management We zijn bereid ons traditionele bedrijfsmodel te verlaten Jeroen de Haas, ceo Eneco Holding on top a meeting of minds

Transcriptie

1 management nr. 11 / 2009 / 9,45 a meeting of minds We zijn bereid ons traditionele bedrijfsmodel te verlaten Jeroen de Haas, ceo Eneco Holding Wat onderscheidt u van excellente bedrijven? Wim Scherpenhuijsen Rom dacht mondiaal DOSSIER women on top De 7 hindernissen voor topvrouwen

2 Mooie merken zijn het waard om voor te vechten. Dat is het idee. Huub van Doorne had een droom. Het oerhollandse merk Lucas Bols nieuw leven inblazen. Daarvoor moest Bols, dat in Franse handen was, eerst terug naar Nederland gehaald worden. Een riskante operatie. Toch wilde Rabobank hem helpen zijn droom te verwezenlijken. Niet met een kleine financiële restauratie. Maar met een nuchtere strategie voor de komende eeuwen. Zo heeft Van Doorne een gestroomlijnde organisatie opgezet die ook in zware tijden stand kan houden. Lucas Bols heeft weer een gezonde kleur. En daar mag best een cocktail op gedronken worden. Kijk voor alle business cases van Rabobank op Rabobank.nl/businesscase Buy out financiering voor Lucas Bols. Rabobank. Een bank met ideeën.

3 management scope nr. 11 / 2009 inhoud Kwaliteit is... iets wat jaar in jaar uit blijft scoren. mark van den brink IlYA van Marle 56 erik franssen Op de cover Jeroen de Haas Ik heb me nooit beziggehouden met verschillen tussen mannen en vrouwen Herna Verhagen (TNT), p meeting of minds CEO INTERVIEW Jeroen de Haas Ceo Jeroen de Haas van Eneco kiest voor duurzaam. Niet vanuit ideologie, maar uit economisch oogpunt. Het is dé manier om als relatief kleine partij bestaans recht te hebben. EXPERT Christian Stadler Wat Jim Collins deed voor Amerikaanse bedrijven, deed de Oostenrijker Christian Stadler hem na in Europa. Hij vond negen excellente bedrijven en ontdekte vier simpele principes om te overleven. Studio Sport scoort al 50 jaar. Een knappe prestatie. En het mooie is dat u via Ster bij nog véél meer programma s kunt adverteren die jaar in, jaar uit hoge kijkcijfers halen. Zo boert Boer Zoekt Vrouw al 5 jaar goed, is Kassa 20 jaar kassa en Het Journaal 53 jaar groot nieuws. Wilt u ook blijvend scoren? Bel ons gerust via Adverteren bij Ster. Altijd een goede investering. 56 FAMILIEBEDRIJF Sligro Sligro is een familiebedrijf met een beursnotering. Dat laatste zorgt er volgens familielid en ceo Koen Slippens voor dat het bedrijf professioneel geleid wordt en dat er geen plaats is voor familieleden die niet geschikt zijn. nr. 11 /

4 Yvonne Kroese roos de bolster peter bak peter bak Yvonne Kroese inhoud colofon nr. 11 / DOSSIER women on top analyse Meer vrouwen in de top: slakkengang rondetafel Carolien Nijhuis (KPN), Gabriëlle Reijnen (The Royal Bank of Scotland) en Herna Verhagen (TNT) over leuk boven loopbaan onderzoek De 7 hindernissen voor topvrouwen praktijkcase De 5 belangrijkste lessen van Het Kadaster Rubrieken BOARDROOM Een kijkje in de keuken van Menzis ONDERZOEK Twitteren leidt tot businessvoordelen TERUGBLIK Hoe Wim Scherpenhuijsen Rom de NMB tot een wereldspeler maakte NEVENFUNCTIE Michiel Steeman zet kinderhuizen op volgens de McDonald s-formule Elke maand voorwoord focus lezen B2B Toys wandelgangen MANAGEMENT SCOPE A meeting of minds, is een uitgave van Scope Business Media. Kerkstraat 54, 1191 JB Ouderkerk a/d Amstel directeur/uitgever Walter Vesters Hoofdredactie Peter Rikhof, Ben Kuiken (adjunct) REDACTIECOÖRDINATOR Frederick van Melle Art direction Marjolein Rams Vormgeving Frölke/Rams ADVERTENTIE VERKOOP Jacques Cools (sales manager), Solange Andreoli (sales assistant), Ron Blok, Fred Staman BLADMANAGER/WEBREDACTEUR Martijn Lub ADMINISTRATIE Marjolein van Leeuwen MEDEWERKERS Peter Bak, drs. Miloe van Beek, drs. Bim Bensdorp, Roos de Bolster, Mark van den Brink, mr. Saskia Bruyn, Carien van Dijk, drs. Aldo Dikker, drs. Ilse Engwirda, Erik Franssen, Ron van Gelderen, Rob Hartgers, drs. Jos van Hezewijk, drs. Linda Huijsmans, Rita Jager, Yvonne Kroese, Ilya van Marle, Koen van Santvoord, drs. Irene Schoemakers, Jeroen Siebelink, Marike van Zanten INTERVIEWERS Tineke Bahlmann (Commissariaat voor de Media), Peter Bakker (TNT), Cees de Boer (Deloitte), Herman Bol (UMC Utrecht), Marco Gianotten (Giarte Media Group), Eric de Groot (Boer & Croon), Philip Houben (Wavin), Twan van de Kerkhof ( European leadership Platform), Ronald Meijers (Krauthammer), Paul Nobelen (bestuursadviseur), Harry Starren (de Baak), Saskia J. Stuiveling (Algemene Rekenkamer), Jeanine van der Vlist (Worldmax), Maarten Vijverberg (Boer & Croon), Hans Wijers (AkzoNobel) ABONNEMENTEN De abonnementsprijs van Management Scope bedraagt 94,50 per jaar. Losse nummers 9,45 (inclusief 6% BTW). Schriftelijke annulering van abonnementen is mogelijk tot uiterlijk twee maanden voor het begin van het nieuwe abonnementsjaar. ADRESWIJZIGINGEN Het doorgeven van adreswijzigingen aan de administratie dient schriftelijk te gebeuren. abonnementen@scopebusinessmedia.nl ADMINISTRATIE EN REDACTIE Postbus 23, 1190 AA Ouderkerk a/d Amstel, T , F Niets in deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt doormiddel van druk, foto-kopie of op welke andere wijze dan ook, zonder schriftelijke toestemming van de uitgever. Hoe anticipeert u hierop? De eerste tekenen van herstel? De economie stabiliseert. (Bron: Europese Centrale Bank, 3 september 2009) De Europese Centrale Bank geeft aan dat de economie in de eurozone mogelijk blijft profi teren van een herstel van de export, het stimuleringsbeleid van overheden en de maatregelen die zijn genomen ter stabilisering van het fi nanciële systeem. Hoe anticipeert u hierop? Als bijvoorbeeld uw grensoverschrijdende handel toeneemt, brengt dat risico s met zich mee. Verschillen in regelgeving en cultuur kunnen grote invloed hebben op uw geldstromen. Bij Fortis Bank Nederland adviseren we u over de gehele handelsstroom en bieden we volledige ondersteuning. Van leverings- en betalingszekerheid tot handelsfi nanciering en debiteurenbeheer, met onze oplossingen kunt u zich blijven focussen op uw kernactiviteiten. Bovendien krijgt uw bedrijf meer fi nanciële ruimte om zich verder te ontwikkelen. Erwin Boon of een van zijn collega s vertelt u er graag meer over. Kijk op Erwin Boon, Director Sales Global Trade Services, (010) management scope Merchant Banking Commercial Banking

5 voor woord Toekijkhouders De val van DSB Bank maakt de discussie over de kwaliteit en het gedrag van toezichthouders relevanter dan ooit. zou DSB Bank nog hebben bestaan als de toezichthouders Raad van Commissarissen, De Nederlandsche Bank eerder hadden ingegrepen? Het antwoord is ja. Het was al vanaf 2000 bij iedereen bekend dat de producten en verkoopmethoden van Dirk Scheringa niet deugden. De bank uit Wognum was zeker niet de enige bank die haar klanten heeft belazerd, maar was, aangejaagd door de directie, wel het allerstoutste jongentje van de klas. Torenhoge provisies bij onnodige koopsompolissen, overkreditering bij hypotheekverstrekking, onrealistische rendementsbeloften op spaarproducten: hoe ver kan een bedrijf gaan voordat de Raad van Bestuur tot de orde wordt geroepen? Veel te ver, naar nu wederom is gebleken. Incompetent, te slap, te afwachtend: geen enkele toezichthouder is de afgelopen 10 jaar in staat gebleken de ondernemende ambities van selfmade ondernemer Scheringa in goede banen te leiden. Dat een aantal betrokkenen zich nu beroept op het toezichthouderdilemma ingrijpen bij DSB Bank zou hebben geleid tot grote onrust en paniek bij de klanten is een onzinnig argument. Juist door niet vroegtijdig in te grijpen is de zaak uiteindelijk volledig uit de hand gelopen. Deze maand werd door onderzoekers van de Eramus Universiteit de Gedragscode Commissarissen en Toezichthouders gepresenteerd. Doel is uitgangpunten te definiëren die als kompas kunnen dienen bij de uitoefening van hun taak. De gedragscode wil hiermee een bijdrage leveren aan de verdere professionalisering van commissarissen en toezichthouders in Nederland. Het is niet het eerste initiatief om meer grip te krijgen op de kwaliteit en het gedrag van toezichthouders. Het zal ook niet de laatste poging zijn. Vraag is of het helpt. Je zou op zijn best kunnen zeggen dat het gaat om het formaliseren van gedrag en kwaliteitseisen die je eigenlijk als vanzelfsprekend zou mogen beschouwen. Daarbij laten de belangrijkste eigenschappen van een commissaris zich niet in een gedragcode vangen. Het gaat hierbij om integriteit, onafhankelijkheid, een kritische opstelling, de bereidheid om op te stappen en niet aardig gevonden willen worden. Vooral dat laatste valt voor veel toezichthouders niet mee. De meeste commissarissen hebben zelf eerst aan het roer gestaan, denken ook liever in kansen dan in bedreigingen, en zijn niet getraind in het opwerpen van bezwaren of het uitspreken van het woord nee. Hoewel uit een onderzoek onder vierhonderd commissarissen naar voren kwam dat 89 procent van mening is dat een dergelijke gedragscode een bijdrage kan leveren aan beter toezicht, lijkt dit vooral een politiek correcte reactie. Treffender was de uitspraak van een geïnterviewde commissaris die niets zag in weer een nieuwe code: Je deugt of je deugt niet, een gedragscode verandert daar niets aan. De Redactie UW CO2 UITSTOOT TOT WEL 60% OMLAAG? Cofely maakt het waar De uitdaging is enorm. U wilt uw energiekosten verlagen en de bedrijfscontinuïteit waarborgen. Maar u wilt ook de uitstoot van CO 2 fors beperken en daarmee een bijdrage leveren aan een beter milieu. De oplossingen van Cofely maken dit waar. Dat doen we met duurzame technologieën voor industrie, utiliteit en infrastructuur. Denk aan warmte- en koudeopslag in de bodem, CO 2 opslag, biomassacentrales, het effi ciënt gebruiken van restwarmte, geo ther mie ver vooruit in duurzame technologie en zonne- en windenergie. Op die manier zijn we in staat voor u een CO 2 reductie te realiseren tot wel 60% en tegelijkertijd uw energiekosten aanzienlijk omlaag te brengen. Wilt u weten wat Cofely voor u kan doen op het gebied van energiebesparing en CO 2 reductie? Kijk voor meer informatie of het maken van een afspraak op Wij komen graag vrijblijvend langs om te praten over de mogelijkheden binnen uw organisatie. 08. management scope

6 fotografie Peter Bak board room Wat Directiekamer Menzis Waar Wageningen Aantal seats 20 Omvang 60 m 2 Sinds januari 2009 vergadert de raad van bestuur van zorgverzekeraar Menzis in een gloednieuwe vergaderzaal. De ruimte is voorzien van de nieuwste snufjes zoals een beamer en teleconferencing. De wekelijkse vergadering van de RvB neemt gemiddeld twee uur in beslag. Daarnaast maken ook de staf en de divisiedirecteuren gebruik van deze ruimte en vinden er soms ontvangsten en recepties plaats. Een koffiezetapparaat staat er niet; de drankjes en hapjes worden nog apart neergezet. (FvM) 10. management scope nr. 11 /

7 focus inspiratie voor bestuurders CSA Images 40% Komen & gaan Tijd en geduld zijn op, zegt Bercan Günel, partner van het executive search-bureau Woman Capital. We hebben van alles geprobeerd. Er zijn taskforces in het leven geroepen, codes opgesteld, verklaringen uitgegeven, discussiegroepen gestart. En wat heeft het opgeleverd? We zijn in de laatste twee decennia wat betreft vrouwen op topposities niet boven de 6 procent uitgekomen. De meest optimistische voorspelling komt nu uit op 12 procent in het jaar Dat is vanwege de verspilling van talent en zakelijke kansen niet meer acceptabel. Het Quota-Manifest dat Woman Capital eind september publiceerde, is Manifest vrouwen op topposities Het wil in Nederland maar niet vlotten met het aantal vrouwen op topposities. Daarom riepen ruim tweehonderd topvrouwen met een manifest op te komen tot een wettelijk vastgesteld quotum. Over vijf jaar dient op 40 procent van de topposities in Nederland een vrouw te zitten. ondertekend door tweehonderd topvrouwen. Het pleit voor een wettelijk vastgestelde quotum van 40 procent vrouwen in commissarissen- en toezichtfuncties voor alle beursgenoteerde bedrijven, overheidsinstellingen en publieke en semi-publieke organisaties. Dit percentage zou volgens het manifest in 2014, dus in vijf jaar tijd, moeten worden bereikt. De inspiratie voor de quota ontleende Woman Capital onder meer aan Noorwegen, waar een dergelijke regeling in vier jaar tijd heeft geleid tot een percentage van 45 procent vrouwen op topposities. De reden om te kiezen voor commissarissen is dat deze invloed hebben op de benoeming van bestuurders. Als in de raden van commissarissen meer vrouwen zitting hebben, zullen zij er voor zorgen dat er ook meer vrouwen in de raden van bestuur worden benoemd, zo is de verwachting van de opstellers van het manifest. Rolmodel Toch is een quota niet geheel onomstreden. Günel: Zelf heb ik ook liever geen quota. Mensen en organisaties moeten hun eigen verantwoordelijkheid nemen. Maar als dat niet gebeurt, dan is er iets anders nodig. Wij beschouwen het manifest als een duidelijk signaal dat als doel heeft de discussie los te trekken. Er moet nu echt iets veranderen. Een ander bezwaar tegen een wettelijke regeling is dat vrouwen dat zelf niet zouden willen. Vrouwen zouden alleen vanwege hun kwaliteiten topfuncties willen vervullen, maar niet omdat organisaties daartoe verplicht zijn. Günel: Zo zit het niet in elkaar. Topvrouwen zijn zich terdege bewust van hun kwaliteiten en pakken de kans om meer impact en invloed te hebben. Dat doen ze niet alleen voor zichzelf, maar ook voor andere vrouwen. Ze zien beslist het belang van rolmodellen en nemen ook daarom hun verantwoordelijkheid. Günel voegt hieraan toe dat de diverse crises aangeven dat het tijd is voor vernieuwing. Niet alleen tijd voor andere, vrouwelijke kwaliteiten, maar vooral ook voor gemengde teams. Alleen mannen Naar aanleiding van de kredietcrisis heeft Woman Capital een jaar geleden een oproep gedaan aan minister Wouter Bos deze crisis aan te grijpen om meer vrouwen in de top van ondernemingen te benoemen. De minister heeft daar wat betreft de financiële sector heel goed op gereageerd, maar de rest van het bedrijfsleven niet of nauwelijks. De kans wordt echter steeds groter dat het bedrijfsleven ervoor zal kiezen om meer vrouwen in de top te benoemen. Woman Capital staat namelijk niet alleen in haar pleidooi voor een wettelijk vastgesteld percentage. Vorig voorjaar pleitte FNV-voorzitter Agnes Jongerius ook al voor een quota van 40 procent en dit werd enkele weken later overgenomen door Mariëtte Hamer en Paul Kalma van de Partij van de Arbeid. In oktober vergadert de Tweede Kamer hier weer over, aldus Günel. Het bewustzijn groeit dat er iets moet gebeuren. Je ziet het bijvoorbeeld op vergaderingen van aandeelhouders, waar steeds vaker de vraag wordt gesteld waarom er alleen maar mannen achter de tafel zitten. Dus het gaat de goede kant op. Wat nodig is, is een zetje in de juiste richting. Ik ben daarom optimistisch over het effect van het Quota-Manifest. IN Aldag, Jörn Bedrijf AMT Functie CEO Voorheen CEO Evotec Cramer, Willem Bedrijf Boer & Croon Functie Partner Voorheen CEO Friesland Bank Hessen, van, Jeroen Bedrijf NIBC Functie Lid RvC Voorheen directeur NIBC Duitsland Hijmans van de Bergh, Lodewijk Bedrijf Ahold Functie Lid RvB Voorheen directie De Brauw Blackstone Westbroek Noy, Michel Bedrijf NS-Poort Functie Directievoorzitter Voorheen operationeel directeur NS-Poort Rüegg, Jakob Bedrijf Fugro Functie Lid RvB Voorheen directeur Offshore Survey, Fugro Schneider-Maunoury, Frederic Bedrijf ASML Functie COO Voorheen Alstom Thermal Products Smits, Marcel Bedrijf Sara Lee Corporation Functie CFO Voorheen CFO KPN Smits-Nusteling, Carla Bedrijf KPN Functie CFO Voorheen directeur Corporate Control Sluiter, Philip Bedrijf Batenburg Functie Lid RvC Hoofdfunctie CEO ATAG Europe uit Veenman, Aad Bedrijf Nintes Functie bestuursvoorzitter Voorheen CEO NS Vermeulen, Hans Bedrijf Ad van Geloven Functie lid RvC Voorheen CEO Ad van Geloven Vlist, van de, Jeanine Bedrijf Alcatel-Lucent Nederland Functie CEO Voorheen CEO Worldmax Wijffels, Herman Instituut Universiteit Utrecht Functie hoogleraar duurzaamheid Voorheen bewindvoerder Wereldbank Liebregts, Frans Bedrijf Spyker Functie COO Nieuwe functie geen 12. management scope nr. 11 /

8 focus inspiratie voor bestuurders gedragscode voor commissarissen Twee onderzoekers van de Erasmus Universiteit hebben een gedragscode opgesteld voor commissarissen. Zij willen zo een bijdrage leveren aan de professionalisering en de transparantie van het toezicht in ons land. Veel commissarissen en toezichthouders handelen op basis van ongeschreven regels die de maatschappij niet kent, zo ontdekten professor Auke de Bos en universitair docent Mijntje Lückerath-Rovers van de Erasmus Universiteit tijdens een onderzoek naar het functioneren van commissarissen en andere toezichthouders in Nederland. Hoewel er tal van wettelijke bepalingen en corporate governance codes bestaan die het functioneren van toezichthouders reguleren, is er geen sectoroverstijgende gedragscode. Daarom komen de beide onderzoekers nu met een eigen code, die de algemene uitgangspunten voor het toezicht door commissarissen en daarmee de ongeschreven regels voor gewenst gedrag, in hoofdlijnen vastlegt. De voorgestelde gedragscode bestaat uit tien thema s: taakomschrijving, onafhankelijkheid, integriteit, vertrouwelijkheid, samenstelling, functioneren, beloningen, kennis en ervaring, verantwoordelijkheid en verantwoording. De thema s zijn niet tot in detail uitgewerkt, maar geven volgens de onderzoekers eerder richting aan het gedrag De hoeveelheid CO 2 in kilogram die er tot 2020 minder wordt uitgestoten als gevolg van de economische crisis. Dit is ongeveer 3 procent van het totaal en brengt de doelstelling van vermindering van het broeikaseffect in elk geval een stukje dichterbij. en de houding van commissarissen. De Bos en Lückerath-Rovers: Het gaat vooral om de kritische en onafhankelijke blik van de commissaris, die wordt bevorderd door eisen te stellen aan de evaluatie van het functioneren van de raad, het afleggen van verantwoording aan belanghebbenden en een open en eerlijke relatie met het bestuur. De onderzoekers willen de sector echter geen code opleggen, maar hopen dat hun gedragscode leidt tot een discussie over de wenselijkheid en de inhoud daarvan. Commissarissen en andere belanghebbenden kunnen tot 1 februari 2010 reageren op de website: nl/gedragscode. Kg $ 1.065,65 De prijs in dollars voor een ounce goud op 13 oktober Dit is een stijging van 40 procent ten opzichte van een jaar geleden, mede als gevolg van de crisis en de zwakke dollar. CSA Images Site seeing Wie geïnformeerd wil zijn in zijn branche, moet de vakbladen goed volgen. Maar het bijhouden van de verplichte literatuur wil niet altijd lukken. Langere verblijven in het buitenland, gebrek aan tijd of haperende bezorging kunnen er voor zorgen dat u relevant nieuws mist. MD Weekly lost dit probleem echter voor u op. Deze nieuwsservice maakt samenvattingen van de artikelen die in zo n 700 Nederlandse tijdschriften en kranten en vakbladen verschijnen, en zet deze vervolgens op zijn website. Bezoekers kunnen zich abonneren op één van de nieuwsbrieven die elke week worden verstuurd over de verschillende onderwerpen. Op deze manier krijgt u een overzicht van alle relevante artikelen die over een bepaald onderwerp zijn verschenen, met een summiere samenvatting. Een handige manier om te checken of u niets bent vergeten. Een bijkomstige service is de enorme databank van MD Weekly, waarin vanaf 2000 alle artikelen zijn verzameld. Hiermee kan u er snel achter komen waar u bepaalde informatie kan vinden als u ergens meer over wilt weten. Vertrouwen als key performance indicator column De oorzaak van de kredietcrisis is in drie woorden samen te vatten: gebrek aan vertrouwen. Gebrek aan vertrouwen in banken, verzekeraars, beurzen, toezichthouders, politici, en leiders. In onze open samenleving is vertrouwen dé key performance indicator. Het is een universele motor voor succes. Dat is altijd zo geweest, en zal altijd zo zijn. Zoals Geert Mak een aantal jaren geleden zo treffend zei: Vertrouwen was de basis van de Gouden Eeuw. De weg omhoog uit het dal van de kredietcrisis zal dan ook gevonden moeten worden door nieuwe leiders uit alle gelederen van ZZP, MKB tot grootbedrijf die creatief, innovatief en vooral transparant zijn. Leiders die in staat zijn om mensen weer aan zich te binden. Die de juiste combinatie hebben van competentie en karakter. Want vertrouwen kun je kweken. Door op de eerste plaats vertrouwen te hebben in jezelf; in je eigen kwaliteiten en je eigen morele kompas. Op de tweede plaats door vertrouwen te hebben in je eigen visie, en de koers die je moet varen om die visie te realiseren. En op de derde plaats, door vertrouwen te hebben in én te geven aan je eigen mensen, zodat ze geïnspireerd raken en jou als leider ondersteunen bij het realiseren van je visie. Wie vertrouwen zaait zal succes oogsten. Want in de huidige kenniseconomie hangen concurrentievoordelen minder samen met kostenvoordelen en meer met dynamisering en innovatie. Dat vraagt om wendbaarheid, flexibiliteit en vernieuwing. Allen competenties die je alleen kunt waarmaken met vertrouwen. Leiders moeten aan de slag om het vertrouwen in de samenleving terug te winnen. Door leiden te verbinden met dienen; door karakter te verbinden met de wil om te slagen; en door waarde te creëren die in balans is met persoonlijke, economische en maatschappelijke ontwikkelingen. Wij als bestuurders zullen het voortouw moeten nemen. Om aansprekende rolmodellen te krijgen die nodig zijn om leiders ervan te doordringen dat vertrouwen dé key performance indicator van de toekomst is. Actief beleid, en gebruikmaken van de verschillende kwaliteiten die beschikbaar zijn in de markt is de eerste stap. Als voorzitter van het NCD zie ik niet alleen de kans, maar ook de noodzaak om, samen met u, hier een succes van te maken. Leiders moeten aan de slag om het vertrouwen in de samenleving terug te winnen Susanne Stolte is voorzitter van het Nederlands Centrum van Directeuren en Commissarissen. 14. management scope nr. 11 /

9 ceo inter view De verkoop van energiebedrijven is niet goed voor een land Jeroen de Haas (Eneco) 16. management scope nr. 11 /

10 ceo interview Ceo Jeroen de Haas van Eneco kiest voor duurzaam. Niet vanuit ideologie, maar uit economisch oogpunt. Het is dé manier om als relatief kleine partij bestaansrecht te hebben in een consoliderende markt. Interview Herman Bol Tekst Koen van Santvoord HFotografie Ilya van Marle et tekent Jeroen de Haas (49) dat hij zegt dat de keuze voor duurzaamheid een rationele afweging was. Hoeveel ceo s zouden niet in de verleiding komen om zich te beroepen op ideologische drijfveren? De Haas zal zich in het gesprek met interviewer Herman Bol lid van de raad van bestuur van het Universitair Medisch Centrum Utrecht laten zien als een nuchtere bestuurder, die duidelijke keuzes durft te maken. Het ingeslagen pad naar duurzaamheid is daarvan het beste bewijs. Eneco is voortgekomen uit de samenvoeging van diverse gemeentelijke energiebedrijven, waaronder die van Rotterdam, Den Haag en Utrecht. De aandelen zijn in handen van 61 gemeenten. Het transformatieproces naar een commercieel bedrijf is volgens De Haas een kwestie van medewerkers klem zetten in de strategische ruimte. Anders worden zaken blijvend ter discussie gesteld. De keuze voor duurzaamheid is topdown ingezet. Ook de vraag of Eneco groot genoeg is om zelfstandig voort te bestaan, koppelt De Haas aan zijn strategie. Als je bij een klant commodity gaat verkopen, kiezen ze voor de laagste prijs. Als je zegt: we gaan jullie hele gebouw verduurzamen, inclusief zonnesystemen, dan zit je ineens in heel ander segment. Door onze keuze voor duurzaam is de schaal van Eneco groot genoeg om waarde te creëren. Het gesprek vindt plaats in de directiekamer van De Haas op de 28ste verdieping van het Eneco-hoofdkantoor, vlakbij Hotel New York in Rotterdam. Je geeft aan dat de keuze voor duurzaamheid een rationele keuze is geweest. Kun je aangeven welke argumenten daaraan ten grondslag lagen? We merkten na de liberalisering van de energiemarkt dat het draagvlak voor marktwerking bij de burger vrijwel nihil was. In het begin ging er het nodige mis op administratief vlak in onze sector, waardoor het vertrouwen nog verder daalde. Ik was destijds coo bij Eneco en dacht: als ik nu maar zorg dat de primaire processen goed lopen, dat de facturen op tijd uitgaan, dan herwin je vanzelf het maatschappelijk vertrouwen. Dat bleek niet het geval. Hoe verklaar je dat? Omdat men vindt - niet alleen Nederland, maar in heel West Europa dat energie heel dicht tegen het publieke domein aan zit, zo niet ín het publieke domein. Het is van ons allemaal, dat moet je niet aan de markt overlaten. Als je daar iets tegenover wilt stellen, moet je als energiebedrijf bijna overdreven het maatschappelijk belang dienen, teneinde als onderneming in een marktsituatie te kunnen overleven. Je moet dus nog zwaarder de maatschappelijke agenda naar je toetrekken als bedrijf, puur uit economisch belang. Zo is die keuze voor duurzaamheid ontstaan. Maar naarmate je er meer mee bezig bent, raak je er meer van overtuigd dat duurzaamheid de keuze voor de toekomst is. De wereldeconomie zal onvermijdelijk een duurzame economie moeten zijn, willen wij overleven. Komt die boodschap ook over bij jullie klanten? Het is een heel lange weg. Zeker in het begin was energie een commodity. Als een concurrent factuurproblemen had, werden wij erop aangekeken. Op een gegeven moment waren er tv-spotjes over een familie met een suffige huisvader. Hoe vaak ik niet gehoord heb: Jeroen, leuke reclame van jullie!, terwijl die campagne van Essent was. Door die focus op duurzaam wordt energie minder een commodity. Ook door de overname van delen van Econcern laten we ons groene gezicht zien. Verder onderscheiden we ons doordat we als enige van de grote producenten nog een Nederlands bedrijf zijn. Langzaam zien mensen dat we het anders doen. En als je dat maar lang genoeg volhoudt, krijg je uiteindelijk weer het vertrouwen terug wat je nodig hebt om als bedrijf te functioneren op deze markt. Maar Nuon en Essent investeren toch ook in duurzaamheid? Zeker, maar bij ons gaat het door het hele bedrijf heen. Je moet bereid zijn het traditionele bedrijfsmodel te verlaten. Geleidelijk, voorzichtig, maar wel onomkeerbaar. Daarom is die gedeeltelijke overname van Econcern zo goed geweest, omdat we daarmee heel specifieke kennis, producten en vooral ook goede mensen in huis hebben gehaald. Er speelt overigens nog iets anders. Eneco heeft een omzet van 5 miljard, en is daarmee in West-Europa een middelgrote tot kleine partij. EDF in Frankrijk doet 65 miljard en RWE een kleine 50 miljard. We kunnen niet alles wat zij doen, daar zijn we simpelweg te klein voor. We moeten kiezen voor een bepaalde marktfocus. Dat brengt me op de vraag: verkopen of niet verkopen? Hoe groot moet je minimaal zijn als energiebedrijf om zelfstandig verder te kunnen? Dat heeft te maken met de strategie en hoe de markt zich beweegt. Door onze keuze voor duurzaam is de schaal van Eneco groot genoeg om waarde te creëren, daar heb Jeroen de Haas (49) voorzitter Raad van Bestuur Eneco Opleiding Nederlands Recht, Rijksuniversiteit Utrecht Loopbaan voorzitter Raad van Bestuur Eneco Holding N.V. (2007-), vice-voorzitter Raad van Bestuur Eneco Holding N.V. (2006), lid Raad van Bestuur Eneco Holding (2005), directeur Enercom, de coöperatie van energiebedrijven ( ), directeur RCCIV, een onderdeel van Roccade ( ) Nevenfuncties voorzitter Agro Energy, een voorlichtingsbureau voor agrarische ondernemers (2005-), lid Eneco NetBeheer B.V. Thuis getrouwd, drie kinderen Meer over Jeroen de Haas op je geen aansluiting bij een grote partij voor nodig. Sterker nog, het kan ten koste gaan van de waardepotentie van Eneco. We hebben twee miljoen klanten. Voor de retailmarkt zijn we in Nederland groot genoeg. Er ontstaat geen Europese retailmarkt, dat gaat echt niet gebeuren. Dus ook om die reden hoeven we ons niet in de etalage te zetten. Zelfstandigheid is geen doel op zich. Het gaat erom of we waarde kunnen creëren voor onze aandeelhouders, klanten en medewerkers. En het antwoord op die vraag is volmondig ja. Hoe sterk zijn jullie in de zakelijke markt? We willen grote klanten de combinatie van commodity, duurzaam en groen aanbieden. Als je bij een klant alleen commodity gaat verkopen, kiezen ze voor de laagste prijs. Als je zegt: we gaan jullie hele gebouw verduurzamen, inclusief zonnesystemen, dan zit je ineens in heel ander segment. Toen we in België bij L Oréal alleen commodity verkochten, zaten we aan tafel bij het hoofd inkoop. Nu we daar een op biogas werkende warmtekrachtcentrale neerzetten die hun totale plant voorziet van lokaal opgewekte duurzame elektriciteit en warmte, zitten we met de board aan tafel. Het is een heel andere markt. Nog lang niet alle energie is duurzaam te produceren. Hoe managen jullie de transitieperiode? Duurzaam betekent in Nederland wind- en op termijn ook zonne-energie. Het nadeel van wind en zon is dat het redelijk onvoorspelbaar is. Je hebt dus een flexibele bron nodig en wij kiezen voor gas. Het voordeel van gas is dat je de kraan makkelijk open en dicht kunt draaien. Bij kolenproductie gaat dat niet. Bovendien gaat het gebruik van kolen gepaard met grote uitstoot. Hebben we genoeg gas om alleen daarop in te zetten? Nederland is het laatste land dat problemen zal hebben met zijn gasvoorziening, omdat we heel centraal liggen in de gasinfrastructuur in West-Europa. Het duurt echt nog wel decennia voor we in de problemen De wereldeconomie zal onvermijdelijk een duurzame economie moeten zijn, willen wij overleven komen. Maar als je dat weet, moet je er wel zuinig mee omgaan en het alleen gebruiken als er een tekort is aan duurzame middelen. Vandaar dat we investeren in een soort driehoek: grootschalig wind, met name op zee, gascentrales en gasopslag. We kunnen als Eneco met gas en duurzaam prima onze energievoorziening regelen. Voor Nederland als geheel is dat nog niet mogelijk. Ik begrijp dat jullie voor de toekomst ook inzetten op decentrale opwekking? Wat moet ik me daarbij voorstellen? Die driehoek is voor de transitieperiode naar duurzaam. Die periode duurt tientallen jaren. Gaandeweg zal energie veel meer decentraal worden opgewekt. Dat betekent dat bedrijven en instellingen minder stroom uit het net halen, maar zelf opwekken met bijvoorbeeld zonneenergie en biomassa. Hoe zie je dat commercieel? Het klinkt als de bakker die minder brood verkoopt, omdat zijn klanten hun eigen broodjes bakken. De vraag is wat over 30 jaar de rol van een energiebedrijf is: een leverancier van stroom of van systemen en installateurs? Eneco gaat ervan uit dat klanten steeds vaker zelf energie opwekken met zonnepanelen, windmolens of HRe-ketels. Die klanten helpen wij dan met de bouw van de benodigde installaties en het verdelen van overschotten en tekorten tussen klanten onderling. Dat beheren is een complex proces. Kijk naar Ecostream 18. management scope nr. 11 /

11 ceo interview in Duitsland. Dat is een grote club die zonnesystemen installeert, onderhoudt en exploiteert voor klanten in Nederland, Duitsland, België, Engeland en Frankrijk. Dit bedrijf, dat we in juni van Econcern overnamen, vult die rol als energieleverancier nu al heel anders in. Er is veel kritiek op windmolenparken. Het wordt te mooi voorgesteld en zou financieel nooit uitkunnen. Als ze in Duitsland dat soort geluiden serieus hadden genomen op het gebied van zonne-energie, dan waren ze nooit zover geweest als nu. Nu is Duitsland marktleider in West-Europa op het gebied van zonnesystemen en exporteert het zijn kennis naar landen als China en India. Ik ben er geen voorstander van dat de hele Noordzee wordt vol gezet met windturbines van de huidige technologie, maar je moet wel investeren om stappen voorwaarts te maken. Gelukkig hebben we inmiddels een windmolenpark in de Noordzee. We waren nooit zover geweest in onze kennis over hoe je die turbines onderhoudt en hoe je ze het meest rendabel kunt laat draaien, als we ze niet gewoon hadden neergezet. Je moet de bereidheid hebben als bestuur om uit te leggen, te luisteren en bij te sturen Maar is grootschalig inzetten op windenergie een realistisch scenario? Zeker. Maar of het snel of langzaam gaat, is afhankelijk van een aantal factoren. Hoe snel gaan we door de technologiecurve? En wanneer gaan we de fossiele energie nu eens belasten voor de effecten die het veroorzaakt? De negatieve effecten van CO2-vervuiling landen nog onvoldoende in de kostprijs van fossiele energie. We hebben wel degelijk overheidsingrijpen en hulp nodig, maar ik wil een misvatting graag rechtzetten. Het beeld is vaak dat duurzaam gelijkstaat aan subsidie, maar ook fossiele energie wordt nog steeds gigantisch gesubsidieerd. In de hele energiebranche staat het bol van de overheidsinterventies. Eneco heeft een flinke slag gemaakt. Van een vrij ambtelijk bedrijf, althans, dat is mijn veronderstelling, naar een commercieel bedrijf. Hoe manage je zoiets? Er zitten nog steeds sporen van die oude cultuur in het bedrijf. Niet zozeer een ambtelijke cultuur, maar die van een beheersbedrijf. Een mentaliteit van: we zetten een fabriek neer, we gaan het net op en als er een storing is gaan we m oplossen. Als je ons concept aan de man wil brengen, heb je allereerst heel veel verstand van nieuwe technologie nodig. Daarnaast vraagt het om een enorme gerichtheid op klanten, want elke klantvraag is anders. Bovendien gaat die verandering heel snel; in een paar jaar tijd is de markt enorm veranderd. Ineens heb je als bestuur te maken met vraagstukken als: moeten we investeren in offshore windparken in Engeland? Dat vraagt heel veel van je mensen. Hoe krijg jij je mensen mee in dat proces? Door ze klem te zetten in de strategische ruimte, want anders worden zaken blijvend ter discussie gesteld. De keuze voor duurzaamheid is topdown ingezet, maar op een gegeven moment gaat je organisatie reageren. En als ze eenmaal de verandering te pakken hebben, gaan ze ook vol voor alle kleuren in het palet. Ik lees wel eens van die verhalen, ook in Management Scope, hoe mooi en voorspelbaar veranderingsprocessen binnen bedrijven zich hebben afgespeeld. Dat is niet echt mijn ervaring. Belangrijk is om een duidelijke koers en visie neer te zetten, deze vervolgens vol te houden en heel veel te praten met je mensen, met je klanten en je omgeving. Je moet de bereidheid hebben als bestuur om uit te leggen, te luisteren en bij te sturen. Jullie zijn eigendom van meerdere gemeenten. Heb je daardoor het gevoel dat je minder speelruimte hebt? Nee, tenminste als je het gewoon als een gegeven beschouwt dat je 61 gemeenten als aandeelhouder hebt. Als je dat niet accepteert, dan heb je permanent het gevoel dat je weinig bewegingsruimte hebt. Dat gevoel heb ik niet. Sterker nog, ik vind dat onze grootaandeelhouders ons behoorlijk veel ruimte geven om het bedrijf in de richting te krijgen die we voorstaan. Er is nog nooit een veto uitgesproken door de aandeelhouders. Die gemeenten zien ook dat andere overheden hun aandelen voor veel geld verkopen. Wordt daar wel eens op gezinspeeld? Gemeenten hebben flink wat plezier aan de jaarlijkse dividendinkomsten. Misschien hebben ze daar wel meer belang bij dan een groot bedrag ineens. Bovendien, als een buitenlands bedrijf grote bedragen over heeft voor je energiebedrijf, dan heb je dus blijk- baar iets heel waardevols in handen. Waarom zou je dat weggeven? Landelijk zie je de standpunten verschuiven. Als we opnieuw zouden beginnen met het hele spel rond splitsing en verkoop, dan zou er geen politieke meerderheid meer voor zijn. We hebben een goede relatie met de aandeelhouders. We bespreken de ontwikkelingen van de markt en de strategie heel regelmatig met ze. Het is aan hen om te beslissen over hun aandelen, maar ik verwacht geen snelle verkoopacties. Sterker nog, de sympathie voor onze strategie is groot. Maar we moeten het wel blijven waarmaken. Zie je risico s aan de uitverkoop van de energiesector aan buitenlandse partijen? Ja, maar het betekent niet dat ineens de energievoorziening in gevaar komt. Ook de kopers van Nuon en Essent zijn stevige energiebedrijven. Het betekent wel dat de besturing van het energiebedrijf verder af komt te staan van de Nederlandse maatschappij. Mijn stelling is dat de top zich dan ook minder gelegen laat aan de energievoorziening in dat land. De bestuursvoorzitter van RWE drinkt met enige regelmaat een kopje koffie met mevrouw Merkel over de energievoorziening in Duitsland. Die komt echt geen kopje koffie drinken met Balkenende. Hoe dramatisch dat is, die afstand, is moeilijk hard te maken. Maar in mijn overtuiging is dat uiteindelijk niet goed voor een land. Heel veel landen in West-Europa zijn het daarmee eens. Zij gaan veel voorzichtiger dan wij om met hun energiebedrijven. Wat zou die uitverkoop concreet kunnen betekenen? Bijvoorbeeld dat investeringen in duurzame energie in het thuisland plaatsvinden en niet in het buitenland. Neem het Deense energiebedrijf Dong, dat qua omzet even groot is als Eneco. Denemarken is heel ver in duurzame windenergie en is een van de leidende producenten in offshore wind in Europa. Het is mijn volstrekte overtuiging dat de Deense overheid en het bestuur van Dong heel dicht tegen elkaar aanzitten. Daar profiteert heel Denemarken van. Drink je zelf wel eens koffie met Balkenende? Dat niet, wel met minister Van der Hoeven en minister Cramer. We hebben het over de energievoorziening in Nederland en vooral hoe we verduurzaming een zetje kunnen geven. We lopen behoorlijk achter bij landen als Denemarken en Duitsland. Die afstand wordt niet kleiner als we onze energiebedrijven gaan verkopen. Tot slot een vraag waar we niet omheen kunnen. Wat merkt Eneco van de crisis? Er is een teruggang in energieverbruik en dat hebben we nog nooit eerder meegemaakt. Het verbruik is altijd omhoog gegaan. Je praat over een teruggang van 7 procent, dat is echt enorm. Daar komt bij dat de olieprijs ineens is gekelderd van 120 dollar naar 60 dollar. Die absolute hoogte is niet zo n probleem, wel dat het zo snel keldert. Heeft dat geleid tot uitstel van investeringen? Zeker. Tegen de oude olieprijs was windenergie op land concurrerend met fossiele energie, zonder subsidie. Nu niet meer, omdat de olieprijs zakt. In Nederland is de gasprijs gekoppeld aan de olieprijs, waardoor de elektriciteitsprijzen fors zijn gedaald. Wind heeft een veel hogere vaste dan variabele kostencomponent, en subsidies passen zich niet zo snel aan. Daardoor hebben we een aantal investeringen op wind moeten uitstellen. Voor de lopende activiteiten maakt het niet uit, want die zijn afgefinancierd. Maar met nieuwe parken lopen we wel wat achter in Nederland. Je zei net ook al dat we achterlopen bij het buitenland. Is dat echt zo manifest? Van de energieproductie in Nederland is uiteindelijk 3 of 4 procent duurzaam, in Denemarken gaat dat richting de 30 procent voor de totale energie en 17 procent voor elektriciteit. De doelstelling in Nederland is om in procent duurzaam op te wekken. Met het huidige beleid halen we dat niet. Herman Bol is lid van de raad van bestuur van het Universitair Medisch Centrum Utrecht 20. management scope nr. 11 /

12 onder zoek business voordelen van Web 2.0 Het inzetten van Web 2.0-instrumenten denk aan twitteren, weblogs en sociale netwerken leidt aantoonbaar tot businessvoordelen, blijkt uit onderzoek van McKinsey. Maar het topmanagement is zich daar niet altijd van bewust. Een jaar of drie geleden raakte de term Web 2.0 in zwang. De definities verschillen, maar over het algemeen worden daarmee alle internettechnologieën bedoeld die ervaringen op het web interactiever en socialer maken. Denk aan weblogs, websites met productreviews, sociale netwerken als LinkedIn en Facebook, en websites als YouTube waar gebruikers video s kunnen delen en bespreken. Ook twitteren, in sommige kringen een hype, is een voorbeeld van een Web 2.0-toepassing. Interessant, al die nieuwe ontwikkelingen, maar bieden ze ook voordelen voor het grootbedrijf? Het antwoord van McKinsey, op basis van een onderzoek onder bijna topmanagers wereldwijd, is ondubbelzinnig positief: 69 procent van de ondervraagden geeft aan dat er meetbare businessvoordelen zijn behaald dankzij Web 2.0, zoals innovatievere producten, effectievere marketing, betere toegang tot kennis en lagere transactiekosten. Bedrijven die meer gebruikmaken van deze technologieën, boeken ook betere resultaten. Uit het onderzoek blijkt verder dat succesvolle bedrijven zich niet beperken tot het integreren van de Web 2.0-instrumenten in de interne bedrijfsprocessen, maar deze ook inzetten richting klanten, leveranciers en partners, en zo een networked company creëren. Met name in de sectoren hightech, telecom en zakelijke dienstverlening scoren de nieuwe toepassingen goed. RSS-feeds Als belangrijkste voordeel voor de interne organisatie noemen de respondenten dat medewerkers makkelijker met elkaar in contact kunnen treden. Dat heeft tot gevolg dat het participeren in projecten laagdrempeliger wordt en dat ideeën sneller kunnen worden uitgewisseld. Ook interne deskundigen kunnen makkelijker worden benaderd, waardoor de toegang tot kennis versnelt. Dit alles kan weer leiden tot een kortere time-to-market van nieuwe producten. Ook dalen de operationele kosten, omdat er minder gereisd hoeft te worden als medewerkers op interne In het kort Web 2.0-toepassingen, zoals weblogs, video sharing en sociale netwerken, leiden aantoonbaar tot betere businessresultaten, blijkt uit een onderzoek van McKinsey onder topmanagers wereldwijd. Deze toepassingen worden zowel intern ingezet, als richting klanten en businesspartners. Veel genoemde voordelen zijn: sneller toegang tot kennis en daarmee snellere innovatie, een daling in de marketingkosten en een grotere klanttevredenheid. Van de respondenten geeft 69 procent aan deze voordelen te ervaren. De overige 31 procent is nog zoekende naar de juiste wijze van implementatie, maar is wel positief over de kansen van Web 2.0. De helft van de ondervraagden geeft aan de investeringen in Web 2.0 te laten groeien, ondanks de recessie. McKinsey ziet voor Web 2.0 dan ook een mooie toekomst in het verschiet. Tekst Koen van Santvoord Illustratie Yvonne Kroese blogs of wiki-pagina s hun bijdrages leveren en via RSS-feeds automatisch op de hoogte blijven van de laatste nieuwtjes. Bijkomend voordeel is dat deze tools de werktevredenheid vergroten. Ook richting klanten biedt Web 2.0 voordelen. Een daling in de marketingkosten en een grotere klanttevredenheid worden als meeste genoemd. Een fenomeen dat zonder Web 2.0 onmogelijk was geweest is co-creatie (ook wel crowdsourcing genoemd), waarbij bedrijven samen met klanten nieuwe producten ontwikkelen. Een bekend voorbeeld komt van Lego, dat kinderen uitnodigde hun mooiste creatie te uploaden, waarna bezoekers van de site konden stemmen op hun favoriete ontwerp. Vervolgens werd de inzending met de meeste stemmen daadwerkelijk in productie genomen. Ook voor de zakelijke markt zijn dit soort toepassingen mogelijk, waarbij gebruikers meedenken over productinnovaties en de community bepaalt welke verbeteringen het meest gewenst zijn. Cisco deed het met succes: een oproep leidde tot inzendingen uit 104 landen. Het levert gratis denkkracht op voor bedrijven én het doet wonderen voor de loyaliteit van klanten. Geert-Jan Smits, oprichter en eigenaar van internetadviesbureau Jungle Minds spreekt vaak met directies van Nederlandse top-200 bedrijven. Hij merkt dat veel bestuurders niet op de hoogte zijn van belangrijke internetontwikkelingen en dus ook de vertaalslag naar de strategie niet kunnen maken. Ik kom bij bedrijven die inmiddels 30 procent van hun omzet via internet halen. Dat is langzaam zo gegroeid. Maar het bedrijf wordt nog steeds als een traditioneel bedrijf geleid. In de visie van Smits wordt internet het leidende communicatiekanaal van de toekomst. Bedrijven hadden hun winkels of kantoren als belangrijkste communicatiekanaal, eventueel aangevuld met een callcenter. Later kwam daar internet bij. Ik voorzie dat internet leidend wordt en dat die andere kanalen slechts ondersteunend zullen zijn. En dat betekent nogal wat voor de inrichting van een bedrijf, stelt Ik voorzie dat internet leidend wordt en dat andere kanalen ondersteunend zullen zijn 22. management scope nr. 11 /

13 onderzoek hij. Vroeger kon je een vraag of een klacht vijf dagen laten liggen. Nu verwachten klanten dat ze direct worden geholpen. De communicatie wordt veel directer. Veel bedrijven werken al met videochat, waardoor klanten live via hun webcam met een helpdeskmedewerker spreken. Als je je klanten serieus neemt, zul je mee moeten in dit soort ontwikkelingen. Het gaat er Smits niet om dat bestuursleden tot in detail weten wat er technisch mogelijk is. Het belangrijkst is dat ze de onderstroom zien. En die onderstroom is dat niet de massa langer centraal staat, maar het individu. Communicatie is geen eenrichtingsverkeer, maar een dialoog. Dat betekent: persoonlijk contact onderhouden met de klant en luisteren naar zijn wensen, met co-creatie als meest extreme voorbeeld. Alle trends op internet convergeren uiteindelijk naar die onderstroom, aldus Smits. Je ziet dat vrijwel alle Web 2.0-toepassingen aansluiten op de menselijke behoefte aan sociaal contact. Dat geldt voor weblogs en voor videosharing. In sommige webwinkels kun je al chatten met medegebruikers, zodat je de ervaring hebt van samen winkelen. Twitteren Als je weet wat de onderstroom is, helpt dat om de strategie te bepalen en de juiste middelen in te zetten. Veel beslissingen worden echter ad hoc genomen, bang als bedrijven of bestuurders zijn om de boot te missen. Een voorbeeld is Second Life, dat enkele jaren geleden een kortstondige hype was. Een bedrijf als ABN Amro was er trots op dat het als eerste bank een kantoor had in deze virtuele omgeving en scoorde daar ook publiciteit mee. Het vergat alleen om het kantoor ook te bemannen, waardoor bezoekers voor een gesloten virtuele deur stonden en de bank alsnog reputatieschade opliep. Tijdens sessies hoor ik weleens: we moeten twitteren!, zegt Smits. Ze hebben ervan gehoord, het is hip, maar de vraag is natuurlijk: welk bedrijfseconomisch belang is ermee gediend? Die afweging moet je voortdurend maken. Een twitterende ceo levert niets op. Een ceo van een beursgenoteerd bedrijf moet heel erg op zijn woorden passen, want informatie is al gauw koersgevoelig. Dan kan hij alleen nog maar twitteren over het uitlaten van de hond. Het dient geen enkel doel, hooguit het ego van de ceo zelf. Bij ieder instrument moet die afweging worden gemaakt. En de top moet in staat zijn om die afweging zelf te maken. Als bestuurder moet je een visie hebben op internet. Als je 35-jarige marketingmanager met een idee komt, moet je dit kunnen toetsen aan je strategie. Je moet de juiste vragen kunnen stellen. Kun je dat niet, dan werkt het óf remmend, óf er worden zaken in gang gezet die geen enkel doel dienen. McKinsey concludeert dat het gebruik van Web 2.0 binnen bedrijven vaste vormen begint aan te nemen. De helft van de ondervraagden geeft aan meer te zullen investeren in nieuwe technologie, bij een kwart blijven de bestedingen op het huidige niveau; ondanks de recessie. De onderzoeksresultaten zijn volgens McKinsey een indicatie dat een nieuw type onderneming aan het ontstaan is, een networked organization, die zeer intensief gebruikmaakt van interactieve technologie, zowel intern als richting klanten en partners. De respondenten die aangeven merkbare resultaten te boeken, hebben al met 35 procent van hun klanten en met 50 procent van hun partners Web 2.0-contacten. De belofte volgens de onderzoekers is dat dit soort bedrijven veerkrachtiger zijn en flexibeler, omdat ze sneller toegang hebben tot kennis en dus sneller kunnen innoveren. Wel is het zo, dat ongeveer een derde van de respondenten aangeeft nog géén businessvoordelen te ervaren, met name omdat ze nog zoekende zijn naar de juiste wijze om de technologie in te zetten. Desalniettemin zijn ook zij tevreden over Web 2.0. De slotconclusie ligt dan ook voor de hand: Web 2.0 heeft nog een mooie toekomst voor zich. Ook interessant Crowdsourcing bij Cisco. Geheel in het teken van Web 2.0 beschrijft dit artikel hoe Cisco het publiek betrok bij het bedenken van nieuwe innovaties. Het bedrijf kreeg inzendingen uit 104 landen. Het artikel beschrijft het operationele proces en laat zien dat zo n wedstrijd veel meer vergt dan het simpel optuigen van een website. Inside Cisco s Search for the Next Big Idea, Harvard Business Review, september 2009 Kijkje in de keuken. Kraft, het grootste voedingsconcern van Amerika, heeft de afgelopen jaren een ingrijpende transformatie ondergaan. Het bedrijf stond te ver van de markt en werd te centraal geleid. In Strategy + Business beschrijven 11 topmanagers hoe deze reorganisatie is aangepakt. Ze destilleren 6 succesfactoren voor een geslaagde transformatie. Inside the Kraft Foods Transformation, Strategy + Business, autumn 2009 Een jaar in crisis. McKinsey peilde de stemming onder topmanagers. Een jaar na het uitbreken van de crisis constateren ze dat veel bedrijven niet in crisis zijn, maar een nieuwe modus hebben gevonden, waarin een grotere rol voor de overheid is weggelegd en de groeiverwachtingen op lange termijn naar beneden zijn bijgesteld. Innovatie is belangrijker dan ooit. The crisis one year on, McKinsey Quarterly, september 2009 How companies are benefiting from Web 2.0, McKinsey Quarterly, september 2009 Een interim manager moet tijdelijk zijn. Z n oplossing niet. Vind de x. Lees onze cases en ontdek hoe Eiffel ook voor uw organisatie de x kan vinden op eiffel.nl/interimmanagement 24. management scope

14 Je overleeft met matigheid expert Interview Twan van de Kerkhof Tekst Jeroen Siebelink Fotografie Mark van den Brink Kan uw bedrijf in deze diepe crisis niet boven zichzelf uitstijgen? Onzin. Negen excellente ondernemingen doorstonden glorieus de Grote Depressie, twee Wereldoorlogen, twee oliecrises én grote omwentelingen zoals industrialisering en globalisering. Hoe? Door vast te houden aan de vier simpele principes. in het jaar 980 voor Christus vestigde een groep Vikings onder leiding van Erik de Rode zich op Groenland. Vijfhonderd jaar hielden ze het er uit als eenvoudige boeren - totdat de Kleine IJstijd een eind maakte aan hun bestaan. Ondertussen ontwikkelden en verbeterden de Inuits, die al eerder aanwezig waren op Groenland, gestaag hun technieken in visserij en walvisjacht. Ze overleven er tot op de dag van vandaag. Die eskimo s leven meer in harmonie met hun omgeving, bedacht de historicus Christian Stadler van de Universiteit van Innsbrück zich. Dát moet het geheim zijn van hun lange, succesvolle geschiedenis. Zou dat ook gelden voor Westerse bedrijven die al langer dan honderd jaar weten te overleven? Ook hún omgeving veranderde soms dramatisch. Ook zij wijzigden op tijd hun strategie en verbouwden hun iglo. Na een gesprek met Arie de Geus, het voormalige hoofd planning van Shell, had Stadler al eerder vastgesteld dat er nog geen onderzoek bestond naar oude Europese bedrijven, zoals Jim Collins dat eerder in Amerika deed voor zijn boek Good to Great. Een Europees bedrijf bereikt gemiddeld een leeftijd van 12,5 jaar. Zelfs een bedrijf van vijf miljard marktkapitalisatie houdt het niet langer uit dan 48 jaar. Hoe doen de stokoude - maar springlevende - Shells, Christian Stadler (32) Strategy scholar Tuck School of Business Opleiding PhD Universiteit van Innsbrück, Oostenrijk Hobby s reizen, hiken, lezen Thuis getrouwd Meer over Christian Stadler op management scope nr. 10 /

15 expert Een sterke cultuur onderscheidt de goede van de slechte bedrijven, maar niet de excellente van de goede Glaxo s en Nokia s van dit continent dat dan al meer dan honderd jaar lang? Ze passen steevast vier principes toe, concludeerde Stadler na vijf jaar onderzoek onder achttien Europese multinationals. Vier waarden, die zijn samen te vatten tot één adagium: doe het verander, diversifieer, innoveer maar doe het met mate. De achttien knarren overleefden de Grote Depressie, twee Wereldoorlogen en twee oliecrisissen. Dat is kras. Maar om mee te mogen doen aan Stadlers onderzoek, moesten ze niet slechts honderd jaar lang het hoofd hebben geboden aan de golven van industrialisatie en globalisering - en de periodieke terugvallen daarin. Tevens moeten ze tot op de dag van vandaag tot de top drie performers in hun land en industrie behoren. En hun beurkoers moet minimaal vijftig jaar lang met minimaal vijf procent de beursindices hebben verslagen. Tot slot onderscheidde Stadler bij aanvang van zijn onderzoek negen good en negen great bedrijven, net als Collins. Een investering van één euro in 1953 in een van de acht silver medalists zou nu 713 euro hebben opgeleverd. Eenzelfde investering in een gold medalist: 4077 euro. Achteraf bleek waarom: de vier principes. U hanteert de beurskoers als enige echte prestatiemeter. Maar die zegt toch maar weinig over de werkelijke prestatie van een bedrijf? Er zit zoveel psychologie bij. Wat zegt dan wel iets over de bedrijfsprestatie? Winst? Waardecreatie? Kan zijn, maar op basis van die parameters kan ik de overlevers in mijn onderzoek niet vergelijken. De achttien bedrijven zijn allemaal ouder dan honderd. De afgelopen eeuw waren er vele stelselwijzingen. Om nog maar te zwijgen van de internationale boekhoudverschillen. Gemeten over de diverse branches is de beurskoers dan toch de beste maatstaf. Op lange termijn benadert die als beste de werkelijke waarde. De koers is wat de buitenstaander van het bedrijf vindt. Uiteindelijk is dat het enige wat ertoe doet. Voordat we ingaan op de vier principes van overleven: welke factoren verklaren niet het verschil tussen goed en excellent? In interviews wezen ceo s van de achttien bedrijven mij steeds weer op het belang van cultuur. Dat vonden ze allemaal zo wezenlijk. Ze hamerden erop. Een sterke cultuur onderscheidt inderdaad de goede van de slechte bedrijven, maar niet de excellente van de goede. Zo gaan goldmedalist Siemens en silvermedalist AEG beide lang terug en kennen ze zo hun normen en waarden. Maar het verklaart niet waarom AEG uiteindelijk niet kon tippen aan Siemens. Corporate governance is ook zo n factor die het echte verschil niet maakt. Men kiest voor een one tierof two tierboard - niet uit overtuiging maar vanwege de nationale, juridische omgeving. Wel ontdekten we dat één dominante aandeelhouder een potentieel gevaar voor de toekomst vormt. Eenmaal onder de controle van één private equity-investeerder belanden veel bedrijven snel in handen van de concurrent. Dat noem ik geen overleven. Maar familiebedrijven als Siemens, die gefaseerd durven wat controle in te leveren voor vers groeikapitaal, overleven wel zelfstandig. Wat maakt dan wél het verschil? Factor één volgens Stadler: exploit before you explore. De negen excellente overlevers stopten volgens hem liever hun energie in het slim benutten van bestaande kennis dan in het vergaren van nieuwe. Natuurlijk moeten ondernemingen zowel op korte als op lange termijn presteren. En de balans tussen het verfijnen van bestaande technologie en de zoektocht naar een nieuwe is ook niet makkelijk te vinden. Waar moeten de middelen heen? Die keuze is bijna niet te maken, maar volgens Stadler ligt de prioriteit uiteindelijk tóch bij het ontwikkelen van het bestaande. De meeste van de negen goldmedalists blijken geen technologische leiders te zijn, maar volgers. Neem farmacieconcern Glaxo, zegt Stadler. Voordat die concurrenten Wellcome en SmithKline opslokte, ontwikkelde het bedrijf het medicijn Zantac tegen maagzweren. Dat was geen technologisch topproduct, en de markt werd al gedomineerd door SmithKline s Tagamet. Normaal wint een me-too product een marktaandeel van maximaal vijftig procent. Maar de marketeers van Glaxo vroegen brutaal een hogere prijs en zetten Zantac hoog in de markt. Het werd het best verkopende medicijn ooit en veranderde het middelgrote Glaxo in één klap in de marktleider. SmithKline, dat bekend stond als de enige beursgenoteerde universiteit van Engeland, vond met haar fundamenteel onderzoek slechts kleine niches. Factor twee volgens Stadler: goede schoenmakers blijven bij hun leest, maar excellente weten wanneer ze moeten diversifiëren. Terwijl zij vasthouden aan hun kernkwaliteiten, ontwikkelen ze stapje voor stapje aanpalende business. Goldmedalist Shell ontwikkelde zich heel geleidelijk verder in energie, zilveren concurrent BP maakte tussendoor allerlei waardevernietigende uitstapjes naar bijvoorbeeld visvoedsel. Diversifiëren moet, is daarom Stadlers tweede advies, maar met mate. Alleen zo weet je op termijn een brede range van afnemers én leveranciers aan je te binden. Wat is er zo matig aan de diversificatie van goldmedalist Nokia, dat van rubberen laarzen naar mobiele telefoons ging? Dat was een proces van vele kleine stapjes. Op momenten in de tijd vertoonde de businessportfolio steeds een congruent beeld. Nokia was nooit een conglomeraat van allerlei nietgerelateerde business. Alleen General Electric in de VS komt nog altijd met die strategie weg, maar dat is echt een uitzondering. Vrijwel alle conglomeraten mislukten. Tegelijk redden bedrijven die zich juist beperken tot één enkele business het uiteindelijk ook niet. Als hun belangrijkste aanbod het einde van de levenscyclus heeft bereikt, rest hen niets dan de aftakeling of fusie of verkoop. Neem de Duitse verzekeraar Allianz, ook een goldmedalist. Zonder haast maar weloverwogen voegde het nieuwe verzekeringsactiviteiten toe. Soms door eerst eens de producten van een concurrent te verkopen en zo de nieuwe business beter te leren kennen. Silvermedalist Aachener und Münchener bleef daarentegen de eerste veertig jaar juist brandverzekeringen aan boeren verkopen. Latere diversificaties waren slechts varianten van het bestaande aanbod. Lange tijd durfden verzekeringsagenten van A&M niet aan te kloppen bij fabrieken. Factor drie? Excellente ondernemingen vertellen zonder schaamte verhalen over de eigen misstappen en vertellen ze steeds weer opnieuw. Herinner je fouten, is Stadlers derde principe voor overlevers. Ooit moest de verantwoordelijke van een mislukt project binnen IBM zich melden bij hoogste baas Louis Gerstner. Hij dacht: nu word ik ontslagen. Welnee, zei de ceo. In dit bedrijf mag je fouten maken, als je ze maar niet onder het tapijt veegt. Leer ervan! De anekdote verspreidde zich snel onder de medewerkers van IBM. De mens wil zijn fouten nu eenmaal snel vergeten, zegt Stadler. Alleen verhalen zorgen dat ze in het collectief geheugen terechtkomen. Stadler herinnert aan een verhaal dat bij Shell rondging. Tot aan de Tweede Wereldoorlog was baas Henri Deterding in dat bedrijf een sterke leider. Tevens haatte hij communisten. Het Duitse nationaalsocialisme was volgens hem de enig mogelijke redding tegen een Russische machtsovername in Europa. Omdat niemand hem in wat dan ook tegensprak, dreef zijn eigenzinnigheid Shell bijna in de armen van Adolf Hitler. Deterding bezocht Duitsland in de jaren dertig vaak. Hij trouwde een Duitse. Gelukkig trad hij in 1936 terug, zodat hij Shell net niet in verlegenheid bracht met toezeggingen aan de nazi s. Shell vergat deze gevaarlijke periode nooit. Deterdings opvolgers kregen nooit meer zoveel macht. Hoewel McKinsey in de jaren zeventig adviseerde een ceo Amerikaanse stijl te benoemen, hield het bedrijf nog lang vast aan het collegiaal model. Ze waren niet vergeten dat het gevaarlijk kan zijn om de baas te veel macht te geven. Tot slot is Stadlers vierde principe voor overlevers: be conservative about change. Maar Schumpeteriaanse logica leerde ons toch dat creatieve destructie de enige manier is om te overleven in het moderne kapitalisme? Onzin, vindt Stadler. Excellente bedrijven kiezen volgens hem maar zelden voor radicale verandering. Ze springen niet van de ene mode naar de andere. In de jaren zestig bewogen zowel goldmedalist Siemens als aartsrivaal AEG beiden weg van de business voor consumenten richting die van grote afnemers. Siemens deed dat heel geleidelijk via joint ventures en gedeelde sales forces. AEG gebruikte dezelfde strategie vooral om keihard te saneren en te herstructureren. Dat leidde tot veel onzekerheid en demotivatie onder werkne- Vier Principes van Blijvend Succes 1. Exploit before you explore. Bestaande technologie verder verfijnen of fundamenteel zoeken naar een nieuwe? Leg de prioriteit bij het bestaande. 2. Diversify your business portfolio. Beperk je niet tot één business, maar word geen conglomeraat. Diversifieer aanpalend. 3. Remember your mistakes. Trap niet twee keer in dezelfde val. Herinner je fouten, vertel de verhalen, keer op keer. 4. Be conservative about change. Verander geleidelijk, nooit radicaal. 28. management scope nr. 11 /

16 expert mers. Het vertaalde zich in een lagere winstgevendheid, een achterstand die AEG nooit meer goedmaakte. De vier principes voor overlevers lijken in deze tijden van herbezinning iets politiek corrects te hebben. Ik besef het open deuren-gehalte ervan. Dat geldt ook voor een aanbeveling als: wees financieel conservatief. Niks geen schulden opbouwen en rente aftrekken meer - bouw liever reserves op voor moeilijke tijden. Maar wij ontdekten die blijvende succesfactor al voordat de crisis uitbrak. Wat betekenen de vier aanbevelingen voor de leider? Hij moet sensitief zijn. Kwetsbaar. Hij moet mensen ondersteunen, coachen, helpen. Verder beperkt hij zich tot het inhuren en het ontslaan van mensen. Maar hij weet dat hijzelf níet aan de bal is. Hij is de trainer-coach. En hij leert openlijk van zijn eigen fouten. Ik sprak laatst in Berlijn met Edzard Reuter, de oude ceo van Daimler. Onder zijn bewind ging Daimler onder meer in tanks, voerde het Peugeot-carrosserie in voor personenwagens en werd het grootste naoorlogse Duitse verlies ooit geleden. Die man wil maar niet leren. Hij gelooft nog steeds dat als hij maar meer tijd had gehad, Daimler alleen had kunnen overleven. Waren de ceo s van goldmedalists spraakzamer? Jim Collins, de auteur van het boek Good to Great, adviseerde me van te voren niet meteen met ceo s te gaan praten. Het zijn altijd zeer sterke persoonlijkheden met sterke ideeën. Ze zouden me teveel beïnvloeden in mijn denkproces. Daarom deden we eerst ons cijfermatige onderzoek. Uiteindelijk sprak ik zeventien actieve en gepensioneerde ceo s. De ceo s van excellente ondernemingen praatten makkelijker, want de silvermedalists voelden haarfijn aan dat zij werden vergeleken met een outperformer. Gaat u van uw boek net zoveel exemplaren verkopen als Jim Collins deed, die voor zijn Good to Great? Nee, mijn boek is droger en wetenschappelijker. Mijn boek bevat veel meer feiten en referenties. Het is meer voor specialisten bedoeld dan voor een breed publiek. Ik wilde niet dat mijn boek me in de problemen zou brengen voor een academisch publiek. Komt nog bij dat de Europese lezersmarkt kleiner is dan die van de VS. Daar willen ze alleen over Amerikaanse bedrijven lezen. Is the proof of the pudding in the eating? Moeten de vier principes voor overlevers zich in de crisis bewijzen? Nee, in mijn onderzoek kijk ik slechts terug, niet vooruit. Ik zeg alleen: deze vier principes zijn goed, de ideeën werken, maar niet elk bedrijf die ze hanteert past ze consequent toe. Wel denk ik dat degene die nu in de problemen zitten, maar er toch geduldig aan vasthouden, er uiteindelijk bovenop komen. Je overleeft met een zekere matigheid. De leider moet sensitief zijn. Kwetsbaar. Hij moet mensen ondersteunen, coachen en helpen Twan van de Kerkhof is directeur van het European Leadership Platform Wie helpt uw werknemers sneller het ziekenhuis in én er sneller weer uit? Wilt u zeker weten dat alles voor uw personeel goed is geregeld? 30. management scope Iedere ondernemer is graag een goede werkgever en wil zijn of haar personeel goed belonen. Met onze Quick of Full Scan inventariseren wij de risico s in uw HR processen en adviseren wij over de extra mogelijkheden die de wetgeving biedt. Kijk op quintogroep.nl Quinto Detachering Quinto HR Diensten Quinto Opleidingen Quinto Salarissen Quinto Advies Een zieke werknemer wil vaak zelf ook weer snel aan de slag. CZ helpt daarbij met de Zorgmakelaar. Die zoekt waar het beste en snelste behandeld kan worden. Met deze én andere nieuwe zorgdiensten helpt CZ uw mensen gezond te houden als het kan, en gezond te krijgen als het moet. Meer weten? Kijk op cz.nl/ zorgdiensten of vraag het uw tussenpersoon. DIT DOET CZ Zorg kan altijd beter Zorgmakelaar: zorgbemiddeling vanaf dag één van de (ziek)melding. DeGezondeWerkplek: website met gezondheidsinformatie, online testen en coachingprogramma s. GezondWerkenTest: online test om de fitheid van uw bedrijf te bepalen. Bedrijvendesk: voor alle vragen op het gebied van bedrijf en gezondheid.

17 dossier women on top Het wil in Nederland maar niet vlotten met het aantal vrouwen in topposities. Tijd voor een quotum misschien? Of komt de doorbraak vanzelf als er maar genoeg vrouwen doorstromen naar het middenkader. Onderzoek, meningen en goede voorbeelden in een eeuwigdurende strijd om meer diversiteit. 34 onderzoek de female board index 38 rondetafel onder topvrouwen 44 analyse zeven hindernissen 49 case lessen van het Kadaster nr. 11 /

18 dossier women on top onderzoek Tekst Mijntje Lückerath-Rovers Illustratie Yvonne Kroese SLAKKENGANG Het aantal vrouwen in raden van bestuur en commissarissen neemt toe. Onderzoekster Mijntje Lückerath-Rovers van de Erasmus Universiteit Rotterdam vraagt zich af hoe substantieel deze toename is. Voor het derde jaar biedt de Nederlandse Female Board Index een overzicht van de vrouwelijke vertegenwoordiging in de raden van bestuur en raden van commissarissen van Nederlandse beursgenoteerde bedrijven. Het goede nieuws is: het aandeel vrouwen in de top stijgt. 38 Ondernemingen (35,5 procent van het totale onderzochte aantal) hebben een of meer vrouwen in de raad van bestuur of raad van commissarissen. Dit zijn er vijf meer dan in 2008 en acht meer dan een jaar eerder. Het totale aantal vrouwen met een topfunctie in Nederland is in 2009 gestegen naar 57 vrouwen, ofwel 7 procent van het totale aantal van 813 bestuurders en commissarissen. In 2007, het eerste jaar dat de Female Board Index werd opgesteld, was dit nog 5,2 procent. Er is echter nog geen sprake van een doorbraak of een trendbreuk. Als deze stijging doorzet, dan zal het aandeel vrouwelijke bestuurders en commissarissen pas in procent bedragen en in procent. Daarnaast heeft nog steeds tweederde van de Nederlandse beursondernemingen geen enkele vrouw in de raad van bestuur of raad van commissarissen (69 bedrijven ofwel 64,5 %). Tenslotte zitten de meeste van deze topvrouwen als enige vrouw in de raad van bestuur of raad van commissarissen. Dit geldt sowieso voor de vrouwelijke bestuurders in de rvb: alle zeven hebben zij geen vrouwelijke collega. In de raden van commissarissen, die gemiddeld meer leden tellen dan de raden van bestuur (4,9 commissarissen tegenover 2,7 bestuurders) is de situatie weliswaar iets gunstiger, maar moeten 23 vrouwelijke commissarissen het nog steeds stellen zonder een vrouwelijke medetoezichthouder. Alleen Ahold en Unilever hebben drie vrouwen in hun rvc, en tien ondernemingen tellen er twee. Prestige In 2009 steeg het aantal vrouwelijke bestuurders van zes tot zeven als gevolg van de benoeming van mevrouw Smits-Nusteling in de raad van bestuur van KPN. Dit vertaalt zich in een percentage vrouwelijke bestuurders van 2,4 procent. Het aantal vrouwelijke commissarissen nam in 2009 (per saldo) toe met tien, van veertig vrouwelijke commissarissen in 2008 (7,8%) tot vijftig in 2009 (9,5%). Bestuurders en commissarissen worden vanwege hun zichtbare rol binnen de board geïdentificeerd met deze ondernemingen, zij vertegenwoordigen als het ware de onderneming (Resource Dependence Theory van Pfeffer en Salancik (1978). Door prestigieuze of legitieme, gerespecteerde personen te benoemen in de board, maakt een onderneming duidelijk aan de rest van de wereld wat haar normen en waarden zijn. Het benoemen van vrouwen in de top van een onderneming is hier ook een voorbeeld van; de onderneming laat hiermee zien aan haar belanghebbenden (werknemers, leveranciers, klanten, de maatschappij) dat diversiteit ook voor deze onderneming belangrijk is. Vooral ook omdat het tegenovergestelde, de afwezigheid van vrouwen in de top, tot commentaar leidt en schadelijk is voor de onderneming. Voor de ene onderneming is deze legitimiteit belangrijker dan voor andere. De meer zichtbare ondernemingen, of ondernemingen met directer of meer klantencontact, ervaren een grotere druk om aan maatschappelijke verwachtingen te voldoen dan minder zichtbare ondernemingen. Voor Nederland betekent dit dat verwacht mag worden dat de aex-ondernemingen de meeste vrouwen hebben benoemd, aangezien in Nederland deze ondernemingen het meest zichtbaar zijn en aangesproken worden op hun handelen. Dit is inderdaad het geval. Van de 57 vrouwen zijn er 33 benoemd bij een aex-fonds. Ook relatief gezien hebben de aex-fondsen de meeste vrouwelijke bestuurders en commissarissen: 33 van de 243 bestuurders en commissarissen bij aex-ondernemingen zijn vrouw. Dit is 13,6 procent en bijna het dubbele van het gemiddelde van 7,0 procent van alle 813 bestuurders en commissarissen. Relatief gezien zijn de minste vrouwen te vinden bij de locale fondsen; hier is slechts 2,3 procent van de 257 bestuurders en commissarissen een vrouw. Voor de derde keer op een rij staat Ahold bovenaan in de Female Board Index. Bij Ahold zijn vier van de dertien bestuurders en commissarissen een vrouw (31%). Op een gedeelde tweede plaats staan KPN en TNT, waar drie van de dertien bestuurders en commissarissen vrouw zijn (23%). 69 Ondernemingen hebben geen enkele vrouwelijke vertegenwoordiging in Voor de derde keer op een rij staat Ahold bovenaan in de Female Board Index 34. management scope nr. 11 /

19 dossier WOMEN ON TOP Aantal ondernemingen met vrouwen in de raad van bestuur of raad van commissarissen Aandeel vrouwen van totaal bestuurders en commissarissen alle ondernemingen % ,5% ,4% totaal personen aantal vrouwen Ondernemingen met vrouwen in RvB en/of RvC Ondernemingen met vrouwen in RvC Ondernemingen met vrouwen in RvB Bestuurders en commissarissen Commissarissen Bestuurders Meeste vrouwelijke bestuurders en commissarissen bij AEX-fondsen ,6% 11 5,8% ,7% 6 2,3% aex amx ascx Locale fondsen alle ondernemingen aandeel vrouwen de raad van bestuur of raad van commissarissen, maar vier bedrijven (Nutreco, ERIKS-groep, Crucell en BAM) staan op de gedeelde laatste plaats, aangezien zij de grootste gecombineerde raad van bestuur en raad van commissarissen hebben (elf personen). Gedurende 2009 heeft van deze vier alleen Eriks-Groep geen nieuwe commissaris benoemd, de overige drie hebben samen drie nieuwe mannelijke commissarissen aangesteld en vier nieuwe mannelijke bestuurders. Philips stond in 2007 en 2008 nog laatste in de Female Board Index, maar benoemde de eerste vrouw in zijn raad van commissarissen en stijgt daardoor naar de 38ste plaats. Philips gaat hier meteen voor de top of the bill en benoemde Christine Poon, nummer 46 op de Forbes 50 Most Powerful Women in Achteraan In 2009 zijn er dus per saldo elf vrouwelijke bestuurders en commissarissen bijgekomen, waarbij het voornamelijk Top 5 hoogste percentage vrouwlijke bestuurders en commissarissen in 2009 (2008) Female Board Index 1 (1) Ahold Ross (bestuurder) Segundo Shern Sprieser 33,77% 2 (11) KPN Smits (bestuurder) Colijn Lier Lels 23,08% 2 (3) TNT Lombard (bestuurder) Altenburg Harris om commissarissen gaat. Dit is uiteraard positief, maar internationaal bungelt Nederland met een aandeel van 7,0 procent topvrouwen nog steeds onderaan. Overigens zijn er in 2009 in totaal 116 nieuwe bestuurders en commissarissen bij de 107 beursondernemingen benoemd; het aandeel vrouwen hiervan was 12,1 procent (veertien nieuwe vrouwen, maar drie zijn er vertrokken). Meer benoemingen van vrouwen was dus theoretisch gezien goed mogelijk geweest. Tot slot een positieve overweging: als alle 69 ondernemingen die nu geen enkele vrouw in de raad van commissarissen hebben, één vrouwelijke commissaris zouden benoemen, dan stijgt het aandeel vrouwen in één klap naar 15 procent. En als daarnaast in elke raad van bestuur minimaal één vrouwelijke bestuurder benoemd zou worden, zou het aandeel vrouwen stijgen naar 28 procent. Deze laatste overweging kan worden afgedaan als niet-realistisch en wellicht zelfs onwenselijk. Toch zouden 23,08% 4 (2) Draka Holding Robeek Siderius 22,22% 5 (31) Unilever Fresco Fudge Nyasulu 21,43% onderneming aandeel vrouwen raden van commissarissen en aandeelhouders eens stil moeten staan bij deze cijfers bij een volgende benoeming van een bestuurder of commissaris. Is namelijk het tegenovergestelde van dit scenario, het handhaven van all male boards, wel een realistische of wenselijke situatie? Mijntje Lückerath-Rovers is universitair hoofddocent aan de Erasmus Universiteit Rotterdam, auteur van de Dutch Female Board Index 2009 ( publicaties) en mede-auteur van het boek Topvrouwen. Wie zijn ze? Waar zitten ze? En: hoe krijgen we er meer?, Academic Service Door de volledige integratie met de financiële administratie biedt de projectenoplossing van AccountView inzicht voor projectleiders én controllers. U kunt beiden de projecten vanuit uw eigen invalshoeken analyseren en sturen. Daardoor bewaakt u proactief de budgetten en optimaliseert u het projectresultaat. Logisch denken in business software Betere projectresultaten door meer financiële grip. Niels van der Sloot, Projectmanager 36. management scope nr. 11 / Postbus 9400, 1006 AK Amsterdam, t: , f: , e: sales@accountview.com

20 dossier women on top ronde tafel Je moet gewoon lef hebben Vraag drie topvrouwen naar hun loopbaanstrategie en met typerende directheid koerst het gesprek direct af op de bottom line: leuk gaat boven loopbaan, passie gaat boven planning en mensen maken het de moeite waard. Ik heb altijd alle vrijheid gehad, maar die zal ik ook wel genómen hebben. Interview Ronald Meijers Tekst Marike van Zanten Fotografie Roos de Bolster 38. management scope nr. 11 /