Ketensamenwerking: no-brainer of no-go?

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Ketensamenwerking: no-brainer of no-go?"

Transcriptie

1

2 Ketensamenwerking: no-brainer of no-go? Uit de theorie (zie bijlage) is bekend dat ketensamenwerking met collectieve doelen en belangen het rendement van zowel de keten als de individuele bedrijven spectaculair kan doen stijgen. Toch werken veel bedrijven in de foodsector nog op basis van individuele doelen en belangen en behalen hierdoor suboptimale resultaten. Waarom is dit? En hoe kan dit worden verbeterd? Om hier antwoord op te geven deden Slimstock en Nyenrode Business Universiteit gezamenlijk onderzoek naar zowel toeleveranciers als retailers in de voedingsmiddelenindustrie. Toeleveranciers binnen de foodsector hebben te maken met hoge eisen van hun afnemers als het gaat om leverperformance en versheid van de producten. Om efficiënt te kunnen blijven werken moeten ook de productiemiddelen optimaal worden benut en moet derving zo veel mogelijk worden geminimaliseerd. Er valt veel te winnen op het gebied van duurzaamheid door samen te werken binnen de gehele keten. Het blijkt in de praktijk lastig om ketensamenwerking goed te organiseren en er zijn nog veel obstakels. Daarom staat de volgende vraag centraal: Is ketensamenwerking een no-brainer of een no-go? Vanuit de theorie lijkt ketensamenwerking een no-brainer, in de praktijk is het vaak een no-go. Hoogste tijd om deze twee werelden bij elkaar te brengen. Huidige samenwerking zesjescultuur voert de boventoon Slimstock en Nyenrode hebben recent onderzoek gedaan onder toeleveranciers in food en foodretailers (zie bijlage voor onderzoeksopzet). Daarin hebben we gevraagd hoe beide partijen de huidige wijze van samenwerking beoordelen. Hieruit komt naar voren dat leveranciers de samenwerking tussen henzelf en de retailers gemiddeld beoordelen met een 5.7. De retailers geven de samenwerking tussen henzelf en de leveranciers gemiddeld een 6.4. Deze cijfers passen binnen de zesjescultuur, maar het zijn allerminst de cijfers waar men op zit te wachten bij een ketensamenwerking. Dat de retailers de ketensamenwerking slechts een 6.4 geven, is niet zo vreemd als er gekeken wordt naar de problemen die retailers regelmatig ervaren met hun leveranciers. Ruim 96% van de retailers ervaart regelmatig te late of incomplete leveringen (zie tabel 1). Het hoge percentage van retailers die leverproblemen ervaren verklaart al veel van het relatief lage cijfer dat door retailers aan ketensamenwerking wordt gehangen. De leveranciers waarderen hun eigen gerealiseerde servicegraad naar de retailers toe echter gemiddeld op een 7.5. Hier lijkt dus sprake te zijn van een mismatch in de keten. Wel geldt dat de leveranciers minder tevreden zijn over hun eigen dervingscijfers; dit wordt gemiddeld gewaardeerd op een rapportcijfer 5.7.

3 Verder ervaart 61% van de retailers capaciteitsproblemen bij de leverancier bij bijvoorbeeld promoties. Deze retailers geven echter allemaal aan dat ze wel bereid zijn om informatie over promoties te delen. Daarom kan de gevonden 61% capaciteitsproblemen worden beschouwd als een zeer hoog percentage, immers het delen van relevante informatie in de keten is van cruciaal belang om capaciteitsproblemen te verzachten. Iets minder dan de helft van de retailers ervaart regelmatig moeizame communicatie (39%) en te weinig flexibiliteit (45%). Verdere ketensamenwerking en dus het ontwikkelen van een relatie op basis van wederzijds vertrouwen kan deze percentages doen verlagen. Kunt u aangeven welke problemen u regelmatig ervaart met uw leveranciers? Antwoorden Te late leveringen en/of Manco s / niet compleet leveren 96,8% Te weinig flexibiliteit bij urgentie 45,2% Capaciteitsproblemen bijvoorbeeld bij promoties 61,3% Moeizame communicatie 38,7% Denken alleen in eigen belang 22,6% Anders 6,5% Tabel 1: Problemen die retailers ervaren met hun leveranciers Informatie delen retailers terughoudend met POS Om goed in te kunnen spelen op de vraag van retailers hebben toeleveranciers inzicht nodig in de toekomstige vraag. Leveranciers geven in het onderzoek aan dat ze historische data, forecasts van de retailers en Point Of Sale (POS)-data nodig hebben om zelf een goede forecast per retailer te kunnen berekenen. Het is opvallend dat slechts 26% van de retailers bereid is om ook daadwerkelijk zijn POS-data te delen, zie figuur 1. Dit resultaat is opvallend (en vanuit het perspectief van ketensamenwerking teleurstellend) omdat POS-data een belangrijke bron van informatie is om goed in te kunnen spelen op wat er geproduceerd moet worden. Welke informatie bent u bereid te delen met uw leveranciers? 100% 75% 83,9% 74,2% 87,1% 67,7% 64,5% 50% 25% 25,8% 32,3% 35,5% 41,9% 6,5% 0% Figuur 1: Bereidheid om soorten informatie te delen

4 Slechts 6% van de retailers heeft alle keuzemogelijkheden ingevuld en is dus bereid om alle informatie te delen met de leveranciers. De meeste retailers zijn in ieder geval wel bereid om informatie te delen over inkoopvoorspellingen, historische afzet en promoties. Ruim 67% van de retailers is ook bereid om informatie over de voorraadstanden en in- en uitfasering van artikelen te delen. Het delen van POS-data is dus het minst gewild, maar ook informatie over de beschikbaarheid van het assortiment en gegevens over derving delen de meeste retailers liever niet. Aan de retailers is ook gevraagd welke obstakels ze zien bij het delen van informatie met producenten en leveranciers. Zoals te zien is in tabel 2, vinden de meeste retailers (55%) de te delen informatie concurrentiegevoelig. Het bouwen van een relatie met de leverancier is opnieuw van groot belang, omdat hierdoor het vertrouwen stijgt en er makkelijker informatie gedeeld wordt. Verder denkt 26% van de retailers dat het delen van informatie zorgt voor een zwakkere positie bij onderhandelingen met de leveranciers. Hierbij moet worden vermeld dat deze retailers ook allemaal hebben aangegeven dat de te delen informatie concurrentiegevoelig is. De retailers zijn dus toch wat huiverig over het delen van informatie. Er is ook een technologisch obstakel dat door 36% van de retailers wordt ervaren, namelijk dat het te complex is om de benodigde informatie uit de systemen te halen. Slechts 13% van de retailers heeft geen van de obstakels aangeklikt, dus deze retailers zullen waarschijnlijk geen obstakels zien bij het delen van informatie. Verrassend genoeg is juist deze 13% niet bereid om POS-data te delen. Uit deze cijfers blijkt eens te meer waarom ketensamenwerking in de praktijk vaak een no-go is. Soms ontbreekt het aan een gezamenlijke infrastructuur (de systemen), vaak aan een gezamenlijke strategie (prijsonderhandelingen leiden onvermijdelijk tot win-lose) en nog vaker aan het onderling vertrouwen (essentieel onderdeel mindset & gedrag, zie bijlage). Welke obstakels ziet u bij het delen van informatie met producenten en leveranciers? Antwoorden De te delen informatie is concurrentie gevoelig 54,8% Het is complex om de benodigde informatie uit onze systemen te halen 35,5% Delen van informatie zorgt voor een zwakkere positie bij onderhandelingen met onze leveranciers 25,8% Anders 25,8% Geen reactie 12,9% Tabel 2: Obstakels bij het delen van informatie

5 Voordelen van ketensamenwerking hogere service met meer rendement Zowel de retailers als de leveranciers kunnen goed benoemen wat de verbeteringen zouden zijn als er meer informatie gedeeld zou worden. Alle respondenten hebben minstens een paar keuzemogelijkheden aangeklikt. De retailers zijn het er allemaal mee eens dat hogere servicelevels en hogere leveranciersbetrouwbaarheid kunnen worden behaald indien er meer informatie wordt gedeeld (90%), zie tabel 3. Een meerderheid van de retailers denkt ook dat er bij het delen van meer informatie sneller geschakeld kan worden als keten (71%), er minder of zelfs geen nee-verkopen tijdens promoties zullen plaatsvinden (65%) en er meer rendement wordt behaald door samenwerking bij promoties en productintroducties (58%). Een eventuele verbetering waar retailers minder in geloven is een beter assortiment. Het meest genoemde voordeel waarvan de leveranciers denken dat de retailers profiteren als er meer informatie gedeeld wordt, is minder derving. De retailers zelf denken daar erg wisselend over, want 48% denkt daadwerkelijk verbeteringen te kunnen behalen op het gebied van derving. Op welke gebieden verwacht u verbeteringen te kunnen behalen indien er Antwoorden meer informatie wordt gedeeld met uw leverancier? Hogere servicelevels, hogere leveranciersbetrouwbaarheid 90,3% Korte levertijden, meer dagen THT in het schap, minder derving 48,4% Als keten sneller kunnen schakelen en inspelen (op veranderingen in) de vraag 71,0% Meer rendement door samenwerking bij promoties en productintroducties 58,1% Optimale bestelhoeveelheden en lagere logistieke kosten (volle vrachtwagens) 45,2% Meer tevreden klanten 48,4% Een beter assortiment 19,4% Minder/geen nee-verkoop tijdens promoties 64,5% Lagere kosten 51,6% Anders 3,2% Tabel 3: Verbeteringen vanuit het oogpunt van de retailers Aan de leveranciers werd gevraagd op welke wijze de samenwerking verbeterd kan worden. De keuzemogelijkheden zijn te zien in tabel 4. Een meerderheid van de leveranciers vindt dat er meer inzicht moet zijn in de verwachte toekomstige vraag (77%), de planning van promoties van de retailers (65%) en de uitfasering van artikelen (59%). Slechts enkele leveranciers denken dat een goede afstemming van de aanlevertijden tot een verbetering van de samenwerking gaat leiden (6%). Op welke wijze zou de samenwerking tussen u en uw klanten kunnen verbeteren? Antwoorden Meer inzicht in planning van promoties van klanten 64,7% Meer inzicht in de verwachte toekomstige vraag 76,5% Meer verkoopdata 47,1% Meer inzicht in uitfasering van artikelen 58,8% Meer inzicht in productintroducties 29,4% Goede afstemming aanlevertijden 5,9% Tabel 4: Mogelijkheden om de samenwerking te verbeteren volgens de leveranciers

6 De verbeteringen die de leveranciers in gedachten hebben voor zichzelf indien er meer informatie wordt gedeeld door de retailers, zijn te zien in figuur 2. Iets minder dan de helft denkt dat de On Time, In Full (OTIF) leveringen verbeterd kunnen worden. Iets meer dan de helft denkt dat er meer kan worden meegedacht met de retailers bij bijvoorbeeld productontwikkeling. De meeste leveranciers (77%) denkt beter te kunnen inspelen op de toekomstige vraag. Dit zijn verbeteringen die voor zowel de leveranciers als de retailers gunstig zijn. 100% Op welke gebieden verwacht u verbeteringen te kunnen behalen indien er meer informatie met u wordt gedeeld door uw leveranciers? 75% 76,5% 58,8% 50% 47,1% 25% 0% Beter in kunnen spelen op de toekomstige vraag Levering On Time, In Full Meedenken met de klant bij bijvoorbeeld productontwikkeling, in- en uitfaseren van artikelen Figuur 2: Verbeteringen vanuit het oogpunt van de leveranciers Uit deze resultaten kan worden opgemerkt dat de voordelen van ketensamenwerking (sneller, beter, goedkoper, flexibeler) door iedereen (h)erkend worden. Hoewel de verbeteringen goed benoemd kunnen worden door de respondenten, blijft het feit bestaan dat diezelfde respondenten de ketensamenwerking op slechts een minimale voldoende waarderen. Nogmaals een teken dat er blijkbaar nog te grote obstakels zijn voordat een optimale ketensamenwerking bereikt kan worden; de evidente voordelen op zichzelf zijn blijkbaar onvoldoende om echt in actie te komen.

7 Vijf tips waarmee u direct aan de slag kunt Er wordt nog te weinig samengewerkt in ketens, waardoor er nog te vaak capaciteits- en flexibiliteitsproblemen zijn. Zowel de leveranciers als de retailers zien duidelijk voordelen en verbeteringen van een betere ketensamenwerking waarin meer informatie wordt gedeeld. Retailers hebben een flinke bereidheid om data te delen, maar dat slechts een kwart van de retailers POS-data wil delen is geen goede zaak. De essentie van een goed werkende supply chain is dat die geheel door de consumentenvraag wordt gedreven en de POS-data geeft dat juist het beste weer. De obstakels om informatie te delen, wegen blijkbaar zwaarder dan de voordelen van ketensamenwerking. Dit betekent dat mogelijke verbeteringen zoals hogere servicelevels, kortere levertijden, meer flexibiliteit in de keten en meer rendement bij promoties worden weggedrukt door obstakels. Vooral het toevertrouwen van informatie aan de leverancier is een groot obstakel. Daarnaast zien een aantal retailers ook een technologisch obstakel, omdat de informatie te complex is om uit de systemen te halen. De obstakels kunnen worden vertaald naar drie uitdagingen om ketensamenwerking te verbeteren in de food-sector: communicatie, vertrouwen en technologie. De juiste personen en of afdelingen moeten met elkaar communiceren. Er moet een duurzame relatie worden opgebouwd tussen de leverancier en de retailer, waarin het vertrouwen ontstaat om daadwerkelijk strategische data met elkaar te delen. Ook is het belangrijk dat de juiste technologie aanwezig is om grote hoeveelheden data te delen en te interpreteren. Vijf tips voor foodproducenten: Tip 1: Zorg voor een betrouwbare statistische forecast Iedere schakel in de levensmiddelenindustrie wil een goede inschatting kunnen maken van de producten die in de komende periode moeten worden ingekocht (grondstoffen, verpakkingsmaterialen en eindproducten) en/of geproduceerd. Een statistische forecast wordt in eerste instantie gemaakt op basis van historische afzetpatronen waarbij onder andere rekening moet worden gehouden met trends, seizoenen en promoties. De statistische forecast vormt de basis voor de inkoop- en productieplanning van een organisatie. Het is belangrijk om deze zo betrouwbaar mogelijk te krijgen. Houd er rekening mee dat niet alle producten zich op de zelfde manier gedragen en pas dan ook de juiste rekenmodellen toe. Tip 2: Voeg externe data toe De statistische forecast wordt nog betrouwbaarder door externe data toe te voegen. Het gaat hierbij om de eigen geplande promoties of de promoties van de retailers, online data uit bijvoorbeeld Google Analytics of de weerverwachtingen. Ook het toevoegen van POS data van retailers of het inlezen van een externe klantforecast zorgt voor nauwkeurigere resultaten. De grootste complexiteit met het toevoegen van deze externe data is dat de grote hoeveelheid data die verwerkt moet worden en het vertalen van deze data naar operationele beslisregels. Alleen een forecast is zelden voldoende. U behaalt pas echt resultaat op het moment dat bewegingen van de forecast kun worden gekoppeld aan operationele beslisregels voor uw inkoop- en productieplan.

8 Tip 3: Deel forecast met je (belangrijkste) leverancier Een consensus forecast is de uitkomst van het S&OP overleg. De verschillende afdelingen binnen de organisatie hebben afgestemd welke producten worden geïntroduceerd en uitgefaseerd, de promotiekalender is besproken en forecast-afwijkingen zijn besproken. Door deze data voor de komende drie maanden te delen met uw leveranciers krijgen deze leveranciers meer inzicht in wat er in de komende periode door u ingekocht gaat worden. Uw kunt hierdoor beter anticiperen en zult betrouwbaarder, completer en sneller uit kunnen leveren. Tip 4: Begin bij de basis Ketensamenwerking en het delen van data heeft alleen zin als u uw eigen voorraad management proces op orde heeft. Het heeft geen zin data te delen met uw leveranciers die niet betrouwbaar is. Als eerste stap kunt u kijken naar de opbouw van het assortiment en de bijbehorende parameters. en masterdata. Daarnaast is het belangrijk om op basis van de juiste parametersetting en beslisregels tot een optimaal proces voor voorraadbeheer te komen. Figuur 3: Slimstock Bouwstenen model

9 Tip 5: Blijf jezelf ontwikkelen Trends en ontwikkelingen in de markt zorgen voor een veranderende rol van voorraadbeheerders en - planners binnen uw onderneming. Een belangrijke succesfactor voor ketensamenwerking zijn mensen met de juiste skills, kennisniveau en analytisch vermogen. Waar deze voorheen vooral werden ingeschakeld voor het rekenwerk met betrekking tot de juiste voorraad, is de voorraadplanner tegenwoordig steeds meer ketenregisseur. Deze ontwikkeling vraagt om bredere competenties. Goed voorraadbeheer is topsport en mensen moeten zich continu blijven ontwikkelen. Er is een groot tekort aan goede mensen dus u moet er alles aan doen mensen te inspireren en te behouden voor uw organisatie. Als u meer wil weten over wat Slimstock kan betekenen in uw specifieke situatie kunt u contact opnemen met: Arjan Levisson, Business Development Manager bij Slimstock. Telefoon: a.levisson@slimstock.com Linkedin:

10 Bijlage Theorie van ketensamenwerking, door Jack van der Veen In dit hoofdstuk wordt eerst ingegaan op de definitie van Ketensamenwerking. Vervolgens wordt besproken hoe het opslingereffect kan worden bestreden door middel van Ketensamenwerking. Tenslotte worden een drietal aandachtpunten genoemd voor de toepassing van Ketensamenwerking. Definitie ketensamenwerking Voor een goed begrip van wat Ketensamenwerking behelst, is het goed om te beginnen met een formele definitie 1 van Supply Chain Management (SCM): De systematische, strategische coördinatie van de traditionele functies binnen een organisatie en over de activiteiten tussen organisaties in supply chain, met als doel het verbeteren van de prestaties op lange termijn van zowel de individuele bedrijven als de keten als geheel. Aan de hand van de definitie kunnen een aantal dingen duidelijk gemaakt worden. Obtain, produce, distribute, service Marketing & sales Finance, controlling & accounting HRM Consumenten Interne supply chain management: Coördinatie tussen functie/afdelingen Toeleverancier Fabrikant Groothandel Retailer Consumenten Extern supply chain management: Coördinatie tussen autonome organisaties Figuur 4: Intern en extern Supply Chain Management Ten eerste is de term coördinatie in de definitie essentieel; het gaat over de afstemming tussen, en het op één lijn brengen van, verschillende entiteiten in de voortbrengingsketen. SCM heeft daarbij zowel een interne als een externe component, zie figuur 4. Intern gaat het over de coördinatie tussen de verschillende bedrijfsfuncties (zoals inkoop, productie, marketing, financiën en logistiek). Extern gaat het over het samenspel met andere ketenorganisaties. In tegenstelling tot wat er in de praktijk vaak wordt aangetroffen is SCM dus niet het management van de afdeling Supply Chain (een verticale activiteit) maar de horizontale afstemming tussen alle interne en externe entiteiten. 1 Vrij vertaald naar de definitie gegeven in: Mentzer, J. T.; W. DeWitt, J.S. Keebler; S. Min; N.W. Nix; C.D. Smith & Z.G. Zacharia (2001). Defining supply chain management. Journal of Business Logistics 22(2), 1-25.

11 Ten tweede gaat het bij SCM om het managen van drie stromen tussen de supply chain entiteiten, namelijk (1) de stroom van producten en diensten; (2) de informatiestroom; en (3) de geldstroom tussen organisaties, zie figuur 5. SCM betreft ook heel nadrukkelijk de verbindingen tussen deze stromen. Afstemmingsvraagstukken kunnen gaan over logistieke issues zoals voorraden, bestel-hoeveelheden en ontkoppelpunten maar ook over product- en marktontwikkeling, over de financieringsconstructies en over administratieve processen. Leveranciers Bedrijf Klanten Stroom van producten en diensten Informatiestroom Geldstroom Interface Figuur 5: De supply chain vanuit een organisatie gezien in drie verbindende stromen Interface Ten derde geldt dat SCM vanuit een strategisch perspectief zou moeten worden gezien; het doel is om op lange termijn de prestaties van alle deelnemende partijen te verbeteren. Prestaties gaan niet alleen over kostenefficiëntie maar ook over klantwaarde. Daar waar SCM in de dagelijkse praktijk vaak nogal operationeel van aard is (met OpEx en OTIF als belangrijkste KPIs), impliceert de definitie dat er goed nagedacht moet worden over de positionering van de organisatie (hoe een concurrentievoordeel te realiseren), welke klantwaarde gegenereerd zou moeten worden en in welke product-markt combinaties er met welke ketenpartners samengewerkt zou moeten worden. Het doel is hierbij nadrukkelijk niet gericht op een individuele organisatie maar op een verbetering van alle deelnemende organisaties; kortom op het bereiken van voortdurende win-win relaties. In essentie zijn er in de praktijk drie manieren waarop SCM wordt toegepast. Vaak wordt SCM alleen vanuit een functioneel of een bedrijfsperspectief gedaan; feitelijk voldoet dit dus niet aan de formele SCM definitie. Vaak heeft deze werkwijze suboptimalisatie en ketenconflicten toch gevolg. Een betere manier om SCM toe te passen is middels centrale aansturing waarbij vanuit de leiding wordt bepaald wat de verschillende entiteiten moeten doen. Binnen de organisatie is dat vaak het hoger management. In de externe keten zijn er op zich geen hiërarchische verhoudingen, maar wordt vaak gewerkt vanuit een dominante ketenregisseur die een sterke controle uitoefent op de activiteiten van alle ketenpartners bijvoorbeeld in een control tower. Vaak loopt de dominante partij ook voorop in professionaliteit, informatiesystemen en (keten)innovaties.

12 Een derde manier van SCM is Ketensamenwerking waarbij de verschillende entiteiten op basis van gelijkwaardigheid gezamenlijke doelen nastreven. Belangrijke uitgangspunten zijn onder andere een teambenadering waarbij ketenpartijen ieder een eigen rol hebben en elkaar daarin kunnen aanvullen, dat innovatie overal in de keten wordt geëntameerd, dat risico s worden gedeeld en dat de wederzijdse belangen ondergeschikt worden gemaakt aan de gezamenlijke doelen. Partijen werken samen op basis van vertrouwen, wederkerigheid ( wie goed doet, goed ontmoet ) en het besef dat als iedereen bijdraagt het geheel sterker wordt ( samen weten en kunnen we meer ). Opslingereffect Nut en noodzaak van verregaande samenwerking in de keten kan gedemonstreerd worden aan de hand van het bekende opslingereffect (bullwhip effect); het toenemen van de vraagvariabiliteit naarmate de ketenpartij zich verder weg (meer stroomopwaarts) bevindt van de eindgebruiker. In een supply chain die bestaat uit een Grondstoffenleverancier, een Ingrediëntenhandel, een Producent en een Retailer zal, indien er opslingereffecten plaats vinden, een relatief licht variërende vraag bij de consument richting Retailer leiden tot een sterker variërende vraag van de Retailer richting Producent en een nog sterkere variatie in vraag van de Producent richting de verdere keten, zie figuur 6. Bedrijven die relatief ver van de consument afstaan moeten daardoor een grote mate van dure volumeflexibiliteit in hun operatie hebben of anders toestaan dat er in tijden van hoge vraag tekorten ontstaan (en dus nee-verkopen of naleveringen) zodat de servicegraad daalt, terwijl in tijden van lage vraag er een onderbezetting van de capaciteit is. Retailer Producent Retailer order-piek Ingrediënten Producent verhoogt bestelling Ingrediënten leverancier verhoogt bestelling Grondstoffen Tijd Figuur 6: Opslingereffect in de toeleverketen.

13 Er zijn diverse oorzaken voor het opslingereffect te onderscheiden 2 waaronder de aanpassing van de voorspelde vraag. Indien een Retailer in een bepaalde periode een vraag constateert die hoger is dan verwacht dan wordt niet alleen de voorspelde vraag voor de komende periode naar boven bijgesteld maar ook de gewenste veiligheidsvoorraad verhoogd. De bestelling van de Retailer richting Producent zal dus groter zijn dan de vraag van de consumenten richting Retailer. Volgens de zelfde logica zal deze verhoging ook verderop in de keten plaatsvinden. Een beproefde, door Walmart zeer succesvol gebruikte 3, methode om te voorkomen dat opslingereffecten kunnen ontstaan is efficient replenishment; het frequent leveren van kleine hoeveelheden aan de directe klant op basis van de Point-of-Sale (POS) data die door de Retailer door de hele keten heen worden gedeeld, bijvoorbeeld met een Electronic Data Interchange (EDI) system. Het is duidelijk dat om dit te kunnen implementeren een verregaande samenwerking tussen de verschillende ketenpartijen onontbeerlijk is. Immers alle partijen moeten er op vertrouwen dat iedereen het gezamenlijk belang inziet, strategische klantinformatie moet worden gedeeld en de fysieke leveringsystemen moeten nauw op elkaar aansluiten. Belemmeringen ketensamenwerking Hoewel Ketensamenwerking grote voordelen kan hebben (leidt tot sneller, beter, goedkoper, innovatiever, duurzamer en leuker en dat allemaal tegelijkertijd) blijkt dat het daadwerkelijk toepassen van de onderliggende principes in de praktijk nog niet zo eenvoudig is. Om Ketensamenwerking toe te passen dienen tenminste drie belangrijke aandachtspunten ingevuld te worden, zie figuur 7. De premisse is dat elk aandachtspunt even belangrijk is en dat waar je het slechtste scoort je bottleneck is voor verder mogelijkheden om Ketensamenwerking te realiseren. Strategie Doelen Branding Competitief voordeel Lange termijn? Breed gedeelde visie? Communicatie? Infrastructuur Organisatiestructuur KPI s IT-systemen Mindset & gedrag Leiderschap Cultuur Kennis Coördinatie van beslissingen? Processturing? Totale kosten visie? Open/transparante communicatie? Team gevoel? Onderling vertrouwen? Figuur 7: Drie aandachtspunten bij de implementatie van Ketensamenwerking. 2 Voor een uitgebreide discussie zie: Lee, H.L., V. Padmanabhan & S. Whang (1997). The bullwhip effect in supply chains. Sloan Management Review, 38(3), Zie bijvoorbeeld: Stalk, G; P. Evans & L.E. Shulman (1992). Competing on Capabilities: The new rules of Corporate Strategy. Harvard Business Review, March-April.

14 Het eerste aandachtgebied betreft Strategie waarbij het gaat om het formuleren en uitdragen van een visie, missie en kernwaarden, over lange termijn relaties met ketenpartners en over het realiseren van een duurzaam concurrentievoordeel. Hierbij staat het idee centraal dat een supply chain voor een organisatie geen noodzakelijk kwaad is (iets wat je wel moet hebben maar dat eerder last veroorzaakt dan dat je er blij van wordt) maar juiste een belangrijke bron van klantwaarde kan zijn; een business-driver. Het tweede aandachtspunt gaat over Infrastructuur; het stroomlijnen van de integrale processen binnen en tussen organisaties. Daarbij hoort een kanteling van de organisatie ; in plaats van dat er vertikaal (topdown) gewerkt wordt in silo s (afdelingen en ander organisatie-eenheden) staan de klantgerichte processen centraal waarbinnen multifunctionele teams empowered zijn en op dagelijkse basis samenwerken. Hierbij hoort bijvoorbeeld het op één lijn brengen (alignment) van targets en incentives, het delen van alle relevante informatie, het afstemmen van beslissingen en het hanteren van een dynamisch verdienmodel ( pain & gain sharing ). Het derde aandachtspunt is Mindset & gedrag en heeft dus betrekking op de menselijke factor. Hierbij gaat het onder andere over coachend, dienend, faciliterend en authentiek leiderschap, over werken op basis van onderling vertrouwen waarbij iedereen open staat voor feedback, over het creëren van een teamgevoel door de hele keten heen ( we are in this together ), over een organisatiecultuur waarin mensen elkaar willen helpen en willen bijdragen aan de doelstellingen van de organisatie en de gehele supply chain en over de lerende organisatie waarbij er altijd wordt gezocht naar manieren om dingen anders en beter te doen. Onderzoeksopzet Om informatie te verkrijgen over hoe zowel foodleveranciers als foodretailers denken over ketensamenwerking, zijn er twee vragenlijsten opgesteld. In beide enquêtes wordt gevraagd wat de respondent voor een cijfer geeft aan de andere partij voor ketensamenwerking. Aan de foodleveranciers is ook gevraagd hoe ze hun servicegraad naar de retailers waarderen en hoe tevreden ze zijn over hun dervingscijfer. Aan de foodretailers is onder andere gevraagd wat voor soort problemen er in de praktijk worden ervaren met hun leveranciers, welke informatie ze bereid zijn om te delen met hun leveranciers en welke obstakels er zijn om informatie te delen. Aan beide doelgroepen is ook gevraagd welke verbeteringen worden verwacht bij een betere ketensamenwerking.

(Keten)samenwerking: Geen technologische innovatie Zonder sociale innovatie

(Keten)samenwerking: Geen technologische innovatie Zonder sociale innovatie Digitalisering van de Supply Chain (Keten)samenwerking: Geen technologische innovatie Zonder sociale innovatie Prof.dr. Jack AA van der Veen evofenedex Leerstoel Supply Chain Management Nyenrode Business

Nadere informatie

Van Inkoop naar SCM: Naar een nieuw managementparadigma?

Van Inkoop naar SCM: Naar een nieuw managementparadigma? Inkoop Vs. SCM: Zijn dagen CPO geteld? Van Inkoop naar SCM: aar een nieuw managementparadigma? Prof.dr. Jack AA van der Veen EVO Leerstoel Supply Chain Management yenrode Business Universiteit EVI Kring

Nadere informatie

Ketensamenwerking: Bedrieglijk simpel & onverwacht krachtig

Ketensamenwerking: Bedrieglijk simpel & onverwacht krachtig Ketensamenwerking: Bedrieglijk simpel & onverwacht krachtig Prof.dr. Jack AA van der Veen evofenedex Leerstoel Supply Chain Management Nyenrode Business Universiteit Platform WCM Zuid Brightlands Campus,

Nadere informatie

Ketensamenwerking in Bouw & Infra: Leven tussen Hoop en Vrees

Ketensamenwerking in Bouw & Infra: Leven tussen Hoop en Vrees Gamechangers in de Bouw en Infra Ketensamenwerking in Bouw & Infra: Leven tussen Hoop en Vrees Prof.dr. Jack AA van der Veen evofenedex Leerstoel Supply Chain Management Nyenrode Business Universiteit

Nadere informatie

Klantwaarde door samenwerking begint bij U

Klantwaarde door samenwerking begint bij U Innovatief samenwerken aan bereikbaarheid Klantwaarde door samenwerking begint bij U Prof.dr. Jack AA van der Veen evofenedex Leerstoel Supply Chain Management Nyenrode Business Universiteit Samen GOED

Nadere informatie

Ketensamenwerking en Elektronisch zakendoen: Een ideale combinatie

Ketensamenwerking en Elektronisch zakendoen: Een ideale combinatie S@les in de Bouw en Installatiedag Ketensamenwerking en Elektronisch zakendoen: Een ideale combinatie Prof.dr. Jack AA van der Veen EVO Leerstoel Supply Chain Management Nyenrode Business Universiteit

Nadere informatie

Voorraadbeheer in e-commerce

Voorraadbeheer in e-commerce Voorraadbeheer in e-commerce IMCC- kennisplatform voor voorraadhoudende bedrijven Ruim 700 leden Kennis- en netwerkevenementen Kennisportal en nieuwsbrief Sparren met experts en vakgenoten Lidmaatschap

Nadere informatie

CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN

CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN Klanten verwachten tegenwoordig een grotere leverbetrouwbaarheid, tegen lagere kosten, met betere kwaliteit en dat allemaal tegelijk. Diegenen

Nadere informatie

Voorraadbeheer in e commerce

Voorraadbeheer in e commerce Voorraadbeheer in e commerce IMCC kennisplatform voor voorraadhoudende bedrijven Ruim 700 leden Kennis en netwerkevenementen Kennisportal en nieuwsbrief Sparren met experts en vakgenoten Lidmaatschap is

Nadere informatie

Waar staat u met uw internalisering van Ketensamenwerking?

Waar staat u met uw internalisering van Ketensamenwerking? Supply Chain Excellence Maturity Model Waar staat u met uw internalisering van Ketensamenwerking? Prof.dr. Jack AA van der Veen EVO Leerstoel Supply Chain Management Nyenrode Business Universiteit Lunchbijeenkomst

Nadere informatie

LOGISTIEK MANAGEMENT COLLEGEREEKS. Verhoog uw kennis en strategische invloed. Collegereeks met de onderwerpen: Start

LOGISTIEK MANAGEMENT COLLEGEREEKS.  Verhoog uw kennis en strategische invloed. Collegereeks met de onderwerpen: Start LOGISTIEK MANAGEMENT Verhoog uw kennis en strategische invloed Gemid 27 09 17 Collegereeks met de onderwerpen: Supply Chain Management Financieel Management Planning & Forecasting Duurzame Logistiek Inkoop

Nadere informatie

Innoveren maakt het verschil

Innoveren maakt het verschil Innoveren maakt het verschil De logistieke dienstverlener van vandaag bestaat niet meer in 2020! Pascal van Beek Supply chain strategie ontwikkeling & implementatie Business development Customer focussed

Nadere informatie

Nieuwe Samenwerkingsvormen: Garantie voor meer kwaliteit?

Nieuwe Samenwerkingsvormen: Garantie voor meer kwaliteit? Wie maakt nu eigenlijk de stad? Nieuwe Samenwerkingsvormen: Garantie voor meer kwaliteit? Prof.dr. Jack A.A. van der Veen Professor of Supply Chain Optimization Universiteit van Amsterdam Woonstaddebat

Nadere informatie

Inleiding Logistiek, Inleiding 13 april 2007

Inleiding Logistiek, Inleiding 13 april 2007 Inleiding Inleiding Logistiek Inleiding Logistiek in het leven van alledag Doel van de cursus Wat is logistiek? Plannen en beheersen Waarom logistiek? Logistiek is maatwerk Kosten en baten van logistiek

Nadere informatie

Informatie de sleutel tot Excellente Service Logistiek! Zijn we er klaar voor?

Informatie de sleutel tot Excellente Service Logistiek! Zijn we er klaar voor? Informatie de sleutel tot Excellente Service Logistiek! Zijn we er klaar voor? Jacques Adriaansen Director Every Angle UAMS Executive Professor Service Logistics Forum 24 april 2008 j.adriaansen@everyangle.com

Nadere informatie

Wat is het echte verhaal van Ketensamenwerking?

Wat is het echte verhaal van Ketensamenwerking? Workshop Ketensamenwerking Wat is het echte verhaal van Ketensamenwerking? Prof.dr. Jack AA van der Veen evofenedex Leerstoel Supply Chain Management Nyenrode Business Universiteit Buiding Inspiration

Nadere informatie

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

ICT & Logistiek 2017 ishare, noodzakelijk voor de succesvolle supply chain van de toekomst. UC Group

ICT & Logistiek 2017 ishare, noodzakelijk voor de succesvolle supply chain van de toekomst. UC Group ICT & Logistiek 2017 ishare, noodzakelijk voor de succesvolle supply chain van de toekomst UC Group Supply chain management als filosofie Hoeveel bedrijven zien supply chain management als onderdeel van

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

Agrologistiek: De rol van ICT in toekomstige supply chains

Agrologistiek: De rol van ICT in toekomstige supply chains Agrologistiek: De rol van ICT in toekomstige supply chains delaatstemeter@gmail.com Walther Ploos van Amstel Amsterdam, April 2010 Waarde creëren met supply chain ICT Nieuwe ICT oplossingen kunnen agrologistiek

Nadere informatie

3 Wat wil de klant: marketing en logistiek

3 Wat wil de klant: marketing en logistiek 3 Wat wil de klant: marketing en logistiek 1 De perfect tevreden klant Logistiek = Passie voor de klant Demand versus supply management Kies de markt, kies het assortiment Biedt een goede service van order

Nadere informatie

Ketensamenwerking. Overeenkomen van een strategisch partnerschap

Ketensamenwerking. Overeenkomen van een strategisch partnerschap Ketensamenwerking Overeenkomen van een strategisch partnerschap Agenda Introductie Ketensamenwerking Mechanisme Het beste contract? Toepassen van het mechanisme Afronding Supply Chain PlusValu Erik van

Nadere informatie

Samenvatting M&O Marketing & logistiek hoofdstuk 3

Samenvatting M&O Marketing & logistiek hoofdstuk 3 Samenvatting M&O Marketing & logistiek hoofdstuk 3 Samenvatting door Joelle 1347 woorden 24 juni 2018 6,3 3 keer beoordeeld Vak M&O M&O Samenvatting hoofdstuk 3 Logistiek = integrale goederenstroombeheersing

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

PiM Team. Strategie. Creatie & productie Concept& communicatie

PiM Team. Strategie. Creatie & productie Concept& communicatie # PiM Team Strategie Creatie & productie Concept& communicatie Voor wie? Agenda Introductie - kernwaarden en gedrag Wim Haan Blok 1: Core values, praktijkvoorbeelden, Business Code Blok 2: Pauze - de

Nadere informatie

Het is goed mogelijk dat deze aanpak niet aansluit bij de werkwijze of situatie in uw onderneming. Graag maken we voor u een voorstel op maat.

Het is goed mogelijk dat deze aanpak niet aansluit bij de werkwijze of situatie in uw onderneming. Graag maken we voor u een voorstel op maat. coaching Coaching bij informatiemanagement in AGF Informatiemanagement & ICT in de AGF-onderneming zijn een complex probleem waarbij technologie, product- en keten-eigenschappen een belangrijke rol

Nadere informatie

Ketenbesturing. Ketenbesturing. 1. SCOR SCOR-model

Ketenbesturing. Ketenbesturing. 1. SCOR SCOR-model Ketenbesturing Meten is weten The concept of SCM requires measuring the overall supply chain performance rather then only the performance of the individual chain members. Handfield 1991 K. Melaerts - KHLeuven,

Nadere informatie

ISO Crises! What Crises?

ISO Crises! What Crises? 30 maart 2006 ISO Crises! What Crises? kennisteam kwaliteitsmanagement Agenda 13.00 uur opening DB ISO, crises, what crises GB discussie olv DB afronding/conclusies 15.00 uur einde GB 1 Onderwerp KKT-enquête

Nadere informatie

Operationeel Excelleren als uitdaging voor de hele bouwketen

Operationeel Excelleren als uitdaging voor de hele bouwketen WAT is Operationeel Excelleren? Operationeel Excelleren als uitdaging voor de hele bouwketen Jack A.A. van der Veen Professor of Supply Chain Optimization Universiteit van Amsterdam 3 november 2009 Vragen

Nadere informatie

Inbound Logistics in de Fashion branche

Inbound Logistics in de Fashion branche vereniging V Inbound Logistics in de Fashion branche logistiek Internet: www.vlmnet.nl management vlm Community Fashion logistiek M vlm Community Fashion Logistiek (300+) a subgroep of vlm (1000+) 16 juni

Nadere informatie

Leveranciersbijdrage voor realisatie doelstellingen Ondernemende inkooprol nodig!

Leveranciersbijdrage voor realisatie doelstellingen Ondernemende inkooprol nodig! Leveranciersbijdrage voor realisatie doelstellingen Ondernemende inkooprol nodig! Executive Platform Supply Chain Excellence Prof.dr.ing. Jacques J.A.M. Reijniers MBA Breukelen, 27 februari 2013 Leadership

Nadere informatie

1 en 2 Inleiding Logistiek. Walther. Ploos van Amstel (w.ploos.van.amstel@hva.nl) Hessel Visser (hesselvisser@chello.nl )

1 en 2 Inleiding Logistiek. Walther. Ploos van Amstel (w.ploos.van.amstel@hva.nl) Hessel Visser (hesselvisser@chello.nl ) 1 en 2 Inleiding Logistiek Walther. Ploos van Amstel (w.ploos.van.amstel@hva.nl) Hessel Visser (hesselvisser@chello.nl ) 1 Belangrijkste leerdoelen ILO In kaart kunnen brengen van de personen- en goederenstromen

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Leiderschap bij Ketensamenwerking

Leiderschap bij Ketensamenwerking Leiderschap bij Ketensamenwerking Jack AA van der Veen EVO Leerstoel Supply Chain Management yenrode Business Universiteit In dit artikel wordt ingegaan op wat goed leiderschap voor een supply chain manager

Nadere informatie

Case. VolkerWessels Telecom FLOWFABRIC OPTIMISATION ENGINEERS

Case. VolkerWessels Telecom FLOWFABRIC OPTIMISATION ENGINEERS Case VolkerWessels Telecom FLOWFABRIC OPTIMISATION ENGINEERS FlowFabric geeft startsein voor innovatie bij VolkerWessels Telecom VolkerWessels Telecom, specialist in telecominfrastructuur, weet als geen

Nadere informatie

ShopReplenishment. Effectief beheer van uw winkelvoorraad. Ondersteuning van de retailketen als een geïntegreerde supply chain

ShopReplenishment. Effectief beheer van uw winkelvoorraad. Ondersteuning van de retailketen als een geïntegreerde supply chain ShopReplenishment Effectief beheer van uw winkelvoorraad Ondersteuning van de retailketen als een geïntegreerde supply chain ShopReplenishment Efficiënter werken door beter voorraadbeheer Vandaag de dag

Nadere informatie

Procesmodel in de High Level Structure

Procesmodel in de High Level Structure Procesmodel in de High Level Structure Geert-Jan Rens Principal Consultant Assurance Services dinsdag november 06 DNV GL 06 maandag 7 november 06 SAFER, SMARTER, GREENER High Level Structure een fundamentele

Nadere informatie

Factsheet Competenties Ambtenaren

Factsheet Competenties Ambtenaren i-thorbecke Factsheet Competenties Ambtenaren Competenties van gemeenteambtenaren - nu en in de toekomst kennis en bedrijf Gemeenten werken steeds meer integraal en probleemgestuurd aan maatschappelijke

Nadere informatie

Ontdek de toegevoegde waarde bij medische artikelen

Ontdek de toegevoegde waarde bij medische artikelen Ontdek de toegevoegde waarde bij medische artikelen Assortiment Als farmaceutische en medische groothandel biedt Brocacef Intramuraal een compleet en kwalitatief hoogwaardig assortiment geneesmiddelen,

Nadere informatie

1.3. SC Complexity Cfr. Taak PE wisselwerking oorzaken complexiteit & lean-agile

1.3. SC Complexity Cfr. Taak PE wisselwerking oorzaken complexiteit & lean-agile STUDIEMATERIAAL SCM Je beschikt over heel wat studiemateriaal. Even opsommen: - handboek Werken met Supply Chain Management - Toledo: o (les)presentaties o teksten o opdrachten PE Hoe kan je je het best

Nadere informatie

Van Samenhang naar Verbinding

Van Samenhang naar Verbinding Van Samenhang naar Verbinding Sogeti Page 2 VAN SAMENHANG NAAR VERBINDING Keuzes, keuzes, keuzes. Wie wordt niet horendol van alle technologische ontwikkelingen. Degene die het hoofd koel houdt is de winnaar.

Nadere informatie

Case. VolkerWessels Telecom FLOWFABRIC OPTIMISATION ENGINEERS

Case. VolkerWessels Telecom FLOWFABRIC OPTIMISATION ENGINEERS Case VolkerWessels Telecom FLOWFABRIC OPTIMISATION ENGINEERS FlowFabric geeft startsein voor innovatie bij VolkerWessels Telecom VolkerWessels Telecom, specialist in telecominfrastructuur, weet als geen

Nadere informatie

Sturen op rendement en cashflow

Sturen op rendement en cashflow Sturen op rendement en cashflow Jacques Adriaansen VKL Jaarcongres 2004 04 november 2004 Jacques Adriaansen Sturen op rendement en cashflow Van strategie naar bedrijfsvoering Optimalisatie (kosten versus

Nadere informatie

Mobility....sleutel tot actueel voorraadbeheer en meer efficiency. Whitepaper

Mobility....sleutel tot actueel voorraadbeheer en meer efficiency. Whitepaper Mobility...sleutel tot actueel voorraadbeheer en meer efficiency Whitepaper UNIT4 Software B.V., 2013 Mobiel ondernemen: altijd en overal toegang tot bedrijfsgegevens Door nieuwe toetreders en afzetmarkten

Nadere informatie

Ketensamenwerking in de infra? Ton Huijzer

Ketensamenwerking in de infra? Ton Huijzer Ketensamenwerking in de infra? Ton Huijzer 9 oktober 2015 DAF Eindhoven Wat is ketensamenwerking in de infra? 9 oktober 2015 DAF Eindhoven 9 oktober 2015 DAF Eindhoven KETENSAMENWERKING INFRA Dit is ketensamenwerking

Nadere informatie

Selectie van Ketenpartners: De Theoretische context

Selectie van Ketenpartners: De Theoretische context Implementatie van Ketensamenwerking Selectie van Ketenpartners: De Theoretische context Prof.dr. Jack AA van der Veen EVO Leerstoel Supply Chain Management Nyenrode Business Universiteit Lunchbijeenkomst

Nadere informatie

Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en

Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en India, heeft de wereld in veel opzichten in hoog tempo veranderd. Voor veel bedrijven betekent dit een strategische herbezinning op

Nadere informatie

Business Case Beverages Group Verkiezing Supply Chain Professional 2011

Business Case Beverages Group Verkiezing Supply Chain Professional 2011 Business Case Beverages Group Verkiezing Supply Chain Professional 2011 Patrick Gunther 11 April 2011 Business Case Patrick Gunther April 2011 1 1. Inleiding Deze business case geeft een overzicht van

Nadere informatie

Michigan State University inkoopbenchmarkmodel

Michigan State University inkoopbenchmarkmodel pag.: 1 van 5 Michigan State University inkoopbenchmarkmodel In 1993 is Professor R. Monczka aan de Michigan State University (MSU) een benchmarking initiatief gestart, waarin circa 150 (multinationale)

Nadere informatie

Enterprise Resource Planning. Hoofdstuk 1

Enterprise Resource Planning. Hoofdstuk 1 Enterprise Resource Planning Hoofdstuk 1 Een basis om inzicht te krijgen in Enterprise Resource Planning-systemen Pearson Education, 2007; Enterprise Resource Planning door Mary Sumner Leerdoelstellingen

Nadere informatie

SCM stroomopwaarts (H4 pg 101-104, en H6) K. Melaerts - KHLeuven, dpt G&T

SCM stroomopwaarts (H4 pg 101-104, en H6) K. Melaerts - KHLeuven, dpt G&T SCM stroomopwaarts (H4 pg 101-104, en H6) K. Melaerts - KHLeuven, dpt G&T SCM stroomopwaarts Verbeterconcepten Supply mgm = Efficient replenishment = goederenstroombeheersing erop gericht om alle schakels

Nadere informatie

Strategic Decisions Monitor Februari 2014 Ketenmanagement in klantinteractie

Strategic Decisions Monitor Februari 2014 Ketenmanagement in klantinteractie Strategic Decisions Monitor Februari 2014 Ketenmanagement in klantinteractie In samenwerking met KIRC 2014 Niets uit deze publicatie mag geheel of gedeeltelijk op enigerlei schriftelijke, elektronische

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School White Paper Waarom feedback niet leidt tot verandering Veel organisaties willen een feedbackcultuur creëren. Een begrijpelijke wens, al is het maar zeer de vraag of feedback een echte oplossing is voor

Nadere informatie

Enterprise Resource Planning. Hoofdstuk 4 ERP-systemen: verkoop en marketing. Pearson Education, 2007; Enterprise Resource Planning door Mary Sumner

Enterprise Resource Planning. Hoofdstuk 4 ERP-systemen: verkoop en marketing. Pearson Education, 2007; Enterprise Resource Planning door Mary Sumner Enterprise Resource Planning Hoofdstuk 4 ERP-systemen: verkoop en marketing Pearson Education, 2007; Enterprise Resource Planning door Mary Sumner Leerdoelstellingen Inzicht krijgen in de werking van de

Nadere informatie

IK BEGIN EEN WEBWINKEL Margekillers in de e-fulfilment

IK BEGIN EEN WEBWINKEL Margekillers in de e-fulfilment IK BEGIN EEN WEBWINKEL Margekillers in de e-fulfilment Walther Ploos van Amstel Vrije Universiteit Amsterdam Slimstock Professionals delaatstemeter@gmail.com November 2012 In gesprek Hoe maak je klanten

Nadere informatie

PBM. PBM s. Door Thierry Moens, directeur marketing & business development Z-group. 5 maart 2009 De Montil - Affligem

PBM. PBM s. Door Thierry Moens, directeur marketing & business development Z-group. 5 maart 2009 De Montil - Affligem PBM PBM s Door Thierry Moens, directeur marketing & business development Z-group 5 maart 2009 De Montil - Affligem PreBes vzw Diestersteenweg 88 3510 Kermt Hasselt Tel. 011/28 83 40 Fax. 011/28 83 49 info@prebes.be

Nadere informatie

PromotieRegie. Complete ondersteuning van het promotieproces. De tool waarmee u uw promoties doelmatig plant

PromotieRegie. Complete ondersteuning van het promotieproces. De tool waarmee u uw promoties doelmatig plant PromotieRegie Complete ondersteuning van het promotieproces De tool waarmee u uw promoties doelmatig plant PromotieRegie Complete ondersteuning van uw promotieproces De concurrentie binnen supermarkten

Nadere informatie

Bureauprofiel. Work, flow, fun

Bureauprofiel. Work, flow, fun Bureauprofiel Work, flow, fun Onze missie Bouwen aan betrouwbare overheidsorganisaties Met een heldere strategie Elke dag een stapje beter Door overdracht van kennis en ervaring Omdat verbeteren en ontwikkelen

Nadere informatie

smartops people analytics

smartops people analytics smartops people analytics Introductie De organisatie zoals we die kennen is aan het veranderen. Technologische ontwikkelingen en nieuwe mogelijkheden zorgen dat onze manier van werken verandert. Waar veel

Nadere informatie

European Logistics Association

European Logistics Association European Logistics Association Certification for Logistics Professionals Module Overview ELA Standards Senior management 1.1. Basic Supply Chain Concepts Basisconcepten logistieke keten (verplicht) 1.1.1.

Nadere informatie

Tactisch plannen Peter de Haan

Tactisch plannen Peter de Haan Tactisch plannen Peter de Haan Even voorstellen U Peter de Haan Universiteit Twente Toegepaste Wiskunde ORTEC Sen. Solution Architect 2 Agenda Wat is tactisch plannen Voorbeelden van tactisch plannen Hoe

Nadere informatie

Strategisch belang van operationele sturing. Nationaal Ziekenhuiscongres 10 mei 2007 Prof.dr.ir. Guus de Vries

Strategisch belang van operationele sturing. Nationaal Ziekenhuiscongres 10 mei 2007 Prof.dr.ir. Guus de Vries Strategisch belang van operationele sturing Nationaal Ziekenhuiscongres 10 mei 2007 Prof.dr.ir. Guus de Vries Goede logistiek maakt het verschil tussen overwinning of ondergang Essentie van de krijgskunst:

Nadere informatie

2 volgens het boekje

2 volgens het boekje 10 balanced scorecard 2 volgens het boekje Hoeveel beleidsplannen leven alleen op de directieverdieping, of komen na voltooiing in een stoffige bureaula terecht? Hoeveel strategische verkenningen verzanden

Nadere informatie

Sicco Santema Leusden, 3 april 2013

Sicco Santema Leusden, 3 april 2013 Sicco Santema Leusden, 3 april 2013 1 CV Sicco Santema Sicco Santema Agenda 1. Inleiding 2. De filosofie achter ketenversnelling, de klant centraal 3. Prestatieinkoop als selectiemiddel 3. (veel) Discussie

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Inkoopmanagement & Procurement De cursus Inkoopmanagement & Procurement duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

STRATAEGOS CONSULTING

STRATAEGOS CONSULTING STRATAEGOS CONSULTING EXECUTIE CONSULTING STRATAEGOS.COM WELKOM EXECUTIE CONSULTING WELKOM BIJ STRATAEGOS CONSULTING Strataegos Consulting is een strategie consultancy met speciale focus op strategie executie.

Nadere informatie

De waarde van (keten)samenwerking Op basis van de situatie in de woningbouwsector

De waarde van (keten)samenwerking Op basis van de situatie in de woningbouwsector De waarde van (keten)samenwerking Op basis van de situatie in de woningbouwsector dr.ing. Marcel Noordhuis Nyenrode Business Universiteit 30 juni 2016 Gedragsbeïnvloeding in afvalcampagnes AGENDA 1. (Keten)samenwerking

Nadere informatie

Business & IT Alignment deel 1

Business & IT Alignment deel 1 Business & IT Alignment deel 1 Informatica & Economie Integratie 1 Recap Opdracht 1 Wat is integratie? Organisaties Strategie De omgeving van organisaties AH Bonuskaart AH Bonuskaart Economisch Geïntegreerd

Nadere informatie

Enterprise Resource Planning

Enterprise Resource Planning Enterprise Resource Planning Hoofdstuk 2 Re-engineering en systemen voor Enterprise Resource Planning Pearson Education, 2007; Enterprise Resource Planning door Mary Sumner Leerdoelstellingen De factoren

Nadere informatie

Projectgestuurd. Noodzaak van organiseren

Projectgestuurd. Noodzaak van organiseren Projectgestuurd Noodzaak van organiseren Waar gaat het om? Projectgestuurd werken betekent vaak dynamiek en vraagt dus om organisatie. Inzicht is daarbij het sleutelwoord. Om te beginnen is het belangrijk

Nadere informatie

Nieuwe Sales Forecast en Demand Planning op het HANA platform

Nieuwe Sales Forecast en Demand Planning op het HANA platform Nieuwe Sales Forecast en Demand Planning op het HANA platform Al meer dan tien jaar geleden lanceerde SAP APO, het supply chain planning systeem wat in vele bedrijven wereldwijd wordt gebruikt voor sales

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

Jeff Gaspersz, hoogleraar Innovatie Innovatiekracht zit in de hele organisatie

Jeff Gaspersz, hoogleraar Innovatie Innovatiekracht zit in de hele organisatie voor HR-professionals nummer 6 2018 Leiderschap HR als voorvechter van persoonlijk leiderschap Talentmanagement Zo manage je sterke punten in teams Jeff Gaspersz, hoogleraar Innovatie Innovatiekracht zit

Nadere informatie

Inleiding Logistiek, Hoofdstuk 7 13 april 2007

Inleiding Logistiek, Hoofdstuk 7 13 april 2007 Competenties Inleiding Logistiek Hoofdstuk 7 Interne logistieke planning II Na het bestuderen van dit hoofdstuk kun je vertellen: over voorraden: het ontstaan, gebruik, soorten, analyse en beheersing ervan;

Nadere informatie

MKB ICT-onderzoek 2009

MKB ICT-onderzoek 2009 ICT: noodzakelijk kwaad of concurrentievoordeel? Voor 32% van het MKB vormt ICT een bijrol binnen de business, terwijl voor het overig deel ICT een sleutelfunctie heeft binnen de bedrijfsvoering: als de

Nadere informatie

Workshop Community Service Logistiek

Workshop Community Service Logistiek Workshop Community Service Logistiek vlm Voorjaarscongres Houten, 28 april 2010 Organisatie community Service Logistiek: Maarten Pruijmboom Jürgen Donders Programma Inleiding 13.00 13.10 Trends in service-

Nadere informatie

26 november 2015 Rapportage & achtergronden

26 november 2015 Rapportage & achtergronden 26 november 2015 Rapportage & achtergronden Inhoud 1. Inleiding 1. Onderzoeksopdracht 2. Onderzoeksmethode 3. Respons en betrouwbaarheid 2. Steekproefsamenstelling 3. Resultaten 1. Eerder onderzoek 2.

Nadere informatie

VEILIGHEIDSVOORRADEN BEREKENEN

VEILIGHEIDSVOORRADEN BEREKENEN VEILIGHEIDSVOORRADEN BEREKENEN 4 Soorten berekeningen 12 AUGUSTUS 2013 IR. PAUL DURLINGER Durlinger Consultancy Management Summary In dit paper worden vier methoden behandeld om veiligheidsvoorraden te

Nadere informatie

Vendor Managed Inventory voor verschillende typen leveranciers in de vers-logistiek

Vendor Managed Inventory voor verschillende typen leveranciers in de vers-logistiek 13-05-2016 1 25-05-2016 1 Vendor Managed Inventory voor verschillende typen leveranciers in de vers-logistiek Sustainable Logistics In Fresh Food 25-05-2016 Roel Post Programma 2 1. Vendor Managed Inventory

Nadere informatie

ERP voor en door de food-retail

ERP voor en door de food-retail ERP voor en door de food-retail Met DistRetail ERP presteert u als nooit tevoren Maak kennis met dé totale procesoplossing voor de food-retail DistRetail Voor de retail en door de retail Met DistRetail

Nadere informatie

Ontschotten in de Supply Chain: Gevolgen voor de Inkoopfunctie

Ontschotten in de Supply Chain: Gevolgen voor de Inkoopfunctie Waardecreatie door Innovatie Ontschotten in de Supply Chain: Gevolgen voor de Inkoopfunctie prof.dr. Jack A.A. van der Veen Professor of Supply Chain Optimization Universiteit van Amsterdam Workshop 1

Nadere informatie

Geeft uw informatiestrategie u een voorsprong op de concurrentie?

Geeft uw informatiestrategie u een voorsprong op de concurrentie? Geeft uw informatiestrategie u een voorsprong op de concurrentie? Onderzoek naar het informatiemanagement bij de top van de Nederlandse bedrijven Whitepaper 1 Inhoud 1. Inleiding Informatiemanagement:

Nadere informatie

Antwoordmodel. Case: Almijnaankopen.nl bouwt mega e-commerce distributiecentrum

Antwoordmodel. Case: Almijnaankopen.nl bouwt mega e-commerce distributiecentrum Antwoordmodel Aan dit antwoordmodel kunnen geen rechten worden ontleend. Het antwoordmodel dient als indicatie voor de corrector. Studiemateriaal Chaffey, D. (2011). E-business en e-commerce. Amsterdam:

Nadere informatie

Supply Chain Day 12 april Interface Nederland B.V.

Supply Chain Day 12 april Interface Nederland B.V. Supply Chain Day 12 april 2017 @ Interface Nederland B.V. Over Fabory Toonaangevende Europese distributeur van bevestigingsartikelen en aanverwante artikelen: Sinds 2011 onderdeel van Amerikaanse beursgenoteerde

Nadere informatie

Waardecreatie in industriële markten

Waardecreatie in industriële markten Waardecreatie in industriële markten Jos Fleischeuer De marketinguitdaging Being market driven. or driving the market Creating value. and capturing it Building/protecting resources. and exploiting partner

Nadere informatie

Hoe laat IT en business- alignment jouw organisatie accelereren?

Hoe laat IT en business- alignment jouw organisatie accelereren? Hoe breek je de muur af tussen business en IT? blog Hoe laat IT en business- alignment jouw organisatie accelereren? De 2x4 grootste uitdagingen door Edwin Roetgering, PreSales / Business-consultant bij

Nadere informatie

SPD Bedrijfsadministratie. Correctiemodel MANAGEMENTCONTROL VRIJDAG 24 JUNI UUR

SPD Bedrijfsadministratie. Correctiemodel MANAGEMENTCONTROL VRIJDAG 24 JUNI UUR SPD Bedrijfsadministratie Correctiemodel MANAGEMENTCONTROL VRIJDAG 24 JUNI 2016 14.15-17.15 UUR SPD Bedrijfsadministratie Managementcontrol Vrijdag 24 juni 2016 B / 6 2016 NGO-ENS B / 6 Wall City: Antwoorden

Nadere informatie

Van Bragt Informatiemanagement

Van Bragt Informatiemanagement 1 Strategic Grid - McFarlan Doel en werkwijze Het doel van het strategic grid zoals dat door McFarlan, McKenney en Pyburn is geïntroduceerd is de impact van ICT activiteiten uit te zetten ten opzichte

Nadere informatie

Kortom, van visie naar werkelijkheid!

Kortom, van visie naar werkelijkheid! Wie zijn wij Scopeworks is een internationaal bureau wat zich richt op executive search, interim management en consulting. Ons kantoor is gevestigd in Nederland en vanuit hier worden onze diensten wereldwijd

Nadere informatie

DE AFDELING STRATEGIE MANAGEMENT VAN STRATEGIE NAAR EXECUTIE STRATAEGOS.COM

DE AFDELING STRATEGIE MANAGEMENT VAN STRATEGIE NAAR EXECUTIE STRATAEGOS.COM DE AFDELING MANAGEMENT VAN NAAR EXECUTIE STRATAEGOS.COM VERANDERING CRUCIAAL IN TURBULENTE OMGEVINGEN 1 Bedrijfstakken worden continue verstoord door start-ups, nieuwe technologieën, veranderde consumenten

Nadere informatie

Les 1. Inleiding effectief leiderschap

Les 1. Inleiding effectief leiderschap Inleiding Leiderschap is de goede dingen doen, management is de dingen goed doen. P. Drucker Hartelijk welkom bij het 1op1 programma Effectief Leiderschap. Zoals de titel van het programma al suggereert,

Nadere informatie

Fabrikant. Groothandel. Detailhandel. Consument

Fabrikant. Groothandel. Detailhandel. Consument U wilt klanten geen nee verkopen. Maar ook niet blijven zitten met voorraad. Een efficiënte goederen-, geld- en informatiestroom tussen fabrikant, groothandel, winkelier en klant voorkomt voorraadtekort

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

De rol van WMS in internationale Supply Chains

De rol van WMS in internationale Supply Chains De rol van WMS in internationale Supply Chains s-hertogenbosch, 26 april 2012 9026X078/WD/ld v1.0 De in dit rapport genoemde conclusies, aanbevelingen en adviezen zijn gebaseerd op door de opdrachtgever

Nadere informatie

(Business) Informatieplanning. 1 Vanbragt informatiemanagement / 2BVisible

(Business) Informatieplanning. 1 Vanbragt informatiemanagement / 2BVisible (Business) Informatieplanning 1 Waarom Informatieplanning? Integratie Mogelijkheden ICT Eisen maatschappij ICT is in toenemende mate kritisch voor bedrijfsvoering Interactie met consumenten vaker ook via

Nadere informatie

Bekend zijn met de visie en inzet van procesmanagement in de eigen organisatie.

Bekend zijn met de visie en inzet van procesmanagement in de eigen organisatie. en werkwijze BPM awareness Inzicht in de toepassing van BPM op strategisch niveau in het algemeen en binnen de eigen organisatie. Kennismaken met BPM vanuit een strategisch perspectief Nut en toegevoegde

Nadere informatie

UITKOMSTEN WORKSHOP BORGING LEAN CVISION / LSSN 01-11-2012

UITKOMSTEN WORKSHOP BORGING LEAN CVISION / LSSN 01-11-2012 UITKOMSTEN WORKSHOP BORGING LEAN CVISION / LSSN 01-11-2012 KLEUR KIEZEN / GEEL Borgen kan alleen als er een mindset is bij iedereen. Bij ons lukt de startup van Lean nog niet. Dus moeten we een cultuurverandering

Nadere informatie