Corporatie Governance Duurzaamheid

Transcriptie

1 Corporatie Governance Duurzaamheid

2 Piet Klop RA Voorzitter branchegroep Wonen en Ruimte Deloitte ir. Bart Hoevers MRE Partner Deloitte FAS Real Estate Advisory ir. Rob Huisman MRE Teamleider duurzaamheid

3 2. Visie en strategie Woningcorporaties moeten hun strategie aanpassen om maatschappelijk verantwoord te blijven ondernemen. Dit wegens stijgende energieprijzen, de verscherpte eisen vanuit de overheid ten aanzien van duurzaamheid en de bewustwording over de grenzen van de consumptiemaatschappij. De vraag is: hoe kan een woningcorporatie aansprekende duurzaamheidsresultaten behalen, zoals het halveren van de CO 2 -uitstoot, en tegelijkertijd haar huidige doelstellingen realiseren? Uit de praktijk blijkt dat woningcorporaties vele initiatieven nemen ten aanzien van duurzaamheid. Deze vinden plaats vanuit een maatschappelijk bewustzijn, om aan wet- en regelgeving te voldoen of door samenwerkingsverbanden aan te gaan met brancheorganisaties en gemeenten. Een groot deel van die initiatieven kent een ad hoc karakter en levert daardoor onvoldoende structurele meerwaarde op voor de woningcorporatie. Dit hoofdstuk beschrijft hoe duurzaamheid een onderdeel van de visie en strategie van de woningcorporatie kan worden. De duurzaamheidstrategie en -doelen versterken daardoor de organisatiestrategie en doelen van de woningcorporatie. Figuur 2.1 Leeswijzer en stappenplan visie en strategie 2.1 Wat is duurzaamheid? Om duurzaamheid te integreren in de visie of strategie is het belangrijk dat er een eenduidig en afgebakend begrip van duurzaamheid wordt geformuleerd. Theorie en praktijk Duurzaamheid, duurzame ontwikkeling en Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) worden in de literatuur en praktijk vaak door elkaar, maar ook als synoniemen gebruikt. Navraag bij tien woningcorporaties over wat zij onder duurzaamheid verstaan, leverde uiteenlopende antwoorden op, zoals: Een samenstel van maatregelen gericht op energiebesparing in vooral de bestaande woningvoorraad en nieuwbouw en het nemen van maatregelen met betrekking tot materiaalgebruik en interne bedrijfsvoering; Zorgvuldig omgaan met de omgeving, verantwoordelijkheid nemen, ook voor langetermijneffecten; Sociale duurzaamheid: mensen maken samen de wijk. Wij willen de menskracht in wijken benutten en inzetten op talentontwikkeling, wijkeconomie en ontmoeting. We willen maatschappelijke meerwaarde creëren op wijk- en buurtniveau. Sociaal duurzame wijken zijn ook duurzaam in de klassieke betekenis (milieutechnisch) van het woord; Het verantwoord omgaan met de aarde, met mensen en met geld, zonder afwenteling op andere mensen, andere werelddelen of op de toekomst. 2.1 Wat is duurzaamheid? 2.2 Ambities vs kerntaken 2.3 Missie en visie 2.4 Doelstellingen & succesfactoren 2.5 Strategie vorming 2.6 Aandachts punten Inzicht in begrip Inzicht in duurzame Opstellen van: Inzicht in huidige en SWOT- analyse: Aandachtspunten bij duurzaamheid investeringen ook op Missie toekomstige ambities Sterkte en zwakten strategievorming People, planet, langere termijn Visie en woningcorporatie (interne analyse) profit woning - kernwaarden Kans en bedreigen corporaties Opstellen van: (externe analyse) (Strategische) Uitkomsten SWOT: doelstellingen Toetsen/evalueren Kritische succes doelstellingen factoren Deelstrategieën vormen Beleid 8

4 De grote variatie in beelden van en ideeën over duurzaamheid toont aan dat duurzaamheidsambities niet onder één noemer te vangen zijn. De woningcorporatie moet zich verdiepen in de materie om een strategie te formuleren die aansluit en versterkend werkt op de bestaande ambities van de woningcorporatie. Vanuit theoretisch perspectief geeft het conceptueel kader van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) 1 een beeld van de reikwijdte van duurzaamheid (zie figuur 2.2). Figuur 2.2 Conceptueel kader programma s MVO MVO Programma s Milieu Sociaal Economisch Energie Water CO2-uitstoot Afval Recycling Hergebruik Product content Biodiversiteit Fair trade Lokale economische ontwikkeling Werkvoorwaarden Veiligheid Gezondheid/voeding Diversiteit Mensenrechten Eerlijke concurrentie Anticorruptie Verantwoordelijkheid/ transparantie Corporat(i)e governance Shareholder value Economische prestatie Financiële doelstellingen De pijlers van MVO zijn de drie P s: People, Planet & Profit. Deze zijn in de inleiding van dit handboek aan de orde gekomen. In de literatuur en praktijk worden de drie P s ook genoemd bij onderwerpen die zijn gerelateerd aan duurzaamheid. In figuur 2.3 zijn de drie P s toegepast op de corporatiesector. Corporatie Governance Duurzaamheid 9

5 Figuur 2.3 People, Planet, Profit volgens Elkington Planet Milieuprestatie ecologische duurzaamheid Profit Economische prestatie financieel & maatschappelijk rendement People Sociale prestatie zelfredzaamheid van buurten/wijken Profit staat bij woningcorporaties voor het behalen van financieel en maatschappelijk rendement. People staat voor zelfredzaamheid van buurten en wijken en vervolgens individuen: de huurders en gebruikers. Planet staat voor ecologische duurzaamheid, waaronder CO 2 -reductie. In de ideale situatie zijn de drie P s in evenwicht: ecologische doelstellingen zoals CO 2 -reductie worden gerealiseerd, zonder dat het financieel rendement daar onder lijdt, waarbij de huurder zelfstandig het energieverbruik van de woning laag kan houden. Het optimaliseren van dit evenwicht is een voortdurend proces. In paragraaf 8.6, figuur 8.5 zijn voorbeelden opgenomen van relevante duurzaamheidsitems voor woningcorporaties en kan gebruikt worden om te evalueren op welke onderwerpen de woningcorporatie wil focussen. Daarbij zal geëvalueerd moeten worden welke significante gevolgen en invloed de organisatie uitoefent op deze items. Meer informatie die kan worden gebruikt voor het definiëren van duurzaamheid en de 3 P s is beschikbaar bij MVO Nederland, Agentschap NL en de Sociaal Economische Raad (SER). 2.2 Duurzaamheidsambities versus kerntaken woningcorporaties Duurzaamheidsambities kunnen een spanningsveld veroorzaken bij het vervullen van de kerntaken van een woningcorporatie. Maatregelen ten behoeve van duurzaamheid vragen om investeringen en strategische keuzes. Deze investeringen mogen niet ten koste gaan van de uitvoering van de kerntaken. De vraag kan zich dan voordoen of en wanneer de investeringen worden terugverdiend: op korte termijn door middel van huurverhoging of juist door een reductie van woonlasten, die over een periode van jaren kan leiden tot waardestijging van het vastgoed. Deze gedachtegang vereist een lange termijnvisie ten aanzien van een duurzame portefeuille. De profitkant (vooral gericht op financieel rendement) kan onder druk komen te staan om de planet- en people-kant te versterken. Bij het formuleren van een visie, missie en totale strategie voor duurzaamheid moeten deze overwegingen worden meegenomen. Daarbij dient duurzaamheid gezien te worden als een kerntaak of als een middel om je kerntaken beter te kunnen vervullen. 2.3 Missie en visie Duurzaamheid is een belangrijk thema voor de missie- en visievorming van de woningcorporatie. Hoe ziet de woningcorporatie zichzelf in de duurzame wereld van morgen? Waar staat de woningcorporatie voor? De missie en visie beschrijven de identiteit en bestaansreden van de organisatie en het gemeenschappelijke toekomstbeeld 2. Een duidelijke definitie voor duurzaamheid leidt tot heldere ambities, doelstellingen en strategie. De verantwoordelijkheid voor het afwegen en vastleggen van duurzaamheid ligt bij de woningcorporatie zelf. 10

6 Missie In de linkerkolom van onderstaande tabel 2.1 zijn primaire vragen opgenomen die een woningcorporatie zich kan stellen bij het formuleren van een missie en visie. Met voorbeelden van missies waarin duurzaamheid is opgenomen worden de verschillende onderdelen in de rechterkolom geconcretiseerd. Tabel 2.1 Missie Missie - Waarom bestaan we? Waartoe en waarom bestaat onze organisatie? Wat is onze identiteit? Wat is onze bestaansreden? Wat is onze primaire functie? Wat is ons ultieme hoofddoel? Voor wie bestaan we? Wie zijn onze voornaamste stakeholders? In welke fundamentele behoefte voorzien wij? Voorbeeld missie Ymere: Duurzame woningen realiseren in een duurzame leefomgeving, waarin mensen kunnen wonen, leven en groeien zonder dat toekomstige generaties met de lasten hiervan worden opgezadeld. DeltaWonen: Als maatschappelijk verantwoorde onderneming biedt DeltaWonen nu en in de toekomst woon- en leefkwaliteit, in het bijzonder voor mensen die dat niet zelf kunnen realiseren 3. OFW: Het bieden van een kansrijke woon- en leefomgeving voor mensen die zwak staan op de woningmarkt in de gemeente Dronten 4. Het is verstandig om bij het formuleren van een effectieve missie de volgende criteria aan te houden: De missie geeft strategische richting en focus op de activiteiten van een organisatie; De missie is niet te restrictief in relatie tot de activiteiten; De missie is onderscheidend; De missie motiveert de medewerkers en daagt hen uit; De missie stelt managers in staat doelen te formuleren; De missie is veelomvattend en bondig geformuleerd. Corporatie Governance Duurzaamheid 11

7 Visie Uit de visie spreekt het wensbeeld van een organisatie. Wederom zijn in de linkerkolom van onderstaande tabel 2.2 enkele vragen opgenomen. De rechterkolom geeft een aantal voorbeelden van visies waarin duurzaamheid is opgenomen. Tabel 2.2 Visie Visie en kernwaarden - Wat willen we zijn? Wat is ons toekomstbeeld? Wat zijn onze langetermijnambities? Wat willen we bereiken? Wat is ons gemeenschappelijke beeld van een gewenste en haalbaar geachte toekomstige situatie en van het benodigde veranderingstraject? Waar staan we voor, wat verbindt ons, wie willen we zijn, wat is essentieel in onze houding en waar geloven we in (kernwaarden)? Voorbeeld DeltaWonen wil een bijdrage leveren aan een duurzame samenleving. Woon- en leefkwaliteit zijn daar een onlosmakelijk onderdeel van. DeltaWonen ontwikkelt zich van een object- naar een subjectgerichte organisatie, van aanbod- naar vraaggestuurd 5. Waar het in de ogen van woningstichting Woensdrecht om gaat, is dat woningen en voorzieningen in woonwijken en woonkernen van de gemeente Woensdrecht kwaliteit behouden, betaalbaar blijven en duurzaam zijn. De woningcorporatie bepaalt zelf of er aansluiting met de huidige missie en visie wordt gezocht of dat er een separate missie en visie ten aanzien van duurzaamheid wordt gehanteerd. 2.4 Doelstellingen en kritische succesfactoren Missie en visie zijn de uitgangspunten voor het formuleren van strategische (organisatie) doelstellingen. Duurzame doelstellingen geven aan waarop de woningcorporatie stuurt en de kritische succesfactoren geven aan wat de kritische factoren zijn voor een succesvolle realisatie. Bepalen ambities woningcorporatie: de nulmeting Voor een haalbare strategie is de door Deloitte ontwikkelde nulmeting een bruikbaar instrument. Het doel van deze nulmeting is het inzichtelijk maken van de huidige en de gewenste duurzaamheidsprestaties van de woningcorporatie. De nulmeting geeft woningcorporaties inzicht in de volgende zes duurzaamheidsthema s: Visie & beleid - integratie van duurzaamheid in strategie en beleid; Verankering in de organisatie - procesmatige implementatie in taken en verantwoordelijkheden; Duurzame woningportefeuille - vertaling ambities naar concrete doelen vastgoedportefeuille; Sturen op leefbaarheid - realiseren van duurzaam leefbare woonomgeving; Financiën en fiscaliteiten - financieel-economische optimalisatie duurzaamheidsinvesteringen en integratie van fiscale incentives en milieubelastingen; Transparante communicatie - intern en extern rapporteren en communiceren over duurzaamheid. 12

8 Als de nulmeting wordt verwerkt in een spinnenwebdiagram wordt duidelijk hoe de woningcorporatie in de huidige situatie scoort op duurzaamheid ten opzichte van de ambities en de maximale situatie. Figuur 2.4 geeft een voorbeeld van een nulmeting van een woningcorporatie waarbij de huidige situatie vooral op de thema s Visie en beleid, Verankering in de organisatie en Transparante communicatie afwijkt van de ambitie. Met deze conclusie kan de woningcorporatie de focus richten op deze onderdelen. Figuur 2.4 Spinnenwebdiagram duurzaamheidsthema s (voorbeeld) 1. Visie en beleid 6. Transparante communicatie 2. Verankering organisatie 5. Financiën en Fiscaliteiten 5. Duurzame woningportefeuille 4. Sturen op leefbaarheid Maximum score Ambitie Huidige score In hoofdstuk 6, Financiering van investeringen in verduurzaming, wordt dieper ingegaan op de financiële aspecten van duurzaamheid. Doelstellingen Duurzame doelstellingen worden geformuleerd voor een langere periode. Het is verstandig een beperkt aantal doelstellingen (5 tot 7) te formuleren zodat hierop gericht kan worden gestuurd. In de linkerkolom van onderstaande tabel 2.3 zijn primaire vragen opgenomen die een woningcorporatie zich kan stellen bij het vormen van doelstellingen en kritische succesfactoren. Aan de hand van voorbeelden worden de verschillende onderdelen in de rechterkolom geconcretiseerd. Corporatie Governance Duurzaamheid 13

9 Tabel 2.3 Doelstellingen Meetbare doelstellingen Welke resultaten willen we bereiken? Voorbeelden DeltaWonen 6 In 2011 weet 85% van onze klanten (huur en koop) wat duurzaamheid voor hen betekent en hoe ze dit kunnen realiseren. In 2020 heeft DeltaWonen alleen nog maar woningen met A-, B-, C- en D-label. De woningen met E-, F- en G-labels worden verkocht, gesloopt of opgewaardeerd. In het geval van opwaarderen moeten ze minimaal een B-label krijgen. DeltaWonen zorgt er elk jaar voor dat de onrendabele investeringen niet hoger zijn dan de netto opbrengsten van de vastgoedverkopen. Op die manier voorkomt ze dat het eigen vermogen afneemt. OFW Woningen worden zo gemoderniseerd dat zij minimaal een B-label krijgen 7. Welke meetbare resultaten moeten we op welke niveaus bereiken? Algemeen 50% van onze ontwikkelprojecten zijn CO 2 -neutraal Energie wordt duurzaam ingekocht Samenwerking met alleen duurzame partners EPC-norm van nieuwbouwwoningen van 0,6 of minder. Woonlasten van huurders terugbrengen met 25%, klanttevredenheid van minimaal een 7, etc. 14

10 De doelstellingen zijn SMART geformuleerd. Dit betekent dat de doelstellingen voorzien in beslissingscriteria voor strategische alternatieven en het voor medewerkers inzichtelijk wordt gemaakt wat belangrijk is voor de organisatie. In figuur 2.5 wordt SMART nader toegelicht: Kritische succesfactoren Kritische succesfactoren zijn factoren die van beslissend belang zijn voor het behalen van succes. Het succes wordt bepaald door de mate waarin de organisatie slaagt om de (duurzame) doelstellingen te behalen die zij zich heeft gesteld. Tabel 2.5 geeft voorbeelden van kritische succesfactoren. Figuur 2.5 SMART doelen formuleren Tabel 2.5 Kritische succesfactoren Specifiek Meetbaar Acceptabel Realistisch Concrete doelomschrijving Resultaat kwantificeren Vereiste randvoorwaarden formuleren Kritische prestatie indicatoren formuleren Objectieve meetpunten Draagvlak Actief betrekken van betrokkenen Haalbare doelen formuleren Benodigde budget formuleren Benodigde capaciteit formuleren Kritische succesfactoren Wat is essentieel voor het succesvol realiseren van de duurzaamheidsdoelstellingen? Voorbeelden Verankering van duurzaamheid in de organisatie en de bestaande bedrijfsprocessen hierop aanpassen Commitment en draagvlak in elke geleding van de organisatie Het aangaan van partnerschap met energieleverancier. Akkoord voor huurverhoging van minimaal 70% van de huurders voor energiebesparende investeringen in de woning Het binnenhalen van duurzaamheidskennis en ervaring. De aanslag op het milieu meenemen bij ieder investeringsbesluit Tijdgebonden Start en eind van project formuleren Mijlpalen benoemen Corporatie Governance Duurzaamheid 15

11 2.5 Strategievorming Strategievorming volgt op de missie en visie van de woningcorporatie en de daaruit voortvloeiende doelstellingen. Strategievorming kan op verschillende wijzen plaatsvinden. Omdat de realisatie van duurzame doelstellingen eisen stelt aan de woningcorporatie, en met de realisatie van de duurzame doelstellingen het speelveld van de woningcorporatie verandert, is de SWOT-analyse (Strengths, Weaknesses, Opportunities en Threats) een handig instrument om te bepalen hoe de woningcorporatie het beste haar (duurzame) strategische doelstellingen kan realiseren. Analyse sterkten en zwakten woningcorporatie De sterkten en zwakten van de woningcorporatie blijken uit een analyse van de organisatie. Wat zijn de kerncompetenties? Wat maakt de woningcorporatie onderscheidend? Hoe functioneert de woningcorporatie? Het kan zijn dat een woningcorporatie al succesvolle initiatieven heeft gestart op het gebied van energiereductie, waardoor een concurrentievoordeel is gecreëerd, bijvoorbeeld doordat woningen en wijken uit de portefeuille profiteren van stadsverwarming door industriële bedrijven. Omdat hoofdstuk 3 van dit handboek verder ingaat op het functioneren van de woningcorporatie, beperkt deze paragraaf zich tot de onderwerpen die aan de orde komen bij het formuleren van de sterkten en zwakten: Externe analyse van de duurzame woningcorporatie Om de kansen en bedreigingen uit de (nieuwe duurzame) omgeving in beeld te krijgen, zijn de volgende zaken van belang: inzicht in het speelveld van de woningcorporatie; inzicht in de belangen en invloed van stakeholders; de marktontwikkelingen; de wet en regelgeving. Speelveldanalyse Als een woningcorporatie duurzaamheidsdoelstellingen heeft geformuleerd, heeft dit invloed op het speelveld van de woningcorporatie. Onder meer energieleveranciers, zonnepanelen leveranciers en subsidieverstrekkers verschijnen op het speelveld of krijgen een andere rol. Figuur 2.6 geeft hiervan een overzicht. Woningportefeuille: hoe is de portefeuille opgebouwd? Hebben de woningen voornamelijk lage energielabels? Uit welke bouwperiode stammen de woningen? Gaat het om woningen met hoge of lage woonlasten? Ontwikkelt de woningcorporatie zich conform bepaalde duurzaamheidsconvenanten? Financiële positie: heeft de woningcorporatie de beschikking over financiële middelen voor bepaalde duurzaamheidsinitiatieven? Wat zijn de gevolgen voor de cashflows? Gaat dit mogelijk ten koste van de solvabiliteit? Kennis en competenties: beschikt de organisatie over voldoende specifieke kennis (bijvoorbeeld technisch en juridisch)? 16

12 Figuur 2.6 Speelveld woningcorporaties Externe factoren Landelijke politiek (wet- en regelgeving) Maatschappelijke druk Conjuncturele ontwikkelingen Demografische ontwikkelingen Toezicht Raad van Commissarissen Interne organisatie Belastingdienst Visie, missie en strategie Vastgoedportefeuille Structuur Fiscaliteiten Deelnemingen en verbindingen Stakeholders Projectontwikkeling Leveranciers Partners Gebiedsontwikkeling Doelstellingen Bedrijfsprocessen Portefeuille strategie en vastgoedbeheer Organisatiestructuur en besturing Medewerkers o.a. huurders, overheden, brancheorganisaties en sector instituten (bijv. VCN & VTW) Lokale politiek Kernprocessen en ondersteunende processen Mensen en cultuur Gemeenten Klanten Huurders & kopers Corporatie Governance Duurzaamheid 17

13 Marktanalyse Om duurzame doelstellingen te realiseren, moet de woningcorporatie inspringen op de ontwikkelingen in de markt. Vragen die daarbij aan de orde komen, zijn: Wat zijn de duurzaamheidsbehoeften van (potentiële) huurders? Wat zijn de prijsontwikkelingen van duurzame woningen? Wat zijn de kostenontwikkelingen van duurzame investeringen? Wat zijn de verwachte duurzame technische ontwikkelingen? Wat zijn de prijsontwikkelingen van energie? Op basis van trendanalyses kan de woningcorporatie haar strategie en investeringskeuzes onderbouwen. Stakeholderanalyse Met stakeholders worden personen of groepen bedoeld die belangen, verwachtingen en eisen hebben ten aanzien van de activiteiten en beslissingen van een organisatie. Bij het bepalen van strategische doelstellingen is inzicht in de (interne en externe) belanghebbenden (stakeholders) dan ook belangrijk. Stakeholders hebben invloed op en worden beïnvloed door de organisatie. Bij elke geïdentificeerde stakeholder moet worden bepaald wat zijn of haar belang is en hoe hij of zij moet worden betrokken bij het uitvoeren van het beleid. Het is voor de woningcorporatie belangrijk te weten wie de belangrijkste stakeholders zijn, wat hun belangen zijn en welke invloed ze hebben op de realisatie van de (duurzame) doelstellingen. Figuren 2.7 en 2.8 zijn een indicatief overzicht: een stakeholdermap. Bij het maken van zo n stakeholdermap moet worden bepaald welke invloed elke stakeholder heeft op de organisatie (van laag tot hoog) ten opzichte van het belang van de stakeholder voor de organisatie. Een stakeholder die zowel veel invloed heeft als over veel kennis en interesse beschikt, is een belangrijke stakeholder. 18

14 Figuur 2.7 Overzicht primaire en secundaire stakeholders duurzaamheid Primaire stakeholders Stakeholder Belang Invloed Medewerkers Uitvoering van gewenst beleid t.a.v. In staat projecten en initiatieven tot succes te brengen. duurzaamheid en behalen van doelstellingen. Klant/ huurders (al dan niet georganiseerd) Behoud wooncomfort zonder daarvoor met huurstijging geconfronteerd te worden. Moet aanpassingen/verbetering t.a.v. duurzaamheid aan woningen toestaan. Verlaging woonlasten. Bewust van bijdrage aan duurzaamheid. RvC Toezichthouder van de organisatie: toetst of kerntaken worden behaald, continuïteit is geborgd. Kan initiatieven/projecten tegenhouden. Secundaire stakeholders Stakeholder Belang Invloed Overheid/ VROM Naleving van Wet- en regelgeving. Woningcorporaties als maatschappelijke organisaties voorop laten lopen. Gemeente en provincie Kaders stellen via woonvisie/ structuur en bestemmingsplannen. Prestatieafspraken aangaan in bijvoorbeeld convenanten. Leveranciers Afspraken ten aanzien van bestaande portefeuille en toekomstige ontwikkelingen. Brancheorganisaties (Aedes, Woonbond, CFV, VTW, NEPROM) Naleving convenanten als Lenteakoord, en Meer met minder. D.m.v. wet- en regelgeving in staat woningcorporaties te sturen en te verplichten. Huidige contracten moeten worden nageleefd. Zullen zich op termijn moeten conformeren. Geen maatregelen bij niet naleven van convenanten en afspraken. Actiegroepen Bijdragen leveren aaneen duurzamere maatschappij Beïnvloeden van (politieke) opinie. Corporatie Governance Duurzaamheid 19

15 Figuur 2.8 Overzicht stakeholders duurzaamheid (indicatief) Hoog Belang Rijk/BZK Milieuorganisaties Gemeente Leveranciers Medewerkers Huurders/Asp. huurders Analyse wet- en regelgeving Naast het bepalen van de stakeholders moet de woningcorporatie ook inzicht hebben in relevante wet- en regelgeving en convenanten (op rijksoverheidsniveau). De website van Senternovem bevat hierover veel informatie 9. In bijlage 3 is een voorbeeld opgenomen van welke wetgeving voor een woningcorporatie van toepassing is en wat hiervan de gevolgen zijn. Laag Laag Brancheorganisaties Invloed Hoog Kansen en bedreigingen Op basis van analyses van speelveld, markt, stakeholders en wet en regelgeving kunnen de kansen en bedreigingen in beeld worden gebracht. Hierbij zijn in ieder geval de volgende onderwerpen van belang: Lokale marktontwikkelingen: zijn er (lokale) marktontwikkelingen waarbij kan worden aangehaakt? Technologische ontwikkelingen: is er sprake van bepaalde technologische ontwikkelingen waarin de woningcorporatie kan participeren? Subsidies: zijn er vanuit rijk, provincie of andere overheidsorganen mogelijkheden voor subsidies? Partijen die bereid zijn tot samenwerking: zijn er in de omgeving van het werkgebied van de woningcorporatie partijen op zoek naar partnerships? Zijn huurders bereid extra te betalen voor duurzaamheidsinitiatieven? Mogelijkheden bij leveranciers: zijn huidige leveranciers bereid duurzamer hun diensten aan te bieden? Zijn er in de toekomst mogelijkheden om contracten te sluiten met meer leveranciers met vergelijkbare duurzaamheidsambities? Wet- en regelgeving en convenanten: worden regelgeving en toezicht erop - bijvoorbeeld conform EPC en EPBD - aangescherpt? Wat zijn de gevolgen van convenanten die worden aangegaan? Energieprijzen: de energieprijzen stegen in de afgelopen jaren aanzienlijk. De verwachting is dat dit in de(nabije) toekomst zo blijft. Welke gevolgen heeft dit voor de woonlasten van huurders?. 20

16 Resultaten SWOT-analyse Met de uitkomsten van de interne en externe analyse kan een SWOT-matrix worden opgesteld. Een SWOT-analyse is een strategische methode die toegepast kan worden om de sterkten (S), zwakten (W), kansen (O) en bedreigingen (T) te beoordelen van een business case. Hiermee worden de doelen gespecificeerd en worden de interne en externe factoren die gunstig of ongunstig zijn voor die doelen geïdentificeerd. Figuur 2.9 geeft een generiek voorbeeld van de SWOT-matrix weer. Figuur 2.9 Voorbeeld SWOT ten aanzien van duurzaamheid Sterkten & zwakten Woningportefeuille Financiële positie/ investeringsruimte Kennis en competenties Intern Kansen (Lokale) marktontwikkelingen Technologische ontwikkelingen Subsidies Partijen bereid tot samenwerken Meer mogelijk bij leveranciers Bedreigingen Relatief lange terugverdientijd Wet- en regelgeving en convenanten Stijgende energieprijzen Extern Positief Negatief Door de sterkten, zwakten, kansen en bedreigingen met elkaar te confronteren, ontstaan er concrete strategische mogelijkheden voor de woningcorporatie. Onderstaand is een kort voorbeeld opgenomen van de uitkomsten van een dergelijke SWOT-analyse. Corporatie Governance Duurzaamheid 21

17 Voorbeeld: Sterkte Een woningcorporatie heeft in een woonwijk uit de jaren 70 veel woningen in bezit met energielabel D; Zwakte Er is beperkte financiële ruimte (Profit) om over te gaan tot investeringen om de woningen energiezuiniger (Planet) te maken en woonlasten voor bewoners te reduceren (People); Kans Daarom heeft de woningcorporatie met collega-woningcorporaties in dezelfde regio het initiatief genomen om een energiebedrijf op te zetten, zodat kostenreductie(s) mogelijk is en er meer grip is op het energiegebruik. De woningcorporatie kan een partnership aangaan om alsnog een beter evenwicht te behalen tussen de drie P s, ondanks de beperkte financiële ruimte. De SWOT, die door analyses tot stand is gekomen, en de daaruit geformuleerde strategieën, kunnen met scenario- of impactanalyses worden getoetst. 2.6 Aandachtspunten Bij strategievorming moet rekening worden gehouden met de volgende aandachtspunten: Een langetermijnstrategie. Continuïteit op lange termijn gaat voor rendement op korte termijn. De strategie bevat een duidelijke focus en is zodanig geformuleerd dat doelen en concrete acties meetbaar zijn en zodoende kunnen worden getoetst. Een strategie draait in essentie om de vraag hoe de organisatie extern waarde wil toevoegen aan haar omgeving en zich intern moet doorontwikkelen om dat mogelijk te maken. Kernelement daarbij is het streven naar voortdurende verbetering en vernieuwing; Balans tussen de belangen van alle stakeholders bij het optimaliseren van het evenwicht tussen people, planet, profit. Het langetermijnbelang van een organisatie is het meest gediend met een ethische benadering waarbij evenwicht in waardering tussen alle stakeholders (belanghebbenden) voorop staat; Duidelijkheid over de koers en de strategie van de organisatie, zodat een gezamenlijke strategische denkrichting ontstaat bij alle organisatieleden en iedereen begrijpt hoe individuele organisatieleden, teams, afdelingen en divisies kunnen bijdragen aan een excellente organisatie. Wanneer de strategie is uitgewerkt, kan de woningcorporatie overgaan tot het verankeren in de organisatie. Dit onderwerp komt in het volgende hoofdstuk uitgebreid aan de orde. 22

18 Het doet mij veel plezier om te zien dat Deloitte de woningcorporaties een helpende hand toereikt in dit boek en een strategie geeft om bestaande woningen duurzaam te maken. Wubbo Ockels Deloitte refers to one or more of Deloitte Touche Tohmatsu Limited, a UK private company limited by guarantee, and its network of member firms, each of which is a legally separate and independent entity. Please see for a detailed description of the legal structure of Deloitte Touche Tohmatsu Limited and its member firms. Deloitte provides audit, tax, consulting, and financial advisory services to public and private clients spanning multiple industries. With a globally connected network of member firms in more than 140 countries, Deloitte brings world-class capabilities and deep local expertise to help clients succeed wherever they operate. Deloitte s approximately 170,000 professionals are committed to becoming the standard of excellence. This publication contains general information only, and none of Deloitte Touche Tohmatsu Limited, any of its member firms, or any of the foregoing s affiliates (collectively the Deloitte Network ) are, by means of this publication, rendering accounting, business, financial, investment, legal, tax, or other professional advice or services. This publication is not a substitute for such professional advice or services, nor should it be used as a basis for any decision or action that may affect your finances or your business. Before making any decision or taking any action that may affect your finances or your business, you should consult a qualified professional adviser. No entity in the Deloitte Network shall be responsible for any loss whatsoever sustained by any person who relies on this publication Deloitte The Netherlands Designed and produced by MCBD at Deloitte, Rotterdam