% 8% Bouw 53% 44% 3% 52% 45% 3% Vervoer 54% 28% 18% 47% 38% 16% Financiële Dienstverlening 58% 35% 7% 47% 41% 12% Industrie 61% 27% 12% 55% 30% 15% Handel 67% 25% 7% 66% 23% 11% Overige Dienstverlening 78% 18% 4% 71% 25% 4% Logies 82% 16% 2% 76% 21% 3% Bron: EIM, 2008; MKB-Beleidspanel. Uit de metingen van het MKB-Beleidspanel in 2004 en 2008 blijkt dat grotere MKB-bedrijven meer internationaal samenwerken dan kleinere bedrijven (bedrijven met minder dan tien werknemers). Op het gebied van binnenlandse samenwerking liggen de percentages wel dicht bij elkaar. Zie tabel 7. Internationale samenwerking is complexer dan binnenlandse samenwerking omdat de samenwerking over een langere afstand plaatsvindt, wat de communicatie bemoeilijkt. Grotere bedrijven beschikken vaak over een hogere absorptiecapaciteit 1 waardoor zij beter in staat zijn om over grotere afstanden samen te werken. De absorptiecapaciteit van een onderneming wordt mede door het aantal werknemers. In het geval van geografische nabijheid zijn er betere mogelijkheden voor direct contact, het opbouwen van een vertrouwensband en kennisuitwisseling (van Hoorn en de Jong, 2008). Het gebrek aan absorptiecapaciteit is een mogelijke verklaring voor het feit dat kleinere bedrijven minder vaak internationaal samenwerken dan grotere MKB-bedrijven, maar wel even vaak een nationaal samenwerkingsverband aangaan. 1 Absorptiecapaciteit wordt bepaald door het aantal werknemers in een bedrijf, het opleidingsniveau van die werknemers, en de hoogte van de uitgaven aan R&D (van Hoorn en de Jong, 2008). 19

20 Tabel 7 Samenwerking door het Nederlandse MKB naar grootteklasse Samenwerking 2008 Samenwerking 2004 Bedrijfsgrootte Geen (n=1193) Binnenland (n=622) Internationaal (157) Geen (n=1050) Binnenland (n=628) Internationaal (n=166) 0-9 wn 62% 32% 7% 58% 34% 8% wn 54% 32% 15% 51% 32% 18% Bron: EIM, 2008; MKB-Beleidspanel. Er zijn verschillende redenen waarom MKB-bedrijven niet internationaal samenwerken. Een deel van de niet internationaal opererende bedrijven vindt de interne en externe barrières te hoog (zie ook paragraaf 3.4). Maar voor het overgrote deel van de groep niet internationaal actieve bedrijven is internationalisering geen optie, bijvoorbeeld omdat de sector niet geschikt is voor internationalisering of omdat de thuismarkt groot genoeg is. Een aantal MKB-bedrijven heeft ook niet de ambitie om voorbij een bepaald punt te groeien (EIM, 2005). Van de MKB-bedrijven met geen enkel samenwerkingsverband heeft 9% wel eens overwogen om internationaal samen te werken. Voor de groep bedrijven die al wel nationaal samenwerken ligt dit percentage iets hoger, namelijk op 19%. Deze percentages zijn vrijwel identiek met de percentages uit Zie tabel 8. Tabel 8 Hebben MKB-bedrijven die niet internationaal samenwerken overwogen om internationaal samen te werken? Samenwerking 2008 Samenwerking 2004 Internationale samenwer- Binnenland Binnenland king overwogen Geen (n=1193) (n=620) Geen (n=1049) (n=626) Ja 9% 19% 8% 20% Nee 91% 81% 92% 80% Bron: EIM, 2008: MKB-Beleidspanel. Intensieve vormen van internationalisering brengen hoge kosten met zich mee in de vorm van marktonderzoek, vertaalkosten, juridische kosten, reiskosten, en het aanpassen van het product of dienst aan de nieuwe markt (EIM, 2005). Dit zou kunnen betekenen dat internationaal samenwerkende bedrijven een grotere behoefte hebben aan financiering. In 2008 is aan MKB-ondernemers die hebben deelgenomen aan het MKB-Beleidspanel gevraagd wat het aandeel is van het vreemd vermogen in het totale vermogen van hun bedrijf. Hieruit blijkt dat er geen grote verschillen zijn tussen de drie groepen bedrijven, zie tabel 9. 20

21 Tabel 9 Het aandeel vreemd vermogen in het totale vermogen van MKB-bedrijven Samenwerking 2008 Percentage Geen (n=1086) Binnenland (n= 555) Internationaal (n=147) 0% 54% 52% 54% 1 t/m 4% 8% 6% 4% 5 t/m 24% 19% 22% 20% 25 t/m 49% 13% 11% 16% 50 t/m 74% 5% 7% 5% 75 t/m 100% 2% 1% 1% Bron: EIM, 2008: MKB-Beleidspanel. Wanneer specifiek wordt gevraagd naar behoefte aan aanvullende financiering in het voorgaande jaar dan blijkt dat 18% van de niet samenwerkende bedrijven behoefte had aan aanvullende financiering. Dit geld voor 25% van de nationaal samenwerkende bedrijven en voor 36% van de internationaal samenwerkende bedrijven. Uit deze gegevens komt dus een verhoogde behoefte aan financiering onder internationaal samenwerkende bedrijven naar voren. Zie tabel 10. Tabel 10 Percentage MKB-bedrijven dat in de afgelopen twaalf maanden behoefte heeft gehad aan aanvullende financiering Samenwerking 2008 Geen (n=1179) Binnenland (n= 611) Internationaal (n=152) Ja 18% 25% 36% Nee 82% 75% 64% Bron: EIM, 2008: MKB-Beleidspanel. Uit de bovenstaande gegevens wordt niet duidelijk of de bedrijven geslaagd zijn in het aantrekken van de benodigde financiering. De overwegend identieke percentages uit tabel 9 kunnen op verschillende manieren uitgelegd worden wanneer deze worden afgezet tegen de hogere behoefte aan financiering onder internationaal samenwerkende bedrijven. Het is bijvoorbeeld mogelijk dat de internationaal samenwerkende bedrijven geslaagd zijn in het aantrekken van de financiering, maar dat het eigen vermogen gelijktijdig ook is toegenomen. Het niet verkrijgen van de benodigde financiering voor een internationale strategie kan nadelige gevolgen hebben zoals het vertragen van de groei van bedrijven. Nader inzicht in het aantrekken van financiering in relatie tot internationalisering is dan ook gewenst. 21

22 3.2 Internationale samenwerking en innovatie Samenwerkende bedrijven voeren vaker een strategie op het gebied van differentiatie, service en innovatie (Rosenbrand, Dirks en Meijaard, 2003). Nederlandse MKB-ondernemingen 1 werken in vergelijking met MKB-bedrijven uit andere Europese landen vaak op strategisch niveau samen met andere ondernemingen. Wanneer door kleine Nederlandse ondernemingen wordt samengewerkt op het gebied van innovatie houdt dit positief verband met groei in tegenstelling tot samenwerking op het gebied van marketing. En samenwerkingsverbanden blijken vooral op de langere termijn nuttig en lonend te worden (Rosenbrand, Dirks en Meijaard, 2003). Uit de meting in 2008, zie tabel 11, blijkt dat van de groep bedrijven die aan productinnovatie doet 48% in het geheel niet samenwerkt, 38% nationaal samenwerkt en 17% internationaal samenwerkt. Met name de grotere innovatieve MKB-bedrijven werken internationaal samen. De groep bedrijven zonder productinnovatie werkt veel minder samen. Tabel 11 Percentage MKB-bedrijven dat de afgelopen zes maanden nieuwe producten of diensten op de markt heeft gezet, 2008 wel nieuwe producten geen nieuwe producten samenwerking totaal 0-9 wp wp totaal 0-9 wp wp 2008 (n= 374) (n=307) (n=66) (n=1593) (n=1400) (n= 193) geen 48% 48% 41% 64% 65% 58% binnenland 38% 38% 35% 30% 30% 31% internationaal 17% 15% 24% 6% 5% 11% Bron: EIM, 2008; MKB-Beleidspanel. In tabel 12 worden de resultaten met betrekking tot procesinnovatie weergegeven. MKB-bedrijven die in het laatste half jaar procesinnovaties hebben doorgevoerd blijken iets vaker samen te werken dan bedrijven die geen procesverbeteringen hebben gerealiseerd. Vooral de grotere MKB-bedrijven die aan procesinnovatie doen werken vaker internationaal samen. 1 De nadruk in dit onderzoek, van Rosenbrand, Dirks en Meijaard (2003), ligt op bedrijven met minder dan 10 werknemers en op samenwerking tussen bedrijven. 22

23 Tabel 12 Percentage MKB-bedrijven dat in de afgelopen zes maanden in de interne bedrijfsprocessen verbeteringen heeft doorgevoerd, 2008 wel nieuwe processen geen nieuwe processen samenwerking totaal 0-9 wp wp totaal 0-9 wp wp 2008 (n= 773) (n=600) (n=174) (n= 1197) (n=1110) (n= 87) geen 52% 55% 43% 66% 65% 75% binnenland 38% 38% 37% 28% 28% 20% internationaal 10% 8% 20% 6% 6% 6% Bron: EIM, 2008; MKB-Beleidspanel. Uit een analyse door Rosenbrand, Dirks en Meijaard (2003) van de diverse samenwerkingsvormen en de mate waarin die verschillen blijkt dat er een samenhang is tussen de strategie van de onderneming en de vorm van samenwerking. Zo is de strategie van ondernemingen in een franchiseketen vaak gericht op differentiatie en procesinnovatie. Binnen coproducerende netwerken hebben deelnemende ondernemingen vaak een focus op ICT en procesinnovatie. Spin-offs zijn vaak sterk gericht op groei en opleiding van werknemers. Binnen eenvoudige netwerkrelaties is vaak weinig focus op differentiatie. 3.3 Voordelen van internationale samenwerking Kleinere bedrijven hebben vaak maar beperkt beschikking over middelen en hulpbronnen zoals kapitaal en arbeid. Om tekorten op te lossen kunnen zij gaan samenwerken met een groot gevestigd bedrijf dat over meer middelen beschikt of met andere kleinere bedrijven (Steensma, Marino en Weaver, 2000). Onderzoek heeft aangetoond dat kleine en middelgrote bedrijven significant vaker samenwerkingsstrategieën gebruiken dan grote bedrijven (Suarez-Villa, 1998). Er zijn verschillende voordelen verbonden aan samenwerken met een buitenlandse partner. Internationale samenwerking kan leiden tot een toename van (investeringen in) product- en procesinnovatie door het bedrijf en tot het verhogen van de productiecapaciteit middels gezamenlijke productie. Het combineren van kennis of expertise op verschillende vakgebieden kan leiden tot vernieuwing en tot het combineren van vaardigheden en competenties. De toegang tot buitenlandse markten kan worden verbeterd middels distributieafspraken en marketingkosten kunnen gedeeld worden door de samenwerkende bedrijven (Steensma, Marino en Weaver, 2000; Sirmon en Lane, 2004). Ook kunnen internationale allianties en samenwerkingsverbanden toegang bieden tot kennis en vaardigheden die niet in het thuisland van de onderneming beschikbaar zijn (OECD, 2000). Ondernemingen in het Nederlandse MKB beogen met samenwerkingsverbanden vooral hun machtspositie te verbeteren. Met name kleinere bedrijven hebben de overtuiging dat zij samen sterker staan en op die manier hun belangen beter kunnen behartigen. Doelen zoals het verkrijgen van complementaire vaardigheden en kennis van andere bedrijven, en het bevorderen van eigen leervermogen wordt ook vaak als een zeer belangrijke reden voor samenwerking genoemd (Rosenbrand, Dirks en Meijaard, 2003). De motieven voor internationale samenwerking komen grotendeels overeen met de motieven voor nationale samenwerking. Uit de metingen van het MKB- 23

24 Beleidspanel in 2004 en 2008 blijkt dat toegang tot kennis en technologie veruit het belangrijkste motief is voor MKB-bedrijven om internationaal samen te werken, gevolgd door het verbreden van het assortiment. Verder blijkt dat 'toegang tot nieuwe markten', 'extra productiecapaciteit', en 'toegang tot arbeid' in 2008 zwaarder meewegen in de motivering van ondernemers om internationaal te gaan samenwerken dan in Dit kan duiden op een verhoogd streven naar groei bij deze MKB-bedrijven, maar ook op een gebrek aan productiecapaciteit en (geschikte) arbeid op de Nederlandse markt. Zie tabel 13. Tabel 13 Motieven voor internationale samenwerking voor het Nederlandse MKB (meerdere antwoorden mogelijk) MKB-bedrijven die internationaal samenwerken Motieven voor internationale samenwerking 2008 (n=156) 2004 (n=164) Toegang tot kennis en technologie 63% 60% Aanbieden van een breder assortiment 60% 56% Toegang tot nieuwe afzetmarkten 59% 53% Extra productiecapaciteit 42% 26% Kostenverlaging 35% 37% Toegang tot arbeid 34% 23% Anders 19% 12% Toegang tot kapitaal 15% 15% Bron: EIM, 2008; MKB-Beleidspanel. 3.4 Barrières voor internationale samenwerking Naast voordelen kan samenwerking ook nadelen en risico's met zich meebrengen. Ook zijn er barrières die ondernemers ervan weerhouden om te gaan samenwerken. De belangrijkste nadelen van samenwerken zijn: het risico van ongewenste kennistransfer en het afhankelijk worden van de partner(s). Kennistransfer of spillover van kennis kan onwenselijk zijn wanneer het gaat om de overdracht van bedrijfsgevoelige of bedrijfsspecifieke kennis. De slagingskans van een samenwerkingsverband tussen ondernemingen wordt vergroot wanneer de samenwerkingspartners in dezelfde mate van elkaar afhankelijk zijn. Een ongelijke positie brengt het risico van opportunistisch gedrag met zich mee en kan het opbouwen van een vertrouwensband bemoeilijken. Bekende obstakels voor internationale samenwerking zijn taalproblemen en misverstanden over cultuur, normen, waarden, en lokale gebruiken. Ook kan geografische afstand een barrière vormen voor het opbouwen van een samenwerkingsrelatie tussen ondernemingen (van Hoorn en de Jong, 2008). Het vinden van genoeg informatie over geschikte of betrouwbare partners is een andere mogelijke barrière (EIM, 2005). Uit de metingen van het MKB-Beleidspanel blijkt dat met name 'beperkingen door belastingen en regelingen' een barrière vormen voor MKB-bedrijven om internationaal samen te werken. De internationaal samenwerkende bedrijven wijzen taalkundige en culturele barrières als belangrijkste knelpunt aan. Gebrek aan informatie over geschikte partners is ook een belangrijke barrière voor internatio- 24

25 nale samenwerking, hoewel bedrijven die al internationaal samenwerken dit minder vaak als een barrière zien dan de nationaal en niet samenwerkende bedrijven. Dit is te verklaren door de ervaring die de internationaal samenwerkende bedrijven inmiddels hebben opgedaan bij het vinden van een buitenlandse partner. Ook het niet willen delen van gevoelige informatie en de angst voor verlies van zelfstandigheid zijn belangrijke beweegreden om niet internationaal samen te werken. In vergelijking tot 2004 noemen internationaal samenwerkende bedrijven minder vaak dat de wens om onafhankelijkheid te behouden een obstakel vormt voor internationale samenwerking. Het niet willen delen van gevoelige informatie is daarentegen in 2008 vaker genoemd als obstakel door de internationaal samenwerkende bedrijven. Zie verder tabel 14. Tabel 14 Mogelijke barrières voor MKB-bedrijven die internationaal samenwerken of dit overwogen hebben Samenwerking 2008 Samenwerking 2004 Barrières voor internationale samenwerking geen (n=107) binnenland (n=116) (n=155) geen (n=85) binnenland (n=124) internationaal internationaal (n=164) beperkingen door belastingen en regelingen 36% 44% 29% 38% 42% 30% taalkundige en culturele 32% 41% 32% 32% 38% 28% gebrek aan informatie over geschikte partners niet willen delen van gevoelige informatie wens om onafhankelijkheid te behouden brengt hoog risico met zich mee 32% 33% 17% 37% 27% 21% 23% 15% 26% 22% 21% 23% 22% 19% 19% 26% 16% 24% 23% 16% 8% 22% 21% 8% andere 8% 8% 4% 7% 5% 3% geen 6% 3% 19% 2% 8% 19% Bron: EIM, 2008: MKB-Beleidspanel. Eerder onderzoek heeft uitgewezen dat de Nederlandse MKB-ondernemer meer barrières ziet voor samenwerking dan de gemiddelde Europese ondernemer. Met name de wens om zelfstandig te blijven en de angst voor verlies van bedrijfseigen kennis blijkt zwaarder te wegen voor Nederlandse ondernemers. Ook noemt de Nederlandse MKB-ondernemer vaker dat risico's en restricties die volgen uit wet- en regelgeving een reden zijn om af te zien van samenwerking (Europese Commissie, 2004; EIM, 2005). 25

26 Taalkundige en culturele barrières worden veel genoemd als knelpunt bij internationale samenwerking, zowel door bedrijven die samenwerken met buitenlandse bedrijven als door bedrijven die niet internationaal samenwerken. Daarom wordt er in de volgende paragraaf extra aandacht besteed aan cultuurverschillen. 3.5 Cultuurverschillen 1 Verschillen in nationale, organisatorische en professionele culturen kunnen de samenwerking verstoren tussen alliantiepartners. Het ontbreken van gedeelde normen en waarden kan leiden tot gebrek aan vertrouwen, kennisdeling en gebrekkige communicatie, wat de prestaties van een samenwerkingsverband nadelig kan beïnvloeden. Nationale cultuur bestaat uit sterk verankerde waarden die als gemeenschappelijk kunnen worden gezien voor de inwoners van een land. De nationale cultuur heeft een sterke en langdurige invloed op individuen. Diverse onderzoeken laten zien dat managers van multinationale bedrijven veel van hun nationale waarden en normen behouden, zelfs nadat zij lange tijd in een cultureel diverse omgeving hebben gewerkt. Organisatiecultuur is het pakket aan gedeelde waarden, overtuigingen en sociale idealen van de leden van een organisatie. Het kan worden getypeerd als een vorm van sociale controle. Grote verschillen in organisatieculturen tussen samenwerkende bedrijven kunnen leiden tot ontevredenheid over de samenwerkingsrelatie. Partners met vergelijkbare organisatieculturen laten meer leervermogen, tevredenheid, en effectieve interactie zien dan partners met een sterk uiteenlopende organisatiecultuur. Een professionele cultuur ontstaat wanneer een groep mensen met vergelijkbare functies en beroepsgroepen een set normen, waarden en overtuigingen gerelateerd aan dat beroep delen. De professionele cultuur is aanwezig over beroepsgroepen heen, ook buiten de organisatie. Verschillen in professionele culturele waarden kunnen met name leiden tot het falen van een alliantie omdat werknemers uit verschillende professionele culturen een gemeenschappelijke kennisbasis ontberen. Socialisatie vanuit opleiding en beroepstraining wordt nog eens versterkt door professionele werkervaringen over de tijd en wanneer er weinig communicatie is met leden buiten de eigen beroepsgroep of professionele cultuur. Een belangrijke implicatie voor managers en ondernemers is dat ze bij het maken van een afweging tot samenwerking zorgvuldig de fit tussen professionele culturen moeten beoordelen. Professionele culturen kunnen makkelijker worden beïnvloed dan nationale of organisatorische culturen. Door de juiste mensen in te huren en communicatie tussen de verschillende beroepsgroepen te stimuleren kunnen professionele cultuurverschillen tussen partners verminderd of weggenomen worden. 1 Deze paragraaf is in hoofdzaak gebaseerd op Sirmon en Lane (2004) 26