JAARPLAN 2005 OCK HET SPALIER

Transcriptie

1 JAARPLAN 2005 OCK HET SPALIER Santpoort-Noord December 2004

2 INHOUDSOPGAVE 1. Inleiding 1 2. De visie geëxpliciteerd 2 3. Een nieuwe organisatiestructuur 4 4. Jaarplan, algemeen deel Beleidsprioriteiten in het primair proces Vermaatschappelijking in de zorg Regionalisering Functionele ordening Vraagsturing en versterken positie van de cliënt Verantwoording op resultaten en effecten Bedrijfsvoering 14 Bijlagen: Overzicht voorzieningen Lijst met gebruikte afkortingen

3 1. INLEIDING Voorafgaande aan het tweede jaar na fusie van het Orthopedagogisch Centrum Kennemerland en het Spalier, wordt in het jaarplan 2005 een overzicht gegeven van de belangrijkste voornemens voor het komend jaar. De organisatie laat met deze plannen aan haar financier zien op welke wijze de ter beschikking gestelde middelen zullen worden besteed om goede zorg te leveren. Ook wordt in dit jaarplan de relatie gelegd met de thema s in de jeugdzorg die breed in den lande de aandacht hebben. Na afloop van het jaar zal in het jaarverslag vervolgens verantwoording afgelegd worden over de behaalde resultaten. Maar juist ook voor de organisatie zelf is het een belangrijk document; het geeft immers uitwerking aan de eerste fase van het cyclisch proces van plan-do-check-act. Deze planfase is het afgelopen jaar in belangrijke mate met medewerkers zelf uitgewerkt (zie paragraaf 2: De visie geëxpliciteerd). Om deze plannen in de juiste context te kunnen plaatsen, worden de belangrijkste thema s van het afgelopen jaar, als ook enkele thema s voor het komend jaar, kort belicht. De plannen blijven overigens ook gericht op een verder liggend perspectief, zoals dat aangegeven is in de visiedocumenten van de beide voormalige organisaties. Deze lijn is reeds vóór de fusie ingezet (zie werkplan 2004). De aktiviteiten in 2005 ten behoeve van de Alleenstaande Minderjarige Asielzoekers (AMA s) in opdracht van Stichting Nidos zijn opgenomen in het sectorspecifieke plan voor de AMA s (zie ook paragraaf 2) Het jaarplan van de Centrale voor Pleegzorg is separaat opgesteld. De Centrale werkt immers in opdracht van drie jeugdzorgorganisaties in Noord-Holland; naast OCK het Spalier zijn dit Parlan en Zandbergen Effectuering van de reorganisatie. Ten tijde van het opstellen van dit jaarplan 2005 is de juridische fusie per tot OCK het Spalier bijna een jaar oud. De implementatie van het fusieplan is een heel eind op streek en de overgang van een deel van het personeel vanuit de CAO-GGZ naar de CAO-J is vrijwel afgerond. De centrale diensten zijn per fysiek samengevoegd in Santpoort-Noord tot één bedrijfsbureau. De formatie van het leidinggevend kader is daarbij gehandhaafd, evenals de indeling in afdelingen. Reeds voorafgaand aan de fusiedatum is echter vastgesteld dat er een nadere oriëntatie diende te komen op de basis-, werk- en communicatiestructuur van OCK het Spalier op middellange termijn. Apart was een sociaal plan met een looptijd van drie jaar met de bonden afgesproken. Voorafgaand aan de fusie is dan ook een adviesopdracht verstrekt aan Adviesbureau Van Montfoort met betrekking tot de toekomstige organisatiestructuur. In het vervolg hierop hebben twee interne werkgroepen nader geadviseerd over de concrete uitwerking ( zie paragraaf 3: Een nieuwe organisatiestructuur) Voorts zijn in het afgelopen jaar de beide visiedocumenten nader onder de loupe genomen, waarbij kon worden vastgesteld dat de visies sterk overeenkomen. Interculturalisatie en contextueel werken waren als extra speerpunten aanwezig bij het Spalier. Er is een gemeenschappelijke visie vastgesteld, waarna de bouwstenen voor het jaarplan gelegd konden worden Het realiseren van bezuinigingen In de loop van 2003 en 2004 vonden belangrijke ontwikkelingen plaats op financieel en inhoudelijk vlak die de directie noopte tot het initiëren van extra maatregelen. Hoewel de openingsbalans van OCK het Spalier gezond is, werden financiële knelpunten voor de periode vanaf 2005 zichtbaar. Voor een belangrijk deel zijn deze knelpunten het gevolg van achtergebleven normprijzen als gevolg van te beperkte financiering door de overheid met 1

4 name in de residentiële varianten. De negen in de eerste helft van 2004 ingestelde taakgroepen hebben per 1 augustus gerapporteerd. Een deel van de opdrachten had betrekking op te behalen efficiencywinst, mede in het kader van de fusie (met name binnen het centraal bureau en de centrale diensten) en een deel had betrekking op de effectiviteit van het aanbod, w.o. ombouw. In de loop van 2004 moest deze taakstelling fors worden aangescherpt, met name veroorzaakt door hogere lasten in de personele sfeer, hogere apparaatskosten en door de nieuwbouw in Heemskerk, naast verminderde inkomsten (OVA s, fondsmiddelen). Dit betekent o.a. ook het zoeken naar een oplossing voor het terugbrengen van de niet gedekte kosten van het Kinder- en JeugdTraumacentrum. Tevens zal onderzocht worden in hoeverre ombouw op basis van veranderende vraag-aanbodverhoudingen mogelijkheden biedt om overschrijdingen terug te brengen. Dit heeft de directie o.a. doen besluiten de vacatures voor de functies van Hoofd Kwaliteit & Innovatie en van PR-functionaris niet in te vullen. Naast de noodzakelijke taakstelling om de exploitatie gezond te houden, is er sprake van extra rijks- en provinciale autonome middelen in verband met de invoering van de Wet op de Jeugdzorg. Deze middelen zullen ingezet worden voor extra productie van pleegzorg en de intensieve ambulante modules, waarmee de taakstelling dus overeind blijft. In de toelichting op de begroting voor 2005 wordt hier nader op ingegaan. Voorbereiding voor een centrum van dagbehandeling en ambulante hulp t.b.v. de regio Zuid-Kennemerland Naar analogie van het centrum in Heemskerk zal ook voor de regio Zuid-Kennemerland accommodatie gezocht worden, van waaruit dagbehandeling voor jongere en oudere kinderen (resp. MKD en Boddaerthulp) en ambulante hulp kunnen worden aangeboden. Vanaf 1 januari a.s. zullen genoemde eenheden wel reeds onder één eindverantwoordelijk regiomanager ressorteren. Naar verwachting zal er binnen twee tot drie jaar een nieuwe, gezamenlijke accommodatie gerealiseerd kunnen worden. Effectuering nieuwe wet op de jeugdzorg De nieuwe wet vraagt een heroriëntatie op de bestaande procedures en gebruiken, met name op het snijvlak van vraag en aanbod, ofwel dat deel van de keten waarin de cliënt zich via het Bureau Jeugdzorg tot de aanbieder van zorg richt. Begrippen als indicatiestelling, casemanagement, zorgeenheden en zorgcoördinatie, zullen in 2005 om een nadere uitwerking vragen. Het Instellingen Beraad Noord-Holland, het overlegplatform van de directies van de organisaties voor jeugdhulpverlening, speelt hierin een centrale rol. Ook vanuit de landelijke ontwikkelingen (o.a. pilot m.b.t. de invoering van de p X q systematiek) zal de aansluiting gevonden worden. 2. DE VISIE GEËXPLICITEERD Zoals in de inleiding aangegeven is er parallel aan de organisatieontwikkeling van OCK het Spalier bij de fusie, gewerkt aan de ontwikkeling van een gemeenschappelijke visie. In de nota De visie geëxpliciteerd (juli 2004) wordt deze visie als volgt weergegeven: Er wordt dialoog-gestuurd gewerkt. Dat betekent dat de hulpverlening, in dialoog met de klant op basis van de vraag van de klant en met gebruikmaking van de eigen ervaring en deskundigheid, hulp verleent. Ambulant werken vormt een essentieel aspect van de hulpverlening. Dit betekent vrijwel altijd een vorm van ambulante hulp nodig zal zijn. Elke cliënt heeft zijn ambulante hulpverlener die zoveel als mogelijk met de cliënt meegaat door de organisatie. Er is sprake van hulp op maat. Iedere cliënt krijgt die hulp, die antwoord geeft op zijn vraag. Dat vraagt om een flexibel georganiseerd hulpaanbod. Er is samenwerking tussen lokaal jeugdbeleid. Dat betekent dat de samenwerking wordt gezocht met voorzieningen op lokaal niveau, in de omgeving van de cliënt. 2

5 Er is sprake van intersectorale samenwerking. Voor meervoudige problemen is vaak een intersectorale oplossing nodig. OCK het Spalier spant zich in om intersectorale samenwerking te realiseren waar dit ten goede komt aan de cliënten. Contextueel werken is een van de pijlers van het inhoudelijk werk. Dat betekent dat de hulpverlening zich richt op de vraag van het gezin en op het in stand houden en verbeteren van de kwaliteit van de gezinsrelaties, uitgaande van dimensies van het contextuele gedachtegoed. OCK het Spalier realiseert zich dat het hulpaanbod toegankelijk moet zijn voor alle cliënten in het verzorgingsgebied, dus ook allochtone cliënten. Daarnaast ontstaat in de ontmoeting van medewerkers met verschillende culturele achtergronden een meerwaarde ten gunste van de hulpverlening. OCK het Spalier ontwikkelt daartoe een visie op interculturalisatie. Zoals al gezegd heeft het formuleren van een visie alleen zin als deze ook zichtbaar en voelbaar wordt in de dagelijkse routine en in het handelen van de medewerkers. In het kader van het gezamenlijke traject van het OCK en Het Spalier om te komen tot een systematisch en samenhangend kwaliteitssysteem is een aantal stappen geformuleerd om de visie uit te werken. In de vervolgnotitie Dat weten we al lang werd er gezegd. En men vergat het opnieuw. (februari 2003) is dit als volgt verwoord: - explicitering van de visie zodat er een relatie ontstaat tussen wat we doen en wat we willen bereiken - zorg dragen dat de visie een gedragen en gedeelde visie is - activiteiten die voortkomen uit kwaliteitsbeleid in samenhang brengen met de thema s uit het visiedocument In 2003 en 2004 is onder leiding van de hoofden Kwaliteit & Innovatie en Personeel & Organisatie een viertal workshops georganiseerd met medewerkers om deze uitgangspunten te vertalen naar concrete activiteiten. In de workshops is gewerkt aan de hand van het model Balanced Scorecard. Hierin worden vanuit vier perspectieven (klantenperspectief, perspectief van de financier, de interne bedrijfsvoering en het lerend vermogen), de volgende vragen uitgewerkt: 1. Op welke kritische factoren wordt de organisatie door haar klanten beoordeeld? 2. Wat bepaalt het succes naar de aandeelhouders (Provincie, de maatschappij)? 3. Wat is essentieel in de primaire bedrijfsprocessen? 4. Waardoor is de organisatie in staat in de toekomst te blijven verbeteren? De top 5 van antwoorden per perspectief vormen de Succesbepalende Factoren (SBF). Dit zijn de factoren of beleidsaccenten die voor de organisatie continuïteitsbepalend zijn. De succesbepalende factoren moeten vervolgens nog meetbaar worden gemaakt. De volgende stap was het bepalen van Prestatie-indicatoren. Dit zijn de meetpunten waarmee de Succesbepalende Factoren gemeten kunnen worden. De Prestatie-indicatoren worden vervolgens richtinggevend gemaakt met doelstellingen. Het is van belang om een samenhangend geheel te creëren tussen de visie en het kwaliteitsbeleid. Het moet voor iedereen duidelijk zijn waarom bepaalde activiteiten prioriteit krijgen en hoe deze met elkaar zijn verbonden. Belangrijk in het kader van kwaliteitsbeleid is steeds de vraag; en wat wordt de klant daar beter van. De resultaten zijn tenslotte besproken met het managementteam en de Raad van en verder uitgewerkt en dit jaarplan geoperationaliseerd. Daarbij is overigens hetzelfde ordeningsprincipe gehanteerd als in het voorgaande plan: de lange-termijn-trends in de jeugdzorg, zoals door MO-groep benoemd: Vermaatschappelijking van de zorg, Regionalisering, Functionele ordening, Vraagsturing en versterken positie van de cliënt, en Verantwoording op resultaten en effecten. In dit jaarplan zijn met name de sector- en regio-overstijgende activiteiten opgenomen. Thema s met een specifieker karakter zijn opgenomen in het betreffende sector- of regioplan. 3

6 Zo wordt ingegaan in de plannen voor: - de sector jongere jeugd: op het realiseren van extra plekken voor lang verblijf en de verwachte ombouw die hiervoor noodzakelijk is, - de sector oudere jeugd: op mogelijke aanpassing van het huidige Boddaertaanbod ten gevolge van veranderende vraag, - de sector Alleenstaande Minderjarige Asielzoekers (AMA s); op de verdere kwaliteitsontwikkeling, - de regio s: op de mogelijke aanpassingen van het aanbod dagbehandeling ten gevolge van het hoge percentage van kinderen met een psychiatrische diagnose in de groepen. Deze bundel is allereerst voor intern gebruik en wordt op voorhand niet meegezonden aan de externe relaties. 3. EEN NIEUWE ORGANISATIESTRUCTUUR Een drietal rapporten heeft ten grondslag gelegen aan de nieuwe organisatiestructuur, die per 1 januari 2005 gerealiseerd zal worden. Voor een goed inzicht in de totstandkoming van het nieuwe organogram, worden de conclusies uit deze rapporten kort weergegeven: - Toekomstbeeld, verkenning van de organisatiestructuur van OCK Het Spalier (Adviesbureau Van Montfoort) In het rapport van Van Montfoort wordt aanbevolen om de directie terug te brengen naar één of twee functionarissen. In het managementberaad is dit deel van het advies in grote lijnen besproken, waarbij beide opties tot de mogelijkheden gerekend werden. Voor de afslanking van de directie dient, afhankelijk van hetgeen er met de Raad van Toezicht afgesproken wordt, een termijn van twee tot drie jaar in acht genomen. Voor wat betreft de positionering van ambulante zorg in MFE s adviseert Van Montfoort alle ambulante hulp te regionaliseren en daarmee te decentraliseren naar de MFE s. In het fusieplan was reeds het uitgangspunt om de ambulante hulp voor de jongere jeugd samen met de verschillende vormen van dagbehandeling te regionaliseren in de MFE s. Na uitgebreide discussie binnen het management onder leiding van een extern adviseur en een positieve advisering door de ondernemingsraad is het besluit genomen om alle ambulante hulp te regionaliseren. Hiermee konden de benoemingsprocedures van leidinggevenden en functionarissen en bijbehorende procedure m.b.t. herplaatsingen gedurende de zomer 2004 afgerond worden. - Toekomstverkenning organisatiestructuur (interne werkgroep) Het advies van deze werkgroep kan voor een belangrijk deel beschouwd worden als een uitwerking van het rapport van Van Montfoort. Er wordt een volledige decentralisatie (regionalisatie) van alle ambulante hulp en dagbehandeling in een tweetal MFE s doorgevoerd en alle residentiële hulp en de pleegzorg wordt gepositioneerd in een tweetal sectoren, één met het accent op oudere jeugd en één met het accent op jongere jeugd. De AMA-afdeling wordt ondergebracht bij de MFE MK; de pleegzorg bij de sector jongere jeugd. In grote lijnen onderschrijft de directie deze uitwerking van het rapport van Van Montfoort. Op één punt wijkt zij echter af. Gezien de specificiteit van inhoud en randvoorwaarden van de AMA-afdeling brengt zij deze onder buiten de vier jeugdhulpverleningseenheden. Gekozen wordt voor één leidinggevende voor de Pleegzorg centrale en de AMA-afdeling. Daarmee is de basisstructuur van de te realiseren organisatie in grote lijnen helder. De onderverdeling van de leidinggevendenstructuur van de vijf afdelingen vraagt een nadere uitwerking: naar soort van leiderschap als wel het benodigde aantal uren en bijbehorende span-of-control(s). In het voorgaande heeft een afslanking plaatsgevonden van het aantal afdelingshoofden van 9 naar 5 en dient een uitbreiding plaats te vinden van het aantal leidinggevenden in de derde laag, met name in de sector oudere jeugd en de functie ambulant. 4

7 Dit aantal leidinggevenden is tevens gerelateerd aan het advies van de werkgroep Leidinggevendenstructuur in de residenties. - Leidinggevendenstructuur in de residenties (interne werkgroep) De directie en het management kunnen zich vinden in het door de werkgroep voorgestelde model van duaal leidinggevenden voor de residentiële afdelingen. Hierop worden uitzonderingen gemaakt voor enkele kleinere werkeenheden (bijv. gezinshuizen) en specifieke voorzieningen (crisisunits). In een eerder stadium was reeds vastgesteld dat er binnen de MFE s sprake zal zijn van integraal leidinggeven, ofwel behandelcoördinatoren. In het najaar van 2004 kon, op basis van de adviezen van de beide interne werkgroepen en de daarop volgende overlegrondes, besloten worden over de personele invulling van het organisatieschema v.w.b. de 2 e laag (sector- en regiomanagers) en de 3 e laag in de beide sectoren (de team-/coördinatoren en inhoudelijk behandelcoördinatoren /gedragswetenschappers), waarna zij per 1 januari 2005 op de betreffende post in functie zullen zijn. Op de volgende bladzijde is het resulterende organisatieschema weergegeven. 5

8 Raad van Toezicht 6 pers. P&O 6 pers 0 Raad van 3 pers (3->2) Kwaliteit & Innov Fac. dienst (4 locaties) Fin. adm. 2 pers 8 (+6) 7 pers 0 0 Dir.secr -3 OR 11 pers Cliëntenraad pm automatisering secretariaten (4 locaties) 3 pers 16 pers 0 0 GAP Pleegzorgcentrale 1 locatie 8 pers. A. Leenman (24) KJTC MFE ZK subregio 1 locatie 3 locaties F.Lamers C. Houwing (38 u) 20* pers MFE MK subregio 1 locatie V. Koot (34) pers res. jongere jeugd sector 4 locaties W. Smits (36) pers res. oudere jeugd sector 13 locaties R. Stevens (38) pers AMA s pers 11 locaties A. Leenman (10) 7 pers MKD pl 38 dagbh.0-6: 33 pl 25 beh.groepen: 16 pl 43 beh.groepen: 32 pl 29 KWG s: 24 pl 28 Boddaert 6-12: dagbh.6-12: 9 pl 5 beh.groepen: 16 (12)pl fasenhuizen: 24 pl 23 KWE s: 28 pl pl JH 0-18 Ambulant JH: 19 gez.huis 4 pl 3 Boddart o.j. 9 pl. 5 (A)PBW 25 pl pl Ambulant + 75 pl 30 gez.huis 6 pl 3 KTC s: 28 pl 14 crisis 0-13: 16 pl 17 crisis (JCK): 8 pl (+1) 7 pleegzorg: PEL: 8-10 pl 2 schakelgezinnen: 8 pl kl totaal: 140 pl 87 totaal: 87 pl 49 totaal: 248 pl 76 totaal: pl 80 totaal: 77 pl 31 0 = diensthoofden * = samenwerkingsproject Riagg NHZ (geen lid MB) 6

9 4. JAARPLAN, ALGEMEEN DEEL Toelichting In de nu volgende overzichten worden de concrete activiteiten voor 2005 aangegeven, allereerst voor wat betreft de directe hulpverlening, ofwel het primair proces, vervolgens voor wat betreft de bedrijfsvoering. In dit laatste deel zijn met name de personele aspecten aangeduid (professionalisering), maar ook activiteiten v.w.b. communicatie en verantwoording. In paragraaf 4.1 Beleidsprioriteiten in het primair proces worden steeds eerst de meerjaren-beleidstrends aangegeven, zoals deze verwoord zijn door de MO-groep in het visiedocument Bewust, betrokken en betrouwbaar. Achtereenvolgens zijn dit: Vermaatschappelijking van de zorg, Regionalisering, Functionele ordening, Vraagsturing en versterken positie van de cliënt, en Verantwoording op resultaten en effecten. De eerst genoemde is Vermaatschappelijking van de zorg (meerjaren-beleidstrend) Onder elk trend wordt in het kort de betekenis aangegeven (cursief gedrukt). Vervolgens wordt onder deze toelichting een SuccesBepalende Factor genoemd, bijv. Er wordt ingespeeld op de relevante maatschappelijke ontwikkelingen in een ketenverantwoordelijkheid zowel intern als extern Hieronder worden de prestatie-indicatoren aangegeven die in de workshops voor deze SuccesBepalende Factor genoemd zijn, bijv; Er is een gezamenlijk beleidsplan met de ketenpartners in de provinciale jeugdzorg In de schema s onder de prestatie-indicatoren zijn tenslotte de concrete acties benoemd die hierop in 2005 zullen worden ondernomen. Per actie zijn steeds aangegeven: de uitvoeringsverantwoordelijke(n), de wijze waarop nagegaan wordt in hoeverre de actie behaald wordt (het meetinstrument), de eindverantwoordelijke die tevens de controlefunctie uitoefent, de maand van uiterlijke afronding, en tenslotte het te behalen doel. 7

10 4. 1 Beleidsprioriteiten in het primair proces Vermaatschappelijking van de zorg In de vernieuwde jeugdzorg staat ambulante hulp voorop. Dat betekent dat een zorgaanbieder in ieder geval hulp biedt in de sociale context van het gezin en, indien dit mogelijk is, niet meer binnen de muren van de organisatie. Voor een deel van de cliënten is ambulante hulp alleen niet toereikend en is meer (intensieve) hulp nodig. Echter, ook in die gevallen wordt ambulante hulp geboden, samen met andere vormen van hulp. Er wordt ingespeeld op de relevante maatschappelijke ontwikkelingen in een ketenverantwoordelijkheid zowel intern als extern OCK het Spalier draagt bij aan het tot stand komen van een gezamenlijk beleidsplan met de ketenpartners in de provinciale jeugdzorg, verenigd in het Instellingenberaad (reeds gerealiseerd, wordt voortgezet) Samenwerking met ketenpartners als: - onderwijs: Antoniusschool v.w.b. de vormgeving van onderwijs binnen de dagbehandeling voor de jonge kinderen (reeds gerealiseerd), Lieven de Key/Gunningschool v.w.b. projecten voor oudere jeugd - jeugd GGZ: Triversum, Jeugdriagg NH-Z, Dijk en Duin v.w.b. de vormgeving van het zorgprogramma Orthopsychiatrie (mogelijke vorkconstructie met AWBZ-financiering), (ten dele reeds gerealiseerd, wordt voortgezet), Jeugdriagg NH-Z v.w.b. het Kinder- en JeugdTraumacentrum (reeds gerealiseerd, wordt voortgezet) - woningbouwcorporaties v.w.b. het beschikbaar stellen van huurwoningen t.b.v. nog kwetsbare jongeren, waarbij OCK het Spalier begeleiding levert. (reeds gerealiseerd, wordt voortgezet) Ambulante hulp maakt altijd deel uit van het hulpaanbod De samenstelling van het personeelsbestand vormt een afspiegeling van de beroepsbevolking. Voor allochtone cliënten bestaat adequate hulpverlening OCK het Spalier voert een diversiteitbeleid waarin de focus met name op interculturalisatie gericht is. 8

11 Actie Uitvoeringsverantw. meetinstrument Eindverantw. Aansluiting bij de provinciale verkenning mogelijkheden rond problematiek civiele plaatsingen in JJI s Verdere ontwikkeling zorgprogramma orthopsychiatrie Relateren van resultaten LINK in relatie tot Perspectief voor Boddaert o.j. Uitbouwen mogelijkheid voor huisvesting voor jongeren in kader Confetti project Opstelling van een projectvoorstel v.w.b. definiëring basiskennis en specialisaties amb. werkers Organisatie van ambulant aanbod in relatie tot dagbehandeling en residentiële voorzieningen Basistraining interculturalisatie voor (nieuwe) medewerkers Algemeen dir. Dir zorg Sectormanager j.j. i.s.m. IBC Coördinator/ sectormanagers o.j. sectormanager Projectfunctionaris regiomanagers Regiomanagers, Bc s Ambulant Externe trainer Analyse van doelgroep, kosten, financieringswijze en haalbaarheid van participatie Hoeveelheid kinderen in programma en de beschikbaarheid van de modules Plan van aanpak, Analyse van potentiële doelgroep Boddaert Uitbreiding van de capaciteit aangeboden door woningbouwcorporatie gereed Beoogd resultaat Algemeen dir. Maart 2005 Afgewogen besluit inzake (participatie in) eventueel ontwikkeltraject Dir. Zorg september Een goed functionerend zorgprogramma voor beoogde doelgroep Dir. Zorg maart Duidelijkheid over aanbod Boddaert o.j. Raad van juni Huisvestelijke uitbreiding voor jongeren die zelfstandig wonen met begeleiding Uitgewerkt projectvoorstel Dir. Zorg februari Verdere structurering van amb. aanbod en inzicht in benodigde toerusting van medewerkers Set van afspraken, Procedures beschreven Trainingsdagen zijn gevolgd Dir.Zorg maart Cliënten in dag-/resident. Behandeling kunnen op effectieve wijze aanspraak maken op ambulante hulp Sectormanager maart Basiskennis m.b.t. samenwerking en hulpverlening in een multiculturele samenleving 9

12 4.1.2 Regionalisering De zorg moet niet alleen dicht bij huis worden aangeboden, de zorg moet ook een duidelijke plaats hebben in het geheel van regionale jeugden zorgvoorzieningen, zodat het netwerk in de leefomgeving van het gezin optimaal kan worden benut. De jeugdzorg, ingebed in een regio werkt samen met het onderwijs, het lokaal jeugdbeleid, de jeugdgezondheidszorg en de thuiszorg. Er is een vertaling van maatschappelijke ontwikkelingen naar de hulpverlening Uitvoering is gegeven aan de maatschappelijke ontwikkeling dat hulp zo dicht mogelijk bij huis wordt aangeboden Actie Uitvoeringsverantw. meetinstrument Eindverantw. Implementatie van het Regiomanager M-K Huisvesting van regionale aanbod medewerkers locatie dagbeh en ambulant Heemskerk en mate van in bezetting Midden-Kennemerland Onderzoek naar nieuwe huisvesting voor locatie Haarlem (regio Zuid- Kennemerland) Dir. F, P&O Algemeen dir. Plan van eisen, overzicht van geschikte locaties gereed Beoogd resultaat Dir. zorg Juni Hulp dicht bij huis voor de cliënten in M-K en min. 90% bezetting Dir. F, P&O september Keuze van locatie/ accommodatie binnen financieel kader Functionele ordening De omslag van aanbod- naar vraaggerichte hulpverlening betekent dat een cliënt een op maat gesneden en samenhangende zorgpakket krijgt. ( ) Een functionele ordening houdt in dat het standaard hulpverleningsaanbod wordt ontleed in eenheden van zorg. Die kunnen aan elkaar gekoppeld worden, aangeboden aan cliënten, afhankelijk van de vraag of behoefte. Er is een afgestemd hulpaanbod vanuit de mogelijkheden van de verschillende hulpvarianten Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden in kader van het HVP zijn vastgelegd en bekend (reeds gerealiseerd) 10

13 Er is inzicht en duidelijkheid over beschikbare modules/middelen/financiën; moduleboek, flexbudget, bezetting, wachttijden, formatie, knelpunten (reeds gerealiseerd) De cliëntrouting is beschreven en waar het gevraagde aanbod niet voor handen is zijn alternatieven aangegeven, alsmede wie daarvoor verantwoordelijk is, zie ook kopje deskundigheid en professionaliteit van de organisatie en medewerker (ten dele reeds gerealiseerd, wordt voortgezet) Actie Uitvoeringsverantw. meetinstrument Eindverantw. implementeren van Kwaliteitsfunctionar Afspraken uit Algemeen evt. gewijzigde is, dir zorg Instellingenberaad dir., afspraken m.b.t. vertaald naar de eigen Dir. zorg aansluiting vraagaanbod organisatie gereed Nog vast te stellen Beoogd resultaat Doelgerichte en doelmatige werkwijzen conform nieuwe wet Jeugdzorg Vraagsturing en versterken positie van de cliënt Door functionele ordening van hulpverlening krijgt de cliënt hulp die flexibel wordt ingezet en aansluit bij zijn hulpvraag. Sturing door de vraag is daarmee mogelijk, maar nog niet gegarandeerd. Jeugdzorg is professionele dienstverlening; dat veronderstelt dat er een voortdurende dialoog plaatsvindt tussen de cliënt en de professional over de uit te voeren hulpverlening. In die zin moet vraagsturing ook altijd dialoogsturing zijn ( ). In de organisaties voor jeugdzorg hebben cliënten inmiddels een wettelijk vastgesteld recht op me medezeggenschap. Verder versterking van de positie van de cliënt is een van de opgaven waarvoor de jeugdzorg zich de komende jaren gesteld ziet. Ouders blijven ouders, ze blijven verantwoordelijk en worden betrokken bij het gehele proces De attitude van de medewerkers wordt gekenmerkt door goed te kunnen luisteren, een goed inlevingsvermogen en goede samenwerking. Daartoe zijn medewerkers geschoold in: o Contextueel werken (ten dele reeds gerealiseerd, wordt voortgezet) o De basiscommunicatie (ten dele reeds gerealiseerd, wordt voortgezet) o Klantgericht (dialooggericht) handelen (grotendeels gerealiseerd, wordt voortgezet) Dit is opgenomen in het opleidingsplan en komt aan de orde in POP gesprekken met de medewerkers Ouders zijn aanwezig op de belangrijke beslismomenten o.a. evaluatie momenten (ten dele reeds gerealiseerd, wordt voortgezet) Er komt een checklist voor alle hulpvarianten waarin aanbod komt wat ouders vragen en wat wij bieden 11

14 Er is een cliëntenfeedbacksysteem dat toetst in hoeverre cliënten ervaren wat we beogen. Daartoe wordt de c-toets aangevuld met instellingsspecifieke vragen Actie Uitvoeringsverantw. meetinstrument Eindverantw. gereed Beoogd resultaat Scholing medewerkers in basiscommunicatie Interne opleiders VIB Hoeveelheid medewerkers geschoold Sector/regiomanagers doorlopend Een attitude bij medewerkers die zich kenmerkt door goed luisteren en Ontwikkeling programma dialooggericht handelen In de hulpverleningsroute is vastgelegd waar ouders betrokken zijn en hoe dit wordt geregeld Ontwikkelen checklist C toets aanvullen met instellings-specifieke vragen Hoofd P&O, regiomanager Z-K, Dir. zorg IBC/BC Praktijkopdracht studenten Hogeschool INHOLLAND Medewerker cliëntenfeedback Plan van aanpak i.s.m. hogeschool INHOLLAND Uitgewerkte beschreven route hulpverlening Aanwezigheid checklist Vragen aanwezig in de volgende C toets inlevingsvermogen Regiomanager Z-k maart Jongeren en ouders participeren actief binnen het hulpverleningsproces Dir. zorg Beschrijving gereed september Aanwezigheid van ouders op belangrijke beslismomenten Dir. zorg oktober Instrument ter ondersteuning dialooggericht werken Algemeen dir. oktober Zicht krijgen of het effect bereikt wordt dat we beogen, ouders voelen zich betrokken en gehoord Verantwoording op resultaten en effecten Zorg op maat moet duidelijk maken welke methoden voor welke doelgroepen, met welke doelen en tegen welke kosten worden gebruikt. Evaluatieonderzoek maakt voor ons duidelijk in welke mate de beoogde doelgroepen feitelijk zijn bereikt en de gestelde doelen zijn gehaald. 12

15 Resultaat- en effectmeting worden steeds meer standaard toegepast in het werk van de zorgaanbieders. Dit gebeurt door registratie van de mate waarin hulpverleningsdoelen worden behaald (doelrealisatie) en door cliëntenfeedback en tevredenheidsonderzoek Hulp heeft het gewenste resultaat. De snelheid waarmee hulp wordt geboden is inzichtelijk en genormeerd. Registratie is mogelijk, de norm is landelijk vastgesteld op 45 werkdagen. (reeds gerealiseerd, wordt voortgezet) Hulp is duidelijk omschreven op niveau van modules, methodieken in het HVP (reeds gerealiseerd, wordt voortgezet) Het HVP voldoet aan de kwaliteitseisen (reeds gerealiseerd, wordt voortgezet) o Standaarddoelen zijn geformuleerd o Registratie van doelen is mogelijk o Gewenste resultaat is expliciet vastgelegd inclusief tijdsindicatie o Inbreng cliënt staat beschreven in het plan en cliënt heeft getekend Resultaten worden zichtbaar gemaakt Hulp aanvang, duur en afsluiting en het wel of niet geslaagd zijn van de hulp is geregistreerd (reeds gerealiseerd, wordt voortgezet) De wachtlijst is zichtbaar (reeds gerealiseerd, wordt voortgezet) Actie Uitvoeringsverantw. meetinstrument Eindverantw. Update module projektfunctionaris boek realiseren Afstemming van indicatiewijze op modules Inventarisatie aanwezige beschreven methodieken Registratiemodule doelrealisatie ontwikkelen Kwaliteitsfunctionaris Dir zorg Sector-/regiomanagers Kwaliteitsmede-werker registratie Aanwezigheid van update van moduleboeken op alle afdelingen Overzicht actuele methodiekbeschrijvingen Gereed Beoogd resultaat Dir. zorg Juni Mappen met modules voor in en extern gebruik Algemeen dir Dir zorg Dir. zorg Juni Overzicht en inzicht voor medewerkers van eigen organisatie en van Bureau Jeugdzorg Aanwezigheid module Algemeen dir. Februari Overzicht van geformuleerde doelen in de organisatie 13

16 4. 2 Bedrijfsvoering Professionalisering OCK het Spalier wil herkenbaar zijn als een professionele instelling, waar in de praktijk zichtbaar is welke beleidsvoornemens er zijn en hoe daaraan gewerkt wordt. Uitgangspunt is dat de cliënt deskundigheid en professionaliteit een belangrijke aspect vindt om vertrouwen te hebben in de hulp die geleverd wordt. Deskundigheid en professionaliteit van de organisatie en de hulpverlener Er is goede informatie aanwezig over het hulpaanbod en instelling in het algemeen o Een website met up to date informatie o Folder materiaal De norm is dat afspraken worden nagekomen, iedereen wordt daarop aangesproken (navraag in c toets bij cliënten en medewerkerfeedback Er is een opleidingsplan gekoppeld aan het jaarplan Er is een transparante routing door de organisatie voor cliënten o.a. 1 cliënt, 1 HVP en 1 zorgcoördinator Actie Uitvoeringsverantw. meetinstrument Eindverantw. gereed Beoogd resultaat Inrichten website Stuurgroep Communicatie en PR draaiboek Algemeen dir. februari Goed toegankelijke en informatieve website Ontwikkelen nieuw foldermateriaal Extern PR functionaris Up to date foldermateriaal aanwezig Algemeen dir. maart Goede informatie voor cliënten en verwijzers Communiceren van genoemde gedragsnorm met de medewerkers Alle leidinggevenden C toets en medewerkers feedback Raad van Doorlopend Een instelling die betrouwbaarheid en klantvriendelijkheid uitstraalt Ontwikkelen medewerkers P&O Instrument medewerkers Dir FPO juni Feedback op de feedback onderzoek Aan c toets vraag toevoegen over nakomen afspraken Medewerker Cliënten-feedback feedback aanwezig afgesproken norm Vraag in c toets Algemeen dir. juni Feedback op de afgesproken norm 14

17 samenstellen opleidingsplan gekoppeld aan jaarplan In kaart brengen procesgang van cliënten door de instelling Hoofd P&O in samenwerking met sector /regiomanagers Project met IBC/BC Aanwezigheid opleidingsplan gerelateerd aan jaarplan Processen in onderlinge samenhang inzichtelijk Raad van December 2004 deskundigheidsbevorderi ng en scholing is gekoppeld aan organisatiedoelen Dir zorg juni Het is duidelijk voor cliënten wat deze kan verwachten in de instelling en wie aanspreekpunt is. Er is een duidelijke beleidscyclus (plan-do-check-act) Er is een jaarplan met een PDCA cyclus vastgesteld en duidelijk wanneer dit met wie wordt besproken (reeds gerealiseerd, wordt voortgezet) Leidinggevenden hebben managementinformatie tot hun beschikking om te kunnen sturen op de vastgestelde items o Bezetting (reeds gerealiseerd, wordt voortgezet) o Budget, inclusief inval en opleidingskosten (reeds gerealiseerd, wordt voortgezet) o Ziekteverzuim (reeds gerealiseerd, wordt voortgezet) o Doelrealisatie o Wachtlijst en wachttijd (reeds gerealiseerd, wordt voortgezet) o C toets gegevens (reeds gerealiseerd, wordt voortgezet) Er zijn procedures en protocollen met een eenduidig begrippenkader in de instelling ten behoeve van het organisatiehandboek (deels gerealiseerd) Actie Uitvoeringsverantw. meetinstrument Eindverantw. gereed Beoogd resultaat Genereren van managementinformatie vanuit jhvis v.w.b.cliëntenstroom en bezetting Kwaliteitsmedewerk er registratie Periodieke overzichten t.b.v management en BJZ Algemeen dir. Reeds gerealiseerd, doorlopend Managementinformatie waarop operationeel en strategisch gestuurd kan worden t.b.v. optimale verhoudingen vraagaanbod Genereren van Functionarissen Periodieke overzichten Dir. F, P & O Reeds Managementinformatie 15

18 management informatie vanuit personeelsinformatiesyste em, v.w.b. ziekteverzuim, in- en uitstroom Terugbrengen van ziekteverzuim P&O t.b.v management gerealiseerd, doorlopend Lelidinggevenden in 2 e en 3 e laag Periodieke overzichten t.b.v. management waarop operationeel en strategisch gestuurd kan worden t.b.v. doelmatig personeelsbeleid Raad van doorlopend Verzuim van max. 5,4%, gezond werkklimaat, beperking van kosten i.v.m. ziekteverzuim Vaststellen hoe jaarplannen worden besproken met medewerkers Ontwikkeling eenduidig begrippenkader voor beleid en informatiemateriaal Managementteam Extern PR functionaris Hoofd P & ) Afspraken vastgelegd over de bespreking Aanwezigheid begrippenkader. Beleid en informatiemateriaal is daarop gescreend Raad van februari Medewerkers zijn bekend met het jaarplan en participeren in totstandkoming Algemeen dir. oktober Er is eenheid van taal in de instelling, herkenbaarheid voor de cliënten en derden Dialooggericht werken met de cliënt is dialooggericht werken met de medewerkers Er is een communicatieplan bestaande uit: o Beschreven communicatiestructuur, met heldere normen ten aanzien van keuzes voor overlegmomenten, intervisie en supervisie o Communicatiemiddelen Personeelsblad OR bulletin (reeds gerealiseerd, wordt voortgezet) Managementcommuniqué (reeds gerealiseerd, wordt voortgezet) Intranet (reeds gerealiseerd, wordt voortgezet) Leidinggevenden zijn getraind in een stijl van leidinggeven die past in een participatieve organisatie Er zijn duidelijke taken en bevoegdheden en verantwoordelijkheden omschreven per functie, er is delegatie waar dat kan (reeds gerealiseerd, wordt voortgezet) 16

19 Actie Uitvoeringsverantw. meetinstrument Eindverantw. gereed Beoogd resultaat Opstellen communicatieplan Projektfunctionaris Aanwezigheid communicatieplan Algemeen dir. maart In en extern is duidelijkheid over de communicatiestructuur ten behoeve van goede en efficiënte Opzet personeelsblad Scholing voor leidinggevende op stijl van leidinggeven P&O met projektfunctionarissen Raad van, 2 e laag en P&O De uitgave van een personeelsblad Onderdeel feedback in FG en medewerkertevredenheid onderzoek samenwerking Algemeen dir. april Informatie voorziening ten behoeve van de medewerkers Raad van mei Leidinggevende hebben een dialooggerichte stijl van leidinggeven Selectie/ontwikkeling van medewerkers op specifieke competenties waaronder luisteren en dialoog aangaan De competenties per functies en functionaris zijn benoemd Actie Uitvoeringsverantw. meetinstrument Eindverantw. gereed Beoogd resultaat Opstellen van competentieprofielen P&O werkgroep Voor alle functies zijn profielen vastgesteld Dir. FPO oktober Medewerkers hebben de goede competenties voor het werk Het vermogen van managers om leiding te geven aan veranderprocessen Er is een toolkit voor managers met gereedschap ten behoeve van veranderprocessen Managers hebben zicht op alle veranderprocessen afdelingsoverstijgend Voor leidinggevende zijn competenties benoemd om processen te kunnen sturen en leiding te geven aan verandering. Leidinggevende worden daarop geworven en geschoold In het jaarplan zijn veranderingsprocessen benoemd en voorzien van een PDCA cyclus (reeds gerealiseerd, wordt voortgezet) 17

20 Actie Uitvoeringsverantw. meetinstrument Eindverantw. Beschikbaarheid van P&O in overleg met Aanwezigheid toolkit Raad van instrumentarium voor Raad van effectief managen van veranderprocessen Veranderprocessen zijn in kaart gebracht en onderwerp op het MB Specifieke competenties in het manager profiel zijn opgenomen ten aanzien van veranderprocessen Expliciet benoemen van veranderprocessen in jaarplan Raad van Agenda MB Raad van P&O Benoemd in competentieprofiel Raad van Dir. Zorg Te herleiden uit jaarplan Raad van gereed november doorlopend april november 2004 Beoogd resultaat Managers geven op adequate wijze leiding aan verranderprocessen Managers weten wat er speelt en zijn in staat medewerkers goed te informeren Het is duidelijk welke competenties worden gevraagd Veranderprocessen zijn bekend en gecommuniceerd Participeren van medewerkers in ontwikkeling, verbetering en vernieuwing Er wordt een medewerkerstevredenheidsonderzoek ontwikkeld daaruit blijkt dat: o Medewerkers zich adequaat geïnformeerd voelen o Medewerkers zich actief uitgedaagd voelen om mee te denken in nieuwe ontwikkeling Zie kopje deskundigheid en professionaliteit van organisatie en medewerker Opleidingsachtergronden van medewerkers zijn geïnventariseerd, inventarisatie in FG s, opslaan in Beaufort Actie Uitvoeringsverantw. meetinstrument Eindverantw. gereed Beoogd resultaat Opleidingsachtergronden van medewerkers inventariseren Leidinggevende en P&O Opleidingsachtergronden zijn aanwezig in Beaufort Dir. FP&O Doorlopend Zicht hebben op mogelijkheden van medewerkers zodat daar beter gebruik van worden gemaakt 18