STATIONSSTRAAT, LANAKEN. Ondernemingsnummer. RPR Tongeren Inhoud... 1 INLEIDING Domein Algemeen Beleid...

Transcriptie

1 SCHOLENGEMEENSCHAP LANAKEN vzw STATIONSSTRAAT, LANAKEN Ondernemingsnummer RPR Tongeren Bankrekening BE FUNCTIEBESCHRIJVING DIRECTIE INHOUD Inhoud... 1 INLEIDING Domein Algemeen Beleid Domein Personeelsbeleid Domein Onderwijskundig beleid Domein Juridsich en Logistiek beleid Persoonlijkheidskenmerken en competenties

2 INLEIDING De Raad van Bestuur van de scholengemeenschap Lanaken (SGL) hecht groot belang aan een consistente functiebeschrijving voor de directeurs van haar scholen waarbij doorheen functiegebieden en aandachtsvelden een rode draad zichtbaar wordt die dragend is voor de eigen school maar ook voor een goede werking van de scholengemeenschap. Zo verlangt de Raad van Bestuur dat de directeurs in de eerste plaats niet alleen ten opzichte van hun eigen school en opvoedingsproject hun verantwoordelijkheid opnemen, maar dat zij zich ook verantwoordelijk voelen voor het welzijn van alle scholen en alle leerlingen van de scholengemeenschap. Dit vereist in hun handelen een voortdurend schooloverstijgend denken. Verder vraagt de Raad van Bestuur dat de directeurs hun opdracht in de scholengemeenschap zoveel mogelijk uitoefenen in teamverband. In eerste instantie is het college van directeurs het bestuursorgaan waar dit ten volle tot uitdrukking moet komen. Beslissingen die genomen zijn in het college van directeurs, dienen collegiale beslissingen te zijn die door de gehele groep naar buiten gedragen worden. Daarnaast bieden zich in de scholengemeenschap nog talrijke mogelijkheden aan in de verschillende werkgroepen die met de groei van de scholengemeenschap ongetwijfeld zullen opgericht worden. Dit werken in teamverband is een grondhouding die haar basis heeft in het denken en handelen van iedere directie in zijn/haar school. De directeur dient te gepasten tijde zijn/haar beleid te rapporteren. Een functieomschrijving zet de krijtlijnen uit waarbinnen het beleid zich situeert. Het rapporteren van de directies volgt dit op de voet. Maar op geregelde tijdstippen moet men ook achterom kijken en evalueren. Een evaluatie gebeurt uit respect voor de essentiële rol die de directie vervult bij de ontwikkeling van de eigen school en de scholengemeenschap. De Raad van Bestuur vraagt in die zin ook dat het college van directeurs haar werking kritisch bekijkt en evalueert. Binnen SGL staan de komende jaren enkele grote veranderingen op til. Het masterplan geeft aan dat we naar één campus willen gaan. Eerst zal dit gebeuren door de bovenbouw op één campus te huisvesten en na verloop van tijd zal de middenschool ook op deze campus gehuisvest worden. Deze toekomstvisie zal inhouden dat mogelijk de taken van de directies zullen verschuiven binnen het directieteam. Directeurs zullen schooloverstijgend verantwoordelijk worden gesteld voor een bepaald bevoegdheidsdomein.

3 1. ALGEMEEN BELEID De steeds snellere ontwikkeling en evolutie van de maatschappij zorgt ervoor dat aan scholen voortdurend nieuwe en andere eisen worden opgelegd. De directeur is een sleutelfiguur bij de voortdurende ontwikkeling en realisatie van het steeds evoluerende pedagogisch project van de school. De persoonlijke visie van een directeur op mens en wereld is hierbij evenwel niet weg te denken. Daarom is een hoge mate van congruentie tussen de eigen visie en het pedagogisch project van de school nodig. Dit veronderstelt een dialogale cultuur waarin het schoolbestuur en de directeur elkaar ontmoeten als partners. De directeur tracht de gestelde doelen via een participatief beleid te bereiken en streeft hierbij naar een gelijkgerichte visie voor alle betrokkenen. In de ontwikkeling van visie en project spelen ook overleg en samenwerking binnen de scholengemeenschap, met respect voor de identiteit en traditie van de afzonderlijke scholen (eenheid in verscheidenheid). Aandachtsvelden met betrekking tot het algemeen beleid participeert in de ontwikkeling en implementatie van het christelijk pedagogisch project van de scholengemeenschap, maakt het pedagogische project zichtbaar in het schoolleven en herkenbaar bij alle participanten, heeft oog voor de steeds groeiende diversiteit en vernieuwing binnen het onderwijs, heeft oog voor langetermijnplanning en ontwikkelt daarvoor een visie, coördineert de maatregelen inzake interne kwaliteitszorg en zelfevaluatie: structurele oplossingen zoeken voor structurele problemen relevante beleidsgegevens verzamelen, verwerken en interpreteren, bouwen aan een efficiënt systeem van zelfevaluatie van de school als organisatie, bij alle medewerkers aandacht stimuleren voor kwaliteitszorg, werken aan een verantwoord veiligheidsbeleid in overleg met de scholengemeenschap, nieuwe evoluties op hun waarde inschatten en zonodig implementeren. streeft via een participatief beleid naar gezamenlijke doelgerichtheid bij alle onderwijspartners om die visie te implementeren: via overleg en open communicatie zoveel mogelijk participanten betrekken bij het beleid, een beroep doen op de competenties van interne partners en externe geledingen; - interne partners zijn: college van directeurs, personeel, leerlingen en ouders en raad van bestuur; - externe partners zijn: schoolraad, oudercomité, CLB, hoger onderwijs, diocesane pedagogische begeleiding, Katholiek Onderwijs Vlaanderen, de bedrijfswereld, externe deskundigen

4 2. PERSONEELSBELEID De directeur zorgt voor een goed en evenwichtig personeelsbeleid dat rekening houdt met de accenten van het pedagogisch project en met de rechten, plichten en noden van het personeel. Het personeelsbeleid geeft aan de medewerkers de nodige impulsen om hun deskundigheid en persoonlijke ontwikkeling te bevorderen. Het bereiken van de doelstellingen van de school zal sterk afhangen van de mate van betrokkenheid van de medewerkers. Zij mogen dan ook rekenen op respect en waardering van de directie en op een correcte behandeling. De directeur zorgt voor een dragend team dat in de school de opleiding en opvoeding in de geest van het pedagogisch project kan behartigen, een team waarin elke partner als mens zich thuis voelt en gewaardeerd weet. Aandachtsvelden met betrekking tot het personeelsbeleid coördineert en superviseert het personeelsmanagement: personeelsaanwerving met het oog op de verwezenlijking van het pedagogisch project, rekening houdend met de scholengemeenschap. streven naar kwaliteitsintegratie op dit domein. functionerings- en evaluatiegesprekken met personeelsleden. coördineert en superviseert de evenwichtige verdeling van het lestijdenpakket over leerjaren en afdelingen volgens de noden en de mogelijkheden, na overleg met de schoolraad en het LOC. coördineert en superviseert de opdrachtenverdeling en de lessenroosters, rekening houdend met het pedagogisch belang van de leerlingen, met de rechten en plichten van het personeel, indien mogelijk volgens het principe van de juiste man/vrouw op de juiste plaats.

5 3. ONDERWIJSKUNDIG BELEID De directeur werkt op een planmatige wijze aan de pedagogische en didactische implementatie van visie en project, zowel op korte, middellange als lange termijn. Bijzondere aandacht gaat daarbij uit naar onthaal en begeleiding van leerlingen, dit in het licht van een sterke bekommernis voor maximale kansen voor elke jongere, aansluitend bij zijn interesse en mogelijkheden. Aandachtsvelden met betrekking tot het onderwijskundig beleid neemt initiatieven om het opvoedingsproject om te zetten in praktijk: hiervoor stelt hij concrete doelen op in een jaarlijks schoolwerkplan dat aan het schoolbestuur wordt voorgelegd; maakt een prioriteit van de kwaliteitszorg van onderwijs, het bereiken van de vakgebonden eindtermen; zorgt ervoor dat zijn school een lerende organisatie is: nieuwe leerplannen en onderwijsdoelen onder de aandacht brengen, in dit kader zorgen voor voldoende nascholing voor personeel, zowel vakgebonden als vakoverschrijdend, alertheid voor wijzigingen in de reglementering, zorg voor voldoende nascholing voor zichzelf, aandacht voor (zelf)evaluatie en bijsturing; is bezorgd over de kwaliteit van het onderwijskundig proces: nieuwe werkvormen stimuleren en activeren, waardering voor het goede uit het verleden, kansen geven aan innovatie, aansturen van vakgroepwerking, ook schooloverstijgend; bewaakt het welbevinden van leerlingen, ouders en personeel; is bezorgd over een evenwichtige vorming van jongeren tot jongvolwassenen: oog hebben voor vakoverschrijdende eindtermen en ontwikkelingsdoelen, stimuleren tot waardeopvoeding, zo nodig het schoolreglement bijstellen, empathie tonen met betrekking tot jongerenproblematieken; draagt bij tot een goede leerlingenbegeleiding op het vlak van leren leren, schoolloopbaan en leerplicht, psychosociaal functioneren en preventieve gezondheidszorg; houdt rekening met gelijke onderwijskansen voor alle leerlingen : opvolgen van de wetgeving inzake gelijke onderwijskansen en inschrijvingen, aandacht schenken aan zwakkeren en anders begaafden, oog hebben voor de noden van de sterkeren, streven naar kwaliteitsonderwijs voor alle leerlingen; houdt controle over de evaluatie- en rapportagepraktijk.

6 4. JURIDISCH EN LOGISTIEK De directeur draagt de verantwoordelijkheid om de school te besturen en te beheren als een goede huisvader. Dit veronderstelt aandacht voor de verschillende juridische, administratieve en logistieke aspecten van de schoolwerking. Aandachtsvelden met betrekking tot het juridisch en logistiek beleid heeft aandacht voor de uiteenlopende juridische aspecten en vernieuwingen met betrekking tot onderwijsverstrekking en zorgt dat deze voldoende tot uiting komen in het schoolreglement en de schoolwerking; heeft aandacht voor de uiteenlopende logistieke aspecten (veiligheid en welzijn, financieel beleid, materieel beleid) en zorgt dat deze voldoende tot uiting komen in het schoolwerkplan en de begroting: regelmatige informatie geven aan het schoolbestuur over de financiële toestand van de school, de jaarrekeningen voorleggen aan het schoolbestuur, voorstellen aan het schoolbestuur van een haalbare en behoedzame begroting, prioriteitenbepaling op korte, middellange en lange termijn inzake infrastructureel onderhoud, aanpassingen en renovatie in functie van veiligheid, hygiëne en welbevinden, toekijken op de noodzakelijke schooluitrusting en het didactisch materiaal, dit in overleg met de vakgroepen en op basis van de leerplannen. zich vertrouwd maken met de wetten op de overheidsopdrachten.

7 5. PERSOONLIJKHEIDSKENMERKEN EN COMPETENTIES De opgesomde persoonlijkheidskenmerken en competenties zijn eigenschappen en vaardigheden waarover een directeur in meerdere mate moet beschikken. Een gezonde mix is in deze belangrijk. Een wijze directeur zal ook dankbaar gebruik maken van de competenties van anderen. Essentiële persoonlijkheidskenmerken zijn: bereid zijn tot extra werk en anderzijds zorgen voor voldoende rust en recuperatietijd voor zichzelf en de medewerkers, respect bewaren voor de andere, vermogen om kritiek te geven en te aanvaarden, kunnen luisteren naar anderen en zich inleven in de situatie van anderen, een moreel gezag kunnen opvouwen, kordaatheid tonen om beslissingen te nemen, een gezonde dosis assertiviteit koppelen aan voldoende relativeringsvermogen, Essentiële competenties zijn: kunnen werken in teamverband, efficiënt en creatief organiseren, planmatig werken, ook op lange termijn, prioriteiten bewaken, mensen en teams kunnen motiveren en enthousiasmeren, communicatievaardig zijn, visie, ideeën, afspraken en beslissingen duidelijk kunnen verwoorden, vaardig zijn in het onderhandelen, beschikken over een analytisch denkvermogen, de courante informaticatoepassingen kunnen hanteren, een goede gastheer/gastvrouw zijn. De voorzitter van de Inrichtende macht, De directeur, Handtekening Handtekening Datum ter kennisname: