Strategische Koers PCO Gelderse Vallei. Investeren in Kwaliteit

Transcriptie

1 Strategische Koers PCO Gelderse Vallei Investeren in Kwaliteit 1

2 Inhoudsopgave 1 Inleiding blz. 3 2 Missie blz. 3 3 Visie blz. 3 4 PCO Gelderse Vallei ontdekt, ontmoet, ontwikkelt blz. 3 5 Aanleiding blz. 4 6 Kijken naar de toekomst blz. 5 7 Profiel van de bestuurlijke aansturing blz. 8 8 Tijdpad blz. 9 2

3 1 Inleiding Het bestuur beoogt met dit document een tussentijdse update van het strategisch beleidsplan in verband met het aantrekken van een nieuwe directeur-bestuurder voor de organisatie. Daarvoor is input gegeven door het directeurenoverleg, de Staf en de Personeelsvertegenwoordiging van de Opvang. De rijke opbrengst van deze input vormen de basis voor dit concept koersdocument dat zich uitstrekt over de periode van Het koersdocument voedt ook het gesprek op onze locaties, over opvang, ontwikkelen, onderwijs en leren, over identiteit en kwaliteit. Zo blijven we scherp! 2 Missie Vanuit onze Christelijke overtuiging verzorgen wij kwalitatief goede opvang en onderwijs gericht op het volgen, stimuleren en begeleiden van kinderen (van 0 tot 13 jaar) in hun ontwikkeling tot zelfstandig denkende en handelende mensen met besef van normen en waarden. 3 Visie Wij willen de wezenlijke verschillen in talenten van kinderen en medewerkers ontdekken en waarderen. Met een breed opvang- en onderwijsaanbod, gericht op de ontwikkelbehoeften en talenten van elk kind, streven we er naar, om samen met ouders en partners in de omgeving van onze locaties, opvang en passend onderwijs te verzorgen. Het kind leert daarbij medeverantwoordelijk te dragen voor de eigen ontwikkeling. Onze medewerkers zijn de professionals die kinderen daarbij uitdagen en inspireren, volgen en (bege-)leiden. Als professionals ontmoeten we elkaar in een door waarden gedreven leergemeenschap om te onderzoeken, kennis te delen, te inspireren en geïnspireerd te worden. Wij streven naar zelfwaardering, zelfrespect en plezier in leren door aan te sluiten bij wat kinderen, ouders en medewerkers kunnen. Goed werkgeverschap stimuleert medewerkers zich te ontwikkelen. Op deze wijze willen wij een vertrouwde en betrouwbare partner zijn voor ouder en kind in opvoeding en ontwikkeling. 4 PCO Gelderse Vallei ontdekt, ontmoet, ontwikkelt Ontdekken We willen de wezenlijke verschillen in talenten van kinderen en medewerkers ontdekken en waarderen. We bieden passende opvang en onderwijs voor kinderen. Het aanbod is gericht op de ontwikkel-, onderwijsbehoeften en talenten van elk kind. We werken hierin samen met ouders en andere partners. Ontmoeten Onze medewerkers zijn professionals die kinderen inspireren, uitdagen, volgen en begeleiden. In de ontwikkelen leergemeenschap waarin we elkaar ontmoeten, is plaats voor onderzoek en het delen van kennis. Er is tijd om anderen te inspireren en om geïnspireerd te worden. We stellen ons open voor de wensen en meningen van anderen binnen en buiten de school. Ontwikkelen We streven naar zelfwaardering, zelfrespect en plezier in ontwikkelen en leren voor de kinderen en voor onszelf. Dit doen we door aan te sluiten bij wat kinderen, ouders en medewerkers kunnen. Kinderen en medewerkers zijn medeverantwoordelijk voor hun eigen ontwikkeling. Door goed werkgeverschap stimuleren we de verdere ontwikkeling van alle medewerkers. 3

4 5 Aanleiding Bij de inleiding gaven we al aan dat we op zoek zijn naar een nieuwe directeur-bestuurder. De reden is een bijzondere. In 2015 gaf de toen zittende directeur-bestuurder aan met vervroegd pensioen te willen. De Raad van Beheer heeft destijds deze wens ingewilligd. Begin 2016 is er in samenwerking met B&T een traject gestart inzake de werving en selectie van een nieuwe directeur-bestuurder. Voor het schooljaar was de nieuwe kandidaat geselecteerd en startte deze begin september Echter, tijdens de allereerste tweedaagse in oktober 2016 met het voltallige directeurenberaad kon de directeur-bestuurder de tweedaagse niet tot het einde meemaken ten gevolge van ziekte. Als snel bleek dat er sprake was van een levensbedreigende ziekte die een langdurige behandeling vereiste. De Raad van Beheer moest noodgedwongen op zoek naar een interim directeur-bestuurder. Die werd snel gevonden dankzij de inzet van B&T. Na verloop van tijd re-integreerde de directeur-bestuurder gedeeltelijk. In samenwerking met de interim werd de organisatie stevig doorgelicht, werden er verbeterprocessen gestart en werd met name het directie-overleg gepositioneerd als het beleidsvoerend vermogen van de stichting. Er werden stuurgroepen ingesteld met een voorzitter als aanjager en procesbegeleider. Elke stuurgroep stelde een ambitieus jaarplan op, waarmee een groot deel van de strategische agenda van de stichting in beleidsvoorbereidende en uitvoerende zin door de stuurgroepen werd opgepakt. De eerste stap in de richting van de Rijnlandse besturingsfilosofie was gezet. Vele processen kwamen op gang, mede dankzij de bestuurlijke kracht van het directie-overleg en het zeer ervaren duo schap van de gedeeltelijk herstelde directeur-bestuurder en de interim-directeur bestuurder. Samen gooiden zij meer dan 80 jaar onderwijservaring in de strijd, waarvan 60 jaar in een leidinggevende en bestuurlijke rol. De complexe bestuurlijke aansturing door de combinatie van Opvang en Onderwijs kon worden vlot getrokken, mede dankzij de investering van 1,3 fte van de twee directeur-bestuurders en de investering van de stuurgroepen. Ambities werden omgezet in acties. Ondanks de in bestuurlijke zin turbulente tijd van drie directeur-bestuurders in een heel kort tijdsbestek werd er stevig gebouwd. Tot het moment dat de ziekte bij de directeur-bestuurder opnieuw toesloeg. En nu in een zo hevige mate dat er een snelle verslechtering optrad met het overlijden op 12 april jl. als gevolg. 4

5 6 Kijken naar de toekomst Noodgedwongen moet er nu opnieuw gekeken worden naar de toekomst van de bestuurlijke aansturing. De Raad van Beheer heeft daarvoor onlangs afvaardigingen van het directie-overleg, de staf, de GMR en de Personeelsvertegenwoordiging van de Opvang uitgenodigd om aan te geven waar de organisatie nu staat, waar behoefte aan is, wat de strategische agenda voor de resterende planperiode tot 2020 moet zijn, welke competenties het bestuurlijke team (DO, Staf, DB en RvB) in huis moet hebben om die agenda succesvol te realiseren. De geledingen DO (directie overleg) en Staf hebben na deze inventarisatie een advies aan de Raad van Beheer uitgebracht met de definitieve strategische agenda en de meest belangrijke bestuurlijke competenties. Verder hebben deze twee geledingen zich uitgesproken over hoe het meest gewenste scenario voor wat betreft de aansturing op het niveau van de directeur-bestuurder er uit zou moeten zien. De Raad van Beheer heeft deze adviezen gewogen en heeft vervolgens het besluit genomen om met onmiddellijke ingang op zoek te gaan naar een nieuwe directeur-bestuurder voor 1 fte, die belast wordt met de integrale bestuurlijke eindverantwoordelijkheid als uitvoerende bestuurder in het one tier model van de organisatie. Daarnaast wordt het wenselijk geacht om voor een periode van 1 tot 2 jaar de interim directeurbestuurder in deeltijd aan te houden voor bestuurlijke ondersteuning en advisering. Deze wordt dan belast met het inwerken van de nieuwe directeur-bestuurder en het in samenwerking uitvoeren van een gedeelte van de strategische agenda. Deze strategische agenda is gestoeld op het Strategisch Beleidsplan In dit plan spreekt de organisatie zich uit over 5 domeinen: 1. Kwaliteit van Opvang en Onderwijs; 2. Personeelsbeleid 3. Financiën 4. Communicatie 5. Identiteit. De speerpunten behorende bij de domeinen hierboven zijn in het vigerende strategisch beleidsplan nader uitgewerkt. Voor de resterende planperiode tot 2020 is nog eens nadrukkelijk naar deze speerpunten gekeken en zijn per domein de onderstaande speerpunten geprioriteerd. Het zijn geen smart geformuleerde doelen, maar het betreft de meest urgente ambities waar bestuur en DO hun focus op richten. Ad.1 1. Vergroten van de Kwaliteit van de Opvang en het Onderwijs; 2. Realiseren van de inhoudelijke Integratie van de Opvang en het Onderwijs: 3. Het realiseren van een stichting brede Kwaliteitscultuur. Ad.2 1. Oplossingen zoeken m.b.t. het actuele personeelstekort (samenhangend HRM beleid) ; 2. Positioneren van de IKC directeur; 3. Onderzoek naar een andere aansturingsstructuur; 4. PCOGV is en blijft een aantrekkelijke werkgever voor zittend en nieuw personeel. Ad Stichting breed optimaal inzetten van vermogen; 2. Begroting koppelen aan locatie-ontwikkelplannen; 3. Gerichte inzet van middelen op -ontwikkeling van medewerkers; -bouwen aan een toekomstbestendig functiehuis; -verminderen van de werkdruk. Ad Bevorderen van de professionele dialoog; 2. Doelgericht marktaandeel behouden en uitbreiden door het communiceren van de visie en in te spelen op de omgeving; 5

6 3. De stichting profileren met nieuwe locaties en passende opvangarrangementen. Ad Bouwen aan de identiteit van de opvang; 2. Identiteit van de medewerkers van de opvang in kaart brengen. Per domein lichten we 1 ambitie toe, opdat we een idee krijgen waar de aandacht op gericht moet zijn. Ad 1. Focus op kwaliteit In ons opvang- en onderwijsaanbod werken wij aan het realiseren van doorlopende leerlijnen. Dat maakt ontwikkelingen mogelijk zoals opvang en onderwijs in één locatie, in een kindcentrum. Door dit construct zijn we in staat kinderen nog beter te volgen en voorkomen we breuken en hiaten in hun ontwikkeling. De locaties werken aan de brede ontwikkeling van kinderen waarbij basisvaardigheden onderdeel zijn van een betekenisvol curriculum. Opvang en onderwijs van PCO Gelderse Vallei moeten dus van hoge kwaliteit, eigentijds en uitdagend zijn voor elk kind. De kwaliteit van Opvang en Onderwijs vraagt in deze planperiode de grootst mogelijke aandacht, inzet en verantwoording met als achterliggend doel om de kwaliteit van onze opvang en onderwijs te verstevigen. De kwaliteit van het onderwijs krijgt momenteel veel aandacht. De kwaliteit van de opvang wordt op dit moment niet door onszelf in beeld gebracht, maar door de GGD. Wij ontwikkelen de komende periode ons eigen kwaliteitskader Opvang. We lichten de locaties door op de haalbaarheid van de opvangdiensten die we aanbieden. We verrijken onze opvangarrangementen. En we verbinden inhoudelijk Opvang en Onderwijs. Dit vraagt om extra investeringen door de directies van de locaties, opvangmedewerkers, staf en extra inzet op het niveau van de bestuurlijke aansturing. Al deze inspanningen zijn gericht op de kinderen die ons zijn toevertrouwd. Als Stichting willen wij onderwijs en opvang blijven bieden waarin het kind centraal staat. Het is de ambitie om maximale kansen te creëren voor onze kinderen van nu, zodat zij volwassen wereldburgers worden die vanuit een christelijke overtuiging bijdragen aan een rechtvaardige samenleving en die weten hoe zij hun talenten daarvoor kunnen benutten. Kwaliteit komt tot uiting in, enerzijds wat voor opvang- en onderwijsprogramma we voeren en anderzijds welk ontwikkelingsproces en leerproces we als locatie faciliteren. Wat bieden we aan als locatie voor opvang en onderwijs? Een gevarieerd programma dat kinderen uitnodigt tot ambitie, onderzoek, nieuwsgierigheid en lef om de eigen grenzen te verleggen. Het gaat dan om: 1. Opvang en onderwijs dat leert om trots te zijn op wat je zelf bereikt hebt en leert teleurstellingen te incasseren. 2. Opvang en onderwijs dat talentontwikkeling bij ieder kind stimuleert. 3. Opvang en onderwijs dat afgestemd is op de behoeften van een kind en dat een kind eigenaar maakt van zijn/haar eigen leerproces. Dit wordt zichtbaar in: Het boeken van leerwinst in zichtbare ontwikkelsprongen; Kinderen, die mede eigenaar zijn van hun onderwijsleerproces; Ouders, die actief betrokken zijn bij het onderwijsproces van hun kinderen; Een divers en onderscheidend opvang- en onderwijsprogramma en/of onderwijsconcept gebaseerd op een christelijke levensovertuiging; Onderwijsopbrengsten en tevredenheidsscores die op of boven het landelijk gemiddelde van de schoolgroep liggen; Scholen met minimaal voldoende basisarrangement op inspectieniveau en basisondersteuning op het niveau van het samenwerkingsverband passend onderwijs (SWV). Ad. 2 Vakmanschap is meesterschap Kijken we naar ons personeelsbeleid dan richten we ons bij de medewerkers vooral op de kwaliteit van vakmanschap. Daarbij gaat het om wat er van medewerkers gevraagd wordt om elke dag kwaliteit te leveren in de groep. Opvang verzorgen en onderwijs geven is een vak. Het gaat om goed kunnen kijken naar kinderen, 6

7 zien wat zij nodig hebben en de aanpak daarop afstemmen. Pedagogisch bewustzijn en didactisch handelen zijn hierbij de kernwoorden. Hoe ontwikkel je dat? Hoe borg je dat in de groep, in je locatie en in je aanbod aan de kinderen? Opvoeden, ontwikkelen en onderwijzen is een vak, dat het waard is om te onderhouden, om zelf te blijven leren. Dit wordt zichtbaar in: Medewerkers die investeren in eigen ontwikkeling, vastgelegd in het persoonlijk ontwikkelplan; Medewerkers met ruime kennis en kunde in de toepassing van de brede ontwikkel- en leerlijnen; Het actief inzetten van collegiale consultatie, klassenbezoek en visitatie; Gerichte feedback geven aan elkaar als onderdeel van teamontwikkeling; Het aannamebeleid: door in sterke mate te selecteren op een christelijke identiteit en ontwikkelingsgerichtheid/leergierigheid van de nieuwe medewerker. Ad 3. Kennis delen is omgekeerd vermenigvuldigen Er is veel kennis en talent aanwezig in onze organisatie. Door gerichte inzet van de financiële middelen moeten de locaties in staat worden gesteld de gewenste opvang- en onderwijskwaliteit te leveren. Dat brengt met zich mee dat er structureel en planmatig geïnvesteerd moet worden in de professionalisering van de medewerkers. In gesprekken met directies, stuurgroepen, netwerken, werkgroepen, interne begeleiders, bouwcoördinatoren, specialisten wordt duidelijk dat er behoefte is aan kruisbestuiving en kennis delen. De Academie is daarvoor ingezet. Inmiddels is gebleken dat dit vervoermiddel een te vrijblijvend karakter kent. Met name toen we onlangs een transformatieteam met specialisten formeerden om onderzoek te doen naar de onderwijskwaliteit op een van de locaties werd duidelijk dat het bij elkaar brengen van gespecialiseerde kennis en ervaring enorm veel kwaliteit genereert en er volop kansen zijn om elkaar over de locaties heen te versterken. Dit vraagt om een georganiseerde en geformaliseerde aanpak. Wij zien dan dat kennis en ervaring delen de kwaliteit van ons onderwijs ten goede komt en de meerwaarde van onze Stichting zichtbaar maakt. Die meerwaarde van de Stichting wordt vooral gevonden in de samenwerking over de scholen heen. Het bestuur vindt het belangrijk dit voor de komende jaren te stimuleren door uitwisseling mogelijk te maken, mobiliteit te creëren, saamhorigheid te versterken, kennis te delen en van elkaar te leren. Kortom: de kracht van de Stichting laten zien en benutten. Dit wordt zichtbaar in een aantal nog te ontwikkelen uitwerkingen : Leercirkels organiseren vanuit clusters van locaties, waarin leerkrachten over de locaties heen (bijv. van dezelfde groepen of over dezelfde methodes, dezelfde didactiek, etc.) kennis uitwisselen, maar vooral kennis overdragen en leren toe te passen; Kennis actief inzetten op de locaties door het opzetten van bijv. locatie overstijgende ondersteuningsteams die bestaan uit specialisten en beschikbaar zijn voor de aangesloten locaties; De kartrekkers van deze teams vormen samen bijv. een kenniscentrum en zetten een kennisbank op; Talenten van medewerkers op stichtingsniveau worden door dit kenniscentrum in beeld gebracht. De talenten worden op een georganiseerde manier vanuit de locaties ingezet voor andere locaties; Mobiliteit van leerkrachten en directeuren als vanzelfsprekend te beschouwen en te entameren. Ad.4 Professionele dialoog In alle overleggen maken we werk van de professionele dialoog. Leidend bij elk onderwerp dat we aansnijden, zijn de vragen: waar komen we vandaan? waarom werken we hier? waartoe werken we hier? wat drijft ons? waar willen we naar toe? Het gaat dus om ontwikkelingsgerichte communicatie ; een gespreksvorm die erop gericht is de ander te begrijpen, om zo je eigen begrip te verrijken. Dat is anders dan wat we gewend zijn. We communiceren nogal eens om te winnen, om de ander van ons gelijk te overtuigen. Een dialoog is bovendien een gesprek waarin waarden (je christelijke overtuigingen, drijfveren, etc.) gekoppeld worden aan de concrete praktijk. Die praktijk is belangrijk, omdat alleen daarin de essentie zichtbaar wordt. Op deze manier ontwikkelen we onze 7

8 gezamenlijke christelijke identiteit, waarbij we met twee belangrijke elementen van de communicatie rekening houden: het ruimte blijven maken voor de ander, in plaats van dichttimmeren van het gesprek (dat laatste zijn we vaak zo gewend, dat we niet meer herkennen dat we dat doen); het benoemen van lastige, soms pijnlijke situaties in de praktijk waar onze persoonlijke waarden in het geding zijn. Ad 5 Christelijke identiteit De school als microsamenleving is een belangrijke ontmoetings- en oefenplaats, waar kinderen op een intentionele manier in contact komen met anderen. Kinderen ontdekken zichzelf als deel van een groter geheel. Ze ontdekken daarin hun eigen individualiteit, wat hen verbindt met anderen, maar ook waarin de verschillen ze verschillen. Hier liggen kansen tot wederzijdse (h)erkenning en verrijking. Centrale vragen hierbij zijn: Hoe ontdekken kinderen hun eigenheid in de wereld aan kennis en ervaring die overgeleverd is van vorige generaties aan de huidige? Hoe ontdekken kinderen wie ze zijn en kunnen worden in een omgeving waarin andere leerlingen in de groep een andere invulling aan hun identiteit geven? Bij de werving en selectie van medewerkers in het onderwijs wordt expliciet aandacht besteed aan de christelijke overtuiging. Bij de keuze van pedagogisch medewerkers in de opvang is dat tot nu toe nauwelijks het geval geweest, mede omdat we een groot aantal peuteropvang medewerkers hebben overgenomen van een andere stichting met een andere denominatie. In de toekomst zullen we in toenemende mate bij de selectie van medewerkers voor de opvang ook aandacht besteden aan de christelijke identiteit van deze medewerkers. De christelijke overtuiging bij onze medewerkers in opvang en onderwijs wordt zichtbaar in hun attitude en hun handelen. We zien dan dat ze in staat zijn en bereid zijn zich verder te ontwikkelen op het terrein van de vormgeving van hun persoonlijke identiteit en het professioneel handelen inzake identiteitsontwikkeling; kinderen te begeleiden in het ontwikkelen van liefde voor God, voor anderen, voor zichzelf en voor de wereld; kinderen te inspireren en te stimuleren tot zelfstandig denken, handelen en beslissen rond allerlei levensvragen, ethische vragen en godsdienstige vragen; om bij de kinderen verwondering en ontvankelijkheid voor de wereld van God wakker te roepen en te stimuleren; kinderen te stimuleren om perspectief te vinden en te houden in het leven en hoop voor de toekomst van de wereld; kinderen te begeleiden om andere tradities te leren kennen en respect te ontwikkelen voor andere tradities; kinderen te laten groeien in mededogen, zorg voor anderen en zorg voor de omgeving; de eigen geloofsbeleving met kinderen te delen, zonder hen de eigen visie op te dringen; met collega s open en betrokken te communiceren over vragen rond identiteitsontwikkeling en elkaar daarin te voeden; mede vorm te geven aan de eigen identiteit van de school in activiteiten voor kinderen, collega s ouders en de buurt. 7 Profiel van de bestuurlijke aansturing We realiseren ons dat de beleidsvorming het beste tot stand komt van onder op en van bovenaf. Pendelen tussen de verschillende interne en externe stakeholders met inbreng vanuit ieders opvattingen, kwaliteiten en belangen levert resultaat met draagvlak op. De verschillende rollen leggen de benodigde relaties om tot beleidsontwikkeling te komen. De structuur die daarbij het meest efficiënt werkt, lijkt op een netwerk- of matrixstructuur. Rondom de gekozen onderwerpen worden teams geformeerd die met respect voor hun talenten en met hun ambities als inzet, samen gaan voor een van te voren beoogd resultaat. Op het niveau van de directies noemen we deze teams Stuurgroepen met resultaatverantwoordelijkheid, taken en bevoegdheden. Elke groep kent een kartrekker in de vorm van een voorzitter, die het proces aanstuurt en 8

9 bewaakt. De verantwoording vindt horizontaal plaats naar elkaar en verticaal naar het bevoegd gezag zijnde de directeur-bestuurder. In deze ontwikkeling past ook een oriëntatie op een mogelijke overgang op termijn van het bestuurlijke one tier model, waarbij directeur-bestuurder en raad van beheer samen eindverantwoordelijk zijn voor de organisatie, naar een two tier model, waarbij de directeur-bestuurder die dan voorzitter van het college van bestuur wordt genoemd, eindverantwoordelijk is voor de totale organisatie en de raad van beheer omgezet wordt naar een raad van toezicht. Deze vervult dan de werkgeversrol van het college van bestuur en vult de toezichthoudende verantwoordelijkheid in. Als alle belanghebbenden bij de beleidsvorming, -uitvoering en verantwoording denken en handelen vanuit gezamenlijke verantwoordelijkheid in het belang van het geheel op basis van erkende ongelijkheid en wederzijdse afhankelijkheid, dan is de eindvorm van de Rijnlandse besturingsfilosofie in optima forma mogelijk. Echter, we weten dat er, voordat deze cultuurverandering gerealiseerd is, nog heel wat geïnvesteerd moet worden in het empoweren van de medewerkers. Qua bestuurlijke kracht geven DO, staf en directeur-bestuurder a.i. in hun advies aan dat de onderstaande competenties en kwaliteiten in beeld zijn en zichtbaar dienen te worden in het team van leden van de Raad van Beheer, het directie-overleg, de staf en de directeur-bestuurder. Het bestuurlijk team opereert vanuit het principe van gedeeld leiderschap en er is sprake van: bestuurlijke sensitiviteit en ervaring in het team; teamleden zijn voorstander van de Rijnlandse Besturingsfilosofie; het team staat garant voor voldoende kennis van en ervaring in Opvang en Onderwijs; het team staat borg voor de continuïteit m.b.t. de lopende processen; het team is daadkrachtig, inspireert en realiseert draagvlak; in het team is ervaring met een eventuele transitie van RvB naar RvT-CvB aanwezig; er zit onderzoek vaardigheid in het team o.a. in relatie met het onderzoeken van een toekomstbestendige aansturing en ondersteuning; het team is gericht op het verbinden van mensen, locaties, verbanden etc.; het team is gericht op het maximaal benutten van aanwezige kennis; er is kennis in het team op het gebied van begeleiding op gedrag, processen en inhoud; het team zet specifiek in op sociaal kapitaal. 8 Tijdpad Dit document is in concept opgesteld door een werkgroep bestaande uit twee leden van de Raad van Beheer en de directeur-bestuurder a.i.. Op 19 april 2018 wordt dit aan de Raad van Beheer aangeboden. Op 24 april is er voor het DO en de staf gelegenheid hier op te reageren. Na verwerking van de reacties zal het bestuur hierover een voorlopig besluit nemen om het daarna voor te leggen aan de GMR. Vanaf dat moment wordt het document ingebracht bij de werving en selectie van de nieuwe directeur-bestuurder. 9