Het uitbesteden van inkoop in de zorg. 8Onbeperkte. mogelijkheden: Van gedeeltelijk tot volledig. Jeroen Meijer (PhD) en Bas Bouwman

Transcriptie

1 8Onbeperkte mogelijkheden: Van gedeeltelijk tot volledig Jeroen Meijer (PhD) en Bas Bouwman

2 Inleiding De laatste decennia is duidelijk geworden dat vergaande specialisatie (back to core business) vereist is om als organisatie blijvend toegevoegde waarde te kunnen leveren. Redenen hiervoor zijn een toenemende drang om kosten te reduceren deze te variabiliseren en snel te kunnen reageren op veranderende omstandigheden. Het uitbesteden van inkoop wordt in toenemende mate gezien als een effectieve manier om deze doelstellingen sneller te kunnen realiseren en wordt binnen steeds meer branches toegepast. Het huidige economische klimaat is er verantwoordelijk voor dat de toenemende interesse in het uitbesteden van Inkoop een vlucht genomen heeft. Organisaties zijn op zoek naar manieren om processen te optimaliseren en om kosten te reduceren, het uitbesteden van inkoop kan daar een significante bijdrage aan leveren. Hoewel veel organisaties uitbesteding van het inkoopproces nog een ver-van-mijn-bed-show vinden, is het uitbesteden van inkoop aan een opmars begonnen. Zowel in de industrie als binnen de overheid. Binnen de industrie besteden bedrijven al regelmatig het inkopen van NPR (Non Product Related) goederen uit. Binnen de overheid zijn het vooral provincies, waterschappen, gemeenten en onderwijsinstellingen die momenteel delen van het inkoop proces uitbesteden. Maar zeker ook in de zorg worden delen van het inkoopproces uitbesteed. Zo zijn er bijvoorbeeld nog maar weinig zorgorganisaties die zelf hun energie inkopen. In deze whitepaper behandelen wij achtereenvolgens waarom organisaties overgaan tot het uitbesteden van inkoop. Vervolgens gaan wij dieper in op welke activiteiten er dan binnen het inkoopproces uitbesteed kunnen worden. De voordelen van uitbesteding worden benoemd en wij sluiten af met het advies betreffende met welke snelheid er uitbesteed kan worden. 2. Waarom gaan organisaties inkoop uitbesteden? Onderzoeksresultaten van De Aberdeen Group geven weer dat het uitbesteden van inkoop tot enorme verbeteringen kan leiden in zowel inkoopefficiency als inkoopeffectiviteit. Enkele voorbeelden zijn: > Een toename van inkoopbesparingen van 28% > Een toename van inkoopbetrokkenheid bij de uitgaven (spend under management) van 18% > Een afnamen van Maverick buying van 31 % Additioneel kan het uitbesteden van inkoop resulteren in het verlagen van operationele kosten (15-20 procent) door procesoptimalisatie, standaardisatie van leveranciers en producten, optimaliseren van personeelskosten en door het realiseren van schaalvoordelen. Organisaties die het uitbesteden van inkoop op strategisch niveau benaderen herkennen dat het primaire voordeel niet is om te komen tot het verlagen van de kosten van de afdeling inkoop, maar dat het draait om het verbeteren van de inkoopuitgaven van de gehele organisatie. Dat laatste zowel kwalitatief (betere leveranciers die betere producten en diensten leveren) en kwantitatief (levering tegen lagere kosten). 2

3 3 3. Wat houdt uitbesteden van Inkoop precies in? De inkoopfunctie wordt traditioneel onder verdeeld in strategische-, tactische en operationele inkoop. In de zorg heeft de strategische inkoop betrekking op het zoeken naar een evenwichtige balans tussen de kwaliteit van zorg en wat die zorg dan vervolgens mag kosten. Hetgeen zich vertaald in het samenspel tussen inkoop die streeft naar zo laag mogelijke intergrale kosten en de medisch specialist die streeft naar kwalitatief hoogwaardige zorg. De spelregels worden vastgelegd in een inkoopbeleid, een stuurgroep neemt besluiten wanneer de interne partijen er gezamenlijk met behulp van de spelregels niet uitkomen en bepaalt tevens de inkoopkalender. De tactische inkoop heeft betrekking op uitvoeren van inkoopprojecten in casu het selecteren en contracteren van leveranciers. De operationele inkoop heeft betrekking op de verwerving van goederen en diensten en ziet toe op het bestellen, bewaken van de orders en het controleren van probleemfacturen De impact van inkoop op de financiële en kwalitatieve prestatie van een zorg instelling is groot. Voor ziekenhuizen geldt dat tussen de 30-40% van de jaar omzet gespendeerd wordt bij leveranciers. Voor de V&V en GGZ liggen deze percentage met 15-20% lager, maar nog steeds significant. Het ligt daarmee voor de hand dat een Raad van Bestuur hier direct invloed op wil kunnen uitoefenen. Invloed die zich verder uitstrekt dan het vaststellen van het inkoopbeleid en daarmee het selecteren van leveranciers ook omvat. Strategische inkoop hoort een zorginstelling toe. Het uitvoeren van inkooptrajecten aan de hand van een inkoopkalender, tactische inkoop, kan juist goed uitgevoerd worden door een gespecialiseerde derde. Een inkoopprofessional die gespecialiseerd is in een bepaalde inkoopcategorie zoals heupen en knieën fungeert als een perfecte counterpart van een (medisch) specialist. Hij is bekend met alle marktpartijen, prijsontwikkelingen, de laatste productontwikkelingen en bekend met de prestatie van de leverancier bij andere zorginstellingen. Dit in tegenstelling tot een inkoper die gemiddeld eenmaal per drie jaar een productcategorie opnieuw moet oppakken. Ook ten aanzien van operationele inkoop kan gesteld worden dat een derde partij dit efficiënter kan afhandelen. De efficiëntie wordt enerzijds behaald door dat investeringen in slimme ICT oplossingen eerder lonen als ze gedaan worden voor meerdere partijen waardoor er minder fouten optreden. Anderzijds, als er dan toch contact is met een leverancier, dan kunnen gelijke alle issues van meerdere zorginstellingen afgehandeld worden. Het operationele inkoopproces heeft invloed op het betalingsproces. Indien bijvoorbeeld de prijzen op orders niet kloppen resulteert dat in een factuur die niet betaald kan worden omat deze afwijkt van de prijzen uit het contract. Deze zogenaamde probleemfactuur wordt de organisatie ingestuurd om afwijkingen te controleren en te herstellen. Dit zorgt voor onnodige handelingen die voor extra werkdruk zorgen binnen een zorgorganisatie. Pas wanneer deze probleemfactuur afgehandeld is, kan er overgegaan worden tot betaling. Dit proces van bestelling tot betaling ook wel p2p proces genoemd wordt, door diverse organisaties door binnen één afdeling geplaatst. Dit betekent dat ook de afdeling crediteuradministratie door, bijvoorbeeld, de manager inkoop aangestuurd wordt. De afdeling crediteurenadministratie verzorgt de afhandeling van alle te betalen facturen, declaraties en voorschotten van medewerkers zonder dienstverband. 3

4 4. Wat zijn de voordelen van het uitbesteden van inkoop? In de vorige paragraaf zijn reeds enkele voordelen benoemd die zorgorganisaties hebben indien zij besluiten om inkoop uit te besteden. Onderstaand worden de grootste voordelen benoemd: Procesoptimalisatie en verandermanagement: Uitbesteden kunnen problemen, die ontstaan als gevolg van verandermanagement, verminderen. Leveranciers van deze uitbestedingdiensten hebben een framework (door opgedane ervaring) wat er voor zorgt dat processen snel en soepel veranderen en resultaten in kortere tijd bereikt worden. Dit is veel eenvoudiger en sneller dan dat organisaties zelf afdelingen gaan professionaliseren en dure changemanagers inhuren om verander processen te begeleiden. Laat staan nog dat er personeel weg moet en nieuw personeel moet worden aangetrokken wat resulteert in onrust, extra kosten en verlies in efficiency. 4 Boardroom alignment: Uitbesteding professionaliseert het niveau van inkoopproces tot op het niveau van het hoger management. Dit management wordt, door de uitbestedingleverancier, mede verantwoordelijk gemaakt voor het succes van inkoop en zorgt ervoor dat deuren naar de medisch specialisten en de apotheek geopend worden. Daarnaast is de verantwoording van het hoger management dat zij moeten bijsturen indien dat noodzakelijk is. Zo kan snel en efficiënt het inkoopproces (bij)- gestuurd worden. Boardroom alignment vindt vaak plaats middels een gremium dat de stuurgroep inkoop of Procurement Board genoemd wordt. Economies of scale: Leveranciers van deze Inkoopdiensten bieden zoals gezegd ook economies of scale. Zij hebben namelijk de mogelijkheid om resources over verschillende klanten te verdelen. Dit heeft voor zorgorganisaties als voordeel dat zij niet hoeven te investeren in de ontwikkeling van het eigen personeel. Toekomstige kostenvoordelen: Outsourcing dienstverleners worden gedwongen te investeren in nieuwe kennis en tools om op deze manier concurrentievoordelen te realiseren. Organisaties kunnen derhalve zeer snel gebruik maken van de laatste tools en ontwikkelingen op het gebied van inkoop en van categoriekennis. Expertise van productcategorieën: Outsourcing dienstverleners doen uitgebreide expertise in belangrijke productcategorieën op door hun aanwezigheid in veel zorgorganisaties. Hierdoor is real-time markt inzichten in prijs en mogelijkheden die de markt biedt inzichtelijk voor klanten Dit betekent dat voor vele productcategorieën de inkoopbesparingen sneller en effectiever gerealiseerd worden dan via inkoopteams waarin eigen medewerkers participeren. Inzet van inkooptools: Outsourcing dienstverleners gebruiken de meest recente inkooptools om hun processen te optimaliseren. Voorbeelden zijn Spendtools, tools voor E-sourcing, koppelen van ERP systemen op catalogie van leveranciers met behulp van OCI koppelingen en zelfs de mogelijkheid tot XML berichtenverkeer. Outsourcing leveranciers hebben ervaringen met de valkuilen die kunnen ontstaan bij de inzet van deze tools en hiervan kunnen zorgorganisaties profiteren. 4

5 5 5. Inkoopuitbesteding: Alles of niets? In tegenstelling tot andere gebieden van business process outsourcing, is inkoop outsourcing niet een alles-of-niets propositie. In feite zijn de meeste bedrijven begonnen door leveranciers van inkoopadviesdiensten in te huren voor deskundigheid op een bepaalde productcategorieën (interim inkopers). Of door spendanalyses uit te laten voeren en vervolgens contractcondities te laten benchmarken. Indien de zorgorganisaties de behoefte hebben om het inkoopproces (of gedeelten ervan) uit te besteden, biedt dit natuurlijk de unieke mogelijkheid om eerst ervaring op te doen met de betreffende leverancier voordat de hele afdeling inkoop wordt overgedragen. Kortom het uitbesteden van inkoop hoeft echt niet in één keer helemaal plaats te vinden. De weg van geleidelijkheid kan hier prima werken. Tot slot: Inkoopadvieskantoren zoals Coppa hebben ruime ervaring met het begeleiden van cliënten bij het overnemen van inkoopafdelingen. Zoals beschreven is het echt niet noodzakelijk om alle taken die door inkoop uitgevoerd worden in één keer uit te besteden aan bijvoorbeeld Coppa. U moet als organisatie kiezen voor de snelheid die bij u past. Zo kunt u starten met het uitbesteden van een aantal inkoopcategorieën. Mocht de samenwerking met Coppa bevallen dan kunt u vervolgens besluiten om alle activiteiten uit te besteden. Over de auteurs Jeroen Meijer Jeroen Meijer is partner bij Coppa en gespecialiseerd in effectieve inkoopsamenwerking in de zorg. Op dat onderwerp promoveerde hij in 2014 op Universiteit Nyenrode. Op dit moment ligt zijn focus op het overnemen van inkoopprocessen van zorginstellingen door Coppa jeroen.meijer@coppa.nl Drs. Bas Bouwman Bas Bouwman (1974) heeft een mastergraad in de bedrijfskunde en een bachelor graad in hospitality management. Daarnaast heeft hij executive courses gevolgd aan de universiteiten van Stanford en Harvard. Hij is oprichter en partner van Coppa Consultancy. Hij heeft zich ontwikkeld tot een specialist op de gebieden logistiek en inkoop in ziekenhuizen. Vanaf 2007 is hij zich verder gaan specialiseren in patiëntenlogistiek. Hij publiceert regelmatig over het onderwerp patiënten logistiek bas.bouwman@coppa.nl Bronnen: Publieke sector doet inkoop vaker de deur uit, Nieland&van Meurs, Deal!, september 2013 Uitbesteding van inkoop wordt feit, Harink, J, Tijdschrift voor Inkoop&logistiek 2002 Aberdeen Group Inc. Procurement Outsourcing: Mid-Market is Truly Middling. Sector Insights. December 31,

6 IJsselburcht BS Arnhem +31 (0) Coppa Consultancy