Een brug naar gebalanceerde beheersing

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Een brug naar gebalanceerde beheersing"

Transcriptie

1 Een brug naar gebalanceerde beheersing Door: Peter Hartog en Ron Ghijssen. Inleiding Beheersing, risicomanagement, transparantie en verantwoording zijn in de gezondheidszorg inmiddels bekende begrippen. Vaak echter meer als last dan als lust. Het is zoeken naar een bij de sector passende optimale invulling. Belangrijke vragen daarbij zijn: hoe vinden we een evenwicht tussen de toenemende regelgeving (en bijbehorende verantwoording) en (vertrouwen in de) professionele vrijheid ; hoe zorgen we voor een gezonde balans tussen financiën en de kwaliteit en veiligheid van de zorg?. Dit zijn de vragen waarop het door ACS gefaciliteerde onderzoek naar een praktisch vorm van beheersing in de zorg beoogde antwoord te geven. Natuurlijk zijn hierover al vele onderzoeken gedaan en rapporten geschreven, maar praktische handvatten zijn nog steeds schaars. In de vorm van een Delphi- onderzoek hebben 23 vertegenwoordigers van Raden van Toezicht, Colleges van Bestuur, Professionals, Control en Audit alsmede een aantal externe deskundigen met elkaar gekeken naar bovenstaande vragen. In drie rondes per en een afsluitend seminar zijn de twee centrale onderzoeksvragen beantwoord: 1. Hoe ziet een effectief en efficiënt control- systeem van een zorginstelling er in 2012 uit? 2. Wat moet er gedaan worden om dat systeem te realiseren? In dit artikel worden de resultaten van het onderzoek samengevat. 1 Omdat het beheerssysteem geen doel op zich is, maar slechts een hulpmiddel, wordt in paragraaf 1 eerst ingegaan op het doel of de functie daarvan. Vervolgens geeft paragraaf 2 een overzicht van de belangrijkste elementen van een effectief beheerssysteem. In paragraaf 3 worden beide onderzoeksvragen concreet beantwoord: voor elk van de belangrijkste beheerselementen wordt ingegaan op de kenmerken alsmede op de acties die nodig zijn om die kenmerken in 2012 te realiseren. Het artikel wordt afgesloten met een korte reflectie op de resultaten van het onderzoek en de belangrijkste conclusies en leerpunten daaruit. 1. Waarom een beheerssysteem? Om mogelijke misverstanden te voorkomen is het belangrijk eerst kort in te gaan op de functie van een beheerssysteem of van control. Beheersing is niet hetzelfde als controle of controleren. Het gaat om het waarborgen dat de doelen van de organisatie worden bereikt. Gevraagd naar de belangrijkste functie van een beheerssysteem voor een zorginstelling, benoemden de deelnemers aan het onderzoek vooral de volgende punten: Het helpt de zorginstelling om de kwaliteit en veiligheid alsmede de financiën in onderlinge samenhang te sturen. Daarbij is aangegeven dat juist op de onderlinge samenhang een belangrijke verbeterslag te maken is. Het beheerssysteem is primair een instrument voor de organisatie zelf (en niet voor de toezichthouders); het is een middel om te sturen, te verbeteren en om verantwoording af te leggen. 1 Indien u het gehele onderzoeksrapport wilt ontvangen, kunt u dit opvragen via 1

2 In het verlengde van bovenstaande is het een hulpmiddel om vertrouwen te wekken bij (vooral) de externe belanghebbenden (zoals patiënten en maatschappelijke partners). Opvallend hierbij was dat CvB- leden ook het geven van vertrouwen aan toezichthouders als een belangrijke functie zagen, terwijl toezichthouders dit zelf unaniem als minst belangrijk kwalificeerden. Anders dan wij zien bij veel profit- organisaties, komt beheersing ten behoeve van het realiseren van de organisatiedoelen niet op de tweede plaats na financiële beheersing. De nadruk ligt op de samenhang van beheersing ten behoeve van kwaliteit, veiligheid en financiën. Daarbij wordt financiën een zeer belangrijke randvoorwaarde genoemd om in continuïteit kwaliteit en veiligheid te kunnen bieden. 2. De meest belangrijke elementen Na benoeming van de belangrijkste functies, is de panelleden gevraagd wat de belangrijkste elementen zijn van het beheerssysteem, om die functie te realiseren. Aanvullend daaraan is voor elk element gevraagd naar de status (de mate waarin verbetering benodigd is) en naar de haalbaarheid om de gewenste situatie in 2012 te realiseren. Onderstaande tabel geeft een samenvattend overzicht. Element beheerssysteem Belang Status Haalbaarheid Management informatie 75% 2,3 2,1 Risicomanagement 67% 3,2 2,4 Cultuur van vertrouwen 58% 3,0 2,8 Strategie 42% 2,5 1,7 Rol College van Bestuur 50% 2,0 1,6 Rol Control en Audit 42% 2,2 2,2 Rol Management 42% 2,2 2,4 Belang: Status: Haalbaarheid: % deelnemers dat het betreffende element bij de 3 tot 5 belangrijkste elementen kwalificeerde; mate waarin verbeteringen zijn gewenst, op 4- puntsschaal, waarbij: 1 = geen verbeteringen nodig en 4 = huidige kwaliteit sterk onvoldoende; verbeteringen noodzakelijk; mate waarin gewenste situatie haalbaar is in 2012, waarbij: 1 = zeker haalbaar:, en 4 = onhaalbaar, ondanks grote inspanningen. Tabel 1. Totaaloverzicht meest belangrijke onderdelen. Samengevat, als we het belang, de status en de haalbaarheid van alle elementen overkoepelend beschouwen, kan worden geconcludeerd dat verbeteringen gewenst zijn in zowel de harde (technisch- organisatorische) als de zachte (sociaal- organisatorische) aspecten van beheersing. Bij de harde aspecten gaat het vooral om risicomanagement en de strategie en managementinformatie, die daar nauw mee samenhangen. Hiervoor is toenemende aandacht, zo geven de panelleden aan, maar het vindt nog te versnipperd plaats. Het zachte aspect betreft de cultuur. Een cultuur van vertrouwen, open communicatie alsmede elkaar aanspreken wordt nog node gemist. De elementen van het beheerssysteem die de rollen van de diverse betrokken functies betreffen, scoren v.w.b. belang lager dan de voorgaande elementen. Ook worden minder verbeteringen nodig geacht. De haalbaarheid daarvan verschilt echter per functie. Voor het College van Bestuur volstaat een beperkte inspanning, voor Control en Audit en voor het management is echter een behoorlijke inspanning vereist. 2

3 Opgemerkt wordt dat in tabel 1 de (rol van de) professionals ontbreekt. Op een later moment in het onderzoek is echter alsnog besloten het belang van de professionals in het beheerssysteem te benadrukken en de rol van de professionals aldus te benoemen als één van de meest belangrijke beheerselementen. Immers het zijn de professionals die uiteindelijk de geleverde kwaliteit bepalen; al het andere is daaraan ondersteunend. Beheersing en risicomanagement mag geen speeltje zijn van (alleen) Control, Audit of het management. Juist het benutten van de kracht op de werkvloer, aan het bed, is een uniek kenmerk van een effectief beheerssysteem 2. Daarbij heeft de professional een eigen professionele verantwoordelijkheid voor het bewaken en ontwikkelen van de geleverde eigen kwaliteit en voor het afleggen van verantwoording daarover. 3. De invulling Hieronder wordt nader ingegaan op de invulling van de belangrijkste elementen van het beheerssysteem. Daarbij zal zowel worden ingegaan op de (in 2012) gewenste kenmerken van de elementen (de eerste onderzoeksvraag) als op de acties die noodzakelijk worden geacht om die kenmerken te realiseren (de tweede onderzoeksvraag). Voor die invulling is in de laatste ronde van het onderzoek uitgegaan van onderstaande figuur. Deze toont dat (mede) op basis van de aan de cultuur en het risicomanagement te stellen eisen, gekeken is naar de gewenste invulling van de rollen van de belangrijkste spelers. Figuur 1. De belangrijkste elementen van een goed beheersysteem Cultuur Wat kenmerkt de gewenste cultuur in 2012? Voor alle betrokkenen geldt dat zij enerzijds zelf aanspreekbaar zijn en anderzijds ook daadwerkelijk anderen aanspreken. Er wordt verantwoordelijkheid genomen voor de te bereiken doelen. Hoewel in het onderzoek niet is gevraagd naar causale relaties, lijkt het dat veel van de andere genoemde kenmerken stimulansen dan wel symptomen zijn van bovenstaande: o Stimulerende factoren: geen afrekencultuur, fouten maken mag, consistente tone at the top en focus op gemeenschappelijke doelen. Eén van de respondenten wijst er daarbij op 2 Zie bijvoorbeeld ook J. van der Mei, Fatale en Vitale spiralen in de zorg, 2010 en A. van Heijst, Menslievende zorg,

4 o dat zelfstandigheid (als gevolg van het loslaten door staf en management) leidt tot het willen en kunnen nemen van verantwoordelijkheid. Symptomen: er wordt samengewerkt, er wordt veel gecommuniceerd, politiek spel wordt vermeden, en afspraak is afspraak. Wat moet daarvoor gebeuren? Vooropgesteld is dat cultuurveranderingen veel tijd kosten. Het vereist daarbij een aantal aangrijpingspunten, zoals: een duidelijke definitie van de gewenste cultuur (eventueel vastgelegd in een gedragscode); een duidelijke en consistente tone at the top ; voorbeeldgedrag van Bestuur en management; een passende verantwoordelijkheidsstelling. De hiervoor beschreven kenmerken van een gewenste cultuur vertonen veel overlap met het zogenaamde eigenaarschap- plus model 3 dat door Van der Mei tijdens het afsluitende seminar is gepresenteerd. Dit model beschrijft drie eisen om professionals het gevoel van verantwoordelijkheid te geven. Toegepast op ons onderzoeksgebied en aangevuld met punten uit de overige presentaties en discussies leidt dit tot onderstaande eisen voor de kwaliteit en veiligheid en voor de financiële aspecten van de zorg: 1. De professionals krijgen eigenaarschap ofwel worden zelf, of als team, verantwoordelijk gesteld voor zowel de zorg- als financiële aspecten. 2. De resultaten zijn voor de gehele groep van professionals zichtbaar. 3. De groep stuurt zelf; staf ondersteunt met stuurinformatie. Op deze wijze vindt de aansturing niet slechts top- down plaats op basis van hiërarchie, overtuigen of straffen en belonen, maar via de groep(sdruk) en intrinsieke motivatie van de professionals. Van essentieel belang is dat in gezamenlijkheid overeenstemming is bereikt over de belangrijkste waarden binnen de organisatie: Welke zaken vinden we nu echt belangrijk? en Waarop mag dus absoluut geen achteruitgang plaatsvinden? Uit deze overeengekomen waarden worden vervolgens zowel financiële als niet- financiële aspecten geïdentificeerd, waar als groep verantwoordelijkheid voor wordt gedragen. Belangrijke uitgangspunten voor de implementatie van dit model zijn: vertrouwen en geduld. Het vereist lange termijn denken met een duidelijke visie, het uitgedragen via de tone at the top en consistent voorbeeldgedrag van de (hoogste) leiding. Tijdens het afsluitende seminar zijn hierbij de volgende (randvoorwaardelijke) acties benoemd: Beperk het aantal regels en de detaillering daarvan (c.q. mate van standaardisatie van processen), maar steun op de professionele kennis en kunde en het improvisatievermogen van professionals. Geef aldus, binnen kaders, ruimte aan de professionals en zorg voor een systematiek die maakt dat zij zelf evalueren waar verbeteringen nodig en mogelijk zijn. Benoem duidelijke, richtinggevende kaders, ambities en waarden. In geval van zelfsturende teams kunnen de risico s van onvoldoende vaardigheden om het proces van overleg en samenwerking constructief uit te voeren, worden beperkt door het aanstellen van een teamcoach. Diverse betrokkenen, zoals controllers en professionals, lichten elkaars overwegingen aan elkaar toe en creëren zo begrip voor elkaar. 3 J. van der Mei, Fatale en Vitale spiralen in de zorg,

5 3.2. Risicomanagement Wat kenmerkt de gewenste wijze van risicomanagement in 2012? Het belangrijkste is dat risicomanagement onderdeel uitmaakt van de normale planning & control- cyclus. Anders wordt het snel gezien als een extra belasting en is de kans groot dat het een papieren tijger wordt. Tevens wordt door integratie in de P&C- cyclus de basis geboden om te voldoen aan twee andere als essentieel genoemde kenmerken. o Het is integraal voor alle doelen: financieel en niet- financieel alsmede strategisch, tactisch en operationeel. Zo moet suboptimalisatie worden voorkomen. Integraal kan echter wel leiden tot een overload aan risico s. Daarom is gewezen op het belang van prioritering. Juist de relatie met de gestelde doelen vormt daarvoor een goede basis. o Risicomanagement dient proactief te zijn, dus met enige regelmaat te worden uitgevoerd, zodat er sprake is van voorkomen in plaats van genezen. Overigens dient daarbij wel gebruik te worden gemaakt van informatie over het verleden, zoals incidenten en informatie over de naleving van eerder genomen maatregelen. Wat moet daarvoor gebeuren? 4 Implementatie dan wel verbetering van het risicomanagement vereist een continue nadrukkelijk sturende en ondersteunende rol van het Bestuur. Ook de Raad van Toezicht moet met regelmaat het belang benadrukken. Het Bestuur stelt duidelijke prioriteiten en geeft daarmee ook aan welke zaken minder belangrijk zijn en welke risicobereidheid bestaat ( toont leiderschap met lef ). Dergelijke keuzes vereisen het accepteren dat er wel eens iets mis zal gaan en dat dit naar de externe belanghebbenden en in de media ook wordt verdedigd. Als aandachtspunten bij de implementatie dan wel verbetering gelden: o Risicomanagement dient te worden gepositioneerd als een normaal aspect van de bedrijfsvoering: het is onderdeel van de normale P&C- cyclus (op de diverse niveaus); de resultaten worden besproken in het werkoverleg; ook bij de evaluatie en herinrichting van processen worden risicoanalyses gebruikt; voor kritieke processen worden key risks en key controls gedefinieerd, en wordt benoemd wie uit de lijn daarvoor verantwoordelijk is. o Risicoanalyses worden uitgevoerd door het management, ondersteund door Control en/of Audit, en bij de implementatie eventueel ondersteund door externe ervaringsdeskundigen. o In de systematiek wordt niet teveel gestandaardiseerd, om vereenvoudiging en afstandelijkheid te voorkomen. o Er wordt positieve terminologie gebruikt. Spreek bijvoorbeeld over doelen en randvoorwaarden in plaat van risico s en wat er fout kan gaan om het beter te laten aansluiten bij de optiek van het management en de professionals. 4 Tijdens het afsluitende seminar heeft R.W.A de Korte, managing partner van ACS en Programmadirecteur van de postinitiële opleiding Internal/Operational Auditing aan de Erasmus Universiteit, hiervoor extra input gegeven. 5

6 3.3. Managementinformatie Wat kenmerkt de gewenste managementinformatie in 2012? Het tonen van de diverse aspecten (zowel financiën als kwaliteit en veiligheid) in onderlinge samenhang is het belangrijkste kenmerk van de managementinformatie voor een goede beheersing. Dat sluit aan bij het in paragraaf 1 genoemde doel van een adequaat beheerssysteem. Dat betekent ook dat de informatie moet aansluiten bij de door de instelling benoemde belangrijkste doelen en risico s. De informatie zou primair bruikbaar moeten zijn voor het verbeteren van (het functioneren van) de organisatie (in plaats van voor de verantwoording). Structurele, periodieke bespreking daarvan is essentieel; nog belangrijker dan de precieze opzet van de informatie zelf. Ook de professionals zelf dienen stuurinformatie te ontvangen om hun verantwoordelijkheid (eigenaarschap) invulling te kunnen geven en negatieve trends alsmede verbetermogelijkheden te signaleren. De relevantie van de informatie hangt af van zowel de tijdigheid, de toegankelijkheid als de betrouwbaarheid. Ten opzichte van de huidige situatie gaat het daarbij eerder om minder dan om meer informatie over de meest belangrijke zaken. Bovendien meer over passende indicatoren voor de niet- financiële aspecten en minder over financiële verantwoordingsinformatie. Wat moet daarvoor gebeuren? In onderling overleg zoeken management, professionals, control- en kwaliteitfunctionarissen naar een kwantitatieve afname en kwalitatieve toename van registraties en managementinformatie. Hiertoe: o vindt overleg plaats over de prioritering (wat is morgen nuttig en wat niet of minder) en o over de wijze van het realiseren van deze kwaliteitsslag; wordt met de professionals over de achtergronden en de noodzaak van de extern opgelegde registraties en verantwoordingsinformatie gesproken. Gebruik automatisering om de efficiëntie en effectiviteit van de informatievoorziening te vergroten, maar voorkom het gevoel van automatisering als doel op zich en de nadruk op standaardisering. Maak zichtbaar wat (be)handelingen en medicijnen kosten en wat de financiële effecten zijn van alternatieve werkwijzen. Kennis van kosten creëert efficiënt gedrag en acceptatie van keuzes gericht op kosteneffectiviteit. Focus op horizontaal in plaats van slechts verticaal overleg: het doel van de informatie is primair leren, secundair verantwoorden. 6

7 3.4. Strategie Wat kenmerkt de gewenste strategie in 2012? De strategie is zowel een stuurmiddel als communicatiemiddel. Het geeft richting bij te maken keuzes en is een bindende factor. Een brede gedragenheid is daartoe vereist. De breed geaccepteerde strategie wordt vervolgens gezamenlijk vertaald naar concrete (SMART) doelen, tot op afdelingsniveau. Daarbij dient men wel alert te zijn op risico s van: o top- down opgelegde vertalingen van de strategie; vertrouw op de ervaring en intrinsieke motivatie van de professional bij het concretiseren van de algemene strategie naar afdelings- en de meer persoonlijke doelen; o o disfunctionele effecten als de indicatoren niet goed gekozen zijn; het te weinig oog meer hebben voor wijzigingen in de (veronderstelde ontwikkeling van de) omgeving, die ten grondslag liggen aan de keuze van de strategie. Zowel interne als externe ontwikkelingen moeten nauwgezet worden gevolgd. Wat moet daarvoor gebeuren? Ook voor dit aspect wordt expliciet gewezen op de verantwoordelijkheid van het Bestuur. Evalueer eerdere strategietrajecten om daarvan te leren. Betrek lagere niveaus bij het formuleren en concretiseren van (afdeling/team) doelen. Laat de diversiteit aan doelen en noodzakelijke keuzes ontstaan tijdens een gezamenlijke sessie, zodat ook naast de kwaliteitsdoelen ook verantwoordelijkheid wordt gevoeld voor het bereiken van financiële en productiviteitsdoelen. Bewaak de aansluiting tussen de diverse niveaus. Neem de belangrijke doelen op in de P&C- cyclus en de beoordelings- en functionerings systematiek. Het overeenkomen van doelen betekent ook dat de realisatie van die doelen als vanzelfsprekend wordt besproken Rol professionals Wat kenmerkt de gewenste rol van de professionals in 2012? De professional is de spil tussen de organisatie en de cliënt. Juist die bepaalt de uiteindelijke kwaliteit. Daarom moet de professional een belangrijke rol spelen in het beheerssysteem. Essentieel is dat de professionals binnen ruime kaders, voldoende bewegingsvrijheid hebben. De kaders kunnen worden geaccepteerd door de professional, omdat ze worden beargumenteerd met vooraf als niet acceptabel gedefinieerde risico s. De professional zorgt, vanuit haar professionele verantwoordelijkheden, zelf voor het bewaken en ontwikkelen van de eigen geleverde kwaliteit en voor het afleggen van verantwoording daarover. Verantwoordelijkheid en verantwoording zijn immers onlosmakelijk met elkaar verbonden. 7

8 Wat moet daarvoor gebeuren? De acties van de professionals hebben sterk te maken met het realiseren van de eerder beschreven gewenste cultuur: Professionals staan, net als de andere betrokkenen, open voor de rollen en belangen van de andere functies, zoals controllers. Door het aan elkaar toelichten van elkaars overwegingen gerelateerd aan de organisatiedoelstelling, wordt begrip voor elkaar gecreëerd. Professionals formuleren de informatiebehoefte nodig om zelf verantwoordelijk te kunnen zijn voor hun kwaliteit en efficiëntie. De controller combineert de eigen informatiewens (gericht op verantwoording) met de informatiewens van de professional (gericht op leren en bijsturen). Daarbij worden overlegsituaties gecreëerd, waarin professionals met elkaar de gang van zaken bespreken en elkaar aanspreken op resultaten en verbeterpunten. Verder zijn de benodigde actie om de bovenstaande rol van de professional te realiseren vooral de verantwoordelijkheid van de andere betrokken functies. Deze zijn hieronder beschreven Rol Bestuur Wat kenmerkt de gewenste rol van het Bestuur in 2012? Het Bestuur stuurt vanuit een duidelijke strategie. Er zijn heldere afspraken tussen Bestuur en management, die regelmatig worden bewaakt. Het Bestuur houdt zich niet teveel bezig met details, maar richt zich op de doelen en kaders. De operationele bedrijfsvoering (hoe die doelen, binnen de kaders te realiseren) wordt in sterke mate overgelaten aan de professionals. Het Bestuur stuurt nadrukkelijk het proces van beheersen ; dus van het leren en verbeteren, inclusief de systematiek van risicomanagement. Juist hier is de voorbeeldfunctie belangrijk. Daarbij stuurt en bewaakt het Bestuur de goede verhoudingen tussen de diverse functies binnen de organisatie. Wat moet het Bestuur nu doen om het gewenste beheerssysteem te realiseren? Zowel voor de realisatie van de gewenste cultuur als van de gewenste wijze van risicomanagement en strategie, dient het Bestuur vanuit haar verantwoordelijkheid, het voortouw te nemen en een herkenbare rol te spelen. Concreet betekent dit: o Het nemen van verantwoordelijkheid voor de prioriteitstelling in doelen en risico s alsmede het standvastig zijn in gemaakte keuzes, ook richting externe toezichthouders ( lef tonen ). o Het expliciteren van de gewenste rollen en activiteiten (meerjarenplannning, maar rolling forward op basis van nieuwe inzichten). o Het stimuleren van overleg en afstemming alsmede, in overleg, expliciteren van de rollen, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. o Het in woord en gedrag aangeven van het belang van een goed beheerssysteem. Dit betekent ook zelf, slechts na een gedegen evaluatie, een handtekening zetten onder een control- statement. 8

9 Wat moet er gebeuren om het Bestuur de gewenste rol te kunnen laten spelen? Als eindverantwoordelijke is het Bestuur in belangrijke mate zelf in staat invulling te geven aan de gewenste situatie. Expliciete aandacht van de Raad van Toezicht voor deze aspecten zal de gewenste rol van het Bestuur stimuleren. Overleg tussen Bestuursorganen van zorginstellingen over hun leiderschap met lef en over de omgang met toezichthouders en certificeringinstanties kan bijdragen aan een situatie waarin de kwaliteits- verbetering gerichter kan worden vormgegeven, zonder de aandacht te hoeven verdelen over de vaak verschillende speerpunten van de individuele instanties Rol Management Wat kenmerkt de gewenste rol van het management in 2012? In het onderzoek is een grote diversiteit aan kenmerken van de gewenste rol van het management gebleken. Dit zou kunnen betekenen dat er (te) veel eisen aan het management worden gesteld of dat de precieze rol nog niet heel helder of eenduidig is. De belangrijkste genoemde kenmerken zijn: De integrale verantwoordelijkheid voor zowel kwaliteit en veiligheid als financiën. Dit is de rode draad door het onderzoek. Management draagt niet alleen zorg voor hardere aspecten (zoals de vertaling van de strategie, het jaarplan en het beheren van processen), maar ook voor de zachtere aspecten zoals het sturen op de motivatie en betrokkenheid van de medewerkers. Op diverse punten en momenten in het onderzoek is het belang hiervan in de zorgsector benadrukt; het is nadrukkelijk ook in lijn met wat van het Bestuur wordt verwacht. Wat moet het management nu doen om het gewenste beheerssysteem te realiseren? Management stimuleert de horizontale sturing; dit kan worden gezien als een vorm van intervisie. Management is zichtbaar en aanspreekbaar op de werkvloer. Management bespreekt de doelen en kaderstelling met de professionals: wat zijn onze belangrijkste waarden, wat zijn de vereiste randvoorwaarden? o Management vertaalt met de professionals de doelen en kaders naar concrete acties. o Voor kritieke processen worden key risks en key controls besproken. Voorts wordt o benoemd wie (uit de lijn) daarvoor verantwoordelijk is. Verantwoordelijkheden en bevoegdheden worden duidelijk gedefinieerd en met elkaar in lijn gebracht. Management stelt stuurinformatie beschikbaar aan en bespreekt deze met de verantwoordelijke professionals. Wat moet er gebeuren om het management de gewenste rol te kunnen laten spelen? Nadrukkelijk is gewezen op het belang dat de bevoegdheden aansluiten bij de verantwoordelijkheden. Hoge eisen worden gesteld aan een diversiteit van vaardigheden. Begeleiding vanuit HRM kan daarom gewenst zijn. Management dat terugvalt in het oude gedrag wordt daarop gewezen en met intervisie terug op het beoogde pad gebracht. 9

10 3.8. Rol Control en Audit Wat kenmerkt de gewenste rol van Control en van Audit in 2012? Opgemerkt wordt dat Control en Audit verschillende rollen vervullen. Control ondersteunt de organisatie, op dagelijkse basis, met informatie over de realisatie van alle doelen, met analyses en hulpmiddelen. Audit heeft een meer discontinue rol; zij draagt door audits bij aan verbetering van het beheerssysteem. Beiden kijken daarbij zowel naar structuuraspecten als sociale aspecten (gedrag, samenwerking, cultuur) binnen de instelling. Bij zowel Control als Audit wordt het proactieve, ondersteunende karakter benadrukt (in plaats van het zijn van politieagent), gericht op de behoeften van het verantwoordelijke management (centraal en decentraal). Wat moeten Control en Audit nu doen om het gewenste beheerssysteem te realiseren? Voorkom beheersing als ver van het (zorg)bed show : o Controllers resp. auditors en professionals lichten elkaars overwegingen aan elkaar toe, creëren zo begrip voor elkaar, met de organisatiedoelstelling als gezamenlijke basis. o Werk interdisciplinair samen: denk aan een controlteam bestaande uit een zorgcontroller, HRM- controller en financial controller. Werk samen met management en professionals alsmede met kwaliteitsmedewerkers bij de invulling. Een normatieve invulling van het beheerssysteem vanuit Control of Audit zal de beoogde gedragsverandering, zoals hiervoor beschreven, niet doen realiseren. Vind balans tussen financieel denken en cliëntgericht denken; houd rekening met alle betrokken belanghebbenden. Vind balans tussen top down (de kaders) en bottom up (de uitwerking) bij de inrichting en evaluatie van het beheerssystemen, anders gaat het leereffect verloren. Wat moet er gebeuren om Control en Audit de gewenste rol te kunnen laten spelen? Controllers en auditors waarborgen dat zij beschikken over: o voldoende kennis op het gebied van kwaliteit en veiligheid van de zorg alsmede interesse in het primaire proces: de zorg voor hulpbehoevenden en in de wijze waarop de professional hier invulling aan geeft; o voldoende kennis over het aansturen en motiveren van professionals, zodat zij hen daadwerkelijk kunnen helpen met goede informatie en ideeën over beheersing. Dergelijke beheersmechanismen zijn vaak anders dan de beheersmechanismen waar veel controllers en auditors traditioneel aan denken. 10

11 4. Een terugblik en overview In de inleiding hebben wij aangegeven dat dit onderzoek naar de voor zorginstellingen gewenste invulling van het control- systeem is gestart op basis van een aantal vragen waar veel instellingen mee worstelen. Deze vragen waren: Hoe vinden we een evenwicht tussen de toenemende regelgeving (en bijbehorende verantwoording) en (vertrouwen in de) professionele vrijheid ; Hoe zorgen we voor gezonde balans tussen financiën en de kwaliteit en veiligheid van de zorg?. In deze paragraaf willen we een korte overview geven van de belangrijkste thema s die in het onderzoek naar voren zijn gekomen om die problematiek te adresseren en proberen deze thema s in een breder kader te duiden. Het eerste thema betreft de integratie ofwel onderlinge afweging van de diverse doelen. Het beheerssysteem dient de financiële aspecten niet los, maar in samenhang met de veiligheid en kwaliteit van de zorg te beschouwen. Natuurlijk blijven de financiële aspecten van beheersing zeer belangrijk. Maar in plaats dat financiën het centrale uitgangspunt zijn, vormen ze een noodzakelijk randvoorwaarde voor het optimaal kunnen leveren van kwaliteit en veiligheid. De verantwoordelijkheden voor beide worden aan één en dezelfde functionaris toegewezen. Het in samenhang beschouwen komt tot uiting in zowel de strategie, het risicomanagement als de managementinformatie. Het tweede thema is de combinatie van top down kaders en bottom up invulling, die sterk steunt op de kracht en deskundigheid van decentraal management en de professionals zelf. Dit sluit aan bij de ontwikkeling, die we zowel in profit- als non- profit- organisaties zien, dat minder dan enkele jaren geleden wordt geloofd in de mogelijkheid van het top down doorvoeren van organisatieveranderingen en het scheiden van denken en doen. Daar tegenover staat het toenemen van het geloof in de kracht van de werkvloer, in de intrinsiek gemotiveerde medewerker. Binnen de zorginstellingen kan juist de professional de cruciale schakel zijn, mits aan een aantal voorwaarden wordt voldaan. Een daarvan betreft het eerstgenoemde thema: de professionals worden, binnen duidelijk vastgestelde kaders, verantwoordelijk voor (ofwel krijgen het eigenaarschap over) zowel de zorg- als financiële aspecten. Daarbij geldt dat deze kaders breed worden gedragen en in overleg zijn vastgesteld. Zoals aangegeven hangen beide thema s nauw met elkaar samen en versterken zij elkaar. Om beide te realiseren, worden (nieuwe) eisen aan de diverse betrokkenen gesteld: Overleg en samenwerking tussen de diverse betrokken functies, te beginnen met het leren kennen, ervaren en begrijpen van elkaars perspectief. Wijzigingen in houding van de diverse betrokkenen: o Professionals evalueren zelf (de kwaliteit en de financiële aspecten van) hun werk en leggen daar verantwoording over af. o Het Bestuur stuurt op het proces van beheersen en neemt nadrukkelijk verantwoordelijkheid voor de prioriteitstelling in doelen en risico s. o Management toont dat ze de balans kan vinden tussen financiën, kwaliteit en veiligheid en betrekt de professional bij de afwegingen. o Control en Audit geven management en de professional de kans, binnen grenzen, zelf invulling te geven aan de uitwerking van control. 11

Stichting Huisartsen Dienstenposten Amsterdam

Stichting Huisartsen Dienstenposten Amsterdam Functieprofiel Naam organisatie: Stichting Huisartsen Dienstenposten Amsterdam Functienaam: Locatiemanager Datum: september 2009 1. Doelstelling van de functie De Locatiemanager is verantwoordelijk voor

Nadere informatie

Functiebeschrijving Manager Kwaliteitsbeleid

Functiebeschrijving Manager Kwaliteitsbeleid Functiebeschrijving Manager Kwaliteitsbeleid Binnen O2A5 staat een belangrijke verandering voor de deur, namelijk de invoering van zgn. onderwijsteams. Voor een succesvolle implementatie van deze organisatieverandering

Nadere informatie

Afdelingscoördinator (m/v) 1,0 fte

Afdelingscoördinator (m/v) 1,0 fte Januari 2014 : 14 01 (INTERN+EXTERN) De Veiligheidsregio Limburg-Noord fungeert als samenwerkende partij van 15 gemeenten voor rampenbestrijding, crisisbeheersing, brandweer en publieke gezondheid. Politie

Nadere informatie

Integraal risicomanagement

Integraal risicomanagement Samenvatting Integraal risicomanagement in 40 Nederlandse ziekenhuizen Inhoud Inleiding 3 Onderzoeksvragen 3 Integraal risicomanagement onvoldoende beschreven 4 Aanbevelingen 5 Over VvAA 7 2 VvAA Risicomanagement

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

De definitieve Code Corporate Governance, enige beschouwingen vanuit risicoperspectief.

De definitieve Code Corporate Governance, enige beschouwingen vanuit risicoperspectief. De definitieve Code Corporate Governance, enige beschouwingen vanuit risicoperspectief. In de Code van Commissie Peters De Veertig Aanbevelingen (juni 1997) staat in zeer algemene termen iets over risicobeheersing.

Nadere informatie

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

Nationale Controllersdag 2016 9 juni 2016. Financial Control Framework Van data naar rapportage

Nationale Controllersdag 2016 9 juni 2016. Financial Control Framework Van data naar rapportage Nationale Controllersdag 2016 9 juni 2016 Financial Control Framework Van data naar rapportage Inhoudsopgave Even voorstellen Doel van de workshop Positie van Finance & Control Inrichting van management

Nadere informatie

FUNCTIEBESCHRIJVING: LOCATIEMANAGER. Algemeen. Datum voorlopige vaststelling: 29-04-2015. Organisatie: Stichting Magentazorg

FUNCTIEBESCHRIJVING: LOCATIEMANAGER. Algemeen. Datum voorlopige vaststelling: 29-04-2015. Organisatie: Stichting Magentazorg FUNCTIEBESCHRIJVING: LOCATIEMANAGER Algemeen Organisatie: Stichting Magentazorg Organisatorische eenheid: raad van bestuur Opsteller functiebeschrijving: adviseur P&O Datum voorlopige vaststelling: 29-04-2015

Nadere informatie

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Het gerecht Het resultaat: weten dat u met de juiste dingen bezig bent. Alles is op een bepaalde manier meetbaar.

Nadere informatie

Actieplan naar aanleiding van BDO-onderzoek. Raad van Commissarissen GVB Holding N.V. Woensdag 13 juni 2012

Actieplan naar aanleiding van BDO-onderzoek. Raad van Commissarissen GVB Holding N.V. Woensdag 13 juni 2012 Actieplan naar aanleiding van BDO-onderzoek Raad van Commissarissen GVB Holding N.V. Woensdag 13 juni 2012 Inhoudsopgave - Actieplan GVB Raad van Commissarissen GVB Holding N.V. n.a.v. BDO-rapportage 13

Nadere informatie

Functiebeschrijving Manager Personeelsbeleid

Functiebeschrijving Manager Personeelsbeleid Functiebeschrijving Manager Personeelsbeleid Binnen O2A5 staat een belangrijke verandering voor de deur, namelijk de invoering van zgn. onderwijsteams. Voor een succesvolle implementatie van deze organisatieverandering

Nadere informatie

OPERATIONEEL RISKMANAGEMENT. Groningen, maart 2016 Wim Pauw

OPERATIONEEL RISKMANAGEMENT. Groningen, maart 2016 Wim Pauw OPERATIONEEL RISKMANAGEMENT Groningen, maart 2016 Wim Pauw Risicomanagement Risicomanagement is steeds meer een actueel thema voor financiële beleidsbepalers, maar zij worstelen vaak met de bijbehorende

Nadere informatie

FUNCTIEBESCHRIJVING: WIJKMANAGER. Algemeen. Datum voorlopige vaststelling: 29-04-2015. Organisatie: Stichting Actiezorg en Magentazorg

FUNCTIEBESCHRIJVING: WIJKMANAGER. Algemeen. Datum voorlopige vaststelling: 29-04-2015. Organisatie: Stichting Actiezorg en Magentazorg FUNCTIEBESCHRIJVING: WIJKMANAGER Algemeen Organisatie: Stichting Actiezorg en Magentazorg Organisatorische eenheid: raad van bestuur Opsteller functiebeschrijving: adviseur P&O Datum voorlopige vaststelling:

Nadere informatie

Functieprofiel voor de functie van Directeur Meester Duisterhoutschool

Functieprofiel voor de functie van Directeur Meester Duisterhoutschool Functieprofiel voor de functie van Directeur Meester Duisterhoutschool Organisatie De Meester Duisterhoutschool is een Openbare school voor speciaal- en voortgezet speciaal onderwijs cluster 3. De school

Nadere informatie

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 INLEIDING Bij Agrifirm maken onze mensen het verschil. De missie, visie en strategische doelen van Agrifirm worden door onze medewerkers

Nadere informatie

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012 EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' 1 MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012 2 DE STRATEGY-TO-PERFORMANCE GAP (MANKINS EN STEELE) 3 37% Gemiddelde prestatie verliezen

Nadere informatie

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Stichting VraagWijzer Nederland Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Per 1 januari 2015 hebben de Jeugdwet, de Participatiewet en de Wmo 2015 hun intrede gedaan. De invoering van deze

Nadere informatie

VMS veiligheidseisen voor het ZKN-Keurmerk Een vertaling van de NTA8009:2011 naar de situatie van de zelfstandige klinieken

VMS veiligheidseisen voor het ZKN-Keurmerk Een vertaling van de NTA8009:2011 naar de situatie van de zelfstandige klinieken VMS veiligheidseisen voor het ZKN-Keurmerk Een vertaling van de NTA8009:2011 naar de situatie van de zelfstandige klinieken Leiderschap 1. De directie heeft vastgelegd en is eindverantwoordelijk voor het

Nadere informatie

Integraal management en Sturen

Integraal management en Sturen Integraal management en Sturen Inleiding InterimProf werkt continu aan de ontwikkeling van haar interimmers. Daartoe heeft zij een Ontwikkelprogramma opgesteld. In dat kader is op 27 en 28 maart 2013 een

Nadere informatie

Visie op crisismanagement in de zorgsector en de toegevoegde waarde van een Integraal Crisisplan. All hazard voorbereid zijn (1 van 3)

Visie op crisismanagement in de zorgsector en de toegevoegde waarde van een Integraal Crisisplan. All hazard voorbereid zijn (1 van 3) Visie op crisismanagement in de zorgsector en de toegevoegde waarde van een Integraal Crisisplan All hazard voorbereid zijn (1 van 3) Versie 1.0 11 november 2014 Voorwoord Zorginstellingen zijn vanuit

Nadere informatie

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leidinggevende*: er zijn 6 hoofdrollen geïdentificeerd voor de leidinggevende en 3 niveaus van leiderschap, te weten strategisch, tactisch en operationeel.

Nadere informatie

Hoofdlijnen Corporate Governance Structuur

Hoofdlijnen Corporate Governance Structuur Hoofdlijnen Corporate Governance Structuur 1. Algemeen Deugdelijk ondernemingsbestuur is waar corporate governance over gaat. Binnen de bedrijfskunde wordt de term gebruikt voor het aanduiden van hoe een

Nadere informatie

sturen om tot te komen Rijnconsult Business Review

sturen om tot te komen Rijnconsult Business Review Je moet behoorlijk sturen om tot zelfsturing te komen 56 Rijnconsult Business Review Het creëren van effectieve autonome teams is geen nieuw onderwerp voor veel organisaties. Maar de dynamiek waarin veel

Nadere informatie

1. FORMAT PLAN VAN AANPAK

1. FORMAT PLAN VAN AANPAK INHOUDSOPGAVE 1. FORMAT PLAN VAN AANPAK 1.1. Op weg naar een kwaliteitsmanagementsysteem 1.2. Besluit tot realisatie van een kwaliteitsmanagementsysteem (KMS) 1.3. Vaststellen van meerjarenbeleid en SMART

Nadere informatie

Rampen- en Crisisbestrijding: Wat en wie moeten we trainen

Rampen- en Crisisbestrijding: Wat en wie moeten we trainen Kenmerken van rampen- en crisisbestrijding Crisissen of rampen hebben een aantal gedeelde kenmerken die van grote invloed zijn op de wijze waarop ze bestreden worden en die tevens de voorbereiding erop

Nadere informatie

Procesdenken en de cultuur van de organisatie

Procesdenken en de cultuur van de organisatie INLEIDING Procesmanagement dient bij te dragen aan de organisatiedoelstellingen zoals HRM en Finance bijdragen aan de organisatiedoelen. Procesmanagement, ook procesgericht werken genoemd, maakt iets bestuurbaar

Nadere informatie

Afdeling : Planning & Control Organisatie : Thuisvester Functie : Medewerker Planning & Control Datum : augustus 2014

Afdeling : Planning & Control Organisatie : Thuisvester Functie : Medewerker Planning & Control Datum : augustus 2014 FUNCTIEDOCUMENT CONTEXT De afdeling Planning & Control richt zich op de effectieve en efficiënte uitvoering van planning & controlcyclus governance, financiering & treasury en risicomanagement. De medewerker

Nadere informatie

Portefeuillehouder: M.A.P. Michels Behandelend ambtenaar J. van der Meer, 0595 447719 gemeente@winsum.nl (t.a.v. J. van der Meer)

Portefeuillehouder: M.A.P. Michels Behandelend ambtenaar J. van der Meer, 0595 447719 gemeente@winsum.nl (t.a.v. J. van der Meer) Vergadering: 11 december 2012 Agendanummer: 12 Status: Besluitvormend Portefeuillehouder: M.A.P. Michels Behandelend ambtenaar J. van der Meer, 0595 447719 E mail: gemeente@winsum.nl (t.a.v. J. van der

Nadere informatie

Leidinggeven bij de stad Antwerpen

Leidinggeven bij de stad Antwerpen Visietekst Leidinggeven bij de stad Antwerpen 1. Inleiding Leidinggevenden zijn sleutelfiguren in onze organisatie. Zij hebben een voorbeeldfunctie, zorgen voor de vertaling van doelstellingen naar concrete

Nadere informatie

De uitdaging die accountability heet Scherpere keuzes maken en meer impact realiseren

De uitdaging die accountability heet Scherpere keuzes maken en meer impact realiseren De uitdaging die accountability heet Scherpere keuzes maken en meer impact realiseren Onderzoek Accountability & data : Inzichten, conclusies en aanbevelingen Amsterdam, augustus 2014 Dit document bevat

Nadere informatie

HealthRatio Integrated Planning

HealthRatio Integrated Planning HealthRatio Integrated Planning HIP is de alles in één oplossing voor uw besturing: Begroten, plannen, prognosticeren en rapportage Financieel, Productie en Middelen (FTE, OK, Bedden) Geïntegreerde kostprijscalculatie

Nadere informatie

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Inez Sales Juni 2011 INHOUDSOPGAVE Leiderschap... 3 1. Leiderschap en management... 4 2. Leiderschapstijl ten behoeve van de klant... 5 3. Leiderschapstijl

Nadere informatie

Profielschets. Teamleider vwo bovenbouw

Profielschets. Teamleider vwo bovenbouw Profielschets Teamleider vwo bovenbouw Rotterdam, 2016 Profielschets Teamleider vwo bovenbouw (LD) Libanon Lyceum Omvang: 1,0 fte met een beperkte lesgevende taak. Vooraf Het Libanon Lyceum in Rotterdam

Nadere informatie

Aan de raad van de gemeente Lingewaard

Aan de raad van de gemeente Lingewaard 6 Aan de raad van de gemeente Lingewaard *14RDS00194* 14RDS00194 Onderwerp Nota Risicomanagement & Weerstandsvermogen 2014-2017 1 Samenvatting In deze nieuwe Nota Risicomanagement & Weerstandsvermogen

Nadere informatie

Werkveld Datum Instemming/Advies GMR Vastgesteld R v T

Werkveld Datum Instemming/Advies GMR Vastgesteld R v T Werkveld Datum Instemming/Advies GMR Vastgesteld R v T Organisatie Januari 2012 nvt 18 Januari 2012 Zelfevaluatie Raad van Toezicht Organisatie/Zelfevaluatie Inhoudsopgave 1. PROCEDURE ZELFEVALUATIE RAAD

Nadere informatie

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu!

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! 18 Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! Belang van snelle en betrouwbare informatie groter dan ooit Drs. Wim Kouwenhoven en drs. Maarten van Delft Westerhof Drs. W.P. Kouwenhoven is manager

Nadere informatie

VISIE OP HUMAN RESOURCE MANAGEMENT

VISIE OP HUMAN RESOURCE MANAGEMENT VISIE OP HUMAN RESOURCE MANAGEMENT Inleiding LSG-Rentray is een organisatie met 6 jeugdzorglocaties (6 RVE n), 3 poliklinieken (RVE Traverse) en 3 onderwijslocaties (RVE Onderwijs). Als hoofdprincipe voor

Nadere informatie

Dashboard module Klachtenmanagement 2012

Dashboard module Klachtenmanagement 2012 Dashboard module Klachtenmanagement 0 Onderstaande beschrijving omvat een toelichting en de kenmerken die tot een hoge score leiden in de module Klachtenmanagement van het Klantbelang Dashboard. Dit is

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

Peter Konings (Belastingdienst), Rutger Heerdink (UWV), Rene Backer (SVB), Sjoerd Weiland (RDW)

Peter Konings (Belastingdienst), Rutger Heerdink (UWV), Rene Backer (SVB), Sjoerd Weiland (RDW) Werkgroep Borging: Peter Konings (Belastingdienst), Rutger Heerdink (UWV), Rene Backer (SVB), Sjoerd Weiland (RDW) November 2013 Deze sheets bevatten achtergrondinformatie bij het plan Borging awareness

Nadere informatie

Lean Six-Sigma. HealthRatio Operational Excellence

Lean Six-Sigma. HealthRatio Operational Excellence Lean Six-Sigma HealthRatio Operational Excellence De zorg werkt in een roerige omgeving Veel veranderingen leggen extra druk op zorginstellingen om goedkoper, efficiënter en transparanter te kunnen werken.

Nadere informatie

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid Workshop HR-scan Naar een duurzaam HRM beleid Inhoud Voorstelling Wat is Human Resources? Overzicht bestaande tools Waarom de HRM Cockpit? Doel van de HRM Cockpit Opbouw van het model De HRM Cockpit Aan

Nadere informatie

PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR

PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR Vastgesteld in de bestuursvergadering van 24 mei 2007 PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR Binnen de voor de stichting geldende statuten en reglementen, is het College van Bestuur het bevoegd gezag van de stichting,

Nadere informatie

Kwaliteit van zorg door georganiseerde reflectie en dialoog

Kwaliteit van zorg door georganiseerde reflectie en dialoog Kwaliteit van zorg door georganiseerde reflectie en dialoog Bert Molewijk (RN,MA, PhD) Voorbij de vrijblijvendheid Programmaleider Moreel Beraad, VUmc Associate professor Clinical Ethics, Oslo VWS, Week

Nadere informatie

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie?

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? De externe omgeving wordt voor meer en meer organisaties een onzekere factor. Het is een complexe oefening voor directieteams om

Nadere informatie

Profiel Raad van Toezicht. Stichting de Woonmensen/ KWZA

Profiel Raad van Toezicht. Stichting de Woonmensen/ KWZA Profiel Raad van Toezicht Stichting de Woonmensen/ KWZA KP 14 november 2012 1 Inleiding Uitgangspunt voor de bezetting van de Raad van Toezicht is, dat deze bestaat uit generalisten die gezamenlijk een

Nadere informatie

Beoordelingskader Dashboardmodule Betalingsachterstanden hypotheken

Beoordelingskader Dashboardmodule Betalingsachterstanden hypotheken Beoordelingskader Dashboardmodule Betalingsachterstanden hypotheken Hieronder treft u per onderwerp het beoordelingskader aan van de module Betalingsachterstanden hypotheken 2014-2015. Ieder onderdeel

Nadere informatie

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company Het BiSL-model Een whitepaper van The Lifecycle Company Met dit whitepaper bieden we u een overzicht op hooflijnen van het BiSL-model. U vindt een overzicht van de processen en per proces een beknopte

Nadere informatie

Hoe zelfsturing in de Zorg écht gaat werken!

Hoe zelfsturing in de Zorg écht gaat werken! Hoe zelfsturing in de Zorg écht gaat werken! Lees in 2 minuten hoe zelfsturing het werken in teams en ondersteunende diensten verandert, hoe leiderschap vernieuwt, wat het uw klant oplevert en hoe het

Nadere informatie

Corporaties In Control

Corporaties In Control Corporaties In Control D A T U M : 3 0 M E I 2 0 1 3 Leonie van Meel & Frank Bieleman Agenda 1. Speelveld 2. Risicomanagement / Governancecode 3. Projectfasering ICS 4. Onafhankelijke rol / verantwoordelijkheid

Nadere informatie

MONITORING COMMISSIE CODE BANKEN. Aanbevelingen toekomst Code Banken

MONITORING COMMISSIE CODE BANKEN. Aanbevelingen toekomst Code Banken MONITORING COMMISSIE CODE BANKEN Aanbevelingen toekomst Code Banken 22 maart 2013 Inleiding De Monitoring Commissie Code Banken heeft sinds haar instelling vier rapportages uitgebracht. Zij heeft daarin

Nadere informatie

NIEUWE RONDE, NIEUWE KANSEN. Middelen (en mensen) echt verbinden aan de strategie & de routekaart naar goed financieel management

NIEUWE RONDE, NIEUWE KANSEN. Middelen (en mensen) echt verbinden aan de strategie & de routekaart naar goed financieel management NIEUWE RONDE, NIEUWE KANSEN Middelen (en mensen) echt verbinden aan de strategie & de routekaart naar goed financieel management Henk Hendriks Van Beekveld & Terpstra Studiedagen LVC 3 Cuijk 20 januari

Nadere informatie

INITIATIEFVOORSTEL Gemeente Velsen

INITIATIEFVOORSTEL Gemeente Velsen INITIATIEFVOORSTEL Gemeente Velsen Raadsvergadering d.d. : 1 december 2011 Raadsbesluitnummer : R11.081 Carrousel d.d. : 17 november 2011 Onderwerp : Eindrapport Rekenkamercommissie kwaliteit Grondbeleid

Nadere informatie

Zelfevaluatie Raad van Toezicht RvT

Zelfevaluatie Raad van Toezicht RvT werkveld datum Instemming/advies GMR Vaststelling RvT Vastgesteld CvB Organisatie 28-11-2012 n.v.t. 28-11-2012 n.v.t. Zelfevaluatie Raad van Toezicht RvT Inhoudsopgave 1. Procedure zelfevaluatie Raad van

Nadere informatie

Unitmanager EAD. Resultaatgebieden: 1. Organisatie 2. Maatschappelijke omgeving 3. Bedrijfsvoering 4. Leiderschap 5. Planning en control

Unitmanager EAD. Resultaatgebieden: 1. Organisatie 2. Maatschappelijke omgeving 3. Bedrijfsvoering 4. Leiderschap 5. Planning en control Unitmanager EAD Organisatiecontext Het Baken wil een werkomgeving bieden die plezierig, inspirerend en lerend is. Wij zien onze medewerkers als mensen met talenten, competenties, passie en ambities, die

Nadere informatie

ROAD MAP VOOR HET CONCRETISEREN EN HET IMPLEMENTEREN VAN DE STRATEGIE Strategisch performance management

ROAD MAP VOOR HET CONCRETISEREN EN HET IMPLEMENTEREN VAN DE STRATEGIE Strategisch performance management De road map is erop gericht om het beoogde succes van een organisatie (de strategische ambitie) te helpen maken. De road map gaat in op hoe de weg naar het succes expliciet en concreet te maken Jan Scheffer

Nadere informatie

Strategisch Opleidingsbeleid

Strategisch Opleidingsbeleid Strategisch Opleidingsbeleid Achtergrondinformatie en tips om zelf aan de slag te gaan In deze handreiking vindt u de volgende onderwerpen: Wat is strategisch opleidingsbeleid? Hoe komt u tot strategisch

Nadere informatie

Voor stichting SOM zijn in ieder geval de volgende invalshoeken van belang:

Voor stichting SOM zijn in ieder geval de volgende invalshoeken van belang: Profiel Bestuur Uitgangspunten Het algemene belang van stichting SOM staat bij de leden voorop De leden onderschrijven de visie en de missie van stichting SOM De leden onderschrijven de grondslag en de

Nadere informatie

RRBOUWRAPPORT 144. Aan de slag met BIM; gewoon doen! Handreiking, Virtueel Bouwen

RRBOUWRAPPORT 144. Aan de slag met BIM; gewoon doen! Handreiking, Virtueel Bouwen RRBOUWRAPPORT 144 Aan de slag met BIM; gewoon doen! Handreiking, Virtueel Bouwen 2 Handreiking Virtueel Bouwen Aan de slag met BIM, Gewoon doen! Jan Straatman en Willem Pel, Balance & Result Organisatie

Nadere informatie

Dit reglement is opgesteld en vastgesteld ingevolge artikel 5.5. van de statuten van Stichting Vocallis.

Dit reglement is opgesteld en vastgesteld ingevolge artikel 5.5. van de statuten van Stichting Vocallis. BESTUURSREGLEMENT Vastgesteld door het bestuur op 6 mei 2015. Hoofdstuk I. Algemeen. Artikel 1. Begrippen en terminologie. Dit reglement is opgesteld en vastgesteld ingevolge artikel 5.5. van de statuten

Nadere informatie

Whitepaper. www.facto.nl. De regiepiramide ontsluierd

Whitepaper. www.facto.nl. De regiepiramide ontsluierd De regiepiramide ontsluierd Inleiding Regie is een veelgebruikte term voor een vorm van organiseren in het facilitaire werkveld. Toch is het lang niet altijd duidelijk wat er precies onder moet worden

Nadere informatie

Kaders voor burgerparticipatie

Kaders voor burgerparticipatie voor burgerparticipatie 1 Inhoud Pagina Hoofdstuk 3 1. Inleiding 1.1 Doel van deze notitie 1.2 Opbouw van deze notitie 4 2. Algemeen 2.1 Twee niveaus: uitvoering en meedenken over beleid 2.2 Tweerichtingsverkeer

Nadere informatie

Beleidsmedewerker Onderwijs

Beleidsmedewerker Onderwijs Horizon College Beleidsmedewerker Onderwijs Sector BMO Alkmaar C70) Afdeling Communicatie en Onderwijs (C&O) Contract: Vervanging wegens zwangerschapsverlof Periode: 1 mei 2015 tot 1 oktober 2015 Omvang:

Nadere informatie

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden.

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden. Competentieprofiel Op het moment dat duidelijk is welke kant de organisatie op moet, is nog niet zonneklaar wat de wijziging gaat betekenen voor ieder afzonderlijk lid en groep van de betreffende organisatorische

Nadere informatie

Veranderkracht. Doelen / werkwijze. Een genuanceerd beeld van de veranderkracht van jouw team.

Veranderkracht. Doelen / werkwijze. Een genuanceerd beeld van de veranderkracht van jouw team. Test naam Readiness scan Veranderen Datum 10-4-2013 Ingevuld door Peter Jansen Ingevuld voor Peter Jansen Team Testteam Context Studie: werk- of projectgroepen (PGO) Veranderkracht Een genuanceerd beeld

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

DOORSTAAT UW RISICOMANAGEMENT DE APK?

DOORSTAAT UW RISICOMANAGEMENT DE APK? WHITEPAPER DOORSTAAT UW RISICOMANAGEMENT DE APK? DOOR M. HOOGERWERF, SENIOR BUSINESS CONS ULTANT Risicomanagement is tegenwoordig een belangrijk onderdeel van uw bedrijfsvoering. Dagelijks wordt er aandacht

Nadere informatie

Bijlage C behorende bij artikel 2 lid 3 Besluit personeel veiligheidsregio

Bijlage C behorende bij artikel 2 lid 3 Besluit personeel veiligheidsregio Bijlage C behorende bij artikel 2 lid 3 Besluit personeel veiligheidsregio Supplement f. Functie procesmanager multidisciplinair oefenen Functie zoals genoemd in artikel 2 lid 3 sub f Besluit personeel

Nadere informatie

In deze nieuwsbrief. Het belang van Strategisch Risico Management

In deze nieuwsbrief. Het belang van Strategisch Risico Management In deze nieuwsbrief Het belang van Strategisch Risico Management Van Videoanalyse naar Nieuwe Fabrieksinrichting Spelenderwijs de risico s voor een Woningcorporatie bespreken en oplossen Een Team samenstellen?

Nadere informatie

Dia 1. Dia 2. Dia 3 WORKSHOP PRESTATIEGERICHT STUREN. Aanleidingen voor KPI s KPI. Beleid. Proces KPI KPI. Risico. Beleid en indicatoren

Dia 1. Dia 2. Dia 3 WORKSHOP PRESTATIEGERICHT STUREN. Aanleidingen voor KPI s KPI. Beleid. Proces KPI KPI. Risico. Beleid en indicatoren Dia 1 WORKSHOP PRESTATIEGERICHT STUREN Verbeteren door prestaties Dia 2 Aanleidingen voor KPI s Beleid Proces KPI KPI Risico KPI Dia 3 Beleid en indicatoren Dia 4 Beleid en indicatoren Definities Kritische

Nadere informatie

Meer Control met minder Instrumentarium?

Meer Control met minder Instrumentarium? financiële specialisten voor de non-profit www.jeconsultancy.nl Meer Control met minder Instrumentarium? Verslag van de workshop tijdens het Voorjaarscongres op dinsdag 20 mei in Apeldoorn JE Consultancy

Nadere informatie

VOORSTEL AB AGENDAPUNT :

VOORSTEL AB AGENDAPUNT : VOORSTEL AB AGENDAPUNT : PORTEFEUILLEHOUDER : F.K.L. Spijkervet AB CATEGORIE : B-STUK (Beleidsstuk) VERGADERING D.D. : 26 november 2013 NUMMER : WM/MIW/RGo/7977 OPSTELLER : R. Gort, 0522-276805 FUNCTIE

Nadere informatie

Een OVER-gemeentelijke samenwerking tussen Oostzaan en Wormerland

Een OVER-gemeentelijke samenwerking tussen Oostzaan en Wormerland OVER OOSTZAAN Een OVER-gemeentelijke samenwerking tussen Oostzaan en Wormerland WORMERLAND. GESCAND OP 13 SEP. 2013 Gemeente Oostzaan Datum : Aan: Raadsleden gemeente Oostzaan Uw BSN : - Uw brief van :

Nadere informatie

Leidraad PLAN VAN AANPAK OP WEG NAAR EEN CERTIFICEERBAAR KWALITEITSMANAGEMENTSYSTEEM

Leidraad PLAN VAN AANPAK OP WEG NAAR EEN CERTIFICEERBAAR KWALITEITSMANAGEMENTSYSTEEM Pagina 1 van 6 Leidraad PLAN VAN AANPAK OP WEG NAAR EEN CERTIFICEERBAAR KWALITEITSMANAGEMENTSYSTEEM In het onderstaande is een leidraad opgenomen voor een Plan van aanpak certificeerbaar kwaliteitsmanagementsysteem.

Nadere informatie

Ruimte voor vernieuwing, in control veranderen?

Ruimte voor vernieuwing, in control veranderen? Ruimte voor vernieuwing, in control veranderen? ZKN Congres, 5 juni 2013 drs. F.H. (Erik) Drenth, directeur VvAA Risicomanagement voor de gezondheidszorg Inhoud 1. VvAA in het kort 2. De sector in de media:

Nadere informatie

Manager Bedrijfsvoering

Manager Bedrijfsvoering Manager Bedrijfsvoering Verbinder, peoplemanager en sparringpartner op strategisch niveau Severinus Severinus noemt zich dé zorgorganisatie in Veldhoven en omgeving. Zij bieden primair zorg voor mensen

Nadere informatie

FUNCTIEPROFIEL CONCERNCONTROLLER

FUNCTIEPROFIEL CONCERNCONTROLLER FUNCTIEPROFIEL FUNCTIEPROFIEL CONCERNCONTROLLER Versie d.d. 21 juli 2014 Organisatie ROC Leiden verzorgt middelbaar beroepsonderwijs (mbo) en volwassenenonderwijs (educatie) voor meer dan 9000 studenten

Nadere informatie

Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s

Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s Supplement cc. Functie strategisch manager Functie zoals genoemd in artikel 2 lid 1 sub cc Besluit personeel veiligheidsregio

Nadere informatie

Interne audits, het rendement

Interne audits, het rendement Interne audits, het rendement HKZ Kwaliteitsdag Olav Kloek 8 april 2014 SAFER, SMARTER, GREENER Strategie van de organisatie Herontwerp van organisaties, door: Nieuw financieringsstelsel Zelfsturende/zelfregulerende

Nadere informatie

Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden

Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden STUDIEDAG Projectmatig werken in lokale overheden LEUVEN 27 oktober 2011 Projectmatig werken in de lokale sector Katlijn Perneel, Partner, ParFinis Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden 1 Inhoud

Nadere informatie

Transactieland Koppelzone concept

Transactieland Koppelzone concept Transactieland Koppelzone concept Vooraf Het koppelzone 1 concept is een bepaalde manier van samenwerken Het samenwerken wordt daarbij ondersteund door c.q. in die samenwerking wordt gebruik gemaakt van

Nadere informatie

Duurzame integratieve kwaliteitszorg. Andre Vyt

Duurzame integratieve kwaliteitszorg. Andre Vyt Duurzame integratieve kwaliteitszorg Andre Vyt Kernaspecten Hoe integreren we alle relevante aspecten in ons kwaliteitsbeleid? Hoe integreren we het kwaliteitsbeleid in onze dagelijkse werking? Wat zijn

Nadere informatie

HR Performance Management

HR Performance Management HR Performance Management Door: Bernadette van de Laak Inleiding Bij Performance Management (PM) gaat het erom dat menselijk kapitaal binnen een organisatie dusdanig wordt georganiseerd, dat stijging van

Nadere informatie

RISICOMANAGEMENT. Wat voegt risicomanagement toe?

RISICOMANAGEMENT. Wat voegt risicomanagement toe? RISICOMANAGEMENT Risicomanagement ondersteunt op een gestructureerde manier het behalen van doelstellingen en het opleveren van projectresultaten. Dit kan door risico s expliciet te maken, beheersmaatregelen

Nadere informatie

ONDERSTAANDE TEKST BEVAT ENKELE RELEVANTE DELEN UIT HET CONCEPT-FUSIERAPPORT.

ONDERSTAANDE TEKST BEVAT ENKELE RELEVANTE DELEN UIT HET CONCEPT-FUSIERAPPORT. BEOOGDE ONTWIKKELINGEN ONDERSTAANDE TEKST BEVAT ENKELE RELEVANTE DELEN UIT HET CONCEPT-FUSIERAPPORT. BESTUURS- EN MANAGEMENT FILOSOFIE We zien de nieuwe organisatie als een vehikel om zowel de basisscholen

Nadere informatie

Profielschets algemeen directeur/bestuurder AveleijnSDT

Profielschets algemeen directeur/bestuurder AveleijnSDT Profielschets algemeen directeur/bestuurder AveleijnSDT De organisatie Kinderen, jongeren en volwassenen met een lichamelijke of verstandelijke handicap hebben behoefte aan ondersteuning en begeleiding

Nadere informatie

4.3 Het toepassingsgebied van het kwaliteitsmanagement systeem vaststellen. 4.4 Kwaliteitsmanagementsysteem en de processen ervan.

4.3 Het toepassingsgebied van het kwaliteitsmanagement systeem vaststellen. 4.4 Kwaliteitsmanagementsysteem en de processen ervan. ISO 9001:2015 ISO 9001:2008 Toelichting van de verschillen. 1 Scope 1 Scope 1.1 Algemeen 4 Context van de organisatie 4 Kwaliteitsmanagementsysteem 4.1 Inzicht in de organisatie en haar context. 4 Kwaliteitsmanagementsysteem

Nadere informatie

Functieprofiel: Controller Functiecode: 0304

Functieprofiel: Controller Functiecode: 0304 Functieprofiel: Controller Functiecode: 0304 Doel Bijdragen aan de formulering van het strategische en tactische (financieel-)economische beleid van de instelling of onderdelen daarvan, alsmede vorm en

Nadere informatie

Missie We zijn een maatschappelijke vastgoedonderneming, die met en voor bewoners samenwerkt aan krachtige wijken met toekomstwaarde.

Missie We zijn een maatschappelijke vastgoedonderneming, die met en voor bewoners samenwerkt aan krachtige wijken met toekomstwaarde. Governance handboek Besturingsmodel Havensteder Inleiding Het besturingsmodel van woningcorporatie Havensteder maakt de verbanden zichtbaar tussen missie, visie en strategie. En de daarvan afgeleide doelstellingen,

Nadere informatie

Integrated Audit in het Erasmus MC

Integrated Audit in het Erasmus MC Integrated Audit in het Erasmus MC NFU Symposium Mind the gap! Effectieve inzet van interne audits 29 mei 215 Freek Wegerif Sector Audit Succesfactoren Uitdagingen 2 Integrated audit - uitvoering EXPERTS

Nadere informatie

Structuur regionale samenwerking in Regio Rivierenland

Structuur regionale samenwerking in Regio Rivierenland Structuur regionale samenwerking in Regio Rivierenland Gemeenteraden Ambitiebepaling, kaderstelling en controle op hoofdlijnen van beleid Besluiten over meerjarenprogramma s speerpunten Besluiten over

Nadere informatie

SEMINAR PRAKTISCH RISICOMANAGEMENT d.d. 1 juni 2010 in De Meern

SEMINAR PRAKTISCH RISICOMANAGEMENT d.d. 1 juni 2010 in De Meern SEMINAR PRAKTISCH RISICOMANAGEMENT d.d. 1 juni 2010 in De Meern Programma 13.30 uur Opening 13.40 uur Risicomanagement in het onderwijs door Marien Rozendaal RA 14.30 uur Pauze 15.00 uur Risicomanagement

Nadere informatie

Managementinformatie Onderhoudsbedrijven

Managementinformatie Onderhoudsbedrijven Managementinformatie Onderhoudsbedrijven Bas Terlingen en Guus van Schöll Themamiddag Kovon, 26-10-2005 1 Niveaus van managementinformatie Inzomen op detail informatie Gegevens verzamelen PM Strategisch

Nadere informatie

voor meer resultaat uit uw vastgoedonderneming

voor meer resultaat uit uw vastgoedonderneming Hoe haalt u meer resultaat uit uw vastgoedonderneming? Wie ondernemerschap koppelt aan creativiteit en een effectief bedrijfsproces met transparante besluitvorming, behaalt de beste resultaten. HouVast

Nadere informatie

The Road to Working Capital Excellence. Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal

The Road to Working Capital Excellence. Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal The Road to Working Capital Excellence Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal The road to Working Capital Excellence Vraag Aanpak Toepassing Resultaat Quick

Nadere informatie

Certificeren Waardevol?? KVGM B.V.

Certificeren Waardevol?? KVGM B.V. Certificeren Waardevol?? KVGM Improvement Solutions: + Specialisten in verbetermanagement + 20 jaar ervaring + 6 deskundige, gedreven en pragmatische professionals + Praktische aanpak waarbij de klantorganisatie

Nadere informatie