GAZO en SAG kiezen voor innovatie eerstelijnszorg Onderzoek: Inzicht in samenwerking

Transcriptie

1 GAZO en SAG kiezen voor innovatie eerstelijnszorg Onderzoek: Inzicht in samenwerking Hoe de eerstelijnsgezondheidszorg op organisatie -, proces - en zorginhoudelijk niveau kan worden geïntegreerd en geoptimaliseerd. In opdracht van en in samenwerking met: Stichtingen GAZO en SAG, Amsterdam. Met steun van het Pre-ZIPC programma van Agentschap NL. Opgesteld door projectleider: BLMC. februari

2 Inhoud Managementsamenvatting 3 De spelers 4 Het doel 4 Aanpak onderzoek 5 Resultaten algemeen 7 Resultaten per deelproject 9 1. Patiëntenlogistiek & Patiëntenplanning 9 2. Kwaliteitsmonitoring Bedrijfskundig EHealth 15 Vervolgstappen 17 Bijlage 1: Bevindingen patiëntenlogistiek Bijlage 2: Literatuurlijst 2

3 Managementsamenvatting GAZO en SAG kiezen voor innovatie eerstelijnszorg GAZO en SAG, met 18 gezondheidscentra in Amsterdam, hebben de handen ineen geslagen om de zorgverlening aan de patiënt te verbeteren. Dit doen zij als werkgevers in de 1 ste lijnszorg door medewerkers en zorgprofessionals te betrekken in deze zorginnovatieslag. Met ondersteuning van de overheidssubsidie ZIPC*, die onderzoek naar innovatiemogelijkheden bij gezondheidscentra stimuleert, is in het voorjaar 2010 een onderzoekstraject gestart. Op 17 november 2010 is het eindrapport opgeleverd. De insteek van dit innovatieve onderzoek was drieledig: 1. Zorginhoudelijk (kwalitatief en preventief). 2. Bedrijfskundig. 3. Procesmatig. Het doel van dit vooronderzoek was om handvatten en/of instrumenten te traceren om de eerstelijnszorg doelmatiger te organiseren. Het gevolg is dat zowel de zorg als de dienstverlening geoptimaliseerd wordt. Dit kan liggen op het terrein van gezondheidsbevorderende maatregelen, innovatie in de ketenzorg en het doelmatiger organiseren van de dienstverlening. Onderzoek Zorgbestuurders Judith Meijer (GAZO) en Jolanda Buwalda (SAG): We hebben een koploperspositie in de eerstelijnszorg in Amsterdam en bouwen die uit door onze kennis te delen en van elkaar te leren. We doen het goed, maar willen en kunnen de zorgverlening aan de patiënt optimaliseren. Samenwerking bij innovatie binnen de eerstelijnszorg is essentieel. De onderzoeksgebieden zijn: Patiëntenlogistiek & patiëntenplanning Kwaliteitsmonitoring zorgresultaten Bedrijfskundig: Inrichting centrale processen, inzet mens en middel EHealth Begeleiding Het innovatieproject werd begeleid door BLMC uit Hoevelaken, die kennis en ervaring over bedrijfskundige expertise in de zorg inbrengt. De onderzoeksmethodieken zijn o.a. interviews, deskresearch, workshops en gebruik van RASCI. Resultaten De bevindingen zijn per deelproject benoemd vanaf pagina 7. Wat houdt de subsidieregeling in?* ZIPC staat voor Zorg InnovatiePrestatieContracten en wordt verleend door AgentschapNL van het Ministerie van Economische Zaken. De ZIPC-regeling is bedoeld voor meerjarige zorginnovatietrajecten om producten, productieprocessen, diensten of dienstverleningsprocessen te verbeteren en (regionale) samenwerking in de zorgketen te bevorderen. Met de ZIPC-regeling worden MKBondernemers en/of zorgaanbieders gestimuleerd om hun zorginnovatieplannen te realiseren door samenwerking en kennisoverdracht. 3

4 De spelers Stichting GAZO Gezondheidscentra Amsterdam-Zuidoost bestaat uit zes gezondheidscentra. Bestuurder en initiator van dit project is Judith Meijer. Stichting SAG Stichting Amsterdamse Gezondheidscentra bestaat uit twaalf gezondheidscentra. Bestuurders zijn Jolanda Buwalda en Cees Pel. BLMC Het bureau BLMC leidde het totale project vanaf de subsidieaanvraag tot de oplevering van het eindrapport op 17 november De mensen van BLMC leveren een bijdrage aan de groei van organisaties. Met groei bedoelen we niet alleen de groei van het rendement in efficiency en geld, maar ook een groei qua ontwikkeling van uw medewerkers en onze medewerkers. Zij leveren advies en mensen in de vakgebieden Logistiek/ Supply chain management, Facility Management, Inkoop en Gezondheidszorg met de diensten: Executive search & Development, Interim-, Project- & Change Management en Business consultancy. Projectleider Michel van Buren. Het doel Koploperspositie behouden GAZO/SAG nemen nu een koploperspositie in binnen de 1 e lijns zorg. Het samenwerken tussen deze organisaties betekent dat we anticiperen op het principe: Best of our practices. Kennis delen Dit project heeft als doel om onze kennis over de 1 e lijns zorg te delen. We kunnen van elkaar leren en samen optrekken om de kwaliteit van alle processen, middelen en inzet van mensen te onderzoeken en hieruit conclusies te trekken. Positionering in de markt Door vooruit te blijven lopen op de 1 e lijns zorgmarkt, behouden we onze koploperspositie. Dit betekent dat we sterk staan ten opzichte van onze stakeholders en ook als aantrekkelijke werkgever. De optimaliseringinitiatieven richting de dienstverlening van onze patiënten versterken onze positionering en vergroten de patiënttevredenheid. Imago Ons innovatieve karakter straalt uit: Wij staan voor kwaliteit in onze dienstverlening. Dit geeft een positieve uitstraling en sterk imago van de individuele gezondheidscentra/koepels die samenwerken in het project. Innovatieve kansen Behalve het behoud van onze positie in de 1 e lijns zorg en een sterk imago biedt dit onderzoeksproject en het vervolg nog een groot voordeel. We onderzoeken namelijk ook welke bestaande of nog te ontwikkelen producten/diensten aan derden geleverd kunnen worden. Oftewel: uitbreiding van de dienstverlening op gebieden waar nu nog niet of te weinig aandacht voor is. Door dit beleid samen te ontwikkelen, na gedegen onderzoek, 4

5 zetten we weer een grote stap vooruit. Aanpak onderzoek Om het projectresultaat tot een succes te maken, is gekozen voor een stuurgroep/projectgroepmodel. In de stuurgroep, die wekelijks bijeen kwam, namen zitting: Judith Meijer (GAZO), Jolanda Buwalda (SAG), Michel van Buren (BLMC). In de projectgroep onder leiding van projectmanager Sjaak Lekkerkerker (BLMC) werd bepaald hoe het onderzoek werd uitgevoerd. Projectorganisatie Het uitvoeren verloopt in de stappen: onderzoek, analyse en advies: Samenvatting gebruikte methodes In dit innovatieve project is gebruik gemaakt van de volgende methodes: o o o o o Inzetten projectorganisatie Persoonlijke interviews Workshops Deskresearch Literatuuronderzoek 5

6 o o o RASCI (matrix die gehanteerd wordt om de rollen en verantwoordelijkheden van de personen die bij een project- of lijnwerkzaamheden betrokken zijn weer te geven) 1 Denktank (denkproces experts) Toets/evaluatie met management 1 R (Responsible) - A (Accountable) - S (Supportive) - C (Consulted) - I (Informed) 6

7 Resultaten van het onderzoek De behaalde successen tijdens dit vooronderzoek konden behaald worden omdat de drive en compassie van de mensen die werken in de zorg groot is. Om veranderingen positief te kunnen doorvoeren, is naast technische en organisatorische onderdelen, het gedrag en de drijfveren van mensen bepalend voor het behalen van succes. Zorg verlenen is immers mensenwerk: het is de mens die het doet en het gaat ook over mensen. Sleutelrol is hierbij toebedeeld aan de (interne) communicatie. Zodra mensen het gevoel hebben dat zij hun steentje bijdragen aan verbetering van de zorgverlening, doen ze enthousiast mee. Behaalde successen: Betrokken- en openheid medewerkers en management tijdens het onderzoek. Concrete projectresultaten geven handvaten waarmee GAZO/SAG verdere stappen voor onderzoek en implementatie kunnen zetten. Een aantal quick wins zoals onderlinge benchmarking, overname best practices en ontwikkeling ICT-beleid zijn al direct opgepakt Binnen de afgesproken tijdspanne is het innovatieproject afgerond. Het project is binnen het gestelde budget gebleven. Presentatie van projectaanpak voor leden 1-in-Zorg op 13 september Michel van Buren, projectleider: Ik heb wekelijks contact gehad met de RvB om het onderwerp innovatie in de 1 e lijns zorg te vertalen naar concreet te behalen resultaten. Om dit goed te overdenken, hebben we een denktank geformeerd om de aanpak te bespreken. Vervolgens is er een proefsessie gepland om te testen of de opgestelde vragenlijst voor het onderzoek compleet was. Nadat de interviews waren afgenomen en uitgewerkt, zijn de processen vertaald naar flowcharts. Ook hebben we vergelijkbare onderzoeken via literatuuronderzoek erbij betrokken, om te toetsen of we op de juist weg zaten. De mensen die werken in de zorg hebben soms last van bescheidenheid, maar hebben recht op aandacht. Om deze cirkel te doorbreken moet je eerst harder werken en dan gaat het beter. Zij zeggen: doe maar meer geld en mensen, maar het kan zoveel efficiënter ingericht worden. Ik vertel niets nieuws als ik zeg dat een praktijkondersteuner 50% van de dagelijkse activiteiten achter een scherm bezig is. Het gaat om concrete punten in het proces te verbeteren en dat kan ook echt, het is geen sprookje. Sjaak Lekkerkerker, projectmanager: Het was mijn rol om leiding te geven aan de projectuitvoering door experts, het bewaken van de voortgang, communicatie en afstemming met interne keyplayers. Ook gaf ik leiding aan de denktank waarin creatieve ideeën werden besproken. Vanuit die rol was ik verantwoordelijk voor de kwaliteit van het projectresultaat en periodieke rapportage aan de stuurgroep. Met name tijdens de workshops met zorgprofessionals en medewerkers, is me de grote inzet en toewijding opgevallen. Met deze gedrevenheid is innovatie en toekomstbestendigheid binnen de eerstelijnszorg binnen bereik: Wat nodig is zijn goede en trouwe sponsoren, creativiteit, respect en waardering en aanjagers met lef en visie, die hun nek durven uitsteken. 7

8 Resultaten per deelproject 1. Patiëntenlogistiek & patiëntenplanning 2. Kwaliteitsmonitoring zorgresultaten 3. Bedrijfskundig: Inrichting centrale processen, inzet mens en middel 3. EHealth 1. Patiëntenlogistiek & patiëntenplanning Managementsamenvatting 1. Patiënten in- en uitstroom. Een op de vijf patiënten heeft een zorgbehoefte maar hoeft niet per se naar een huisarts hiervoor. Voor de realisatie is herontwerp van processen, functies en rolverdelingen voorwaarden scheppend. Toepassing van moderne technieken in de vorm van telefonieoplossingen patiëntenportalen en informatiezuilen kunnen bijdragen aan goede en effectieve informatievoorziening. In sommige situaties is een eenvoudige ingreep in indeling en routing al een basis voor verbetering. Gedragsverandering bij patiënten kan eveneens op worden ingezet en naar verwachting, zal dat bijdragen aan dit proces. a. Veel kansen op kostenbesparing. b. Denkend aan oplossingen: 50% kan geholpen worden door zelfzorgadvies (website), via telefonisch consult of bezoek aan praktijkondersteuner/doktersassistente. c. De druk op de schaarse resources (huisartsen) kan verminderen 2. Triage. Het onderliggende verbeterpunt is de filtering van de aanvraag van de patiënt. De Triage kan een bepalende functie gaan vervullen in de filtering van patiënten op basis van hun zorgvraag enerzijds en in de delegatie naar andere zorgverleners op basis van uitbreiding en verbetering van deze functie. 3. Toename chronisch zieken. Naar verwachting zal de vraag naar zorg voor chronische patiënten sterk toenemen. De inrichting van gezondheidscentra wat betreft zorgverleners, processen, verrichtingen en hulpmiddelen zal hierdoor beïnvloed worden. Onderzoek naar de effecten wordt sterk aanbevolen. 4. ICT. Binnen een gezondheidscentrum zijn er veel verschillende ICT-systemen die niet of gebrekkig met elkaar communiceren. Onderlinge informatieoverdracht is daardoor moeizaam en een grote belemmering zijn voor verdere optimalisatie. Veel kostbare tijd van zorgverleners wordt verbruikt aan administratieve handelingen. Huidige systemen blokkeren verdergaande integratie en samenwerking binnen de gezondheidscentra. Ontwikkeling van een informatiebeleid, systeemconcept en de implementatie van gebruikersvriendelijke en effectieve ICT-ondersteuning kan veel bijdragen aan kwaliteit en efficiëntie. 5. Zorgverleners. Op een aantal sleutelposities, zoals praktijkondersteuners en doktersassistenten, is structurele onderbezetting. Naast de opwaardering van de beroepen (zie 6), kunnen ook een aantal technische en organisatorische aanpassingen bijdragen aan het terugdringen van het tekort, zoals, thuiswerken, wijzigingen in openstellingtijden, opzetten van pools, verdergaande 8

9 functiescheiding, etc. 6. Mens. Het aantal patiënten groeit. De maatschappelijke waardering voor zorgverleners kan beter. Het ziekteverzuim onder praktijkondersteuners en doktersassistentes is hoog. Overwogen moet worden om een breed en geïntegreerd programma te ontwikkelen om waardering en statuur van de organisaties en beroepsgroepen verregaand te verbeteren door ondermeer de inzet van: bijscholing, inzet triage, werkplekverbetering, erkenning, inzet technische hulpmiddelen (ICT), in- en externe communicatie, arbeidsmarktcommunicatie, etc. 7. Cultuur. Het realiseren van veranderingen vergt een optimale communicatie. De zorgverleners zijn vaak verandermoe. Zij leveren veel inzet en zien wel verbetermogelijkheden, maar vinden het lastig om dit naast de zorgtaken op te pakken. Cruciaal bij een verandertraject is om vertrouwen te creëren in de verandering en dit ook waar en zichtbaar te maken. 8. Het Gezondheidscentrum. Een geïntegreerd gezondheidscentrum kan een belangrijk strategisch uitgangspunt zijn en worden voor de realisatie van geschetste innovaties. Vergroting van de functies voor eerstelijnszorg, optimalisatie van de integratie van het apotheekproces, verbreding en verdergaande integratie, geven het gezondheidscentrum een goede uitgangspositie in verdergaande innovatie van eerstelijnszorg. Onderzocht moet worden welke keuzen gemaakt moeten worden. In bijlage 1 zijn de bevindingen in detail na te lezen. 9

10 2. Kwaliteitsmonitoring zorgresultaten Het onderzoek kwaliteitsmonitoring zorgverlening is onder eigen verantwoordelijkheid van de betrokken stichtingen uitgevoerd. BLMC heeft hierbij een faciliterende rol gespeeld. Gezocht is naar een antwoord op de vraag hoe een goede kwaliteitsmonitor om de patiënt, de service en het proces te monitoren kan worden ontwikkeld. Een betere regie voeren op de kwaliteit van de geleverde zorg is hierin het uitgangspunt. Dit wordt deels gevoed doordat de betrokken organisaties zich verantwoordelijk voelen voor de geleverde kwaliteit maar ook omdat dit in toenemende mate wordt opgelegd. Bevindingen De geïntegreerde eerstelijns gezondheidszorg is grofweg verdeeld in onderstaande categorieën, waarvoor per onderdeel een specifieke kwaliteitsmonitor bestaat: Basisaanbod; Gestructureerde zorgprogramma s voor patiënten met chronische problematiek; Proactief, populatiegericht aanbod. De regie van deze monitoring ligt echter niet bij de zorgaanbieder, maar bij andere partijen als de Nederlandse Zorgautoriteit, zorgverzekeraars en patiëntenorganisaties. Hierbij ligt de nadruk op drie typen kwaliteitsindicatoren: Etalage-informatie; Patiëntenervaringen; Professionele kwaliteit. Deze op landelijk niveau ontwikkelde instrumenten worden op de werkvloer ervaren als niet aansluitend en deels overlappend. Daarnaast worden er vraagtekens gesteld bij de functionaliteit van hetgeen gemeten wordt. Hieronder volgt een overzicht van bevindingen met betrekking tot kwaliteitsmonitoring per onderdeel. Basisaanbod Het kwaliteitsbeleid en dus ook de monitoring van het basisaanbod heeft betrekking op de volgende onderdelen: Vakinhoudelijke kwaliteit; Communicatie en bejegening van de cliënten; Organisatie van de zorg. Dit wordt vormgegeven met behulp van certificerings- en accrediteringssystemen. Voor de apothekers, paramedici en jeugdgezondheidszorg betreft dit de HKZ certificering, voor de huisartsen de NHG accreditatie. Omdat cliëntenervaringen en tevredenheid van toenemend belang zijn, is daarnaast met AGIS contractueel afgesproken dat dit wordt gedaan in de vorm van het onderzoek Eerstelijn door Clienten Bekeken (ECB). In deze huidige monitoringssystemen zit veel dubbeling en overlap en daarnaast zijn zij behoorlijk kostbaar. Een heikel punt is dat de systemen zoals deze momenteel worden toegepast als zodanig zijn gevalideerd en erkend. Dit maakt eenvoudigweg knippen en plakken niet mogelijk. Gestructureerde zorgprogramma s voor patiënten met chronische problematiek Vanwege het cyclische en gestructureerde karakter van dit type zorg bestaan hiervoor zorgprogramma s. Door de specifieke financiering die hiermee samenhangt, wordt deze zorg apart gecontracteerd. In deze contracten worden vrijwel altijd afspraken gemaakt over prestatie-indicatoren waarover gerapporteerd dient te worden. Er wordt onderscheidt gemaakt tussen structuur-, proces- en uitkomstindicatoren, waarbij de kwaliteit wordt vooral gemeten aan de hand van de procesindicatoren. 10

11 Het traject van Zichtbare Zorg is op dit moment onduidelijk. Met AGIS zijn een aantal van die indicatoren bijeengebracht in de zogenaamde Schijf van Vijf -monitor. Op dit moment vindt er ten aanzien van de zorg aan patiënten met diabetes jaarlijks per centrum en tussen de centra een benchmark plaats. Populatiegericht aanbod Vanwege het exploratieve karakter van dit aanbod worden projecten met AGIS, het stadsdeel en/of ZONmw afgesproken. Deze worden als businesscase aangeleverd, waarin meestal op vergelijkbare wijze als bij de gestructureerde zorgprogramma s structuur- of procesindicatoren deel van de overeenkomst zijn. Het hanteerbaar houden van al deze indicatoren, de benchmarks en het aanleveren van de rapportages wordt in hoge mate bepaald door de ondersteuning en de kwaliteit van de ICT ondersteuning. Dit verbetert, maar is nog een zeer bewerkelijk proces. Algemene oplossingsrichtingen Op grond van bovenstaande bevindingen zijn de volgende vervolgprojecten geformuleerd voor: Inventarisatie van de bestaande instrumenten voor kwaliteitsmonitoring en op grond hiervan mogelijkheden benoemen voor ontdubbeling. Deze inventarisatie wordt vanuit drie perspectieven benaderd, namelijk vanuit de klant, vanuit de professional en vanuit de organisatie; Formuleren van mogelijkheden om de bestaande indicatoren en instrumenten te gebruiken voor de interne kwaliteitsmonitoring. In beeld brengen welke zaken niet gemonitord worden, waarop blinde vlekken zijn en voorstellen doen voor indicatoren en instrumenten. De verwachting is dat deze zich onder meer bevinden in de sfeer van de doelmatigheid en kwaliteit van de geïntegreerde zorg, bijvoorbeeld de doorlooptijd van het gehele zorgproces, de totale wachttijden, et cetera; In beeld brengen welke systemen ter beschikking staan voor kwaliteitsmonitoring en in hoeverre deze voldoen aan de vereiste normen (met als uitgangspunt: wat is de toegevoegde waarde voor de professional en de organisatie in de zorg voor de patiënt); en welke randvoorwaarden er zijn om tot een goed systeembeheer te komen, bijvoorbeeld in termen van schaalgrootte. 11

12 3. Bedrijfskundig Het bedrijfsbureau van beide koepels is onderzocht en met elkaar vergeleken. Heel veel gaat goed, op een aantal punten is verbetering mogelijk. Uit dit onderzoek blijkt dat bij de volgende verbeterpunten beide organisaties elkaar zouden kunnen versterken: 1. Informatievoorziening en communicatie. Om meer duidelijkheid te creëren over verantwoordelijkheden en taken, is het goed om processen nog beter vast te leggen. Hierdoor worden korte lijnen behouden en de beheersing wordt vergroot. Dit draagt bij aan de efficiëntie en effectiviteit van het bedrijfsbureaus. 2. Versnippering/aansluiting van verschillende informatie- en communicatie systemen. Door dit punt te verbeteren wordt de beheersing van de verschillende systemen beter en worden omslachtige procedures vermeden. 3. Gebrek aan capaciteit en schaalvoordelen. Uit het onderzoek is gebleken dat beide organisaties op de volgende afdelingen elkaar kunnen versterken: o HR o Facilitair o Inkoop o ICT 4. Werving & binding personeel. Uit onderzoek is gebleken dat zowel GAZO en SAG de werving en binding van personeel kunnen verbeteren. Het opstellen en uitvoeren van een beleidsplan kan dit ondersteunen. Strategie 1. Samenwerking bij innovaties en verbeteringen voortvarend voortzetten. 2. Combinatie op korte termijn van een aantal functies binnen bedrijfsbureau (Service Sharing) en stapsgewijze verdere uitbouw. 3. Ontwikkeling van een gezamenlijk patiëntenportaal met behoud van eigen identiteit. Structuur 4. Optimalisatie en beschrijving ( mapping ) van processen, communicatie en verantwoordelijkheden met toepassing van bijvoorbeeld de RASCI-methode. 5. Een dienstencatalogus van het bedrijfsbureau ontwikkelen. 6. Keuze en implementatie van een pragmatische standaard aanpak voor projecten. 7. Ontwikkelen en implementeren van Service Level Agreements (Keep It Simple). Systemen 8. Project starten met als doel de vaststelling van informatie en systeem beleid en ontwerp voor de toekomst (over 2 jaar). 9. Inrichting van eenvoudig informatieportaal voor ondermeer lopende projecten, lopende adviestrajecten, informatievoorziening binnen de organisatie (Frequently Asked Questions). 10. Optimalisatie koppelingen bestaande systemen. 11. Opzetten (ICT) trainingsprogramma ( on the job ) voor medewerkers in de centra. 12. Upgrading van bestaande websites ten behoeve van gebruik voor patiëntenportaal, informatievoorziening en andere mogelijke EHealth innovaties. 12

13 Managementstijl 13. Verder ontwikkelen van Key Performance Indicators voor alle relevante bedrijfsfuncties en implementatie van gerelateerd performance management. 14. Periodiek uitvoeren van een externe scan op kwaliteitsniveau van geleverde diensten in het bedrijfsbureau (Inkoop, Facilitair, etc.). Personeel 15. Programma ontwikkelen voor vergroting van vakinhoudelijke kennis door kennisuitwisseling intern en extern, sturing op kennisoverdracht bij externe inzet en stimulering en faciliteren van educatie. Kerncompetenties 16. Empowerment wordt nadrukkelijk meegenomen als randvoorwaarde in vervolgstappen, zoals bij 2 (Structuur) en 4 (Managementstijl). Cultuur 17. Opstellen van een dienstencatalogus (2b) en service level agreements (2d) in samenspraak met en met commitment van de gezondheidscentra. 18. Periodieke klantevaluaties met de centra opstarten. Door middel van verschillende verbeterprogramma s kunnen binnen korte en lange tijd aanzienlijke verbeteringen worden gerealiseerd, mits, zoals ook gebleken is tijdens dit onderzoek, verandermanagement principes weloverwogen, nadrukkelijk en welbewust worden toegepast. Kern voor succes van verbeterprogramma s is betrokkenheid van alle medewerkers, goede sturing en organisatie van het project en communicatie op en met alle niveaus. BLMC kan hier een grote rol in spelen voor de eerstelijnsgezondheidszorg in Nederland. 13

14 4. EHealth EHealth is het gebruik van nieuwe informatie- en communicatietechnologieën, en met name internettechnologie, om gezondheid en gezondheidszorg te ondersteunen of te verbeteren". 2 Op dit moment worden er in binnen beide organisaties relatief weinig ehealth toepassingen gebruikt. Veel ehealth toepassingen die op dit moment geïmplementeerd zijn, worden niet optimaal gebruikt door de patiënten en komen moeizaam van de grond. Hierdoor wordt het gebruik van ehealth toepassingen door de zorgprofessionals bij GAZO en SAG nog niet met enthousiasme ontvangen. Bevindingen Uit het onderzoek blijkt dat ehealth grote kansen biedt om de kwaliteit en efficiency van de zorg te verbeteren. Uit gesprekken met deskundigen en uit bestudering van de literatuur blijkt dat er kansen en bedreigingen van toepassing te zijn met betrekking tot ehealth. Met de toepassing van ehealth dient dus bewust en weloverwogen beslissingen gemaakt te worden die draagvlak binnen de gehele organisatie beslaat. Zowel GAZO als SAG kunnen de dienstverlening aan patiënten verbeteren met behulp van verdere ontwikkeling van ehealth toepassingen. Vanwege de omvang en aanwezige kennis en ervaring hebben zij een gunstige uitgangspositie. Deze kan worden versterkt door op dit vlak samen te gaan werken en zou wellicht nog meer draagvlak kunnen krijgen bij verdergaande samenwerking met andere zorgkoepels of in LVG-verband. Voor de verzilvering van een aantal kansen is samenwerking zelfs een must, vanwege de noodzaak om te komen tot standaardisatie in de sector. Algemene oplossingsrichtingen BLMC ziet een aantal specifieke kansen voor GAZO en SAG waar ehealth een belangrijke ondersteunende en voorwaarden scheppende functie kan hebben. Deze liggen deels op het terrein van andere deelprojecten binnen dit onderzoek, patiëntenlogistiek en proces en organisatie. Deze functies worden tevens benoemd in het onderzoeksrapport en liggen op terreinen als registraties via een patiëntenportaal, afspraken maken via internet, integraal plannen, etc. Hierin liggen ook mogelijkheden voor andere verdienmodellen door samen te werken met partners. Tijdens de BLMC-workshops bleek informatie-uitwisseling bij te dragen tot een goede begrip - en opinievorming. Daarom komt uit het onderzoek naar voren dat periodieke meetings (bijvoorbeeld 2 keer per jaar) met een relevant gezelschap vanuit beide koepels kan bijdragen aan kennisdeling en opinievorming betreft ehealth. Gezondheid en gezondheidszorg ondersteunen of verbeteren met behulp van nieuwe informatie- en communicatietechnologie is een veelbelovende kans voor de toekomst die echter ook risico s, ethische vraagstukken en financiële obstakels met zich meebrengt. In de eerstelijnszorg in het bijzonder een kans (op onderscheiding) voor zorgkoepels als GAZO en SAG. Het onderzoek adviseert om een ehealth beleid te ontwikkelen, zo mogelijk afgestemd in LVG-verband. BLMC adviseert verder een heldere set aan toetscriteria te ontwikkelen voor nieuwe initiatieven en met deze criteria periodiek met alle disciplines nieuwe ontwikkelingen te toetsen op implementeerbaarheid volgens ethische, financiële, service- en veiligheidsnormen. Het onderzoek van BLMC bepleit een stapsgewijze benadering van overzienbare tussenstappen die moeten leiden tot daadwerkelijke implementaties alvorens grootschalige andere initiatieven worden genomen. Het onderzoek geeft een interessante inventarisatie van korte en lange termijn implementaties die passen in de bedrijfsvoering

15 van GAZO en SAG. Deze kunnen op korte termijn bijdragen aan vernieuwing en verbetering in beide organisaties. BLMC bepleit diverse verandermanagement tools te hanteren om de ehealth implementaties succesvol te kunnen doorvoeren binnen beide organisaties. 15

16 5. Vervolgstappen Het vooronderzoek was een aftrap om de zorginnovatie in de 1 e lijns zorg een boost te geven. Nu zijn we klaar om samen met andere gezondheidscentra en stakeholders de uitdaging aan te gaan om de verkregen inzichten om te zetten in concrete projecten die als resultaat hebben: excellente zorgverlening aan de patiënt tevreden medewerkers efficiëntere bedrijfsvoering waardoor er kostenbesparingen worden gerealiseerd De gerapporteerde aanbevelingen zijn geïntegreerd in de volgende 11 projecten en achterliggende doelstellingen: Project 1: Project 2: Project 3: Project 4: Optimaliseer de instroom van patiënten Organiseer de instroom van patiënten zodanig dat: - voor iedere klacht die de patiënt heeft, de zorg geboden wordt die vanuit het perspectief van de zorgverlener noodzakelijk is om de klacht conform de geldende richtlijnen binnen de beroepsgroep te behandelen. De kwaliteit waarmee de instroom gestuurd wordt, is sterk bepalend voor de kwaliteit van het verloop van het verdere doorstoomproces van de patiënt en de effectieve inzet van capaciteit. - De mate van tevredenheid van de patiënt toeneemt. - De efficiency en effectiviteit verhoogd wordt en de kosten worden verlaagd. Collectieve facilitaire inkoop - creëren effectief en efficiënt inkoopproces op operationeel, tactisch en strategisch niveau - integreer de minimaal benodigde kennis en kunde op het gebied van (Europese) aanbesteding in de organisatie - benut schaalvoordelen optimaal - vergroot efficiency en effectiviteit en verlaag de kosten - optimaliseer de ondersteuning en service aan centra en zorgverleners EHealth - opzetten van efficiënte en effectieve elektronische informatievoorziening van, voor en over patiënten door zorgverlener. (patiënt / zorgverlener, zorgverlener / zorgverlener, patiënt / patiënt) - onderzoeken en mogelijk implementeren van EHealth toepassingen - opzetten en in stand houden van een communicatieplatform over EHealth in de eerste lijn - verbeteren kwaliteit van zorg(verlening) - vergroten efficiency en effectiviteit en verlagen kosten Apotheeklogistiek - definieer het optimale logistieke concept voor apotheken die onderdeel uitmaken van de koepel(s) aan de hand van vooraf overeengekomen parameters. - wanneer wenselijk; implementeer het optimale logistieke concept - definieer samenhangend met het logistiek concept het informatie concept 16

17 - vergroot efficiency en effectiviteit en verlaag de kosten Project 5: Project 6: Project 7: Project 8: Project 9: Het gezondheidscentrum van de toekomst - ontwikkel innovatieve ideeën omtrent het gezondheidscentrum van de toekomst Professionele ICT inkoop - faciliteer het aankoopproces op het gebied van ICT in de breedste zin van het woord vanuit het perspectief van de eerste lijns koepels en haar gezondheidscentra op zodanige wijze dat de gebruikers en directie tevreden zijn over de werking van het ICT systeem, de efficiency en effectiviteit van het ICT systeem worden vergroot en kosten worden verlaagd. Opzet Shared Services of Shared Service Center - via de weg van de geleidelijkheid minimaal opzetten van shared sevices en maximaal opzetten van shared service centra met als doel het verlenen van optimale dienstverlening richting zorgcentra, het vergroten efficiency en effectiviteit en verlagen van de kosten Inspireren, binden en boeien van (potentiële) medewerkers - opzetten en implementeren beleid met als doel; het zijn van een interessante werkgever, een werkgever waar medewerkers graag willen werken, zich kunnen ontwikkelen, zich prettig voelen. Binnen de eerste lijn zijn boeiende functies beschikbaar met statuur en perspectief. vanuit de visie dat mensen de kern vormen van de zorg. Mensen die de zorg hebben werk van betekenis! Meer eerstelijnszorg onder één dak - inventariseren van de mogelijkheden en bereidwilligheid tot het samenbrengen van alle eerstelijns zorg in de wijk binnen het gezondheidscentrum - vergroot efficiency en effectiviteit en verlaag de kosten Project 10: Diagnostiek in de eerste lijn - Onderzoek waar mogelijkheden liggen diagnostiek te verplaatsen van de tweede naar de eerste lijn Project 11: Kwaliteit - Inventariseren van bestaande instrumenten, benoemen van mogelijkheden voor ontdubbeling, inventariseren welke zaken niet worden gemonitord en in beeld brengen welke systemen hiervoor ter beschikking staan Na overleg is besloten een aantal projecten te herdefiniëren of samen te voegen, waardoor onderstaande projectoverzicht is ontstaan: Project 1: Patiëntenlogistiek Project 2: Collectieve facilitaire inkoop Project 3: EHealth Project 4: Apotheeklogistiek Project 5: Zorgprofessional 2.0 (combinatie van eerdere projecten 5, 8, 9 en 10) Project 6: Professionele ICT inkoop Project 7: Opzet shared services of shared service center Project 8: Kwaliteit 17

18 Voor meer informatie: Judith Meijer Stichting GAZO Jolanda Buwalda Stichting SAG Michel van Buren BLMC

19 Bijlage 1: Patiëntenlogistiek in detail De aandacht voor patiëntenlogistiek heeft de afgelopen jaren een behoorlijke vlucht genomen en is onderdeel van het bredere begrip zorglogistiek. Zorglogistiek kan omschreven worden als: het zo beheersen van behandel-, zorg- en ondersteuningsprocessen en de daarmee verbonden inzet van medewerkers, informatieen goederenstromen, dat tegen optimale kosten aan de wensen van cliënten/mensen kan worden voldaan. 3 Patiëntenlogistiek behelst de organisatie, planning, besturing en uitvoering van de zorgprocessen met als doel om de individuele cliënt de juiste (maatschappelijk geaccepteerde) zorg: op de gewenste tijd en plaats; op cliënt-/patiëntvriendelijke wijze; in de gewenste doorlooptijd; tegen zo laag mogelijke kosten en capaciteit te leveren 4. De logistiek hanteert een aantal eigen invalshoeken om ketens te onderzoeken en te typeren. Doordat het logistieke denken in de eerstelijnsgezondheidszorg relatief gezien nog in de kinderschoenen staat, heeft BLMC ervoor gekozen een eenvoudige insteek te hanteren. De context waarin patiëntenlogistiek belicht zou worden, maakte dat er voor de volgende invalshoeken is gekozen: Horizontale structuur Dit betreft de logistieke grondvorm met de patiëntenstroom, bewegingen, wachtstations en volgorde in het proces. Hierin is een verdere verdeling naar instroom, doorstroom en uitstroom van patiënten gemaakt. Verticale structuur Dit betreft de besturing van het proces; de wijze waarop de patiënt door het proces gestuurd wordt met planning van patiënt en zorgverlener, besliscriteria en methoden. Organisatiestructuur Vanuit deze invalshoek wordt gekeken naar de organisatie van het proces en de besturing, zoals verantwoordelijkheden, taakverdeling, communicatie, overleg en hulpmiddelen (informatiesystemen). Om vanuit deze invalshoeken een zo reëel mogelijk beeld te vormen van de patiëntenlogistiek binnen de gezondheidscentra, zijn er met de meest centraal gepositioneerde functionarissen oriënterende gesprekken gehouden. Centrummanagers, dokters-/centrumassistenten, huisartsen, apothekers en praktijkondersteuners zijn hierbij geïnterviewd. Bevindingen Door het samenbrengen van de informatie uit diverse bronnen met ieder hun eigen perspectief, is onderstaand beeld van de patiëntenlogistiek in de gezondheidscentra opgetekend. Horizontale structuur Instroom 3 Moeke D., Verkooijen L.; Logistiek in een zorgomgeving: Cliënt centraal, F.A.M. Blessing, S.G. Elkhuizen, H.H.Glöckner, J.A. Kers, R.B. Meijers, E.H.Ruiter, S.J.C.M. Weijers; Logistiek in de zorg,

20 De binnenkomst van patiënten loopt in eerste instantie via de dokters- of centrumassistente, bij wie zij zich fysiek aan de balie of telefonisch melden. Het moment waarop een patiënt zich uit eigen beweging bij het gezondheidscentrum zal melden is niet te voorspellen. Daarmee ontbreekt de mogelijkheid om pieken en dalen van instroom van patiënten af te vlakken. Op piekmomenten ontstaat hier soms een bottleneck in de vorm van wachtrijen. Tijdens de triage, waarmee een inschatting wordt gemaakt van de urgentie, het tijdsbeslag en de inhoud van het consult. Triage blijkt een uiterst complex, maar tevens essentieel onderdeel te zijn in patiëntenlogistiek in gezondheidscentra. Er zijn tal van factoren die van invloed zijn bij triage en daarmee een potentieel afbreukrisico vormen met betrekking tot de kwaliteit van de triage. Deze factoren zijn geïdentificeerd op de volgende vlakken: Populatie en patiënten; Dokters-/Centrumassistenten (en haar bevoegdheden); Huisartsen; Gebouwinrichting; ICT. Op basis van de inschatting wordt de patiënt al dan niet ingepland voor een consult bij - of visite door de huisarts. Dit wordt gedaan met behulp van het Huisarts Informatie Systeem (HIS), waarin de afspraken van de huisartsen geregistreerd worden. Uit het onderzoek van BLMC blijkt dat planningsuitdagingen zich concentreren rondom de volgende thema s: Piekvorming van instroom van patiënten; Onjuiste en/of onvolledige informatie van patiënten; Consultplaatsen en indeling. Wanneer de patiënt of de huisarts zich op het afgesproken tijdstip meldt, kunnen zich moeilijkheden voordoen doordat patiënten niet of te laat komen, de aanmelding niet goed verloopt of huisartsenconsulten uitlopen. Doorstroom Consulten en interne doorverwijzing worden gevangen onder de noemer doorstroom. Meest voorkomende knelpunten die hierin zijn geconstateerd hebben betrekking op: Onderbezetting dokters-/centrumassistenten; Beperkte bevoegdheid dokters-/centrumassistenten; Consultcapaciteit huisartsen; Niet optimaal uitgevoerde triage; Wachttijden; Communicatie en informatiedeling met andere disciplines; Verwijzingen en verwijsbrieven. Uitstroom De uitstroom van de patiënt heeft betrekking op de verwijzing van de patiënt naar de 2 e lijn of het stadium wanneer de patiënt is uitbehandeld. Het blijkt dat in deze fase de communicatie en informatiedeling met de 2 e lijn een struikelblok vormt. Verticale structuur Bij de analyse van de verticale structuur is de planning van de dokters- /centrumassistenten en de planning van patiënten, met speciale aandacht voor triage als sturingsmechanisme, onderzocht. Meest opvallende conclusies met betrekking tot de identificatie van verbeterpunten die hieruit zijn voorgekomen zijn; Onderbezetting doktersassistenten; Ziekteverzuim doktersassistenten; Inzet wordt niet afgestemd op verwachte drukte; Geen consequente toepassing triage; 20