september 2008, 9,15 Duurzaam ondernemen volgens Shell

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "september 2008, 9,15 Duurzaam ondernemen volgens Shell"

Transcriptie

1 september 2008, 9,15 Duurzaam ondernemen volgens Shell

2 Al ruim 20 jaar is Rabobank de specialist in de food- & agribusiness van Brazilië. De wortels van de Rabobank zijn inmiddels doorgegroeid tot ver buiten Nederland. En niet zonder succes. Want op dit moment is de organisatie actief in meer dan 50 landen, waaronder Brazilië. Rabobank is een unieke bank in Brazilië. Het is namelijk de enige bank in het land die is gespecialiseerd in de food- & agribusiness. Maar belangrijker nog. We blijven altijd trouw aan onze roots. Waar ook ter wereld. Internationaal zakendoen volgens lokaal gebruik. Kijk voor meer informatie op rabobank.nl/internationaal.

3 Advertorial De B van brandstof, besparing en blauw Verstandig omgaan met grondstoffen. Dit is al decennia een vast beleid van Mercedes-Benz. Met het TrueBlueSolutions programma kijkt de fabrikant structureel richting een emissieloze toekomst, op zoek naar meer milieuvriendelijke innovaties en oplossingen. S tijgende olieprijzen, CO 2 -reductie, klimaatverandering het zijn allemaal woorden die ons steeds vaker bereiken via de media. En dan is het goed te weten dat het terugdringen van brandstofverbruik en CO 2 -uitstoot hoog op de agenda van Mercedes-Benz staat, nu en in de toekomst. Onder de noemer BlueEFFICIENCY werken de ingenieurs van Mercedes-Benz aan het reduceren van gewicht, luchten rolweerstand en het optimaliseren van motoren en transmissies. Nog dit jaar brengt Mercedes-Benz twintig modellen op de markt die zijn verfijnd met vele BlueEFFICIENCY innovaties. Energie Eén van die innovaties is het terugwinnen van energie. Een slimme dynamo CO 2 -UITSTOOT GEREDUCEERD g/km Ontwikkeling van de gemiddelde CO2-uitstoot in de Europese Daimler-vloot tussen ,5% 199 CO 2-uitstoot overeenkomstig de Nieuwe Europese Rijcyclus (NEDC) -21,3% Bron: Daimler AG schakelt zichzelf uit als er veel vermogen van de motor wordt gevraagd. Deze zelfde dynamo slaat vervolgens de vrijkomende energie op als er wordt geremd of als de auto uitrolt. Dat scheelt weerstand en dus brandstof. En de opgeslagen energie kan later weer worden gebruikt. Ook de stuurbekrachtiging werd aangepakt. Een energiebesparend systeem controleert de hoeveelheid olie die het systeem nodig heeft om z n werk te doen. Verder paste Mercedes-Benz een wrijvingsarme achteras, een 6-versnellingsbak met langere eindoverbrengingen en banden met lage rolweerstand toe om het brandstofverbruik verder omlaag te brengen. Aerodynamica Elke Mercedes-Benz is al ontwikkeld volgens de principes van optimale aërodynamica. Toen de ingenieurs ervan overtuigd waren om ook op dat gebied winst te behalen, werd er subtiel gesproken over fine tuning. Ze zetten de carrosserie wat dichter bij het wegdek, ontwikkelden buitenspiegels met geoptimaliseerde aërodynamica, plaatsten luchtdichte strips rond de koplampen en haalden de scherpe kantjes van de onderzijde van de auto. Maar de fijnslijperij bereikte z n hoogtepunt met het idee voor de venetian blinds. Dit zijn lamellen achter de grille die zich automatisch sluiten als de motor even geen koellucht TrueBlueSolutions. De weg naar emissieloze mobiliteit. nodig heeft. De lucht verdwijnt dan langs de auto, wat de luchtweerstand aanzienlijk verbetert. Bij hogere temperaturen, of als de motor hard moet werken, openen de lamellen zich weer. Gewicht Een derde uitdaging was het besparen van gewicht. Dit leverde, afhankelijk van het type, een besparing van 19 tot 23 kilogram op. Hoe? Door bijvoorbeeld lichtgewicht velgen en een slimme toepassing van geluidsisolatie. Hierdoor wordt waar nodig dikker glas en waar mogelijk dunner glas gebruikt. Al met al heel veel doordachte maatregelen dus, maar is er dan niets meer wat de bestuurder hoeft te doen? Jazeker wel. Zuiniger rijden begint immers bij de man of vrouw achter het stuur. Dus geeft de auto het ideale schakelmoment door aan de bestuurder. Hiermee kan een besparing tot 15% gerealiseerd worden. Daarnaast kan de berijder kiezen om het gemiddelde verbruik en het huidige verbruik in de gaten te houden. Al deze technologieën zijn toegepast INTERVIEW Meneer Zetsche, om auto s te bouwen die werkelijk milieuvriendelijk zijn, moet u toch veel breder denken dan alleen het verminderen van CO 2 -uitstoot en het brandstofverbruik van alle modellen. Wat doet Mercedes-Benz nog meer? Wij hebben al onze oplossingen voor de toekomst samengevat onder het TrueBlueSolutions programma. Wat ons onderscheidt is dat we met dit programma alle kennis en wetenschap uit de automobielbouw bestrijken: van grondstofwinning tot het recyclen van afgeschreven auto s. Betekent dit dat u alle onderdelen, ook die u inkoopt, beoordeelt op milieubelasting? Precies. Wij houden rekening metde milieubelasting bij de keuze van producten en we op de C-Klasse BlueEFFI- CIENCY. Voor het stadsverkeer waar de A- en B-Klasse veelvuldig te zien zijn, is het start-stop systeem ontwikkeld. Zodra de bestuurder stopt, slaat de motor af. En als het rempedaal wordt losgelaten, slaat de motor Onze klanten weten dat wij, als uitvinder van de automobiel, ook onze verantwoordelijkheid nemen op het gebied van milieu. Dr. Dieter Zetsche, voorzitter Raad van Bestuur Daimler AG, directeur Mercedes-Benz Cars gebruiken zoveel mogelijk wetenschappelijk verantwoorde technieken. Hoe zal de automobielbouw er over 10 of 20 jaar uitzien? Onze toekomstvisie op een duurzaam mobiliteitsconcept is het bouwen van voertuigen die rijden met nul emissie en volledig recyclebaar zijn. Wat wilt u met TrueBlueSolutions bereiken? Onze klanten weten dat wij, als uitvinder van de automobiel, ook onze verantwoordelijkheid nemen op het gebied van milieu. En dat zal ook zo blijven. Dat is de pretentie van ons merk en daaraan werken wij dan ook dagelijks met veel energie. razendsnel weer aan. Het gevolg: nooit meer nodeloos stationair draaien. En dat scheelt, zeker in ons land, veel brandstof! Kijkt u voor meer achtergrondinformatie op 12 Investeren in duurzaamheid Shell investeert in CO 2 -opslag, alternatieve energie en zijn werknemers. Peter de Wit, directeur van Shell Nederland, praat over de kritiek op de olieindustrie zodra de prijzen stijgen en over het tekort aan Nederlandse talent bij een multinational graden Eija Ailasmaa, topvrouw van Sanoma Magazines, geeft zichzelf hoge cijfers. Maar wat vinden haar medewerkers hiervan? Een topvrouw beoordeeld door haar werkomgeving. 24 Een simpel commando werkt niet Een goede leider creëert een teamgeest, vindt Anthony Ruys. Het eerste interview in een serie van vijf, waarin leiders vertellen over inspirerend leiderschap. 28 De wereld verbeteren Managers houden zich bezig met nu. Ondernemers houden zich bezig met de komende vijf jaar. Jan Baan over zijn drijfveren in het tweede interview over inspirerend leiderschap. inhoud MILIEUBESCHERMING: mijlpalen van Mercedes-Benz 1936 De Mercedes-Benz 260 D is de eerste serieauto met dieselmotor ter wereld. In de periode daarna ontwikkelt Mercedes-Benz steeds belangrijke verbeteringen voor de zelfontbrander. Een dieselauto heeft in termen van vermogen tegenwoordig tien keer minder brandstof nodig dan in Op de International Motor Sports Show in New York debuteert de droomsportauto 300 SL vleugeldeur die als eerste serieauto is uitgerust met een viertaktmotor met benzine-injectie. Deze techniek van de gemengde brandstoftoevoer is zeer efficiënt Om een alternatief te vinden voor de ottomotor vinden er proeven plaats met waterstof. Voor het eerst in de geschiedenis presenteert Mercedes-Benz een met waterstof aangedreven testauto. De waterstof wordt opgeslagen in zogeheten metaalhydriden. Meer informatie: 36 Geen prikklok meer Bedrijven zullen minder kantoorruimte nodig hebben, de spits wordt minder heftig. Mobiel werken wordt de regel, stelt Eelco Blok. Alleen moet het management dit nog wel accepteren.

4 42 Trots op de beugelfles Na de overname van Grolsch door SABMiller stapte het bestuur op. Op één persoon na. Rob Snel bleef en is nu de nieuwe ceo van Grolsch. 52 Drie generaties verzekerd Geert Bouwmeester kwam via een omweg uit bij De Goudse, opgericht door zijn grootvader. De kleine verzekeraar blijft onafhankelijk. Onlangs kocht het nog aandelen terug van ING. Elke maand Verder deze maand 9 Commentaar 10 Signalen 17 Column Margriet Sitskoorn 33 Wandelgangen 34 China 35 Komen & gaan 40 Need to read 70 Kunst & cultuur 73 Auto 74 Reizen 49 Leiderschap op afstand Hoe geef je leiding zonder er te zijn? 50 Duurzaamheid is tijdsafhankelijk Iets wat nu duurzaam is, kan dit over tien jaar niet meer zijn. 56 Goed kijken Fred Langerak over innoveren in Nederland. 62 Community Sourcing Innoveren met behulp van het grote publiek. 64 IJsjager Edward Kean maakt wodka van het zuiverste water. Het magazine voor topmanagers en managers die naar de top willen Abonnee worden? Kijk op Als ondernemer zit u goed bij Friesland Bank. Om verschillende redenen. Zo zijn we een bank die voortdurend vooruitkijkt. Om te beginnen door terug te blikken. Want als je de geschiedenis kent, heeft de toekomst minder verrassingen. Daarna snuffelen we nog ns uitgebreid rond in de jaren die voor ons liggen om u vervolgens van een afgewogen advies te voorzien. Het kan bijvoorbeeld scaal aantrekkelijk zijn om een deel van uw kapitaal te schenken met de warme hand. Of, als u een familiebedrijf hebt, om gebruik te maken van toegesneden bedrijfsopvolgingsfaciliteiten. MANAGEMENT SCOPE A meeting of minds September 2008 ISSN Een uitgave van Scope Publishing B.V. Management Scope is aange sloten bij Het Instituut voor Media Auditing ABONNEMENTEN De abonnementsprijs van Management Scope bedraagt 91,50 per jaar. Losse nummers 9,15 (inclusief 6% BTW). Schriftelijke annulering van abonnementen is mogelijk tot uiterlijk twee maanden voor het begin van het nieuwe abonnementsjaar. ADRESWIJZIGINGEN Het doorgeven van adreswijzigingen aan de administratie dient schriftelijk te gebeuren. ADMINISTRATIE EN REDACTIE Postbus 23, 1190 AA Ouderkerk a/d Amstel Telefoon: Fax: Advertentie-exploitatie: Redactie: DIRECTEUR/UitGEVER/ HOOFDREDACTEUR a.i. Walter Vesters ADVERTENTIEVERKOOP Edgar van Bueren (commercieel manager), Solange Andreoli (sales assistant) REDACTIE KilRae de Boer (webredacteur), Frederick van Melle (redacteur) BLADMANAGER Martijn Lub ADMINISTRATIE Marjolein van Leeuwen MEDEWERKERS drs. Miloe van Beek, drs. Bim Bensdorp, mr. Saskia Bruyn, Hans Crooijmans, Carien van Dijk, drs. Aldo Dikker, mr. Dave Dirks, drs. Philip Dröge, drs. Ilse Engwirda, Roel Geuzinge, Thea Groeneveld, drs. Jos van Hezewijk, drs. Linda Huijsmans, Rita Jager, drs. Twan van de Kerkhof, drs. Geertje Kindermans, ing. Leo Klaver, Herman Kleintjes, drs. Mark Koster, Koen van Santvoord, drs. Irene Schoemakers, drs. Jan Schoenmakers, Jeroen Siebelink, dr. Margriet Sitskoorn, Mark van de Voort, Ivo Weyel, drs. Erwin Wijman, drs. Marike van Zanten, drs. Hieke de Zeeuw, drs. Cok de Zwart INTERVIEWERS prof. dr. Tineke Bahlmann (lid Commissariaat voor de Media) drs. ing. Peter Bakker (ceo TNT), Leendert Bikker (oprichter Branson & Guevara), Cees de Boer (cfo Deloitte), drs. Herman Bol (lid raad van bestuur UMC Utrecht), Theo Bouwman (oud-bestuursvoorzitter PCM Uitgevers), Marco Gianotten (directeur Giarte Media Group), ir. Eric de Groot (partner Boer & Croon), Philip Houben (ceo Wavin), Cees Janssen RA RV (Navitas Capital), Haico Meijerink (directeur Wolters Kluwer LTRE), Ronald Meijers (lid executive board Krauthammer Int.), drs. Andy Mosmans (directeur ARA Groep), Frans Nauta (China en innovatiedeskundige), dr. Paul Nobelen (bestuursadviseur), Cees Pronk MBA (director business development Hay Group), drs. Harry Starren (directeur de Baak), drs. Saskia J. Stuiveling (president Algemene Rekenkamer), Jeanine van der Vlist (ceo Worldmax), dr. Hans Wijers (bestuursvoorzitter Akzo Nobel), Tjero Zomer (cfo Transavia) VORMGEVING thielenpeters advertising Arthur Thielen (art-director), Colette Korteweg, Tim Pootjes FOTOGRAFIE Marco Bakker, Mark van den Brink, Erik van der Burgt, Peter Day, Lex Draijer, Diederik van der Laan, Anya van Lit, Sjaak Ramakers, Rob van der Vet, Ton Zonneveld ILLUSTRATOR Aad Goudappel Cover thielenpeters DRUKWERK/DISTRIBUTIE Roto Smeets, Weert COPYRIGHT 2008 Niets in deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, foto-kopie of op welke andere wijze dan ook, zonder schriftelijke toestemming van de uitgever. HET VOLGENDE NUMMER Verschijnt: 26 september Sluiting advertenties: 9 september Een bezoek aan een Friese kaatswedstrijd is voor ons sensatie genoeg. Generatiebestendig denken noemen we dat. Deugdelijk bankieren met een verre blik. Dat klinkt misschien weinig spannend. Maar zit u te wachten op een bank die roekeloos met uw geld omgaat? Kijk op willeniskunnen.nl voor de dichtstbijzijnde vestiging. Willen is kunnen

5 hoogwaardiger TNO.NL TNO werkt aan een betere toekomst. Ook als het gaat om hoogwaardige technologie. Van de ene luchtbel naar de andere Eind vorige eeuw geloofden we collectief in het sprookje van de Nieuwe Economie. De technologische ontwikkelingen en mogelijkheden leken elkaar onvoorstelbaar hard op te volgen met als gevolg dat we het spoor bijster raakten en geen idee meer hadden van wat realistisch was en wat niet. De financiële markten gingen daar volledig in mee. Ik zal nooit meer het moment vergeten waarop een vooraanstaand investeerder aan een volle zaal met ondernemers uitlegde dat cashburning te traag ging en bovendien nog te veel energie kostte. Cashflushing was beter! Kostte minder tijd, maakte een betere indruk op potentiële investeerders, en was de kortste route naar een succesvolle beursgang. Even leek het erop dat een gezond bedrijfsresultaat bedreigend was voor de continuïteit van de onderneming. Ik had geen idee meer hoe de economische hazen liepen. En ging er van uit dat het aan mij moest liggen. Het ging boven mijn, financiële, pet en even voelde ik me dom. Toen Willem Middelkoop ruim twee jaar geleden begon te schrijven op onze website over de (toen) aankomende kredietcrisis, legde ik dat naast mij neer als een typisch geval van doemdenken. Hoe kon een luchtbel op de Amerikaanse hypotheekmarkt in vredesnaam invloed hebben op ons alledaagse Nederlandse bestaan? Willem s gelijk is inmiddels meer dan bewezen en mijn naïviteit - en die van vele anderen - is een historisch feit. De bedreigingen voor de economie van vandaag lijken te zijn ingegeven door ouderwetse hebzucht. Dit keer door ingewikkelde financiële producten die niet of nauwelijks transparant zijn en die mensen in de VS er toe hebben verleid grote financiële risico s te nemen waarvan ze de gevolgen niet hebben kunnen inschatten. Ook dit keer is een luchtbel geruisloos tot stand gekomen. In Europa dachten we hier een graantje van mee te moeten pikken met als gevolg dat u en ik vandaag gedwongen worden na te denken over een kredietcrisis die in eerste instantie niets met ons te maken leek te hebben. De conclusie is eenvoudig. Sterfelijke mensen, zoals wij nu eenmaal zijn, laten zich erg gemakkelijk leiden door korte termijn belangen, zeker als er grote winsten te behalen zijn. Dat gezegd hebbend realiseer ik me hoe moeilijk het zal moeten zijn om daadwerkelijk duurzaam te ondernemen. Op korte termijn eisen de aandeelhouders resultaat terwijl duurzaamheid per definitie een onderwerp is van lange termijn visie en strategie. Dat zou tot enorme botsingen moeten leiden. En een economie die iets terug dreigt te lopen, maakt het niet eenvoudiger. De focus van de aandeelhouders is in deze periode zo mogelijk meer dan ooit gericht op (korte termijn) resultaat. We vroegen het voor deze editie van Management Scope aan Peter de Wit, directievoorzitter van Shell Nederland. Uit zijn antwoorden blijkt wel hoe ingewikkeld het is om enerzijds de aandeelhouders en analisten tevreden te houden en anderzijds investeringen te plegen in duurzaam ondernemen. Shell is nadrukkelijk op zoek naar een goede balans tussen economische, sociale en milieuaspecten bij nieuwe projecten. Ongetwijfeld worstelen veel bedrijven met dit onderwerp. Maar onder aan de streep zal het belang van onze kinderen, kindskinderen en de vele generaties die daar op volgen voorop moeten komen te staan. Uitdaging genoeg voor de leiders van vandaag! commentaar Walter Vesters, waarnemend hoofdredacteur September

6 Signalen Innovatief gedrag verdient heldenstatus Werken aan innovatie binnen de onderneming is onaantrekkelijk. Medewerkers maken liever een carrièremove in een andere richting, waar de kans op erkenning en waardering groter is. Doordat de resultaten van innovatie-inspanningen vaak tegenvallen en de aanlooptijd traag verloopt, snijden bedrijven in het budget of stoppen soms volledig met innovatie. Te hoog gespannen verwachtingen zorgen ervoor dat laatdunkend wordt gesproken over de prestaties van de innovatiemanager en zijn/haar team. Zonder die gedragenheid van zienswijze dreigt innovatie gewoon een van de vele projecten te worden. Dit heeft verstrekkende consequenties voor innovatie. We zien betrokken medewerkers gedemotiveerd raken en ondernemerschap in organisaties afnemen. Vaak zijn de verwachtingen te hoog gespannen. De gevolgen van voortijdige beëindiging van innovatietrajecten zijn ingrijpend voor de innovatiemanagers en hun teams. Zij krijgen maar al te vaak niet de ondersteuning en erkenning die zij verdienen. Directie en management moeten in actie komen om deze negatieve innovatiespiraal te doorbreken. Dit kan alleen succesvol zijn wanneer innovatie in de top op waarde wordt geschat. De bedrijfsleiding moet een goed en gedeeld begrip hebben van de aard van innovatie. Wie innovatie en ondernemerschap in zijn organisatie wil stimuleren, doet er goed aan te onderzoeken wat ervoor gaat zorgen dat de doelstellingen behaald zullen worden. Zijn de doelstellingen realistisch? Hoe gaan we de innovatieteams ondersteunen? Wie is sponsor vanuit de directie? Wat gaat voor problemen zorgen? Hoe geven we erkenning en aanmoediging aan mensen die hun nek durven uitsteken? Hoe zorgen we dat anderen in de organisatie gaan bijdragen aan de lange termijn belangen van de organisatie? Door jezelf als directie deze vragen te stellen is de kans op falen door slechte voorbereiding tot een minimum gebracht. Daarnaast is het van cruciaal belang de erkenning voor de medewerkers die zich op deze wijze voor de toekomst van het bedrijf inzetten uit te spreken en aan te moedigen. Eerst denken en dan doen: dat is al een mooi begin! (BR) Synergie als toverformule Aandeelhouders moeten zich niet door de hocus-pocus van fusievaderen laten bezweren. Aan fusies en overnames ligt meestal ten grondslag dat de som van de delen groter is dan de waarde van ieder deel afzonderlijk. De wonderbaarlijke waardevermeerdering moet worden bereikt met een toverformule, zogenaamde synergie. Door kostenbesparing, marktbundeling en kennisdeling zal één plus één meer worden dan twee. Hoe groter het becijferde twee plus en hoe sneller die kan worden gerealiseerd, des te groter is de blijdschap van de aandeelhouders en het enthousiasme van de financiële wereld. Om die partijen mee te krijgen, moeten zij natuurlijk wel goed worden voorgelicht. In dergelijke gevallen rekenen de vaderen van de fusie of overname zich echter al gauw rijk. Jazeker, ze hebben het synergiepotentieel vooraf nauwkeurig onderzocht en weten dat ook overtuigend te presenteren. Ze geloven ook in hun rekensommetjes, van bewuste misleiding van belangengroeperingen is zelden sprake. Maar zoals we inmiddels door veel fusieschade en -schande weten: de toverformule synergie brengt zelden de gehoopte uitkomst. De redenen waarom de hocus-pocus van de fusievaderen vaak niet werkt, zijn bekend. De potentiële plussen van het samengaan werden weliswaar hard becijferd, maar de minnen gebagatelliseerd. Zo onderschatten bestuurders de bereidheid en het vermogen van de samensmeltende organisaties om samen het hoger hangende fruit te plukken. Met de reactie van de concurrentie in de sector wordt te weinig rekening gehouden, net als met het vertrek van topmanagers en andere waardevolle medewerkers. Dan zijn er nog de onvoorziene, niet-ingecalculeerde ontwikkelingen in de externe omgeving van de onderneming. Al ruim veertig jaar geleden konden we de volgende uitspraak lezen van John Kitching in een artikel in de Harvard Business Revue: Don t think it s hard to release synergy; it s not. It s damn near impossible. Ondernemingen die bekend staan als succesvolle acquisiteurs hanteren een eenvoudige stelregel. Deel ieder vooraf zorgvuldig berekende synergie door twee en vermenigvuldig de geschatte tijd om die te incasseren met twee. Als de nagestreefde fusie of overname dan nog steeds leidt tot een dikke twee plus krijgt die het groene licht. Is dit echter niet het geval, dan is het beter de mogelijke synergie te laten voor wat het is. (BB) 1+1=? Geen innovatie maar inventiviteit De kracht van China zit hem niet in innovatie maar in inventiviteit. Strakke aansturing is het toverwoord. Oorspronkelijke concepten komen tot op heden nauwelijks van de grond in China. De Chinese creativiteit uit zich meer in het vinden van praktische oplossingen. Niet innovatief, maar inventief, daar ligt de kracht. Een goed voorbeeld daarvan zijn de e-magazines op het vlak van fashion of fitness die de jonge moderne Chinees via zijn mobieltje ontvangt. Of de Pekinese variant op Starbucks: coffeeshops met koffie en thee in tientallen variaties en ingrediënten. Wat dacht u van jasmijnthee met melk en boontjes...? Producten worden niet zomaar geïmiteerd maar ook ontwikkeld tot perfectie en/of tot nieuwe toepassingen voor de gebruikers. Nederlandse bedrijven kunnen veel voordeel halen uit deze vorm van productontwikkeling tegen acceptabele kosten. Een Chinees team heeft een strakke aansturing nodig; een stimulerende omgeving voor hoogwaardige professionals volstaat niet. Chinezen werken graag aan een hogere doelstelling en met succesvolle voorbeelden die inspireren. De teamleider heeft zelf kennis in huis en geeft heldere instructies aan de teamleden volgens duidelijke taken en verantwoordelijkheden. Westerse managers moeten hun eigen opvattingen over innovatie en teamwork loslaten. In China is een open en vrije communicatie, zelfs tussen collega s van een afdeling of tussen afdelingen in een bedrijf, niet gewoon. Vergeet dus de brainstormsessies, open source, pressure cookers en wat dies meer zij. Communiceren Chinezen dan niet? Natuurlijk wel en gek genoeg juist informeel, want zij delen hun kennis vaak via hun eigen netwerken. Het gaat er dus om een veilige en vertrouwde omgeving te creëren en kennisdeling te belonen, zowel op groepsniveau als individueel. Niet voor niets heeft Philips zijn r&d in Azië volledig in Shanghai geconcentreerd: de oude slogan Let s make things better vindt hier een gezonde voedingsbodem. Daar kan iedere Chinese man met een zakformaat scheerapparaat inmiddels over meepraten. Het resultaat van permanente productverbetering gecombineerd met een vleugje creativiteit en oorspronkelijkheid: Hollandse nieuwe Peking-style! (EJ) Aan Signalen werkten mee: Bim Bensdorp (Woodpecker Counseling & Coaching), Esther Janssen (Culture-Inc.) en Betti Rockwell (The Bridge Business Innovators) 10 Management Scope September

7 INTERVIEW We hebben hulp nodig van de overheid Sinds een jaar staat Peter de Wit aan het roer van Shell Nederland. In tijden waarin zorgen over de CO 2 -uitstoot, onderzoek naar nieuwe energievormen en discussies over het verband tussen hoge olieprijzen en de hoge winsten van Shell erg actueel zijn. Welke koers vaart hij in deze moeilijke maar ook zeer uitdagende tijden? Interview Haico Meijerink Tekst Linda Huijsmans Fotografie Lex Draijer Uw carrière van bijna 38 jaar heeft u voor het grootste deel bij Shell doorgebracht en u bent niet de enige die het hier zo lang uithoudt. Wat veroorzaakt nou die uitzonderlijke loyaliteit? In zijn algemeenheid biedt het bedrijf je de mogelijkheid om veel van de wereld te zien. Bovendien is de energiebusiness erg interessant, met name nu. De zaken die nu actueel zijn en waar tot in de top van regeringen over gesproken wordt, zijn steeds vaker energieen klimaatvraagstukken en daar zijn wij als Shell nauw bij betrokken. Wat mij persoonlijk betreft; voor mijn eerste baan bij Shell werd ik uitgestuurd naar Australië. Begin jaren zeventig zat je daarvoor nog twee dagen in het vliegtuig en eens in de twee jaar mocht je op verlof naar huis. Dat was voor mij een behoorlijke uitdaging. Maar Australië is een prachtig land. Ik heb er vijf jaar gezeten en heb er mijn Australische vrouw ontmoet. Toen ik 1990 ontslag had genomen om voor mezelf te beginnen, heb ik er weer 2,5 jaar gezeten. Maar de drang naar de internationale oliewereld was groot genoeg voor mij om weer terug te komen bij Shell. U was een zogenaamde boemerang medewerker; als die eenmaal terug is, blijft die ook op het nest. Voor mij gaat dat op ja, maar ook bij ons verandert er de laatste tijd wel veel. Steeds vaker komen mensen pas binnen als ze zijn omdat we én steeds specialistischer kennis nodig hebben, én niet altijd meer de tijd hebben om iedereen daarvoor degelijk op te leiden. Het is steeds lastiger om mensen voor lange tijd te behouden. Maar over het algemeen blijven mensen hier nog steeds een behoorlijke tijd. Voor een Nederlander is Shell ook een bijzondere werkgever: het is een groot internationaal bedrijf, maar het hoofdkantoor staat in Nederland. U staat nu ruim een jaar aan het roer. Wat zijn voor belangrijke speerpunten voor u, zaken waarvan u bij uw aantreden zei: die wil ik bereiken? Ik vind dat de talentenaanvoer vanuit Nederland, de basis voor de toekomstige top in Shell, moet verbeteren. Als ik kijk naar potentiële kandidaten voor de raad van bestuur dan zie ik toch voornamelijk buitenlanders. Nederland speelt een grote rol binnen Shell. Van de medewerkers wereldwijd in 110 landen, werkt ca.10 procent in of vanuit Nederland. De businessbijdrage ligt ook in die orde. Bovendien staan twee grote researchcenters in Nederland in Rijswijk en in Amsterdam en is onze organisatie de laatste jaren meer gecentraliseerd, wat veel hogere banen oplevert bij ons hoofdkantoor. Daar hebben we veel goede mensen nodig. Een belangrijke zorg is dat steeds minder Nederlanders een gedegen technologische opleiding volgen. Daar moeten we verandering in zien te brengen. Met vereende krachten en samen met andere bedrijven zijn we daar al mee bezig en we beginnen voorzichtig resultaat te boeken, maar het is moeilijk. In landen als bijvoorbeeld India staan duizenden goed geschoolde en ambitieuze ingenieurs te trappelen. Om daar verandering in aan te brengen zijn we bijvoorbeeld actief in het Jongeren- en Technologie Netwerk, Jet-Net, een samenwerkingsverband van bedrijfsleven, overheid en onderwijs. Ons personeel vertelt over de uitdagingen van technologie op scholen en probeert de jeugd daar enthousiast te maken om voor de techniek te kiezen. Daar komen hoopgevende resultaten uit voort. Daarnaast werken we bij Shell hard aan het slechten van zichtbare en onzichtbare barrières voor vrouwen om carrière te maken. We ondernemen bewuste acties om de instroom te vergroten en de vrouwen te behouden. Dat werpt zijn vruchten af. Zo hebben we wereldwijd nu bijna 13 procent vrouwen aan de top, tegen 7 procent in Ook hier kijken we in het bijzonder naar Nederlandse vrouwen. Duurzaam ondernemen is een belangrijk thema binnen uw organisatie en in uw werk. Wat verstaat u daar zelf onder? Wij leveren energie en zullen dat hopelijk ook in de toekomst nog lang blijven doen. Daarbij maken we keuzes waarbij we zowel economische, sociale als milieuaspecten meewegen. Die drie zijn erg belangrijk en wegen zwaar. Voor een nieuw project groen licht krijgt, moet het aan hoge eisen voldoen. Dat is een manier om niet alleen economisch rendabel te ondernemen, maar ook oog te houden voor het milieu en je sociale omgeving. 12 Management Scope September

8 Peter de Wit (59) President-directeur van Shell Nederland Opleiding: Economie en Politieke Wetenschappen, Trinity College te Dublin Loopbaan: sinds 1970 in dienst van Shell, waar hij verschillende functies bekleedde, nadruk lag op commerciële aspecten, de laatste jaren meer op het gebied van (vloeibaar) aardgas Nevenfuncties: verantwoordelijk voor Clean Coal binnen de Gas & Power-divisie van Shell, dagelijks bestuur van VNO-NCW, bestuur VNCI en VNPI, raad van bestuur Gasterra, CCS Taskforce Vrije tijd: golf (handicap 19) Thuis: getrouwd, twee dochters Meer over Peter de Wit op Duurzaam ondernemen is per definitie iets van de lange adem. Tegelijkertijd is Shell een beursgenoteerd bedrijf en aandeelhouders willen op korte termijn goede resultaten zien. Hoe gaat u met dat spanningsveld om? Shell maakt uitstekende resultaten en kan dus uitstekend met dit spanningsveld overweg. Bij alle investeringen die we doen, en die zijn zeer substantieel, verwachten we in 2008 zo n 36 miljard dollar te investeren. Daarbij houden we enerzijds rekening met de verwachtingen van onze investeerders. Anderzijds zorgen we er ook voor dat er voldoende toevoer blijft naar de energiemarkten en dat we onze strategie op koers houden. De energiescenario s van Shell moeten helpen om ons goed voor te bereiden op een duurzame toekomst. Vooral ons Blueprints scenario biedt volgens ons het beste perspectief op een duurzame toekomst. Belangrijke aspecten van dat scenario zijn: energie-efficiency, het creëren van capaciteit voor opvang en opslag van CO 2. Om die weg naar duurzaamheid te bereiken, doen we ook aanbe- velingen aan overheden om tot een consistent beleid te komen. We geven prikkels voor CO 2 -opslag en opvang, overeenstemming over CO 2 -emissierechten, geloofwaardige doelstellingen voor duurzame energie en maatregelen voor efficiënte transportoplossingen. Onze grote projecten hebben vaak een aanloopperiode van zo n tien tot vijftien jaar. Van het moment dat we olie of gas vinden totdat we het aan de klant kunnen leveren. Om ook de aandeelhouders en analisten tevreden te houden zijn wij steeds bezig met de vraag hoe we nóg efficiënter, goedkoper en duurzamer kunnen werken. In Brunei ben ik betrokken geweest bij een LNG fabriek, die in 1973 is gebouwd en nog steeds functioneert. Die produceert op dit moment zo n 40 procent meer dan de ontwerpcapaciteit. De afgelopen jaren weten we nog steeds de productie weer enkele procenten omhoog te krijgen, zonder dat we de capaciteit vergroot hebben. Dat bedoel ik met efficiency. Weet u dat spanningsveld goed op de buitenwacht over te brengen? Krijgt Shell, wat u betreft, de credits die ze verdient? Degenen die Shell goed volgen, weten dat we in de komende jaren streven naar een grote productieverhoging. Wij zijn met een aantal hele grote projecten bezig, waaronder het Sahkalin-project in Siberië en een Gas to Liquids project in Qatar. Samen met nog twee tot drie grote projecten gaan die rond 2010 hun eerste productie leveren. Dat zorgt voor een goede productiegroei die zal continueren, dus dat zullen de analisten meenemen in hun waardering, die nu overigens ook al goed is. Duurzaam ondernemen wordt vaak in één adem genoemd met het energievraagstuk. Vindt u dat terecht? Daar kun je inderdaad niet omheen. Kijk je bijvoorbeeld naar de CO 2 -uitstoot, een onderwerp waar onze industrie zich momenteel intensief mee bezighoudt, dan ziet iedereen dat we op een kritiek punt zijn aangeland. Als die uitstoot nog veel hoger wordt, heeft dat op de lange termijn serieuze consequenties voor het milieu. De komende dertig jaar zal de wereldwijde energiebehoefte verdubbelen en daarmee de CO 2 -uitstoot. Als we nú niets doen, hebben we over dertig, veertig jaar nog veel meer problemen. De energie-industrie zal snel met veranderingen moeten komen en daar werken we ook al aan, maar voor het invoeren daarvan hebben we de hulp nodig van de overheid. Er zijn duidelijke regels nodig zodat wij als industrie kunnen gaan investeren. En daar is de overheid in Brussel zowel als in Den Haag het mee eens. Het is op zich bijzonder dat een bedrijf de overheid expliciet vraagt om regulering. Waarom is dat voor u zo belangrijk? We zijn technisch gezien in staat om CO 2 op te slaan in lege gasvelden. Maar CO 2 stop je niet voor een paar jaar in de grond, dat doe je voor eeuwig en een bedrijf kan voor zo n periode geen garanties geven. Daarom moet de overheid die taak op zich nemen. Anderzijds moet iedereen zich realiseren dat het om een nieuwe technologie gaat die daardoor nog niet rendabel kan zijn. Om de eerste projecten op gang te helpen hebben we subsidies nodig. Het is belangrijk dat we ervaring opdoen en te weten komen hoe mensen in de buurt er op reageren. We moeten kijken hoe de regelgeving in elkaar steekt en de techniek verder ontwikkelen. In Barendrecht ligt bijvoorbeeld een leeg gasveld, waar we via een pijpleiding CO 2 uit Pernis kunnen opslaan. Als je de industrie wilt stimuleren om daar in te investeren, dan moet je snel van start. Gelukkig snappen ze dat in Den Haag en wordt er hard aan gewerkt. Spelen er nog meer struikelpunten als het gaat om de ontwikkeling van CO 2 -opslag? Informatie is een belangrijke. Over het algemeen weet de Nederlandse bevolking erg weinig van CO 2 -opslag, hebben we gemerkt. Men denkt dat het gevaarlijk is, dat het om schadelijke stoffen gaat die als ze mochten ontsnappen grote schade kunnen aanrichten en dat is niet zo. Waar het om lege gasvelden gaat, is het zelfs een stuk veiliger dan het gas dat er voorheen in zat. De eerste grote opslagprojecten zullen op z n vroegst in 2015 koolstofdioxide opslaan. Maar als we niet eerst een kleinere proef bij Barendrecht kunnen starten, dan missen we de kans om op vele fronten ervaring op te doen en kan het nog zeker drie jaar langer duren. Daarom is haast geboden. De tijd dringt. Overigens dient er een verantwoorde prijs voor CO 2 ontwikkeld te worden met CO 2 trading systemen. Hiervoor moeten overheden wereldwijd kaders scheppen op een zogenaamde level playing field basis, die moet resulteren in gelijkwaardige concurrentie posities voor Europese bedrijven. CO 2 -opslag is een nieuwe, veelbelovende technologie. Is Shell nog met andere, veelbelovende technologieën bezig? Wij concentreren ons met name op het gebied van biobrandstoffen. Er loopt een aantal grote research- en ontwikkelingsprojecten. Zo hebben we ons aandeel in het Canadese bedrijf Iogen onlangs verhoogd van 26,3 naar vijftig procent. Daar zijn we bezig met de verdere ontwikkeling van cellulose-ethanol. De Iogenbrandstof wordt onder andere gemaakt van stro, dat tot 90 procent minder CO uitstoot dan gewone benzine. Een andere variant vindt plaats in Duitsland waar we met Choren bezig zijn met een bio-to-liquids demonstratie project, een proces dat lijkt op het gas-to-liquids project in Qatar, alleen gebruiken we in Duitsland niet aardgas maar hout als voedingsmateriaal. Het doel is dat we daar uiteindelijk diesel of kerosine uit destilleren. In Hawaï zijn we bezig met algen. Daar doen we een aantal proeven met verschillende soorten algen om te zien welke de beste resultaten oplevert. Dat proces kent drie fasen: het kweken van de algen, het afvangen van de olie die er op groeit, dat is het moeilijkste deel, en tenslotte die olie omzetten in bruikbare brandstof. Shell is van oudsher sterk in het opboren, verkopen en distribueren van olie. Toch wordt er ook binnen uw bedrijf hard gewerkt aan vormen van alternatieve energie. Hoe belangrijk zijn die voor Shell? Komt er een moment dat de olie verdwijnt en de energie uit heel andere bronnen gewonnen wordt? Er zijn drie belangrijke feiten waar we de komende jaren niet omheen kunnen. Ten eerste neemt de groei in de vraag naar energie, die langzaam aan het verminderen was, weer heel sterk toe. Dat komt door de snelle economisch groei van onder andere India en China. Die vraag zal de komende pakweg dertig jaar wereldwijd verdubbelen. Het tweede is dat de reserves in de makkelijk ontginbare locaties langzaam opraken. We moeten dieper in de zee boren, of naar plaatsen als Alaska of Siberië gaan, of olie/gas in moeilijkere vormen ontginnen. Dat is duurder en het kost meer energie om die olie of dat gas uit de grond te krijgen. We zitten nu in een overgangsfase, al is dat een hele lange. Op dit moment vormen alternatieve energiebronnen nog maar 1 of 2 procent van de totale energie, aan het eind van de eeuw zal dat naar verwachting procent zijn. De vraag is: wat doen we in de tussentijd? In 2050 moeten we nog minstens de helft van de energiebehoefte halen uit fossiele energiebronnen, zoals gas, olie en kolen. De technologie voor alternatieve vormen van energie, staat nog in de kinderschoenen. Daarom moeten we de komende dertig, veertig jaar efficiënter om gaan met de bestaande energie, waardoor de CO 2 -uitstoot zal verminderen. Verder moeten we aan de slag met het afvangen en opslaan ervan. Maar de echte winst moet komen uit alternatieve energiebronnen. We investeren momenteel al serieus in windenergie, met name in de VS. Zonne-energie is in onze ogen nog niet ver genoeg om daar grote bedragen in te stoppen. Wij concentreren ons daarom op biobrandstoffen. We zijn de grootste distributeur van biobrandstof ter wereld en dat is ook logisch want we hebben overal een enorme infrastructuur van benzinestations en raffinaderijen. We produceren zelf nog niet, maar handelen wel in biobrandstoffen. Maar ook dat gaat veranderen. Kijk naar onze activiteiten met Iogen in Canada en andere voorbeelden die ik net noemde. De Nederlandse bevolking weet weinig van CO 2 -opslag Zou u pleiten voor een code voor Duurzaam Ondernemen à la Tabaksblat? Zeker. De overheid is daar al mee bezig en wij adviseren over de invulling daarvan. De meeste mensen binnen Shell leven met energie en daardoor met klimaatbeheersing en CO 2. Daardoor zijn ze vaak zeer geneigd om daar mee aan de slag te gaan. Vanuit onze positie zien wij duidelijk wat er zou kunnen gebeuren. We zijn als industrie er ook medeverantwoordelijk voor en daarom zijn we zeer geïnteresseerd in oplossingen. Er bestaat binnen de maatschappij in het algemeen veel behoefte om de huidige problematiek uit te leggen. Steeds meer organisaties raken geïnteresseerd in de problematiek en wij zijn graag bereid onze kennis te delen. De financiële resultaten van Shell zijn de laatste tijd fantastisch, maar de gemiddelde automobilist die bij de pomp steeds meer moet afrekenen, begrijpt dat niet. Die denkt dat Shell zoveel verdient door die hoge benzineprijzen. Onze goede cijfers zijn voor een groot deel het gevolg van de hoge olieprijs. Aan de andere kant is het belangrijk om te realiseren dat de kosten voor de investeringen geweldig omhoog zijn gegaan. Onze winst maken wij met name in de upstreamkant; met de winning en verkoop van olie. Aan de downstreamkant, raffinage, chemicals, marketing en benzineverkoop, ligt dat een stuk lager. De verkoop van benzine aan de pomp levert ons maar 1 tot 2 cent per liter op. Ongeveer tweederde van die prijs bestaat uit belastingen. Dat is een politieke beslissing, daar kunnen wij niet veel aan doen. Maar u heeft gelijk, een grote groep autorijders weet dat niet, of wil dat niet weten. Daar is voor ons nog een belangrijke taak weggelegd. Interviewer Haico Meijerink is directeur Marketing & Sales bij Wolters Kluwer Reacties: 14 Management Scope September

9 advertentie consultancy & management Drs Quint Meijer rm Directeur Corgwell, verantwoordelijk voor de business-unit Ruimte Nevenactiviteiten Gastdocent projectmanagement Utrechtse School voor Bestuurs- en Organisatiewetenschap (USBO) Universiteit Utrecht; Lid Raad van Interim Management (RIM) en Orde van Registermanagers (ORM) Een foutloos bestaan Drijfveer Organisaties helpen bij het verhogen van de effectiviteit en efficiency en het verbeteren van de relatie tussen projectorganisatie en lijnorganisatie hoe duurzaam is interim-management? Eén van de hoofdactiviteiten van Corgwell is het initiëren en begeleiden van veranderingsprocessen door de inzet van interimmanagers. Botst deze activiteit niet met het begrip duurzaamheid? QM: Duurzaamheid en interim-management zijn bijna een contradictio in terminis. Duurzaamheid associeer je met de lange termijn en bestendigheid, terwijl interim-management het beeld oproept van de korte termijn en vluchtigheid. Maar dat hoeft zeker niet zo te zijn: door de juiste focus en aanpak is het mogelijk veranderingen - ook in een relatief korte tijd - te borgen en laten beklijven. Welke focus en aanpak zijn nodig voor een duurzame verandering? QM: De basis voor onze aanpak ligt in een scherpe analyse en diagnose. Niet alleen kijken: wat is er mis?, maar vooral ook: wat is er goed, waarop is men trots, wat is het unieke van de staande organisatie? Je moet niet gaan morrelen aan de kern en aan de structuur van een organisatie. Elke organisatie heeft een zekere robuustheid, zoals enkele collega s dat noemen in een boek dat zojuist is verschenen*: het vermogen om haar eigenheid te vormen en te beschermen. Wat goed is en wat eigen is, moet in stand blijven. Natuurlijk moet je als interim-manager ook goed kijken naar wat niet goed loopt en wat is er mis is in de cultuur. Daar zitten je mogelijkheden tot interventies. En wat is dan vervolgens het recept voor duurzaam veranderen? QM: Dat hangt erg van de situatie af. In een chaotische situatie, waar ad hoc beslissingen worden genomen en de waan van de dag regeert, moeten structuur, ordening en rust gebracht worden. In een ingeslapen, gezapige omgeving moet de boel juist opgeschud en geprikkeld worden. Hierbij laten wij ons leiden door de drijfveren van alle betrokkenen (zie ons gedachtengoed; Management Drives 1 ). De Amerikaanse wetenschapper Jim Collins heeft in zijn boek Good to great ** de performance van een aantal bedrijven over een lange periode gevolgd. Uit zijn onderzoek blijkt dat bedrijven die langdurig succesvol zijn, beschikken over een lange adem, de juiste mensen bij elkaar zoeken, goede leiders hebben, een duidelijke koers volgen en zich concentreren op waar ze goed in zijn. Precies die dingen waar een interim-manager zich tijdens zijn opdracht op moet richten. Er is altijd veel discussie over de nalatenschap van interim-managers: na hun vertrek zou de organisatie gewoon weer op de oude voet doorgaan. QM: Laten we eerlijk zijn: dat gebeurt soms ook. Maar er zijn genoeg voorbeelden van veranderingen en interventies van interim-managers die wel beklijven. Veranderingen die een constructieve bijdrage leveren aan het welzijn (wellness) van de organisatie en haar medewerkers. Een belangrijke voorwaarde voor het borgen van veranderingen is dat je mensen meeneemt in het proces en dat je mensen om je heen verzamelt aan wie je je kennis en ervaring over-draagt. Ten tweede is het van belang de mensen in de organisatie weerbaar te maken, hen te overtuigen van hun eigen kunnen maar ook van de kracht van hun organisatie. En last but not least: het zorgen voor opvolging, zodat de ingezette lijn wordt doorgezet. In de laatste fase van zijn opdracht moet de interim-manager zichzelf overbodig maken. Wat vraagt duurzaam veranderen van een interim-manager? Een interim-manager moet zich terdege bewust zijn van de paradox tussen zijn tijdelijk verblijf binnen een organisatie en het blijvend effect van zijn handelen. Hij balanceert daarbij tussen betrokkenheid en afstand. Betrokkenheid om de mensen in de organisatie te binden en mee te krijgen, afstand om scherp te blijven zien en boven de materie uit te kijken. In dit profiel past ook enige bescheidenheid en dienstbaarheid aan de organisatie. Interim-managers die hun ego voorop zetten, zijn meestal niet de meest succesvolle. Corgwell for corporate and public wellness Bronvermelding *) Onveranderbaarheid van organisaties Leike van Oss en Jaap van t Hek, Lenthe publishers **) Good to Great, waarom sommige bedrijven een sprong vooruit maken en andere niet, Jim Collins Business Contact, Corgwell Management is een onderdeel van Corgwell Group en actief in de profitsector (utilities & energie; handel & productie; financiële & zakelijke dienstverlening; bedrijfsvoering) en in de notfor-profitsector (ruimte; onderwijs; overheid; zorg). 1 ) Wat zou u er voor over hebben om nooit meer een fout te maken? Om de garantie te hebben dat u steeds vóórdat u een fout maakt, wordt gewaarschuwd waardoor u uw gedrag kunt bijstellen en de bijna gemaakte fout kunt voorkomen? Veel? Lees dan vooral door, de mogelijkheid tot een foutloos bestaan is nabij. De wetenschapper Tom Eichele van de Universiteit van Bergen in Noorwegen heeft namelijk met enkele collegae ontdekt wat er in uw hersenen gebeurt vóórdat u een fout maakt. Hij kwam tot deze waardevolle ontdekking door zijn proefpersonen langdurig een eenvoudige taak uit te laten voeren (snel reageren op de richting van pijltjes op een computerscherm). Alhoewel de taak eenvoudig was, was het noodzakelijk de aandacht erbij te houden, anders werden er geheid fouten gemaakt. Tijdens het uitvoeren van de taak werden de hersenen van de proefpersonen gescand. Op deze scans was te zien dat tot wel dertig seconden vóórdat een proefpersoon een fout maakte, de hersenactiviteit op verschillende plekken in het brein veranderde. Het patroon van activiteit dat normaal gesproken optreedt in de hersenen als mensen gemotiveerd en betrokken zijn bij dat wat ze doen, ging op zo n moment over naar een patroon dat aangeeft dat ze niet meer hun volle aandacht op de taak richtten. Voordat je de fout in gaat is, dus al duidelijk in je hersenen te zien dat je aandacht verslapt en het maken van de fout slechts een kwestie van tijd is. Er bleek echter nog iets uit de gegevens van de onderzoekers. Zodra de proefpersonen te horen kregen dat ze een fout hadden gemaakt, trad er een omgekeerde patroon van hersenactiviteit op; de aandacht nam toe en de hersenen gingen weer over naar een patroon van betrokkenheid en rust. De hersenen werden als het ware gereset. Voor je de fout in gaat is al duidelijk in je hersenen te zien dat je aandacht verslapt De onderzoekers denken dat als je hersenen langdurig een eenvoudige taak moeten uitvoeren, zij dat op een steeds lager pitje proberen te doen. Ze springen als het ware steeds economischer met de beschikbare kostbare hersencapaciteit om. Op een gegeven moment echter, zal deze steeds zuinigere afstelling van het brein leiden tot een niveau van té zuinige afstelling wat tot fouten zal leiden. Zodra je deze fouten opmerkt, wordt de hersenactiviteit weer verhoogd en zul je weer beter presteren. Met deze kennis is het theoretisch gezien mogelijk om een apparaat te ontwikkelen dat je hersenactiviteit monitored en je bij het verslappen van je aandacht waarschuwt. De waarschuwing zal je hersenen resetten waardoor je betrokken blijft bij je werkt en optimaal kunt presteren. Het vergt nog wel enige technologische ontwikkelingen voordat zo n apparaat daadwerkelijk voor huis-, tuin- en keukengebruik op de markt komt, maar er wordt aan gewerkt. Na dit alles gelezen te hebben dacht ik in eerste instantie: Mooi, zo n apparaatje dat je behoedt voor het maken van fouten. Terwijl ik druk bezig was met het bedenken van verschillende toepassingen voor een dergelijk apparaat herinnerde ik me echter ineens allerlei fouten in mijn leven die ik, om wat voor reden dan ook, voor geen goud had willen nalaten. Ik vermoed dat deze conclusie niet alleen voor mij op gaat. Misschien is het daarom helemaal zo slecht nog niet dat we voorlopig zelf nog kunnen beslissen op welk moment we ons brein tot de orde willen roepen. Margriet Sitskoorn is hoogleraar klinische neuropsychologie aan de Universiteit van Tilburg en hoofd van de sectie neuropsychologie van het Universitair Medisch Centrum Utrecht, afdeling psychiatrie, divisie hersenen. Zij onderzoekt de relatie tussen hersenen en gedrag, en schreef de bestseller Het maakbare brein. Reacties: Margriet Sitskoorn column Tekst September

10 Portret Ik heb me nooit aangepast Eija Ailasmaa, ceo en president van Sanoma Magazines, geeft zichzelf hoge cijfers. Haar collega s doen dat ook, maar niet zo vaak als zij. 360 beoordeling Dit artikel is gebaseerd op twee gesprekken met Eija Ailasmaa, alsmede op de cijfermatige beoordeling door acht van haar collega s. Aan de hand van een eerste gesprek met de ceo is een lijst opgesteld van 50 stijlstatements. De medewerkers oordeelden over de handelwijze van Ailasmaa, die zichzelf op dezelfde wijze scoorde. In het tweede gesprek zijn de scores van de medewerkers met Ailasmaa besproken. Krauthammer werkt met dergelijke eigen statements om continue feedback aan te moedigen én om feedback te leren geven en ontvangen. Krauthammer gebruikt ze ook om bij het begin van een coaching of training samen met een deelnemer te kijken waar deze graag aan wil werken. Interview Ronald Meijers Tekst Hettie Graafland Fotografie Ton Zonneveld Niemand is bang voor mij. Eija Ailasmaa, ceo en president van Sanoma Magazines, spreekt deze zin op vriendelijk-besliste toon uit. Hetzelfde geldt voor de zelfomschrijving die dan volgt. Ze inspireert mensen en kan hen veranderen in gepassioneerde, ambitieuze en toegewijde medewerkers die een innerlijke overtuiging hebben dat ze de power hebben om de klus te klaren, in plaats van gefrustreerd te raken. Cijfers maken niet het grootste succes uit van een onderneming. Die zijn hooguit het gevolg van mensen om je heen die opbloeien en vooruitgang boeken. Of ik aandeelhouders of medewerkers op de eerste plaats zet? Dat is een semantische vraag; je bereikt het maximale bedrijfsresultaat door medewerkers op de eerste plaats te zetten. De aanleiding voor deze uitspraken was het verzoek van interviewer Ronald Meijers om Ailasmaa zelf haar wijze van leidinggeven te laten omschrijven. Het zal de basis vormen van een zogeheten 360-graden beoordeling door een aantal van haar collega s (zie kader). Ailasmaa gaat door, een echte reorganisator voelt ze zich niet. Mijn managementstijl is moederlijk, zegt ze, met nadruk op het laatste woord. Ik ik ben erg toegewijd aan medewerkers, ik help hen. Zij voelen zich veilig bij me. Meijers neemt niet zomaar met elke uitspraak genoegen; hij wil de diepte in. Dus vraagt hij: Is die veiligheid ook reëel? Enough, vindt Ailasmaa. Na zeven jaar werkzaam te zijn in Nederland waagt de Finse zich in interviews nog niet aan de Nederlandse taal. Ik geloof helemaal niet in angst om dingen gedaan te krijgen. Wat doe je dan wel om mensen geïnspireerd te krijgen? Regel één voor managers is: creëer kansen om succesvol te zijn. Ik schets een wenselijk en inspirerend toekomstbeeld en geef mensen het gevoel: Als we dit doen, dan.... Plots schiet haar stem, anders zo zacht, uit: Yes! Dat kunnen we. En zo zullen we als bedrijf succes hebben. Voor u is de sleutel dus: een inspirerend toekomstbeeld creëren. Hoe breng je die visie over? Het is een combinatie van harde feiten en inspiratie. Een visie moet natuurlijk wel gebaseerd zijn op deugdelijk feitenmateriaal. Om inspiratie over te brengen zijn er twee partijen nodig. U moet iets te bieden hebben, de anderen moeten bereid zijn dat te zien. Hoe creëert u die bereidheid bij mensen? Dat haal ik niet uit de boeken. Ik werk al dertig jaar in deze business en ken die van binnen en buiten. Wat heet. In de twintig was Ailasmaa toen ze als schrijvend journaliste voor een dagblad in dienst kwam van het Finse Sanoma. Ze zou haar werkgever altijd trouw blijven. Haar eerste baan bleek de opmaat voor een, zoals ze het zelf omschrijft, typisch vrouwelijke carrière: telkens wanneer ze een klus tot een goed einde bracht, volgde een nieuwe. Iets groter, wat meer verantwoordelijkheid. Een geleidelijk crescendo, kortom, in plaats van meteen voor de leeuwen geworpen worden. Heel prettig, vind ze zelf. Dan voel je je veilig. Als eerste klus voorbij de schrijverij moest ze, als kersvers benoemde manager zonder leidinggevende ervaring, een concept bedenken voor een krant. Ailasmaa slaagde erin haar nieuwsinhoudelijke pet te verruilen voor een bedrijfsmatige. Hoe wordt deze krant succesvol, winstgevend? Om kort te gaan, de krant werd een succes, zoals er nog vele successen zouden volgen. Zo bewaart ze een speciale herinnering aan de keer dat ze, 35 jaar oud, een zieltogend family magazine uit de rode cijfers moest halen. Het zag er lelijk uit, herinnert de Finse zich: Zonder enige ambitie gemaakt. Alles moest ze zelf bedenken, terwijl ze helemaal geen ervaring had met maandbladen. Ze besloot niet in paniek te raken. Nee, ze ging mediteren. Met als resultaat this illusive moment : het besef dat zo n blad potdorie geluk moest uitstralen. Maar hoe definieer je zo n vaag woord? Plots herinnerde ze zich de woorden van een professor sociologie die geluk in drie componenten had onderverdeeld: Loving, Having, Being. De pijlers van het blad! juichte ze in gedachten. Waarbij Loving stond voor de familie, Having voor het genoegen om het eten te bereiden en hoe de dag te besteden en Being, tenslotte, voor de vrouw wier taak het was al deze 18 Management Scope September

11 Zullen we samen aan slimme energieoplossingen uitdagingen tot een goed einde te brengen. Mijn baas vond het erg academisch klinken, maar ik had inmiddels wat krediet opgebouwd. Kennelijk klonk mijn verhaal alsof ik een holistische visie op het blad had ontwikkeld. Dus zei hij: We wagen het erop. Pas later besefte Ailasmaa dat ze precies als een changemanager had gehandeld, door de situatie te analyseren, pijnlijke beslissingen te nemen, te bezuinigen waar het nodig was, al deed het pijn, en te investeren in wat tot dan toe ongebruikelijk was: branding en marketing. Binnen een jaar stond het maandblad weer op de rails. Op de haar kenmerkende rustige en zelfbewuste toon zegt ze: This magazine is The Big Moneymaker ever since. In Finland staat het nog altijd nummer één. werken? Het is bevredigend om in de driver s seat te zitten Electrabel is de Energy Coach die u informeert over ontwikkelingen op de energiemarkt en u helpt bij een effi ciënte inrichting van uw energiehuishouding. Als één van de grootste energieproducenten van Europa willen we graag onze kennis en kunde aanbieden, zodat we onze krachten kunnen bundelen. Zoekt u geschikte besparingsmogelijkheden of wacht u op het juiste moment om gas en elektriciteit in te kopen? Neem dan contact op met uw Energy Coach, zodat we samen aan slimme energieoplossingen kunnen werken. De goedkoopste energie blijft tenslotte de energie die u niet gebruikt! Ga naar en ontdek wat de Energy Coach voor u kan betekenen. Playful, zo omschrijft Ailasmaa zichzelf ook. Al slaat dat in eerste instantie op haar omgang met de kleinkinderen - wilde spelletjes, kussengevechten, dolen door de bossen van Lapland: They play with me up to the extreme - deze eigenschap komt zeker ook terug in haar werk: nog altijd is ze een creatief mens, al kan ze dat in haar positie allang niet meer uiten door zelf die scherpe pen te hanteren of eigenhandig een blad te restylen. Snel en leergierig is ze ook altijd gebleven. Toen ze vijf jaar geleden, bij de aanvaarding van haar huidige functie, voor het eerst een internationaal spelersveld betrad, merkte ze dat opnieuw. Highly qualified bankers, slimme consultants, cultuurverschillen. Je moet het spel wel meespelen, al is er veel nieuw. Maar het is zo bevredigend om in de driver s seat te zitten. U lijkt me niet het type dat zich graag aanpast aan anderen. Ik heb me ook nooit aangepast, maar slechts geleerd het spel te spelen. Dat is iets anders. Ik groeide op als vierde kind in een gezin van elf. Ik heb geleerd scherp naar mensen te kijken, aan te voelen wie welke aanpak nodig heeft. Hoe zorgt u dat de mensen met wie u samenwerkt allemaal krijgen wat ze nodig hebben? Ik ben erg hands-on met ze. Verder heeft iedereen een andere benadering nodig, want er is verschil in ervaring. We hebben een open manier van omgaan met elkaar, de basis is dat ze me alles mogen vragen. Ik voel me betrokken bij hun problemen en binnen de managementboard benadruk ik vooral de onderlinge samenwerking. The board was misschien niet altijd een collectief. Inmiddels verloopt de samenwerking heel prettig. Ik denk dat ik hen heb samengebracht en dat die samenwerking nog steeds verbetert. Creëert u een intensieve feedback-cultuur? Intensief is niet het woord; relevant is beter. Feedback geven is in Nederland moeilijker dan in Finland. Jullie zeggen wel dat je bot bent, maar intussen accepteren jullie minder feedback dan je zelf aan anderen geeft. Als Nederlanders iets positiefs zeggen, moet er altijd iets negatiefs achteraan. Dit is geweldig, maar dat moet echt beter! Ongezond vind ik dat, het schiet zijn doel voorbij. Vestig eens niet zo veel aandacht op de minor things! Zelf gelooft u dus meer in positieve feedback? Absoluut! Ik ben zelf ook een positieve persoon. De boekjes mogen dan iets heel anders voorschrijven, maar zelf merk ik hoe enorm mensen groeien als je elke dag één positieve opmerking maakt. En als ze fouten maken, hoef je daar meestal niet eens aandacht op te Eija Ailasmaa (57) ceo Sanoma Magazines Opleiding: master social sciences, Universiteit van Helsinki; Sanoma School of Journalism Loopbaan: vanaf 1975 werkzaam op verschillende functies bij Sanoma Magazines. Sinds 2003 president en ceo van Sanoma Magazines BV Nevenfuncties: lid RvC Huhtamäki Oyj, lid Advisory Board RSM Erasmus University, voorzitter RvB Sanoma Magazines Finland, Hobby s: lezen, klassieke concerten Thuis: getrouwd, twee kinderen en vier kleinkinderen Meer over Eija Ailasmaa op September

12 vestigen. Zelfs als mensen je er geen reden toe geven geef ik positieve feedback. Let maar op: ze zullen je er snel wél een reden toe geven. U houdt waarschijnlijk ook niet van conflicten? Klopt. Conflicten vreten energie en creëren verwarring. De agenda s moeten hetzelfde zijn. Zo doen we het, dit zijn wij. Die cultuur zit diep bij Sanoma en het groeit nog elk jaar. En zeg nou zelf, the way we do it is succesvol gebleken. In uw carrière heeft u niet alleen successen gevierd en plezier gemaakt. Wat doet u als er iets negatiefs gebeurt? Ailasmaa denkt even na. Dan antwoordt ze, de woorden iets langzamer uitsprekend: Soms duurt het iets langer, maar ik geef nooit op. Don t live with the misery, doe er iets aan! Hoe zorgde u ervoor dat mensen u bleven volgen als u pijnlijke beslissingen moest nemen? Door mensen in mijn team te verzamelen die met mij zijn. Als je mensen niet voor je plannen gewonnen krijgt, zul je andere mensen om je heen moeten verzamelen. Wat gebeurt er met medewerkers die het niet met u eens zijn? Soms moet je mensen, die niet uit eigener beweging weggaan, vragen te vertrekken. Iets wat ik trouwens niet vaak heb gedaan in mijn loopbaan. Eerder zei u al: Ik geloof niet in angst. Maar in de media verkeert men in een hoge staat van angst. Hoe gaat u daarmee om? Ailasmaa knikt. Er zijn veel zorgen en er is verwarring. De vraag is: geloof je in print of internet? Natuurlijk moet je open staan voor veranderingen, voor de toekomst. Sanoma heeft succesvolle online-producten in Hongarije en Nederland. Tegelijkertijd is het zaak te staan voor wat er nog steeds is, op print. Sommige ondernemingen laten de good old things vallen, omdat ze heilig geloven in digitaal. Zelf geloof ik niet dat internet de magazines opzij zet. Papier is blijvend. U zegt dus: we doen het alle twee, dus én internet en print. Niet iedereen zal uw subtiele manier van omgaan met alle ontwikkelingen waarderen. Veel mensen willen duidelijkheid, een heldere keuze. Hoe voorziet u in hun behoefte? Door te communiceren. Ik neem de zorgen van criticasters serieus, maar koppel er wel een analyse aan vast: wat betekent het precies om digitaal te gaan? Welke kansen en risico s zitten er aan vast? Wie doet wat? Dat maakt het concreet. In het begin zei u: Ik ben niet de grote reorganisator. Maar uw Advertentie carrière is wel degelijk op reorganiseren gebouwd. Paradoxaal! Dat ziet de ceo toch anders. Het was geen kwestie van killing, maar van nieuw leven inblazen. Wat ik daarna met nog veel meer titels heb gedaan. Steeds volgde iets groters en kreeg ik meer invloed. Geestdriftig: Het leuke van een hogere positie is dat je meer kunt beïnvloeden. Ik vind dat trouwens ook een belangrijke boodschap aan vrouwen: als iets niet goed voelt, zorg dan dat je de invloed krijgt om het te veranderen. Hoe hoger je positie, hoe meer je kunt beïnvloeden. Zelf schik ik mij niet makkelijk in iets wat niet goed genoeg is in mijn leven. En dat hoef ik ook niet meer. Wat is uw grootste schaduwzijde als leider? Mijn toewijding aan mensen maakt dat ik soms te tolerant ben en niet altijd tijdig ingrijp. Soms ook ben ik te possessive naar mijn mensen, naar de business. Koppig kan ik ook zijn. Ze lacht: Maar hoe ouder je wordt, hoe meer je die schaduwkanten herkent. Don t live with misery, doe er iets aan Zien collega s/medewerkers van Sanoma de topvrouw zoals zij zichzelf ziet? Beschouwen ze haar als positief, moederlijk, inspirerend, aan mensen toegewijd, playful en als een natuurlijke verandermanager? Zien ze dat Ailasmaa de aandeelhouder tevreden stelt door medewerkers op de eerste plaats te zetten? Herkennen ze haar visie over de balans tussen print en digitaal? Dit alles moet blijken uit de scores die acht Sanoma-collega s haar toebedelen (zie kader). Ailasmaa zelf heeft de stijlstatements ook ingevuld. De uitslagen zijn voer voor een tweede gesprek, dat net als het eerste plaatsvindt op het hoofdkantoor van Sanoma Magazines b.v., aan de Amsterdamse Zuidas. Toeval of niet, de bespreking van de 360 graden-beoordeling gaat op een manier die Ailasmaa wellicht als typisch Nederlands waardeert. Na aardige opmerkingen volgt namelijk toch enig gemekker. Eerst het positieve nieuws. De effectiviteit van Ailasmaa s leiderschap wordt gewaardeerd op een royale 8,2. De topvrouw zelf denkt er ongeveer hetzelfde over, zij geeft zichzelf overall een 8. Meijers, die uitlegt dat scores onder de 7,5 het waard zijn nader te analyseren en een zeven of lager als serieus kenmerkt, complimenteert haar met dit rapportcijfer. En er is meer goed nieuws te melden: op dossierkennis en empowering people scoort Ailasmaa ruim boven de acht. Ze is meer leider dan manager, concludeert Meijers uit het feit dat ze hoog scoort (8,3) op het statement ik beïnvloed mensen en ga niet uit van de macht van mijn positie. Ook haar lange-termijnfocus wordt herkend (8,4). I spread a sense of enjoyment kan zelfs rekenen op een 8,8; volgens Meijers een ongelooflijk hoge score. Toch is er nog één hoger cijfer: een 8,9, voor het statement I stand firm for the good old magazines. Dan de kritiek. Al weet ze zelf zeker dat het niet zo is, sommige mensen zijn wellicht toch een beetje bang voor Ailasmaa, getuige de 7,3 gemiddeld die ze op dit statement krijgt. (Ailasmaa gaf zichzelf hier een 9). Positieve feedback scoort een toch wat zuinige 7,1; clear feedback zelfs een 6,6. Ook blijkt lang niet iedereen ervan overtuigd dat de ceo haar medewerkers op de eerste plaats zet om daarmee de klant tevreden te stellen. Dit statement oogst een 6,4. Een geboren verandermanager, ten slotte, ziet men ook niet direct in de topvrouw, getuige de 6,5. Maar het meest opvallende van de uitslag, aldus Meijers, is dat Ailasmaa zichzelf erg hoge cijfers heeft gegeven. Drie keer gaf ze zichzelf een 10 en maar liefst 27 keer een 9. Slechts twee keer deelde ze een 7 Ik ben een veel positievere persoon dan al deze mensen! aan zichzelf uit; lager dan dat kwam ze niet. U scoort uzelf significant hoger dan uw collega s hebben gedaan. Deze uitslag, dit verschil heb ik nog nooit meegemaakt. Uniek! Even lijkt Ailasmaa hier niet van terug te hebben. Dan volgt een bevrijdende lach: Ik ben een veel positievere persoon dan al deze mensen! Waarna nog een verklaring volgt. Een deel valt ongetwijfeld te verklaren uit de culturele verschillen tussen Nederlanders en Finnen. Finnen geven wellicht makkelijker hogere cijfers. En bovendien, ik scoor mijzelf op basis van mijn hele carrière; de anderen alleen vanuit het nu. Vroeger had ik een vrijere positie, stond ik dichter bij de mensen, beïnvloedde ik directer. Nu moet ik veel politieker, voorzichtiger opereren. Zo ben ik niet van nature. En dus haal ik op deze positie niet alles uit mijzelf. Meijers knikt instemmend. Aanvankelijk moest u op deze positie over dun ijs lopen. Inmiddels heeft u het vertrouwen van mensen gewonnen. Men ziet u als een effectieve ceo, daarover geen twijfel. Dus is het tijd om meer te vertrouwen op uw natuurlijke kwaliteiten als verandermanager. Het ijs is dik genoeg. 22 Management Scope September

13 INTERVIEW: INSPIREREND LEIDERSCHAP Een simpel commando Anthony Ruys was ceo van Heineken. Zijn inspiratie ontleent hij onder meer aan zijn vader, meer dan aan Freddy Heineken. Interview en tekst Lex Halsema In dit nummer de eerste twee interviews uit een serie van vijf. De serie maakt deel uit van een onderzoek van de Foundation for European Leadership (FEL) naar inspirerend leiderschap. Twan van de Kerkhof is voorzitter van FEL en directeur van ELP, Gytha Heins is onafhankelijk adviseur en lid van FEL, Lex Halsema is partner van Motivision en lid van FEL. Voor meer info, zie Wat is voor jou inspirerend leiderschap? Inspirerend leiderschap is leiding geven op een zodanige manier dat er naar je geluisterd wordt, dat er gevolgd wordt. Het is inspirerend wanneer je dingen kunt zeggen waardoor mensen aan de gang gaan en met elkaar dingen voor elkaar brengen die ze misschien anders niet zo makkelijk zouden doen. Het brengt wat meer dan het simpele leiderschap van de dienstorders. Ken je dat leiderschap van de dienstorders uit eigen ervaring? Kom maar eens in Amerika aan op Kennedy Airport. Doe die mobiel uit. Wat kom je doen?! Je staat in de verkeerde rij! Jij moet op A staan en niet op B! Ga terug! Ik kan me daar behoorlijk aan ergeren. Heb je zelf ooit dienstorders gebruikt? Ik ben er erg slecht in. Ik heb ook misschien wel het gemak dat je betrekkelijk snel vanuit een goede opleiding op een niveau terecht komt waarbij dienstorders niet meer zo aan de orde zijn. Ik ben denk ik veel beter in leiderschap door teamvorming. Ik ben ook geen techneut, waar ik dienstorders tegenkom die gewoon zeer nodig zijn: Zet die veiligheidskraan dicht! of Zorg dat er geen brand komt! Dat soort dingen is natuurlijk zeer belangrijk, maar daar heb ik heel weinig in geopereerd. Had jij al vroeg iets van leiderschap in je? Ja. Op de middelbare school hadden wij een leraar Engels en die gaf iedereen een Engelse bijnaam. Hij heeft mij in de eerste klas van de middelbare school Mister Manager genoemd. Of dat een compliment was, weet ik niet. Kennelijk had ik iets eigenwijs over me. Dat had misschien ook wel te maken met hoe je de wereld inkeek omdat je nou eenmaal zo opgegroeid bent. Hoe ben je opgegroeid? Wij woonden in Mijnsheerenland, een klein dorpje ten zuiden van Rotterdam. Het management van de Rotterdamse Lloyd was ruim honderd jaar in de handen van onze familie. Dat brengt een verwachtingspatroon met zich mee, ook van hoe een vader zijn zonen opvoedt, zeker in die tijd. Ik mag hopen dat ik het anders doe. Dat je eigenlijk niet ervan uit gaat dat je zonen een keiharde leiderspositie moeten bereiken, maar dat ze zich goed voelen in hun lijf. Was je vader een inspirerende leider? Ja, buitengewoon. Hij is 93 geworden, maar is natuurlijk al 30 jaar uit het bedrijfsleven. Ik kom nu nog mensen die hem kenden tegen die zeggen: Dat was een man, die stond voor zijn vak. Dat doet me altijd goed. Hij was een man van zeer weinig woorden, maar als hij achter je stond, dan wist je dat hij door dik en dun ging. Je bent er voor je mensen als dat nodig is. Wat betekent dat in de context van inspirerend leiderschap? Als mensen van je op aan kunnen. Als ze zeggen: Ruys houdt zijn woord. Dat inspireert in een wereld waarin teveel politiek bedreven wordt. Kennelijk heb ik iets eigenwijs over me Hoe heeft jouw manier van leiding geven zich ontwikkeld? Ik ben na de middelbare school vrijwel onmiddellijk in militaire dienst gegaan. Daar was het een vanzelfsprekendheid dat ik officier zou worden. Ik was leider van een peloton dat gemiddeld twee jaar ouder was dan ikzelf. Daar kun je een hoop van leren. Wat kun je daarvan leren? Dat een simpel commando geven niet werkt. Je moest ook daar proberen een teamgeest te creëren. En na dienst? Ik ben in Utrecht rechten gaan studeren. Heel snel werd mij gevraagd of ik een jaar van mijn tijd zou willen geven aan het organiseren van een groot lustrum. En dan geef je dus je tweede jaar eraan. Hoe moest ik de vrijwilligers aan de gang krijgen en houden? Het waren leeftijdsgenoten en die kun je niet dwingen. Op het laatst had ik 200 man en een budget van een miljoen gulden; dat was niet gering hoor. Ik heb altijd gezegd dat ik in de eerste 22 jaar van mijn leven het meeste geleerd heb: van de militaire dienst en van mijn tijd dat ik leiding gaf aan het lustrum. Meer dan dat ik er nou zo verschrikkelijk veel voor gestudeerd heb. Ik ben natuurlijk ook nooit als jurist aan het werk gegaan. Je geeft de relativiteit van commando s aan. Je hebt wel op posities gezeten waar je commando s kón geven. Maakt het uit dat je op zo n positie zit? Het feit dat je relativeert maakt uit voor de manier waarop je het doet. Mensen krijgen van mij de ruimte om de volgende morgen geven werkt niet ergens op terug te komen, maar aan het einde van het gesprek zeg ik dan: Nu hebben we het wel afgesproken, vind je niet? We moeten aan de gang, het kan niet langer wachten. Dan kan ik heel erg hard worden. Dat moet ook. Je moet beslissingen durven nemen. Mijn ervaring is dat als je alles doorgepraat hebt en je zegt dat je aan de gang moet, dat veel beter werkt dan dat je uit angst of vanwege de politiek maar blijft kletsen. Dan verzandt het. Dan ziet men geen inspirerend leiderschap. Er wordt wel eens tegen me gezegd: Jij hebt makkelijk praten want je hebt een appeltje voor de dorst doordat je uit een goed gezin komt. Ik zal nooit ontkennen dat dat een rol speelt. Ik heb iets meer vrijheid om te zeggen: Zo vind ik dat het gebeuren moet en als je dat niet vindt, zoek je maar een ander. Freddy Heineken heeft zich er wel eens aan geërgerd dat ik niet bij elke opmerking van hem in katzwijm viel. Ik heb zelfs wel eens de hoorn op de haak gegooid. Dat had hij nooit van zijn leven meegemaakt. Was hij een inspirerend leider? Daar heb ik vannacht over liggen denken. Ja en nee. Freddy Heineken was een inspirerende man vanwege zijn creativiteit, zijn langetermijnvisie en de manier waarop hij voor het bedrijf een bron van inspiratie was. Zijn eigen bijdrage droogde echter midden jaren tachtig op. Freddy heeft de afgelopen twintig jaar meer tegengehouden dan dat hij gebouwd heeft. Vanuit zijn historie was dat goed te begrijpen, maar het bedrijf groeide en hij had best grotere risico s kunnen nemen. We zijn te laat naar Oost-Europa gegaan en Zuid-Amerika hebben we gemist omdat hij deelnemingen van maximaal vijf procent wilde hebben. Daarmee heb je geen zeggenschap en krijgen zij al je expertise. Het bedrijf waarin je deelneemt wordt steeds meer waard. Als je al een procent bij kunt kopen, koop je de waarde die je zelf hebt ingebracht. De risico s die we hebben genomen in de afgelopen vijftien jaar hebben we afgedwongen van hem en van de raad van commissarissen. Freddy inspireerde vanuit zijn marketingvisie en zijn humor. Hij kon ongelooflijk charmant zijn. Hij kon de meest schunnige grappen vertellen op een manier dat zelfs de Iron Lady in lachen uitbarstte. Mensen die hem beter kenden, kennen ook zijn andere kant: hij zette het spotlicht liever op zichzelf dan op een ander. Het beste voorbeeld daarvan is het laatste boek van Heineken dat hij heeft uitgegeven, dat werd uitgedeeld aan man personeel. In het middenkatern staan zestien portretfoto s van Freddy Heineken; de raad van bestuur kreeg een klein fotootje en werd één keer genoemd - dat steekt natuurlijk een klein beetje. Maar wat mij werkelijk gestoken heeft: de mannen die dertig, veertig jaar lang het bedrijf hebben opgebouwd in Frankrijk of Griekenland en die ik zó kan aanwijzen, mochten niet met naam en toenaam worden genoemd. Dan houdt het voor mij op. Ik heb het boek ook nooit uitgedeeld. Freddy heeft met Heineken een fantastisch sterk concept neergezet. Die inspiratie is er; alle égards. Ik was echter niet zozeer door hem als leider geïnspireerd, wel als icoon. Jij vindt teams belangrijk. Waarom? Als leider ben je belangrijk, maar je kunt het niet alleen. Ik doe Foto: Otto Ruys 24 Management Scope September

14 het vanuit het besef dat mijn vader me heeft bijgebracht dat je het moet hebben van de mensen die hun vak beter verstaan dan jij. Vertrouw je het team om je heen en vertrouwen zij jou? Mijn leiderschap is altijd het besef geweest dat ik mensen om me heen had die op hun eigen gebied veel beter waren dan ik. Er zijn er maar weinig raden van bestuur die écht een team vormen, omdat er behoorlijke ego s bij elkaar komen. Was jullie raad van bestuur een team? Ik denk dat het er dichtbij kwam. Ik heb er wel heel veel tijd in gestoken, want ook in mijn team had ik ego s, maar gelukkig wel jongens die ik kende en die wisten dat ze bezig waren om samen iets spannends te bouwen. Met name de jonge veertigers - René Hooft Graafland, Jean-François van Boxmeer en Marc Bolland - hebben er heel erg vaart aan gegeven. Hun aantreden in de raad van bestuur had ook een geweldige voorbeeldwerking. Dat galmde door de organisatie: het is mogelijk, je kan vooruit, de kleilaag is toch niet zo vast. Dat inspireert natuurlijk. In de drie jaar dat ik de baas geweest ben, hebben we 23 acquisities gedaan. We lagen achter op dat gebied. Eraan voorafgaand lag een paar maanden van zeer intensief overleg waarin we dag in dag uit op kasteel Wittenburg op een kamer zaten. Daar viel de beslissing om voor het eerst te bezuinigen op het hoofdkantoor. Ook hebben we in het eerste jaar dat ik de baas was van de man personeel in Nederland er ontslagen zonder dat er één dag staking was. Daar moet je met zijn allen wel even héél goed bij stil staan. Daar hebben we veel tijd aan besteed en we zijn veel uit eten gegaan. We hebben vriend- schappelijke relaties opgebouwd en ondertussen wel doorgepakt. We vormden een echt team. Dat bleef zo toen BBAG erbij kwam, alleen werd de besluitvorming moeilijker doordat er een buitenlander bij kwam die zelf ook altijd de baas was geweest. Een jaar na de acquisitie van BBAG ben ik zelf weggegaan. Het is mogelijk, je kan vooruit, de kleilaag is toch niet zo vast Waarom op dat moment? Dat is heel eenvoudig. We hadden zoveel acquisities en zoveel reorganisaties achter de rug. We hadden een groep van dertig mannen direct onder de raad van bestuur van vijf. Dertig mensen om één product te maken en te verkopen is gewoon te veel, zelfs als het wereldwijd is. Die heb je nodig om bier te drinken, niet om bier te maken of te verkopen. Dat hebben we toen teruggebracht naar vijf regio s en vijf functies, dus een executive groep van tien man. Daar moet je geen raad van bestuur van vijf man boven houden. Er waren op dat moment drie jonge Heineken-tijgers en twee man die net voor hun pensioen zaten. De oudste twee, van wie ik er een was, hebben er geen moment moeite mee gehad om terug te treden. Meer over Anthony Ruys op Foto: Heineken De jaarlijkse Commissaris Top 50 van Management Scope is nu online te lezen mét alle bio s van de commissarissen. September

15 INTERVIEW: INSPIREREND LEIDERSCHAP Een goed ondernemer werkt niet hard Jan Baan stond aan het hoofd van Baan, een bedrijf van wereldfaam toen alles wat it heette nog goud werd. Met het barsten van de dotcom-bel ging ook het bedrijf ten onder. Jan Baan bleef echter ondernemen. Persoonlijk is het goed voor mij dat ik klappen heb gehad. Tekst en interview Gytha Heins Fotografie Marco Bakker Jan Baan is een echte ondernemer, geen leider in loondienst. Zijn drijfveer was en is om de wereld te verbeteren. Hij heeft een sterk geloof in de mogelijkheden van IT en brengt die gepassioneerd over het voetlicht. Het gesprek vindt plaats in de Frans Hals-kamer van kasteel Vanenburg, eigendom van de stichting waarin Jan Baan een groot deel van zijn bezit heeft ondergebracht. Als we geen winst maken in het bedrijf, kan de stichting nog twintig jaar door. Het landgoed kan best goed worden verkocht. En anders kan ik altijd nog een schilderij van de muur halen, zegt hij, wijzend op een echte Frans Hals. Ga ik nooit meer naar de beurs? Weet ik niet, kan best wel Zijn grootste succes vierde Jan Baan in de jaren negentig met softwarebedrijf Baan. In 1998, net voor de ondergang, bereikte Baan een omzet van meer dan 700 miljoen dollar en een beurswaarde van 12 miljard dollar. Baan stond nummer twee (na SAP) op de wereldranglijst van ERP-leveranciers. Terugkijkend op de opkomst en ondergang van Baan analyseert Jan Baan een aantal fouten. De eerste is dat hij zich na de beursgang in 1995 te veel heeft gericht op aandeelhouderswaarde. Ik heb de grote fout gemaakt om naar shareholder driven te gaan. Dat is heel arm. Dat is van vijf jaar vooruit naar next quarter. Ik heb me laten opjutten door Wall Street. Dat was hebzucht en ego. In mijn naïviteit dacht ik dat ik shareholders had, maar later leerde ik dat het share movers waren. Zij wisselden soms twee keer per dag. Maar toch sluit hij een beursgang niet uit met Cordys, zijn huidige bedrijf. Ga ik nooit meer naar de beurs? Weet ik niet, kan best wel. Moet het per se? Nee, daar zit ik relaxed in. De tweede fout was dat hij zich soms te veel liet leiden door zijn ego. Te gemakkelijk geloofde hij de voorspellingen van McKinsey dat Baan eenzelfde marktpositie in het ERP-segment zou bereiken als Microsoft en Intel in hun respectieve markten. Baan Investment, de huidige Vanenburg Group, ging investeren in partners van Baan om een vliegwieleffect te creëren. Later leidde dat tot (ongegrond verklaarde) beschuldigingen van misleiding van beleggers. De derde fout is dat hij de macht in de onderneming in zijn ogen heeft overgedragen aan de verkeerde mensen. Tom Tinsley, een ex- McKinsey-man, werd ceo en Jan Baan werd voorzitter van de raad van commissarissen, voordat hij in 1998 helemaal uit het bedrijf stapte. Er kwam een mentaliteit van zakken vullen. Nog steeds is hij verbaasd hoezeer sommige mensen hun eigen kortetermijnbelang boven dat van het bedrijf hebben geplaatst. Bovendien bleef Tinsley volgens Baan een consultant in plaats van zijn verantwoordelijkheid als leider te nemen. Persoonlijk is het goed voor mij dat ik klappen gehad heb, zegt hij over de ondergang van Baan. Wij zijn gelukkig zelf de grootste verliezers geweest van de koersval van het aandeel. Hij en zijn broer Paul verloren meer geld dan wie ook. Na de ondergang van Baan koos Jan Baan voor een bestaan in de luwte als venture capitalist. Hij nam verliezen en maakte ook een paar flinke klappers. Nu zit hij aan roer van Cordys. Ik heb iets gedaan wat normaal niet voorkomt in een ondernemersleven. Ik heb opnieuw de gelegenheid gekregen, Bill Gates en Larry Ellison maar één keer. Ik heb hier 200 miljoen euro in gestopt. Pijn van gisteren doet vandaag geen zeer. Uit pijn komt frustratie, maar bij een enkeling komt uit pijn passie. Als een bergbeklimmer die met bijna bevroren tenen in het kamp komt en de volgende morgen weer, tjoep, naar boven gaat. Je weet niet van opgeven. Nog voordat met de successen van Baan de materiële rijkdom snel groeide, heeft Jan Baan de stichting Oikonomos opgezet. Ik werd een beetje bang van het grote geld. Ik zag de nieuwe rijken om me heen. Daarentegen weten de Brenninkmeijers sturing aan hun rijkdom te geven. Die kunnen niet buiten het potje piesen. We hebben onszelf onterfd en een stichting opgericht. Als we dat hadden moeten doen toen er 200 miljoen in de knip zat, was het veel moeilijker geweest. Ik vind dat een goddelijke bescherming voor mij. De eerste drive is altijd geweest om de familie te beschermen, de afgeleide om de wereld te verbeteren. Elk jaar gaat er 5 miljoen euro naar projecten. De kern van zijn succes is voor Jan Baan zijn ondernemerschap. Wil je echt wat bereiken, dan moet je ook de wereld willen veranderen. Als je naar de klant luistert, word je een body shop. Je hebt een droom nodig. En je moet soms een beetje gek zijn. Je moet financieel alles wat je hebt op het spel zetten. Kernkwaliteiten van ondernemerschap zijn: Lef hebben, de droom effectief kunnen neerzetten en op cruciale momenten voor de troepen staan. Dat laatste doe je maar in 10 procent van je tijd, maar het is wel heel belangrijk. Het is net díe opportunity, net díe klant pakken. Hij geeft het voorbeeld van vliegtuigproducent Boeing, die in 1993 een sleutelklant voor Baan bleek te worden. Mijn Amerikaanse medewerkers zeiden: Je moet nu nog niet meegaan, pas als we bij de cio zijn, jouw peer, dan moet je komen. Ik zei: Ik ga nu mee. Ik heb een Nederlands team van tien jonge honden meegenomen, het Green Beret Team. Ik vond die deal zo belangrijk, die wilde ik pakken. We hadden maar één kans. Dat is gevoel, maar dat moet wél worden omgezet in daden. Er kwam een mentaliteit van zakken vullen De ondernemer is de leider in crisis en stelt zich daarbuiten terughoudend op. Als ik zeg: Morgen er allemaal om acht uur zijn, dan gaan we de vlag hijsen, dan zijn ze er ook allemaal. Maar je moet niet elke dag bergen verzetten, alleen in crisis. Alleen in een crisis komt het erop aan. Dan komt de ondernemer. In oorlogstijd moet je niet meer zeuren wie de leider is. Die moet er zijn voor de deal van zijn leven of als je bijna failliet gaat. Zijn grootste kwaliteit is zijn visie op technologie, vindt hij zelf. Ik kan net dieper gaan dan anderen in de vertaling van wat de 28 Management Scope September

16 Een goede ondernemer moet tijd hebben. Die werkt niet hard. Hij is alleen handig. Ik heb altijd tijd. Ik loop overal rond, omdat ik niks te doen heb. Ik ben niet goed in het maken van huiswerk. Meestal zorg ik ervoor iemand naast me te hebben die beter is dan ik. Een behandel ik liefst direct of gooi ik weg. Alles wat ik aan het eind van de week niet heb gelezen, gaat weg. Ik ben ervan overtuigd dat er volgende week meer interesse komt. Wat hem als ondernemer ook onderscheidt van de meeste managers is dat hij niet gelooft in businessplannen. Je plan is obsolete op het moment dat je het hebt. De enige functie is om sensitivity te geven in veranderingen. Dat is de enige noodzaak voor het maken van een businessplan. Je moet je realiseren dat de werkelijkheid altijd anders is. Niemand beoordeelt mij op wat ik had kúnnen doen. De opportunity die vandaag langs komt, staat nooit in een plan. Ga ik me daarin nu nog vastbijten of ga ik straks om zes uur een pilsje drinken? Zelf ontleent Baan veel inspiratie aan zijn geloof, al voelt hij soms de noodzaak om zich te verdedigen voor zijn overtuigingen. Mijn denkkader is voor de meesten gigantisch dwaas. Je leeft als iemand van 300 jaar geleden. Asjeblieft, mag ik? Je hoeft het niet te appreciëren, probeer het in elk geval te respecteren. Men wil het op alle manieren belachelijk maken omdat men vindt dat het niet meer van deze tijd is. Zijn geloofsbeleving bewaart hij voor zijn privéleven. Ik praat nooit over deze dingen in het zakelijke. Ik heb geen christelijk bedrijf, ik wil alleen proberen christen te zijn in deze maatschappij. Dat zit helemaal in mijn tenen. Hij werkt nooit op zondag. Eén dag zit ik niet in de gevangenis. technologie morgen kan doen voor de topmannen van grote bedrijven. In de dagelijkse leiding van de onderneming zit zijn kracht niet. Een goede ondernemer kan geen goede manager zijn. Dat zijn totaal verschillende vaardigheden. Een goede ondernemer kijkt naar wat over vijf of tien jaar gebeurt, en een manager is alleen met de dingen van vandaag bezig. Deze visie heeft directe gevolgen voor zijn tijdsbesteding. Van mijn tijd is 15 procent erg belangrijk, omdat ik dan zinvol werk verricht. Eigenlijk is 40 procent routine en de overige 45 procent zou je als redelijk belangrijk kunnen beschouwen, want dat is management. Maar dat werk frustreert mij en bovendien doet een ander het twee keer zo goed voor de helft van de prijs. Het grote probleem is dat dit naar buiten niet bekend wordt. Doordat ik er iedereen bij kan halen, presteer ik op dit vakgebied best redelijk, maar niemand heeft hier in de gaten dat ik mogelijk wel tien keer meer resources gebruik. In mijn positie van eindverantwoordelijke is dit terrein dus gevaarlijk voor mij en moet ik mij hiermee niet bezig houden. Dan kijk ik in de spiegel: Jantje, wat heb je ervan gemaakt? Hij staat met het geloof op en gaat ermee naar bed. Iedere ochtend als ik wakker word, is er de vreugde dat ik er nog ben. Vreugde, dankbaarheid, dat God me het leven nog geeft. Voordat het circus van internet begint, neem ik een halfuur stille tijd. Dan lees ik tien bladzijden de bijbel en ben ik in gebed. Vervolgens ga ik over het pad hierheen. Ik begin de dag met gigantische verwachtingen. s Avonds kom ik terug en ben ik teleurgesteld. Dan kijk ik in de spiegel: Jantje, wat heb je ervan gemaakt? Op dat moment voldoe ik niet aan mijn verwachtingspatroon, omdat ik zoveel fouten heb gemaakt. Heb ik de waarheid gesproken? Ik wil jou niet willens en wetens misleiden, maar hoe is mijn marketingpolitiek? Hoe ben ik met die medewerker omgegaan? Er zijn genoeg elementen die ik beter had kunnen doen. Het mooie is dat ik daar geen frustratie over hoef te hebben. Genade is een element in mijn geloofsleven. s Ochtends is het: leid mij niet in verzoeking; s avonds is het: vergeef ons onze schulden, gelijk wij vergeven onze schuldenaren. Dat maakt je weer klein. Ik overdrijf het een beetje, maar het doordrenkt mijn hele dag. Meer over Jan Baan op Wie wat bewaart, heeft wat. De naam aardgas maakt meteen duidelijk waar we het gas vandaan halen. Maar dat gas niet altijd meteen naar de plaats van bestemming wordt getransporteerd, is minder bekend. Want er zijn goede redenen om gas op te slaan. Om in te kunnen spelen op veranderende marktprijzen. Of om een buffer te hebben, zodat we bij een grote vraag voldoende gas kunnen leveren. Essent gebruikt daar onder andere zoutcavernes voor. Ruimtes tot 2000 meter onder de grond die door zoutwinning zijn ontstaan. De omsluitende zoutlagen zorgen namelijk voor een ondoordringbaar pantser, waardoor Essent het aardgas efficiënt en veilig kan opslaan. Zo is Essent elke dag op zoek naar nieuwe manieren om met energie om te gaan, zodat we nu en in de toekomst nog steeds energie aan u kunnen leveren. Energie vraagt om energie. Energie vraagt om Essent. Ook werken aan bijzondere energieoplossingen? Kijk op werkenbijessent.nl. 30 Management Scope

17 MAX MOET NOG MAX VEEL MOET LEREN. NOG VEEL LEREN. Help hem blindengeleidehond worden. Ga naar adopteereenpup.nl Help hem blindengeleidehond worden. Ga naar adopteereenpup.nl Jean-Paul Votron Gilbert Mittler Maurice Lippens Koppensnellen in België Arm België. De afgelopen decennia zagen onze zuiderburen zo n beetje al hun grote bedrijven in buitenlandse handen overgaan. Een soort voorverkoop van de grote uitverkoop van het Nederlandse bedrijfsleven, waarover wij ons momenteel zo opwinden. De Belgen hebben die fase al achter de rug en zich er inmiddels bij neergelegd. Wel beleven ze als collectief nog een kleine genoegdoening aan het feit dat Belgische managers een gewild exportproduct zijn, onder meer in het arrogante Nederland. Zo wordt Heineken geleid door de Belg Jean-François van Boxmeer en ING door diens landgenoot Michel Tilmant, die overigens zijn uiterste best doet om ING naar het buitenland te verplaatsen en onze oer-hollandse Postbank-leeuw het zwijgen oplegt. Daarnaast was er altijd nog Fortis om de Belgische trots op peil te houden. Nu moeten de Belgen echter ook nog eens toezien hoe die laatste icoon van het Belgische bedrijfsleven in de problemen is gekomen. De Belgisch-Nederlandse bank kaapte ooit de Generale Bank vlak voor de neus van ABN Amro weg. Een heldendaad, met graaf Maurice Lippens in de hoofdrol. Lippens en zijn ceo Jean-Paul Votron wilden tien jaar na dato graag de ultieme wraak smaken voor het feit dat ABN Amro hen destijds durfde te dwarsbomen bij het gevecht om de Generale Bank, door hun collega aan de Amsterdamse Zuidas over te nemen en op te splitsen. Dan zou de overwinning van destijds pas echt compleet zijn. Lock, stock and barrel, om het in goed Vlaams te zeggen. Het ontslag van topman Votron kon dan ook niet uitblijven Maar de kredietcrisis gooide roet in het eten en zette de solvabiliteit onder druk. Arm Fortis. Letterlijk, want er moest geld worden bijgestort. Ondanks dat de Fortis-top bij hoog en vooral laag volhield dat er niets aan de hand was, moest er een emissie komen. Dat deed voor de woedende kapitaalmarkt de deur dicht (lock) en de beurskoers maakte een enorme duikeling (stock). Het ontslag van topman Votron kon dan ook niet uitblijven. Votron schijnt zich heftig te hebben verzet tijdens de vergadering die zijn lot bezegelde, maar de commissarissen zetten een houten ton over hem heen, zodat hij zich niet meer kon bewegen (barrel). Het is maar goed dat de pariteit tussen Belgen en Nederlanders in de RvC een aantal jaar gelden doorbroken is en er inmiddels ook andere nationaliteiten in de raad zitten, anders waren de toezichthouders er waarschijnlijk nu nog niet uit. Arme Votron? Nou nee, in een dergelijke crisis moet er nu eenmaal een kop rollen. Bovendien krijgt hij een vertrekbonus van 1,3 miljoen euro mee. Als tijdelijk opvolger is Herman Verwilst benoemd, die probeert te redden wat er nog te redden valt. Zijn charmeoffensief moet de vertrouwensbreuk met de belegger en de klant herstellen. Bij Fortis valt dat vaak samen. De brave Belgische huisvader bewaart het Fortis-aandeel in één mapje naast zijn bankafschriften met hetzelfde logo. We hebben destijds bij Ahold en Albert Heijn gezien waar die koppeling tussen aandeelhouder en klant toe kan leiden: een consumentenboycot. Als ook de klanten zich nog eens van Fortis afkeren, is de bank helemaal ver van huis. Vandaar het charmeoffensief van Verwilst. Het vertrouwen laat zich echter lastig herstellen, zolang de adellijke hoofdrolspeler nog superieur glimlachend op het pluche zit: Maurice Lippens. De Belgische Mr. Corporate Governance zou als voorzitter van de evenknie van onze commissie-tabaksblat toch moeten weten dat een te lange zittingsperiode geen bewijs van goed bestuur is en zeker niet als aanblijven het belang van de onderneming schaadt. De vraag dringt zich op wat Jaap Glasz, de inmiddels overleden eerste Mr. Corporate Governance van Nederland en jarenlang covoorzitter van Lippens bij Fortis, zijn collega daarover zou hebben toegevoegd. In plaats van de koning te offeren, schuift Fortis nu eerst een loper van het bord af. Het gaat om de uiterst loyale cfo Gilbert Mittler, die wordt beschouwd als de financiële architect van de overname van ABN Amro. Mittler blijft nog wel aan als bijzonder adviseur van Verwilst. Met dit nieuwe offer lijkt het koningsdrama bij Fortis echter nog niet ten einde. Voor de Belgen komt dat drama bovenop een andere crisis, de onenigheid binnen het Waals-Vlaamse huwelijk die het land dreigt te verscheuren. Op een piano die steeds verder ontstemd raakt, doet het valse fortissimo bij de laatste Belgische trots nog eens extra pijn aan de oren. Arm België. wandelgangen September

18 chinese mores China is door omvang en explosieve groei een aanlokkelijke afzetmarkt voor Nederlandse bedrijven. Maar hoe doe je er zaken? In een serie van zes columns gaat journalist Michiel Hulshof in Sjanghai op zoek naar de Chinese mores. Bestuurders in naam Bedrijf functie reden per voorheen Becker, Rob Achmea Bank directievoorzitter benoeming financieel directeur pensioenen Achmea Berger, Geneviève Unilever lid RvB benoeming hoogleraar geneeskunde Bruins, Bruno Connexxion lid RvB benoeming staatssecretaris van Onderwijs Dijkhuizen, Herman KPMG voorzitter RvB opvolging vice-voorzitter KPMG Gunning, Tex AkzoNobel lid RvB benoeming ceo Vedior Hogendoorn, Bart CTAC ceo benoeming SAP Hoornaert, Kris Agfa-Gevaert cfo benoeming INBev director Mergers & Acquisitions Latenstein van Voorst, Ronald SNS Reaal waarnemend ceo opvolging onbekend cfo SNS Reaal Leeuw, de, Johan Ministerie van Social Zaken secretaris-generaal benoeming onbekend inspecteur-generaal Verkeer en Waterstaat Munsterman, Joop Koninklijke Wegener ceo benoeming waarnemend ceo Verwilst, Herman Fortis waarnemend ceo opvolging vice-voorzitter Fortis Vigreux, Corinne TomTom Managing director NPD verandering structuur oprichter TomTom Bestuurders uit naam Bedrijf functie reden per nieuwe functie Bos, van den, Cor SNS Reaal voorzitter RvB verschil van inzicht onbekend onbekend Jobhoppen Sinds twee maanden heeft Judy Zhu een nieuwe baan. Ze vertelt het als we aan een dampende Chinese hotpot zitten in een restaurant op de twintigste etage met uitzicht over Shanghai. Eerst werkte ze voor een onderdeel van de Amerikaanse supermarktketen Walmart, nu voor een Chinese branchegenoot. Ze hebben me gelokt met een hoger salaris, zegt ze terwijl ze visballetjes en groente in de hete soep gooit: Nu blijkt dat ze een stuk minder betalen dan ze beloofd hebben. Misschien moet ik weer verder zoeken. Het is een terugkerend onderwerp in gesprekken met ondernemers in China: jobhoppen. Als een Chinese werknemer ergens anders een paar tientjes per maand extra kan verdienen, dan stapt hij of zij op, zo luidt het vooroordeel. Ondernemers noemen het de Chinese plaag en klagen steen en been over het feit dat ze bijna continu op zoek zijn naar vervanging. Met name rondom het Chinese nieuwjaar in februari hebben bedrijven het zwaar, zo hoorde ik van Jingyu, een Chinese die op de personeelsafdeling van een groot Europees chemieconcern werkt. Zodra werknemers hun eindejaarsbonus hebben geïncasseerd, zeggen ze hun baan op, zo zegt ze: Soms nog voordat ze iets anders hebben gevonden. De getallen zijn ontluisterend. Volgens een onderzoek van de Chinese banenwebsite ChinaHR.com bleek in 2007 dat maar liefst 38 procent van de geïnterviewde kantoormedewerkers aangaf sterk te overwegen na het Chinese Nieuwjaar voor een andere werkgever te gaan werken. Het is verleidelijk om mee te gaan in het idee van werkgevers dat Chinezen hyperindividualisten zijn, die geen enkele loyaliteit voelen naar hun baas en continu loeren op mogelijkheden om zoveel mogelijk geld uit hun carrière te persen. Maar is dat wel zo? Ik leg het Judy voor. Nee, zegt ze verontwaardigd. Ik houd er bijvoorbeeld helemaal niet van om van baan te wisselen. Hoe langer je ergens werkt, hoe beter je wordt in je werk en hoe gemakkelijk het loopt. Het probleem, vindt ze, ligt bij de werkgevers: Die geven nooit een behoorlijke salarisverhoging. Ze huren liever steeds weer nieuwe goedkope krachten in. Volgens het internationale HR-bedrijf Hewit Associates zijn de salarissen in China in 2006 en 2007 gestegen met respectievelijk 8,3 en 8,6 procent. Dat lijkt veel, maar in China is het maar net voldoende om de gevolgen van prijsinflatie te compenseren. Resultaat: slechts 46 procent van de Chinese werknemers zegt tevreden te zijn met zijn of haar beloning. De lage personeelskosten zijn voor veel westerse bedrijven een belangrijke reden om zich in China te vestigen. Een pas afgestudeerde van de universiteit verdient in China tussen de 250 en 400 euro per maand. Tegelijkertijd gaan de meeste managersfuncties nog altijd naar buitenlanders, die vaak een astronomisch salaris verdienen in vergelijking met de rest. Het is dus niet zo gek dat veel Chinezen ook wat meer willen. Het gaat ook niet alleen om een fatsoenlijk salaris en een flinke bonus. Maar ook de mogelijkheid tot het volgen van een opleiding en een aanlokkelijk carrièreperspectief. Zaken die bij veel bedrijven in China - zowel westers als Chinees - nog niet vanzelfsprekend zijn. Ook moet je niet te gierig overkomen op je werknemers. Dat zoiets in China niet vanzelfsprekend is, hoorde ik van een Nederlandse manager in Nanjing, die werkt voor een exclusief Europees merk sportauto s. Bij zijn aantreden ontdekte hij tot zijn grote verbazing dat de Chinese werknemers die een potentiële klant trakteerden op een uitgebreide lunch, zelf voor minder dan 2 euro in een nabijgelegen restaurant moesten gaan eten. Hij heeft die regel meteen afgeschaft. Voortaan eten ze samen met de klant. Ook trakteert hij zijn werknemers op bloemen of andere cadeaus voor speciale gelegenheden. Ik heb ervoor moeten vechten bij mijn Chinese baas, zegt hij. Ik weet dat we de salarissen niet heel veel kunnen verhogen, maar als we ons personeel willen behouden moeten we ze wel een andere reden geven om te blijven. Hamill, David AkzoNobel lid RvB onbekend onbekend McCaulley, Jeff Wolters Kluwer ceo Wolters Kluwer Health familiaire redenen onbekend Mittler, Gilbert Fortis cfo promotie adviseur ceo Fortis Roetert, Bert Schuitema ceo vers bloed onbekend Schilder, Arnold De Nederlandsche Bank directeur nieuwe functie voorzitter IAASB Veer, van de, Ben KPMG voorzitter RvB voortzetting carrière elders onbekend Votron, Jean Paul Fortis ceo verschil van inzicht onbekend Wolfswinkel, Michiel Van Der Moolen cfo persoonlijke redenen onbekend Commissarissen in naam Bedrijf functie reden per Basis Allwood, John Koninklijke Wegener lid RvC vervanging onbekend group finance director Mecom Gerner, Boudewijn Friesland Bank lid RvC benoeming cfo Imtech Groenink, Rijkman G24 Innovation lid RvC benoeming ceo ABN Amro Honee, Erik Tie Holding lid RvC benoeming commissaris Merula Participaties Meuter, Rob Friesland Bank lid RvC benoeming voorzitter pensioenfonds ABN Amro Moor, Frank de OPG lid RvC benoeming bestuursvoorzitter MacIntosh Retail Groep Vliegenthart, Margo DSM Nederland lid RvC benoeming kroonlid SER, lid RvC PGGM Commissarissen uit naam Bedrijf functie reden per Basis Bougrov, Andrei AMG lid RvC overbezet RvB Norilsk, RvB I/ST Equity partners Deusinger, Rolf ASML lid RvC nieuwe werkzaamheden niet bekend Noten, Han Koninklijke Wegener voorzitter RvC onbekend lid Eerste Kamer PvdA Schaik, Rob van Koninklijke Wegener lid RvC belangenverstrengeling nog niet bekend Independent Capital Partners Vink, Jaap Koninklijke Wegener lid RvC onbekend lid RvC Nutreco, voorzitter RvC Samas Bestuursmutaties: komen&gaan 34 Management Scope September

19 INTERVIEW Minder files door meer Mobiel werken; het kantoor achter je laten en anytime, anywhere productief zijn. Een mooie droom, die vooralsnog geen werkelijkheid is. Maar dat gaat veranderen, voorspelt Eelco Blok, KPN-directeur Zakelijke Markt en lid van de raad van bestuur. mobiliteit Interview Leendert Bikker Tekst Saskia Bruyn Fotografie Lex Draijer Het is een zomerse dag en over het dorpsplein van KPN te Den Haag slenteren jonge medewerkers in groepjes tussen de gebouwen, pratend en bellend. Zoals in het slagersgezin dagelijks biefstuk wordt gegeten, zo is mobiel werken bij KPN zichtbaar ingeburgerd. Hoe staat het met de rest van Nederland? Voor het antwoord op die vraag gaan we naar een rustig kantoor op de achtste verdieping. Mobiel werken. Waar staan we volgens u in de ontwikkeling? Natuurlijk wordt er al veel mobiel gewerkt, maar ik denk dat we pas aan het begin staan. Dat heeft heel simpel te maken met het feit dat mobiel internet nu pas een enorme vlucht kan gaan nemen. Operators hebben geïnvesteerd in hun netwerken. Onderling zit daar natuurlijk wel verschil in, maar alledrie de operators (KPN, Vodafone en T-Mobile, red.) hebben geld gestoken in mobiel breedband. Dat betekent dat je op je laptop nu snelheden hebt waar je ook daadwerkelijk mee kunt werken. Iedereen vond het mooi toen GPRS er kwam, maar als je er echt mee probeerde te werken merkte je dat het toch niet echt wat was. Mensen wachtten liever totdat ze thuis waren of bij een WiFi-hotspot, daar werkte het tenminste. Toen kwam UMTS, dat was ietsje beter, als het écht nodig was ging je wel zitten wachten, maar wachten moest je iedere keer. Nu met HSDPA zie je dat je ADSL-achtige breedbandsnelheden hebt, wat goed genoeg is om lekker te kunnen werken. Dat is ook nodig; mensen moeten het gemakkelijk vinden om mobiel internet te gebruiken. Waarom staan we dan aan het begin? Ten eerste zijn de netwerken er, met hun verschillen. Ten tweede moet je nu nog in de laptops een los kaartje of modem inpluggen. Maar je zult zien dat er de komende maanden laptops met geïntegreerde HSDPA-modems geïntroduceerd zullen gaan worden. Dan krijg je de echte grote vlucht. Ten derde wordt de noodzaak steeds groter om flexibel te zijn als werkende, aangezien Nederland aan het dichtslibben is. U zegt: We staan aan het begin. Wat stelt u dan voor bij het einde, ook wat betreft het functioneren van de samenleving? Heel simpel, dat zeventig tot tachtig procent van de werknemers in het bedrijfsleven op de een of andere manier gebruik gaat maken van mobiel internet. Het aantal vierkante meters kantoorruimte kan afnemen. Nog belangrijker is de congestie in de Randstad. Mobiel werken gecombineerd met flexibel werken, investeringen in het openbaar vervoer en het wegennet - die dan wel moeten worden uitgevoerd - of anders betalen voor mobiliteit. De combinatie gaat veranderen. De zorgsector is een ander mooi voorbeeld, daar liggen zoveel mogelijkheden om efficiënter en beter te werken. Als door de overheid en de verzekeringsmaatschappijen een paar heldere keuzes worden gemaakt. De prikklokken zelf zijn er niet meer, maar het systeem zit er wel nog steeds in Wat zijn de grootste blokkades op weg naar het einddoel? Dat is het management, daar ben ik stellig van overtuigd. Types zoals u en ik, en de lezers van dit blad. Besmuikt lachend: Ja, dat gaat over ons tweeën en onze leeftijdsgroep. Daar moet de echte omslag plaatsvinden. De technologie, de pricing en de medewerkers zijn de bottleneck niet meer, nu gaat het om de ruimte te krijgen om flexibel je werkuren op een dag te kunnen indelen. Dat wordt bepaald door het management. Als dat niet gaat veranderen, dan gaat het ook niet vliegen. Die verandering komt uiteindelijk vanzelf, jonge werknemers stromen van onderaf het bedrijf in en die weten niet beter. Maar voorlopig zitten we nog op de prikklok. De prikklokken zelf zijn er niet meer, maar het systeem zit er wel nog steeds in. We zullen echt de omslag moeten maken naar controle op output. In hoeveel uren de mensen dat dan realiseren en wáár ze zitten, zou eigenlijk niet meer uit moeten maken. Dat is dadelijk de grote bottleneck om te kunnen groeien: Als medewerker en als bedrijf. Dan kan Nederland de vruchten plukken van de mogelijkheden die er nu al zijn. Het mooie is dat het niet meer alleen PowerPoint-verhalen zijn, het ís er nu daadwerkelijk. Het netwerk is er, de kosten zijn voor Nederlandse bedrijven ook niet het probleem. Wat is volgens u een goed voorbeeld van waar dit optimaal werkt? Of bent u dat zelf? Ik ben een fervent gebruiker van mijn BlackBerry en mijn laptop met HSDPA. Bij onze monteurs en onze salesforce zie je het heel goed werken, in de zin dat mensen minder reistijd hebben en flexibeler hun werktijd kunnen indelen. Zij leveren een hoger rendement op omdat hun efficiency en hun effectiviteit toenemen. Bovendien hebben die mensen ook nog een beter gevoel over het werk, omdat ze die vrijheid hebben en zelf keuzes kunnen maken. Dat kan twee kanten opgaan: Mensen gaan, omdat ze minder werkdruk ervaren, uit zichzelf meer output leveren, door iets meer tijd in hun werk te stoppen of de kwaliteit te verhogen. Of ze doen hetzelfde, omdat zij en hun baas dat goed genoeg vonden, in minder tijd, waardoor ze andere leuke dingen kunnen doen. Hoe weten jullie dat? We doen er geen wetenschappelijk onderbouwd onderzoek naar, maar binnen mijn eigen divisie hebben we gebruikers van een mobiele internetkaart en er zijn zo n BlackBerry s in omloop. Er werken mensen in deze divisie waarvan monteurs en dergelijke. Ik merk dat ondanks dat er veel minder mensen op kantoor zijn, de productiviteit stijgt en het verloop afneemt. De volgende slag is dat je daar analyses van maakt, de correlatie zoekt tussen lagere kosten, hogere omzet en marges et cetera. Niet alleen het gevoel, maar of er ook écht wat gebeurt. De grote belofte Eelco Blok is niet de enige en ook niet de eerste die de grote doorbraak van mobiel internet voorspelt. Dat is sinds de introductie van WAP (1999) en de opvolgers GPRS\EDGE (2001) en UMTS (2003) een regelmatig opduikend fenomeen. Steeds liep KPN voorop met investeringen in netwerken en het opzetten van pilotprojecten. Tot nu toe is het in de markt iedere keer tegengevallen en het is nog een open vraag of de komst van HSDPA (2006) daar verandering in gaat brengen. De overheid denkt van wel: Een onderzoek in opdracht van het Ministerie van Economische Zaken spreekt van een onvermijdelijke ontwikkeling. Uit de ict-barometer van Ernst en Young van vorig jaar bleek echter nog dat slechts veertig procent van de managers die beschikking hebben over mobiel internet (dat was toen tweederde van het totaal), daar ook gebruik van maakt. Waarom niet? Nergens voor nodig, oordeelde 63 procent en ook nog eens 48 procent vond het te duur. De snelheid van de verbinding of de stand van de technologie blijken voor deze zakelijke gebruikers een ondergeschikte rol te spelen. 36 Management Scope September

20 De wereld heeft compassievolle leiders nodig. Meer dan ooit dringt de urgentie van economische, ecologische en menselijke vraagstukken zich op. Van leiders worden daadkrachtige en inventieve oplossingen verwacht. Het gevaar is echter dat zij de antwoorden louter buiten zichzelf zoeken. De sleutel voor complexe uitdagingen ligt vaak in een meer compassievolle en menselijke aanpak. Compassie komt van binnenuit. Deze innerlijke krachtbron van leiderschap wordt onvoldoende benut. Het vraagt lef om onze innerlijke bronnen aan te boren en in te zetten: no guts no glory. conferentie COMPASSIONATE UNIEK INTERNATIONAAL SPREKERSVELD met o.a.: LEADERSHIP no guts no glory Deelnemers krijgen twee inspirerende boeken kado: Earth Charter in actie naar een duurzame wereld en het ZINschrift Passie voor compassie. Joseph Jaworski Ruud Lubbers Steven Rockefeller Naema Tahir Tex Gunning Erna Witoelar Maurice Strong Federico Mayor Awraham Soetendorp Ali B Marc van Roon Fay Claassen Jacobine Geel trust interconnectedness courage Daarom presenteert ZIN tijdens de conferentie Compassionate Leadership drie thema s die de binnenkant van leiderschap versterken: vertrouwen, verbondenheid en moed. Leidinggeven vanuit compassie vereist het voeden van deze drie menselijke kwaliteiten. ZIN biedt u op 3 december inspiratie uit bedrijfsleven, wetenschap, religie, politiek en kunst. Hiermee wil ZIN leiders ondersteunen, die werken aan de wezenlijke transformatie van hun organisatie en bouwen aan een menselijke wereld. Kijk voor meer informatie en inschrijving op de website: 3 december 2008 Koninklijk Instituut voor de Tropen (KIT) Amsterdam Deze conferentie is georganiseerd in samenwerking met: NCDO en het Earth Charter initiatief Maar het heeft toch ook een sociale meerwaarde, om s morgens om half negen samen bij de koffieautomaat te staan? Voor een deel is dat waar, mensen hebben daar behoefte aan, dat zal niet verdwijnen. Medewerkers zullen er dus altijd voor zorgen dat ze één of meer keer per week in zo n omgeving met elkaar de laatste nieuwtjes, om het maar positief te formuleren, kunnen uitwisselen. Informeel een issue te bespreken. Andersom wordt uw huis nu een kantoor, daar moet je mee kunnen omgaan. Ik had het net over de verantwoordelijkheid van het management, maar die van de medewerkers verschuift ook. Je hebt mensen die steeds naar dat lampje van hun BlackBerry kijken, of het op groen of rood staat. Heb ik nieuwe , heb ik een SMS? Dat moet je afleren. Je moet m opzij kunnen leggen of uit kunnen zetten. Niet dat piepje aanzetten en er dan heenrennen. Kan u dat zelf? Ik ben daar vrij goed in. Maar u hebt ook de naam dat u altijd online bent en altijd bereikbaar. Lachend: Ja, mijn imago is anders. Vervolgens serieus: Maar ik kan m gewoon echt uitzetten. Als ik op vakantie ben staat mijn BlackBerry uit en neem ik mijn telefoon niet op, ik laat mensen in de voic lopen. Als je die dan s avonds afluistert, denk je bij tweederde: Even aankijken, en dan verdwijnt het probleem als sneeuw voor de zon. Er blijven er maar heel weinig over waar je iets mee doet. Meestal stuur ik een kort mailtje terug. Dan heb je er dus bijna geen werk aan. Mensen gaan, omdat ze minder werkdruk ervaren, uit zichzelf meer output leveren Zo ben je dus ook in de vakantie elke dag nog even op kantoor. Soms. Mijn laatste vakantie was vorig jaar, toen heb ik gezeild in het WK. Tijdens de dagen dat er gezeild moet worden, doe ik gewoon niks. Dan staat-ie uit, en blíjft-ie uit, en dan bel ik niet terug. Dat kan ik ook. Ik begin vroeg, dat is waar, en soms ga ik lang door, maar ik kan ook een weekend weg zijn, gaan zeilen. Met deze mogelijkheden werk ik niet méér uren en heb ik een beter gevoel. Stel: je mocht opnieuw beginnen, van de grond af een Telecombedrijf opzetten, hoe zou dat eruit zien? De productportfolio zou veel eenvoudiger zijn, omdat we nu nog allerlei legacy-producten moeten ondersteunen die we misschien wel 15 jaar geleden zijn begonnen te leveren en die toen state-of-the-art waren. De manier van werken zou totaal anders zijn. Een véél kleiner gebouw, op een andere locatie. Goed bereikbaar, ook met openbaar vervoer, en met voldoende parkeerruimte. We hebben hier voor 80% steengoed personeel, waar de concurrentie jaloers op is, maar daar zitten er toch wat tussen die de stap niet kunnen maken. Die zou ik dan niet aannemen, of nee, die zouden niet eens solliciteren. De mensen zou ik veel meer vrijheid geven om zelf hun tijd in te delen dan we nu doen. Er komt een peinzende blik in de ogen van Eelco Blok. De boodschap is duidelijk: de huidige top van het management heeft nog een mentale slag te maken voordat mobiel werken in Nederland de belofte gaat waarmaken. Dat heeft weinig met technologie te maken en veel met ingeroeste menselijke gedragspatronen. En managers, ach, dat zijn eigenlijk net mensen. Eelco Blok (50) Lid van de raad van bestuur en managing director Zakelijke Markt en Wholesale & Operations van KPN Opleiding: kandidaats Bedrijfseconomie aan de Erasmus Universiteit, doctoraalstudie Bedrijfskunde aan de interfaculteit van de TU-Delft en de Erasmus Universiteit Loopbaan: na een onderbreking in 2004 vanaf 2006 weer lid van de raad van bestuur. Lid directie van verschillende divisies, waaronder in 2004 de divisie Vast, die op 1 januari 2007 gedeeltelijk overging in de divisie Zakelijke Markt. Werd in 1994 manager marketing & sales van Carrier Services, KPN en in 1996 directeur van deze divisie. Kwam in 1983 in dienst bij KPN en vervulde diverse financiële functies Nevenactiviteiten: lid van de raad van commissarissen van Getronics N.V., lid van de raad van advies van New Venture, lid van de raad van bestuur van ict-office en non-executive lid van de raad van bestuur van ibasis Hobby s: zeilen Thuis: samenwonend, een zoon Meer over Eelco Blok op Leendert Bikker is directeur en oprichter van Branson & Guevara Reacties: September

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together Gids voor werknemers Rexel, Building the future together Editorial Beste collega s, De wereld om ons heen verandert snel en biedt ons nieuwe uitdagingen en kansen. Aan ons de taak om effectievere oplossingen

Nadere informatie

Tijdbom onder arbeidsmarkt financiële dienstverlening

Tijdbom onder arbeidsmarkt financiële dienstverlening Marktvisie Finance Tijdbom onder arbeidsmarkt financiële dienstverlening Marktvisie > Finance 3 Inleiding In de financiële dienstverlening zullen de komende jaren mede onder invloed van de digitalisering

Nadere informatie

De ambtenaar als ambassadeur aan de slag met social business Door: Jochem Koole

De ambtenaar als ambassadeur aan de slag met social business Door: Jochem Koole De ambtenaar als ambassadeur aan de slag met social business Door: Jochem Koole Sociale media hebben individuen meer macht gegeven. De wereldwijde beschikbaarheid van gratis online netwerken, zoals Facebook,

Nadere informatie

De Drievoudige Bottom Line, een noodzakelijke economische innovatie

De Drievoudige Bottom Line, een noodzakelijke economische innovatie De Drievoudige Bottom Line, een noodzakelijke economische innovatie Feike Sijbesma, CEO Royal DSM In de loop der tijd is het effect van bedrijven op de maatschappij enorm veranderd. Vijftig tot honderd

Nadere informatie

De impact van HR op de business. Jaap Paauwe, Job Hoogendoorn en HR compliance

De impact van HR op de business. Jaap Paauwe, Job Hoogendoorn en HR compliance De impact van HR op de business Jaap Paauwe, Job Hoogendoorn en HR compliance Inhoudsopgave Heeft HR impact op de business? (interview met Jaap Paauwe) Certificering HR is must (interview met Job Hoogendoorn)

Nadere informatie

De motor van de lerende organisatie

De motor van de lerende organisatie De motor van de lerende organisatie Focus op de arbeidsmarkt Naast het erkennen van leerbedrijven is Calibris verantwoordelijk voor ontwikkeling en onderhoud van kwalificaties in de sectoren zorg, welzijn

Nadere informatie

MARK HUIJSMANS VIJF CARRIÈRETIPS VAN. Marketingdirecteur bij Miele. Op 7 februari opent Miele als derde Top Marketing

MARK HUIJSMANS VIJF CARRIÈRETIPS VAN. Marketingdirecteur bij Miele. Op 7 februari opent Miele als derde Top Marketing in het hart van de marketing VIJF CARRIÈRETIPS VAN MARK HUIJSMANS Marketingdirecteur bij Miele Door: Tristan Lavender, bestuurslid NIMA Young Professionals Op 7 februari opent Miele als derde Top Marketing

Nadere informatie

Stilstaan bij vooruitgang

Stilstaan bij vooruitgang Stilstaan bij vooruitgang Thuis in duurzaam organiseren Duurzaam rendement is geld verdienen... en meer... Onze visie op duurzaamheid Duurzaamheid is een modewoord geworden. Om mee te gaan met de trend

Nadere informatie

De toekomst van consultancy

De toekomst van consultancy De toekomst van consultancy Course Assignment Management Consulting 5 oktober 2013 Teska Koch 2518936 Teska.koch@hotmail.com Word count: 1.510 Een kijkje in de glazen bol: Wat is de toekomst van consultancy?

Nadere informatie

Leiderschap in Turbulente Tijden

Leiderschap in Turbulente Tijden De Mindset van de Business Leader Leiderschap in Turbulente Tijden Onderzoek onder 175 strategische leiders Maart 2012 Inleiding.. 3 Respondenten 4 De toekomst 5 De managementagenda 7 Leiderschap en Ondernemerschap

Nadere informatie

24-uurs inspirerend leiderschap

24-uurs inspirerend leiderschap 10 juni 2015 Amsterdam 24-uurs inspirerend leiderschap Copyright 2014 De Transformatie Groep Het programma van een 24-uurs leidt tot een diepere verbinding met jezelf en je omgeving PROGRAMMA Avond Ochtend

Nadere informatie

Cleantech Markt Nederland 2008

Cleantech Markt Nederland 2008 Cleantech Markt Nederland 2008 Baken Adviesgroep November 2008 Laurens van Graafeiland 06 285 65 175 1 Definitie en drivers van cleantech 1.1. Inleiding Cleantech is een nieuwe markt. Sinds 2000 heeft

Nadere informatie

Adinda Keizer - Copyright 2013 Niets uit deze uitgave mag zonder toestemming van Vindjeklant.nl worden gekopieerd of gebruikt in commerciële

Adinda Keizer - Copyright 2013 Niets uit deze uitgave mag zonder toestemming van Vindjeklant.nl worden gekopieerd of gebruikt in commerciële Adinda Keizer - Copyright 2013 Niets uit deze uitgave mag zonder toestemming van Vindjeklant.nl worden gekopieerd of gebruikt in commerciële uitingen. Als startend ondernemer is alles nieuw. De boekhouding,

Nadere informatie

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt:

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt: Wabo effectief ?Hoe Zo! >> Het toepassen van de Wabo is meer dan alleen de IT-structuur aanpassen, de procedures herzien en/of de processen opnieuw beschrijven en herinrichten. Het zijn de medewerkers

Nadere informatie

SIKA S NORMEN EN WAARDEN

SIKA S NORMEN EN WAARDEN SIKA S NORMEN EN WAARDEN SIKA EEN WERElDlEIDER MEt NORMEN EN tradities Sinds de oprichting ruim 100 jaar geleden in zwitserland door de vooruitstrevende uitvinder Kaspar Winkler heeft Sika zich ontwikkeld

Nadere informatie

3 vragen die managers hun medewerkers nooit stellen

3 vragen die managers hun medewerkers nooit stellen 3 vragen die managers hun medewerkers nooit stellen en die het managen veel simpeler en succesvoller maken! Door Esther Mallant 2012 Esther Mallant www.hrmallant.nl Introductie De 3 vragen die managers

Nadere informatie

18 tips om te werken aan je eigen inzetbaarheid

18 tips om te werken aan je eigen inzetbaarheid 18 tips om te werken aan je eigen inzetbaarheid Goed, gezond en gemotiveerd aan het werk tot je pensioen? Dat bereik je door kansen te pakken op het werk. Leer aan de hand van onderstaande punten hoe je

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

Persinformatie. Uitdagende marktomgeving biedt ook kansen. Nieuwe directievoorzitter wil groei voortzetten

Persinformatie. Uitdagende marktomgeving biedt ook kansen. Nieuwe directievoorzitter wil groei voortzetten Persinformatie Uitdagende marktomgeving biedt ook kansen Nieuwe directievoorzitter wil groei voortzetten Mario Mehren: strategie Wintershall blijkt succesvol 2 juni 2015 Michael Sasse Tel. +49 561 301-3301

Nadere informatie

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Zakenwijzer Het is tijd voor nieuw en ander leiderschap en management We kunnen ons niet meer verloven te blijven doen wat we deden. Als alles verandert,

Nadere informatie

Docentenvel opdracht 19 (campagne voor een duurzame wereld en een samenwerkend Europa)

Docentenvel opdracht 19 (campagne voor een duurzame wereld en een samenwerkend Europa) Docentenvel opdracht 19 (campagne voor een duurzame wereld en een samenwerkend Europa) Lees ter voorbereiding onderstaande teksten. Het milieu De Europese Unie werkt aan de bescherming en verbetering van

Nadere informatie

Sámen werken aan. Voor gemeenten en MKB. erduurzaming

Sámen werken aan. Voor gemeenten en MKB. erduurzaming Sámen werken aan verduurzaming Voor gemeenten en MKB erduurzaming Sámen werken aan verduurzaming Voor gemeenten en MKB Gemeenten hebben forse ambities op het gebied van duurzaamheid, innovatie en lokale

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Collega s die precies doen wat jij

Nadere informatie

GreenPlan. Boek groen resultaat

GreenPlan. Boek groen resultaat GreenPlan Boek groen resultaat Waarom groen ondernemen? Groen ondernemen krijgt in het bedrijfsleven steeds meer aandacht. En terecht. We zijn getuige van een opwarming van de aarde. Een toenemende CO

Nadere informatie

BEINVLOEDEN IS LEERZAAM Build or Push Bouwen of Drukken? Aanspreken op gedragsvoorkeuren. Werken met sociale voorkeuren.

BEINVLOEDEN IS LEERZAAM Build or Push Bouwen of Drukken? Aanspreken op gedragsvoorkeuren. Werken met sociale voorkeuren. BEINVLOEDEN IS LEERZAAM Build or Push Bouwen of Drukken? Aanspreken op gedragsvoorkeuren. Werken met sociale voorkeuren. Nieuwsflits N54 September 2015 Gert Anbeek, Esmiralda Borgt, Ron van Eijk, Patrick

Nadere informatie

IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP

IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP IBN biedt mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt meer kansen door het optimaal benutten van talenten,

Nadere informatie

DE VOORHOEDE VAN DIGITAL

DE VOORHOEDE VAN DIGITAL DE VOORHOEDE VAN DIGITAL Betalingen vormen het hart van e-commerce. Maar de digitalisering heeft voor banken veel meer potentie dan alleen betalingen. Daarom investeert ABN AMRO in de ontwikkeling van

Nadere informatie

Openhartig Managen volgens de. Montalto methode

Openhartig Managen volgens de. Montalto methode Openhartig Managen volgens de Montalto methode Managen van verbinding Leiders en managers kunnen veel meer bereiken dan ze voor mogelijk houden. Veel potentieel van medewerkers blijft onbenut, omdat hun

Nadere informatie

Technologie is essentieel voor de verdere groei van ons land.

Technologie is essentieel voor de verdere groei van ons land. Interview door Sandra Heuts en Cees Jorissen Technologie is essentieel voor de verdere groei van ons land. Egbert ten Cate is op het moment van dit gesprek zowel directeur van Bank Ten Cate & Cie als commissaris

Nadere informatie

Het schier onmogelijke mogelijk maken

Het schier onmogelijke mogelijk maken Improof, ondernemen met visie Improof is opgericht door Hans Savalle en Tom Touber. Ervaren ondernemers en bestuurders bij grote ondernemingen. Nu helpen zij collega ondernemers hun ambities waar te maken.

Nadere informatie

Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig

Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig Grijp je Ambities Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig Je dromen verwezenlijken in 7 stappen. Grijp je ambities Brengt je dichterbij je ideaal Laat je talenten leven Helpt je het

Nadere informatie

Beoordelingsformulieren

Beoordelingsformulieren Beoordelingsformulieren In elke prestatie zitten zoals hierboven uiteengezet (p. 81) vijf elementen verpakt. Het Takenblad is daarop gebaseerd. Om elk van die vijf elementen grondig te kunnen beoordelen

Nadere informatie

Sales: een nieuw inzicht

Sales: een nieuw inzicht Vergeet IQ-tests: het werkgeheugen is een betere voorspeller voor een succesvolle carrière dan het IQ. Dit nieuwe inzicht is een van de belangrijke vindingen van psychologisch onderzoek uit de afgelopen

Nadere informatie

InHouD. Leeswijzer 15

InHouD. Leeswijzer 15 InHouD Leeswijzer 15 Deel I: DENKEN Hoofdstuk 1 Positief de toekomst in 21 1.1 Duurzaamheid, wat moet je ermee? 1.2 Van denken naar doen 1.3 Duurzaamheid van alle tijden 1.4 Mijlpaal 1.5 Duurzaamheid is

Nadere informatie

Rapportage online marktonderzoek Wat maakt succes?

Rapportage online marktonderzoek Wat maakt succes? Rapportage online marktonderzoek Wat maakt succes? December 2007 / Januari 2008 Door: Marco Bouman, Impulse, Strategie & Marketing Februari 2008 2008 Marco Bouman, alle rechten voorbehouden Het is niet

Nadere informatie

Tot een geloofsgesprek komen. I Ontmoeten

Tot een geloofsgesprek komen. I Ontmoeten Tot een geloofsgesprek komen I Ontmoeten Het geloofsgesprek vindt plaats in een ontmoeting. Allerlei soorten ontmoetingen. Soms kort en eenmalig, soms met mensen met wie je meer omgaat. Bij de ontmoeting

Nadere informatie

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals Rendement van talent Porties VAN GOED NAAR Ludens Talentontwikkeling is een jong trainingsbureau met veel ervaring. Wij zijn gespecialiseerd in

Nadere informatie

GOED BESTUUR VANUIT DRIE PERSPECTIEVEN

GOED BESTUUR VANUIT DRIE PERSPECTIEVEN NVZD najaarscongres 25 november 2015, Nyenrode Business Universiteit, Breukelen GOED BESTUUR VANUIT DRIE PERSPECTIEVEN Naar permanente leiderschapsontwikkeling Ambitie De NVZD wil met dit congres onderstrepen

Nadere informatie

Futuring people DUURZAAMheid

Futuring people DUURZAAMheid Futuring people DUURZAAMheid Een lege jas of de geboorte van het nieuwe? Wat is het tegenovergestelde van duurzaamheid? In één woord graag. Dat is best een lastige zult u merken. Je moet namelijk eerst

Nadere informatie

De juiste route naar meer klantwaarde. E-book

De juiste route naar meer klantwaarde. E-book De juiste route naar meer klantwaarde E-book Inleiding Klantwaarde Onze verbazing Het ene na het andere onderzoek wordt uitgevoerd. U wordt overladen met informatie. Toch leidt dit niet altijd tot betere

Nadere informatie

Duurzame Inzetbaarheid met resultaat. Presteren met Passie

Duurzame Inzetbaarheid met resultaat. Presteren met Passie Duurzame Inzetbaarheid met resultaat Presteren met Passie Duurzame Inzetbaarheid voor meer rendement Investeren in duurzame inzetbaarheid loont Doen waar je goed in bent en samen met je collega s gaan

Nadere informatie

EXPERTS MEET THE. Seminars voor financials in de zorg WWW.BAKERTILLYBERK.NL/FINANCE4CARE DE ZORG: ANDERS DENKEN VOOR EFFICIËNTERE ZORG

EXPERTS MEET THE. Seminars voor financials in de zorg WWW.BAKERTILLYBERK.NL/FINANCE4CARE DE ZORG: ANDERS DENKEN VOOR EFFICIËNTERE ZORG MEET THE EXPERTS KENNISMAKING MET LEAN IN DE ZORG: ANDERS DENKEN VOOR EFFICIËNTERE ZORG DOOR DR. VINCENT WIEGEL OP 16 OKTOBER 2014 VERBINDENDE CONTROL DOOR MR. DR. HARRIE AARDEMA OP 6 NOVEMBER 2014 INKOOP

Nadere informatie

2 Voorwoord. Wij hebben voor ons bedrijf duidelijke strategische prioriteiten en ambitieuze doelen bepaald.

2 Voorwoord. Wij hebben voor ons bedrijf duidelijke strategische prioriteiten en ambitieuze doelen bepaald. Visie en Waarden 2 Voorwoord Wij hebben voor ons bedrijf duidelijke strategische prioriteiten en ambitieuze doelen bepaald. Momenteel werken wij aan een Winning Culture bij Henkel, die ons zal helpen onze

Nadere informatie

Uw eigen denken kan de oorzaak zijn van het probleem

Uw eigen denken kan de oorzaak zijn van het probleem Uw eigen denken kan de oorzaak zijn van het probleem Wat dienstverlenende organisaties kunnen leren van de manier waarop Toyota zijn auto s maakt. Wees bereid anders te denken Wij nodigen u uit om eens

Nadere informatie

Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig

Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig Grijp je Ambities Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig Je dromen verwezenlijken in 7 stappen. Grijp je ambities Brengt je dichterbij je ideaal Geeft je inzicht in jouw persoonlijke

Nadere informatie

Innovatie support gids

Innovatie support gids Innovatie support gids Uw gids naar resultaat 1 Uw gids naar resultaat Innovatief duurzaam drukwerk Het drukwerk van deze gids is uitgevoerd in waterloos offset met inkt op plantaardige basis, dit resulteert

Nadere informatie

Duurzame mobiliteit voor uw wagenpark.

Duurzame mobiliteit voor uw wagenpark. Duurzame mobiliteit voor uw wagenpark. 6 7 Met BlueEFFICIENCY zuiniger en schoner onderweg. Efficiënte aandrijvingen zijn uiteraard een eerste vereiste om op brandstof te kunnen besparen. Daarnaast zijn

Nadere informatie

INHOUD Verantwoording 1 De macht van de situatie 2 Koester je zeurende collega 19 3 De calculerende medewerker 4 Respect!

INHOUD Verantwoording 1 De macht van de situatie 2 Koester je zeurende collega 19 3 De calculerende medewerker 4 Respect! INHOUD Verantwoording 7 1 De macht van de situatie 11 We hebben de neiging te denken dat we zelf bepalen wat we doen, maar in werkelijkheid worden we ook gestuurd door allerlei omstandigheden. 2 Koester

Nadere informatie

GELOOFWAARDIGHEID is de sleutel tot succesvolle interne communicatie. April 2012. Concrete tips voor effectieve interne communicatie

GELOOFWAARDIGHEID is de sleutel tot succesvolle interne communicatie. April 2012. Concrete tips voor effectieve interne communicatie GELOOFWAARDIGHEID is de sleutel tot succesvolle interne communicatie April 2012 Concrete tips voor effectieve interne communicatie Amsterdam, augustus 2012 Geloofwaardige interne communicatie Deze white

Nadere informatie

Het leven van een veranderaar is niet eenvoudig.veranderen is de status-quo

Het leven van een veranderaar is niet eenvoudig.veranderen is de status-quo BLIKOPENER 4 REALISTISCH VERANDEREN: ANKEREN IN ROBUUSTHEID JAAP VAN T HEK LEIKE VAN OSS Het leven van een veranderaar is niet eenvoudig.veranderen is de status-quo van zijn bestaan, hij is er voortdurend

Nadere informatie

Majesteit, Koninklijke Hoogheid, excellenties, dames en heren,

Majesteit, Koninklijke Hoogheid, excellenties, dames en heren, Toespraak van de minister-president, mr. dr. Jan Peter Balkenende, bijeenkomst ter ere van de 50 ste verjaardag van de Verdragen van Rome, Ridderzaal, Den Haag, 22 maart 2007 Majesteit, Koninklijke Hoogheid,

Nadere informatie

Veranderen is een noodzaak, verbeteren is een keuze (1)

Veranderen is een noodzaak, verbeteren is een keuze (1) (1) Inspirerend leiderschap van bestuurders en directeuren vraagt om meer aandacht voor hun verander- en verbetercapaciteit. In dit eerste deel (van twee) staat een belangrijke component hiervan centraal:

Nadere informatie

Optimaliseer je prestaties

Optimaliseer je prestaties Winst en Groei - Internetmarketing en Verkooptraining Optimaliseer je prestaties 10 Technieken om je prestaties te verbeteren Christo Cornelissen & Mieke Bouquet Alles waar je jezelf op weet te focussen

Nadere informatie

Daimler AG en Renault-Nissan Alliantie gaan verregaande strategische samenwerking aan

Daimler AG en Renault-Nissan Alliantie gaan verregaande strategische samenwerking aan Verregaande strategische samenwerking Daimler AG en Renault-Nissan Alliantie gaan verregaande strategische samenwerking aan Datum: 8 april 2010 Samenwerking bij de volgende generatie van de smart fortwo

Nadere informatie

CASE STUDY MDM LEERT KLANTEN ZELF VISSEN

CASE STUDY MDM LEERT KLANTEN ZELF VISSEN Exact Online CASE STUDY MDM LEERT KLANTEN ZELF VISSEN www.exactonline.nl 2 EXACT ONLINE CASE STUDY ACCOUNTANCY MDM LEERT KLANTEN ZELF VISSEN MDM accountants & belastingadviseurs uit Den Haag is hard op

Nadere informatie

O&O-competentietest. Ben je een onderzoeker of een ontwerper, een denker of een doener? O&O-competentietest van: Ingevuld door: Datum:

O&O-competentietest. Ben je een onderzoeker of een ontwerper, een denker of een doener? O&O-competentietest van: Ingevuld door: Datum: O&O-competentietest Ben je een onderzoeker of een ontwerper, een denker of een doener? O&O-competentietest van: Ingevuld door: Datum: Ontwikkeld door Expertisecentrum technasium Januari 007 Vormgeving

Nadere informatie

De groei voorbij. Jaap van Duijn september 2007

De groei voorbij. Jaap van Duijn september 2007 De groei voorbij Jaap van Duijn september 2007 1 Een welvaartsexplosie Na WO II is de welvaart meer gestegen dan in de 300 jaar daarvoor Oorzaken: inhaalslag, technologische verandering en bevolkingsgroei

Nadere informatie

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Financieel Management

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Financieel Management Exact Synergy Enterprise Krachtiger Financieel Management 1 Inleiding Waar gaat het om? Makkelijke vragen zijn vaak het moeilijkst te beantwoorden. Als het hectische tijden zijn, moet u soms veel beslissingen

Nadere informatie

Nederlands bedrijfsleven hecht aan mensenrechten

Nederlands bedrijfsleven hecht aan mensenrechten SAMR. en Schuttelaar & Partners maken kansen duidelijk Nederlands bedrijfsleven hecht aan mensenrechten Onderzoek in opdracht van de ABN AMRO Bank Conclusies Conclusies Ondernemers vinden mensenrechten

Nadere informatie

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics 1 Inleiding Veel organisaties hebben de afgelopen jaren geïnvesteerd in

Nadere informatie

Vrijwel allen hier aanwezig hebben daar een bijdrage groot of klein aan geleverd. Daarom aan iedereen: Veel dank!

Vrijwel allen hier aanwezig hebben daar een bijdrage groot of klein aan geleverd. Daarom aan iedereen: Veel dank! - LET OP: ALLEEN HET GESPROKEN WOORD GELDT - Openingswoord Locoburgemeester Gehrels bij de ondertekening verzelfstandiging Haven Amsterdam op donderdag 21 maart 2013 Dames en heren, Excellentie, Het is

Nadere informatie

ORGANISATIEDISSONANTIE

ORGANISATIEDISSONANTIE ORGANISATIEDISSONANTIE Hebben wij dat? Marianne Kok 2015 Marianne Kok Titel Organisatiedissonantie Ondertitel Hebben wij dat? ISBN 978-90-823911-0-7 Druk Eerste druk, 2015 NUR 801 management algemeen Trefwoorden:

Nadere informatie

WEDERZIJDS WAARDEREN

WEDERZIJDS WAARDEREN WEDERZIJDS WAARDEREN Een kwestie van uiten! 2012. Een e-paper over het belang van wederzijds waarderen als HR aandachtspunt in de veranderende wereld van werk. Met inzichten en tips om waarderen bespreekbaar

Nadere informatie

Insights Energiebranche

Insights Energiebranche Insights Energiebranche Naar aanleiding van de nucleaire ramp in Fukushima heeft de Duitse politiek besloten vaart te zetten achter het afbouwen van kernenergie. Een transitie naar duurzame energie is

Nadere informatie

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie

Werken bij VDB Advocaten Notarissen. Zo zien wij het.

Werken bij VDB Advocaten Notarissen. Zo zien wij het. Hoe ONDERSCHEIDEND kun jij zijn? Werken bij VDB Advocaten Notarissen. Zo zien wij het. Hoe Krachtig kun jij zijn? VDB Advocaten Notarissen. Zo zien wij het. In onze geïntegreerde aanpak staat teamwork

Nadere informatie

Ons nieuwe laboratoriuminrichtingssysteem

Ons nieuwe laboratoriuminrichtingssysteem Ons nieuwe laboratoriuminrichtingssysteem Als een ideale werking en een goed design elkaar innovatief aanvullen, hebben wij alles goed gedaan. Esthetische eisen vertalen in een goed design is één ding

Nadere informatie

De informatie uit deze stappenwijzer is in heel veel situaties te gebruiken. Bijvoorbeeld:

De informatie uit deze stappenwijzer is in heel veel situaties te gebruiken. Bijvoorbeeld: Inleiding Deze Loopbaan-stappenwijzer is bestemd voor OBP-medewerkers en geeft praktische tips over loopbaanpaden, carrièremogelijkheden en mobiliteit. Ben je toe aan nieuwe uitdaging? Heb je behoefte

Nadere informatie

Dit zijn de nieuwe trainingen en workshops van Mankind Mens & Organisatie in 2016:

Dit zijn de nieuwe trainingen en workshops van Mankind Mens & Organisatie in 2016: Mankind Mens & Organisatie gelooft in de kracht van dromen en drijfveren in relatie tot ondernemerschap en leiderschap. Dromen en drijfveren vormen de grond waarop ambitie kan groeien. Passie zorgt vervolgens

Nadere informatie

Concurrentiekracht van de Nederlandse ondernemer

Concurrentiekracht van de Nederlandse ondernemer samenvatting onderzoek Concurrentiekracht van de Nederlandse ondernemer Kwalitatief internationaal onderzoek onder ondernemers in buurlanden over zakendoen met Nederlandse bedrijven Hoe is het gesteld

Nadere informatie

Supplier Code of Conduct. Samen op weg naar een succesvolle, uitdagende en duurzame toekomst

Supplier Code of Conduct. Samen op weg naar een succesvolle, uitdagende en duurzame toekomst Supplier Code of Conduct Samen op weg naar een succesvolle, uitdagende en duurzame toekomst Bij Kramp gaan we voor zakelijk succes op de lange termijn. Daarbij voelen we een sterke verantwoordelijkheid

Nadere informatie

Luisteren naar de Heilige Geest

Luisteren naar de Heilige Geest Luisteren naar de Heilige Geest Johannes 14:16-17 En Ik zal de Vader bidden en Hij zal u een andere Trooster geven om tot in eeuwigheid bij u te zijn, de Geest der waarheid, die de wereld niet kan ontvangen,

Nadere informatie

Succesvoller in één Dag

Succesvoller in één Dag De SCN workshop Succesvoller in één Dag Met resultaatgarantie! Foto: Jos Schuurman Rob P. van Dort, Algemeen Directeur Rob van Dort is sinds 1995 ondernemer en oprichter van SCN. Succes Coach in Sales,

Nadere informatie

Investeer in start-ups en jongeren

Investeer in start-ups en jongeren Het jaar 2033 - Bilderbergconferentie 2015 Stef van Grieken, tech-ondernemer Investeer in start-ups en jongeren Stef van Grieken (1986) studeerde Industrial Engineering aan de Rijksuniversiteit Groningen

Nadere informatie

Topsectoren. Hoe & Waarom

Topsectoren. Hoe & Waarom Topsectoren Hoe & Waarom 1 Index Waarom de topsectorenaanpak? 3 Wat is het internationale belang? 4 Hoe werken de topsectoren samen? 5 Wat is de rol voor het MKB in de topsectoren? 6 Wat is de rol van

Nadere informatie

Wie zijn wij? Waar staan wij voor? Onze mensen

Wie zijn wij? Waar staan wij voor? Onze mensen Prioriteiten 2014-2019 Wie zijn wij? Wij zijn de grootste politieke familie in Europa, gedreven door een centrumrechtse politieke visie. Wij vormen de Fractie van de Europese Volkspartij (christendemocraten)

Nadere informatie

Reference case Atlas Copco. Atlas Copco gebruikt Vodafone M2M om wereldwijd de klantondersteuning te verbeteren. Vodafone Power to you

Reference case Atlas Copco. Atlas Copco gebruikt Vodafone M2M om wereldwijd de klantondersteuning te verbeteren. Vodafone Power to you Atlas Copco gebruikt Vodafone M2M om wereldwijd de klantondersteuning te verbeteren Vodafone Power to you Atlas Copco gebruikt Vodafone M2M om wereldwijd de klantondersteuning te verbeteren Atlas Copco

Nadere informatie

Speech Pensioenfederatie Meeting tomorrow s challenges

Speech Pensioenfederatie Meeting tomorrow s challenges Speech Pensioenfederatie Meeting tomorrow s challenges 17 mei 2016 Merel van Vroonhoven Koninklijke Hoogheid, geacht bestuur en geachte leden van de Pensioenfederatie, beste aanwezigen. Hartelijk dank

Nadere informatie

1 Nederland is nog altijd voor 92 procent afhankelijk van fossiele brandstoffen

1 Nederland is nog altijd voor 92 procent afhankelijk van fossiele brandstoffen achtergrond Afscheid van fossiel kan Klimaatverandering is een wereldwijd probleem. Energie(on)zekerheid ook. Dat betekent dat een transitie naar een veel duurzamere economie noodzakelijk is. Het recept

Nadere informatie

Professionele en persoonlijke groei?

Professionele en persoonlijke groei? + Professionele en persoonlijke groei? Samen naar meer resultaat, meer gemak en meer plezier! Han Oei Oei voor Groei - www.oeivoorgroei.nl info@oeivoorgroei.nl 0633794681 + Meer resultaat, meer gemak en

Nadere informatie

In gesprek met Claudia Zwart

In gesprek met Claudia Zwart In gesprek met Claudia Zwart Ik ontmoet Claudia in haar kantoor in de tuin van haar huis. Ik loop binnen en ben onder de indruk van haar gedreven en gepassioneerd voorkomen. Een vrouw met een missie, waar

Nadere informatie

Energy Services heeft nieuws voor u!

Energy Services heeft nieuws voor u! Energy Services heeft nieuws voor u! Mobiele App voor uw Energiezaken Energiebesparende technieken en duurzame energie Nieuwe website, met nog meer informatie Energiebesparing in kantoren, bedrijfshallen

Nadere informatie

Leiderschapsontwikkeling: inspiratie en resultaat

Leiderschapsontwikkeling: inspiratie en resultaat OPEN YOUR EYES Leiderschapsontwikkeling: inspiratie en resultaat Leiderschap ontwikkeling vanuit de kern Leiderschap is van grote invloed op de resultaten van de organisatie. Hoe kunnen we onze ambities

Nadere informatie

Wij bieden accountants en belastingadviseurs ruimte die verder gaat dan ons kantoor

Wij bieden accountants en belastingadviseurs ruimte die verder gaat dan ons kantoor Wij bieden accountants en belastingadviseurs ruimte die verder gaat dan ons kantoor Direct manoeuvreren, bovenop zaken Een olietanker die Rotterdam nadert, begint tientallen kilometers voor de haveningang

Nadere informatie

Change. Making Change Happen!

Change. Making Change Happen! Change MANaGEMENT Making Change Happen! 2 Uw organisatie verandert. Vaak onder druk van de markt, aandeelhouders of belanghebbenden. Maar soms gewoon omdat u zelf gelooft dat het beter kan. Het merendeel

Nadere informatie

Bedreigingen. Broeikaseffect

Bedreigingen. Broeikaseffect Bedreigingen Vroeger gebeurde het nogal eens dat de zee een gat in de duinen sloeg en het land overspoelde. Tegenwoordig gebeurt dat niet meer. De mensen hebben de duinen met behulp van helm goed vastgelegd

Nadere informatie

Relaties. HDYO heeft meer informatie beschikbaar over de Ziekte van Huntington voor jongeren, ouders en professionals op onze website: www.hdyo.

Relaties. HDYO heeft meer informatie beschikbaar over de Ziekte van Huntington voor jongeren, ouders en professionals op onze website: www.hdyo. Relaties HDYO heeft meer informatie beschikbaar over de Ziekte van Huntington voor jongeren, ouders en professionals op onze website: www.hdyo.org Relaties kunnen een belangrijke rol spelen bij het omgaan

Nadere informatie

Eenvoudig nieuwe klanten. Voor adviseurs, trainers en coaches

Eenvoudig nieuwe klanten. Voor adviseurs, trainers en coaches Eenvoudig nieuwe klanten Voor adviseurs, trainers en coaches Leer hoe ideale klanten naar je toe komen. Wiep de Jong Online Business Trainer Eenvoudig nieuwe klanten 2 Welkom bij mijn E-Book 'Eenvoudig

Nadere informatie

Zeker van je Zaak op het mbo. 5 stappen. Stappenplan

Zeker van je Zaak op het mbo. 5 stappen. Stappenplan Zeker van je Zaak op het mbo Tijdens Zeker van je Zaak onderzoekt de student in vijf stappen waar zijn passie ligt en hoe hij vanuit die passie een eigen zaak start. Aan het einde van het programma weet

Nadere informatie

COUNTRY PAYMENT REPORT 2015

COUNTRY PAYMENT REPORT 2015 COUNTRY PAYMENT REPORT 15 Het Country Payment Report is ontwikkeld door Intrum Justitia Intrum Justitia verzamelt informatie bij duizenden bedrijven in Europa en krijgt op die manier inzicht in het betalingsgedrag

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Master in Leadership: Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Communiceren en continue verbeteren met

Nadere informatie

Training Persoonlijke Kracht!

Training Persoonlijke Kracht! Training Persoonlijke Kracht! Zet binnen acht weken stevige stappen in je persoonlijke ontwikkeling en leer te werken vanuit jouw persoonlijke kracht! Training Persoonlijke Kracht! Persoonlijk leiderschapsprogramma

Nadere informatie

CO 2 Reductie doelstellingen

CO 2 Reductie doelstellingen CO 2 Reductie doelstellingen Gebr. Griekspoor BV Innovatief Proactief Duurzaam Betrokken Nieuw-Vennep 5 november 2013 Dilia van der Want. Afdeling KAM Akkoord directie: Datum: Handtekening: 0.0 Inhoudsopgave

Nadere informatie

LAAT JE BEDRIJF GROEIEN DOOR HET INZETTEN VAN JE NETWERK!

LAAT JE BEDRIJF GROEIEN DOOR HET INZETTEN VAN JE NETWERK! LAAT JE BEDRIJF GROEIEN DOOR HET INZETTEN VAN JE NETWERK! In dit E-book leer je hoe je door het inzetten van je eigen netwerk je bedrijf kan laten groeien. WAAROM DIT E-BOOK? Veel ondernemers beginnen

Nadere informatie

BUSINESS INNOVATION. BE TOMORROW, CHALLENGE TODAY > Waarom innoveren? > Innovation drivers > Succes- en faalfactoren

BUSINESS INNOVATION. BE TOMORROW, CHALLENGE TODAY > Waarom innoveren? > Innovation drivers > Succes- en faalfactoren BUSINESS INNOVATION BE TOMORROW, CHALLENGE TODAY > Waarom innoveren? > Innovation drivers > Succes- en faalfactoren EEN MASTERCLASS VAN MASTERCLASS INSTITUTE IN SAMENWERKING MET: BUSINESS INNOVATION Be

Nadere informatie

Trots op je vak! Hoe ben je dat, blijf je dat en hoe word je dat? UITNODIGING

Trots op je vak! Hoe ben je dat, blijf je dat en hoe word je dat? UITNODIGING Trots op je vak! Hoe ben je dat, blijf je dat en hoe word je dat? UITNODIGING Dinsdag 10 november 2015 Vanaf 12.00 uur Grolsch Veste Colosseum 65 7521 PP ENSCHEDE (ingang kanaalzijde) Om kennis over de

Nadere informatie

Les Ons gas raakt op

Les Ons gas raakt op LESSENSERIE ENERGIETRANSITIE Les Ons gas raakt op Werkblad Les Ons gas raakt op Werkblad Aardgas bij Slochteren In 1959 deed de Nederlandse Aardolie Maatschappij (NAM) in opdracht van de regering een proefboring

Nadere informatie