U wilt een cultuuromslag binnen ING: mensen afrekenen op meetbare resultaten, meer aandacht voor klanten en betere prestaties, hoe doet u dat?

Transcriptie

1 Kop Tilmant: ik hoef niet te kopen Tekst: Martin Voorn Intro Michel Tilmant heeft ING aardig op de rails. De bankverzekeraar wil nu vooral surfen op de vergrijzingsgolf en investeren in Azië en in ING Direct. Een overname is niet dringend noodzakelijk.,,we hebben geen haast, want we verkeren in een unieke positie om groei te realiseren, we zijn niet wanhopig op zoek naar overnames. Binnen ING valt nog veel te verbeteren, zegt hij. Tilmant over ING Direct:,,Het gaat hier fantastisch goed! U wilt een cultuuromslag binnen ING: mensen afrekenen op meetbare resultaten, meer aandacht voor klanten en betere prestaties, hoe doet u dat? Met een simpeler organisatie, heel belangrijk. De eerste 18 maanden hebben we veel aandacht besteed aan de portfolio: wat is strategisch, wat niet? En: heeft de business groeipotentieel of niet? Waar zitten de marges, waar niet? Wat we vooral gedaan hebben is: de portfolio opschonen. Daarmee zijn we in staat geweest ons kapitaal te brengen naar meer strategische, meer winstgevende en meer op groei gerichte zaken. Lijkt simpel, maar het vergt veel tijd en energie om het voor elkaar te krijgen. We hebben de portfolio in een jaar of 15 opgebouwd, vaak om goede redenen. Maar 15 jaar later vraag je je af of het nog steeds zo moet. Het moet dus niet steeds zo? Soms niet. De portfolio van ING zit in volwassen markten, met een goede kasstroom, een goed rendement op het vermogen en een goed risicoprofiel. Dat biedt de kans te herinvesteren in groeisectoren, in pensioenen, in Azië, in ING Direct. We hebben een hele aardige balans tussen volwassen markten die kasstroom genereren en nieuwe markten die de onderneming hard laten groeien. De volgende stap is om het kapitaal te brengen van gebieden met weinig toegevoegde waarde naar gebieden met veel toegevoegde waarde. Het succes van ING in de laatste twee jaar komt daar vooral vandaan. Dus u bent tevreden? U moet een zakenman nooit vragen of hij tevreden is. We zijn nooit tevreden, van nature willen we verbeteren. Het moet altijd beter. Dat is een oefening die nooit eindigt. In de Raad van Bestuur kijken we twee keer per jaar naar de portfolio. Maar ik denk dat de grote herpositionering gedaan is. Het heeft een verandering in de cultuur van de onderneming gebracht. We hebben 7000 mensen getraind in managing for value, het creëren van waarde door steeds te kijken naar groei en rendement. Het zit in de onderneming verweven dat kapitaal een schaars goed is. U bent gericht op autonome groei, niet op overnames. ING heeft al vier jaar lang geen grote overname gepleegd, wanneer gaat het gebeuren, of heeft u geen overname nodig? De vraag is niet of we een overname nodig hebben; de vraag is vooral: wat heeft voorrang als het gaat om het creëren van waarde voor de aandeelhouders? De markt herkent dat onze

2 strategie juist is, want van de 20 concurrenten waarmee we ons vergelijken staan we op de tweede plaats qua aandeelhoudersrendement. En we hebben nog een hoop interne programma s waarmee we ING kunnen verbeteren. Als we een overname zien die financieel verantwoord is en past in de strategie zijn we bereid een stap te zetten. Maar we hebben geen haast, want we verkeren in een unieke positie om groei te realiseren, we zijn niet wanhopig op zoek naar overnames. Ik ben meer een fan van: concentreer je op wat je doet en doe het goed. Dat is belangrijker dan jezelf overal verspreiden. Maar is ING compleet, zijn er geen gaten in de portfolio? ING verkeert in de luxe positie dat we goodwill kunnen opbouwen, eerder dan ervoor te betalen. Ik ben een simpele jongen: waarom zou ik gaan voor een grote acquisitie en een hoge premie op de beurskoers betalen als ik het kapitaal zo kan aanwenden dat de zaken hard groeien? Ik kan het zelf doen, ik hoef het niet te kopen! Dus voorlopig geen overname? Dat zeg ik niet. Dat zal ik nooit zeggen. Ik weet natuurlijk niet wanneer de kansen komen. Wat ik alleen zeg is dat ik niet dringend naar een overnamedoel op zoek ben. Ik heb zoveel investment bankers langs zien komen die mij allerlei kansen en mogelijkheden lieten zien. Maar ik heb nog niet de juiste gezien, eentje die een beter alternatief is dan het kapitaal investeren in onze eigen zaken. Maar als er volgende week iets komt, dan luister ik. Ja, natuurlijk heeft ING ruimte om een overname van 20 miljard te doen. We hebben kleinere overnames gedaan, in China, in India, in Taiwan om een beetje de turbo op de groei te zetten. Overnames zijn vooral goed voor investment bankers, die er kapitalen mee verdienen? U moet hier u eigen commentaar op geven. Of het waar is? Nou ja, investment banking, daar houden wij ook van. Het creëert waarde. Ik respecteer die mensen, die doen een hele goede job. Ze hebben een interessant en creatief beroep. Ik heb zelf ook in investment banking gezeten. Ik respecteer ze, maar dat wil niet zeggen dat ik altijd naar ze luister. Waar wilt u vooral groeien? ING wil surfen op drie golven; de eerste is de vergrijzingsgolf, die biedt ongekende mogelijkheden voor pensioendiensten, dat zie je overal in de wereld. Vroeger waren mensen bang vroeg te sterven, nu zijn ze bang om lang te leven. Het is een complete verandering van mentaliteit. Vroeger leefden mensen na hun pensioen nog 10 jaar, nu soms zelfs 30 jaar. De tweede golf is die van het geld dat richting Azië gaat. Ja, ook in Oost Europa zijn we in vrijwel alle landen aanwezig, maar de groei in Azië is veel hoger. Als we hard willen groeien moeten we daar zijn. Daarom hebben we een 20 procent belang gekocht in de Bank van Beijing. En als ik zie hoe deze onderneming presteert, ze hebben net een winststijging van 70 procent gemeld. Kijk je naar China, kijk je naar India, naar andere Aziatische landen, het is big, big business. De derde golf is technologie, en wij hebben ING Direct. ING Direct stopt nooit, omdat ik in meer landen kan investeren en in meer producten. ING Direct groeit ook snel in volwassen markten als Spanje en Italië. U geeft hoog op over ING Direct, maar het derde kwartaal viel tegen

3 Nee, de cijfers wijzen het tegendeel uit. In de eerste plaats moet u kijken naar de hoge groei over de laatste jaren. Waarom moet u altijd over dat dipje praten, praat over de fantastische groei. Het gaat hier fantastisch goed. En de groei in ING Direct was er ook in het derde kwartaal, althans voor wat betreft het aantal klanten, we hadden nieuwe klanten. Geef me één bank in de wereld die dat gepresteerd heeft. Door de lage rente hebben we meer nadruk gelegd op marketing van hypotheken om klanten te krijgen. Ja, de groei aan de deposito kant viel wat terug, maar ING Direct blijft heel profijtelijk. Het is nog maar een paar jaar geleden dat ING Direct geen winst maakte, nu is het meer dan 700 miljoen euro. Een aantal analisten wil dat alles in één rechte lijn naar boven gaat, maar zo werkt het niet. Soms moet je wat duwen, soms moet je wat langzamer gaan, dát heet management. Nee, ik voel me comfortabel bij ING Direct. En we breiden uit, in de VS, Chicago. We kijken naar andere landen, zoals Japan. En we groeien door nieuwe producten, zoals hypotheken via ING Direct. De korte rente is bijna even hoog als de lange, een probleem voor ING, wat doet u eraan? Ja, als je bedenkt wat voor winsten je zou kunnen maken als het verschil groter was Het is een probleem voor elke financiële instelling in de wereld. Zo n cyclus komt om de zoveel jaar terug, we hebben geleerd daarmee om te gaan. Vind ik dat leuk? Nee. Wat ik alleen wil zeggen is dat we ook in deze omstandigheden goed presteren. Immers, het kredietrisico ligt nu op een all time low. Dus wat je niet op de rentemarge pakt pak je op een laag risico. Door de lage rente gaat het goed met de aandelenmarkten én de vastgoedmarkt. Dus: waardoor je in zekere zin lijdt, krijg je aan de andere kant weer terug. We kunnen dit soort situaties aan, omdat we een uitgebalanceerd concern zijn. U zei dat it-efficiency de komende jaren cruciaal is voor banken en verzekeraars Door de grote concurrentie staan de marges onder druk. Je moet dus de beste efficiency in productie hebben en in distributie. Anders werkt het niet, dan kan je producten niet winstgevend in de markt zetten. Om die efficiency te hebben moet je een perfect it-systeem hebben. Ik zal u een simpel voorbeeld geven: we hadden bij Nationale-Nederlanden een totaal verouderd systeem voor auto verzekeringen, alles was op papier. Nu hebben we het een compleet nieuw systeem gebouwd, volledig geautomatiseerd, state of the art. Het verschil is ongelooflijk. De productiekosten zijn enorm verlaagd, de kwaliteit naar de klant toe is verbeterd. De productie is nu vijf of zes keer zo hoog. Wat ik dus wil zeggen: als je niet een volledig geautomatiseerd systeem hebt ben je niet competitief, dan doe je niet mee. Nationale-Nederlanden heeft nóg een probleem, de beleggingspolissen en beleggingsverzekeringen. Veel te duur en slechte informatie, zegt de AFM Nationale-Nederlanden is hier geen grote verkoper, althans geen marktleider. Dit moet besproken worden op nationaal niveau, met de mensen in Nederland. Het is hun markt, zij moeten erover praten. Ik zou u willen aanbevelen met meneer Wijngaarden te spreken, niet met mij. Ik ben er niet om over elk onderwerp in elk land te praten. Maar ik praat nu met u en u bent de baas van meneer Wijngaarden U moet niet bij mij zijn. Het enige wat ik ervan weet is dat ik de situatie begrijp, dat we wachten op de aanbevelingen van de commissie De Ruiter en dat we doen wat we moeten doen. Ik ga daar niet op vooruit lopen.

4 Maar u kunt niet uitsluiten dat het u veel geld gaat kosten. Ook de commissie De Ruiter concludeerde al dat de informatie van verzekeraars onduidelijk was Maar ik kan het tegendeel ook niet uitsluiten. Of ik er bezorgd over ben? Ach, in mijn positie ben je overal bezorgd over. Ja, ik vind ook dat de verzekeraar de klant heldere informatie moet geven, helemaal mee eens. En dat moeten we ook gaan doen. Maar het is niet makkelijk, het gaat om complexe producten. Die transparantie moet er zijn, met dat principe ben ik het voor 100% eens. En daar moeten we naar streven, in alles wat we doen. De AFM heeft ING de laatste jaren veel boetes opgelegd, u bent stout geweest? Dat gaat over dingen uit het verleden. We accepteren de straf en gaan verder, klaar. 2,5 Jaar geleden hebben we alle noodzakelijke maatregelen genomen om dit te verbeteren. ING heeft nu de beste standaarden van de praktijk van vandaag. We hebben in het verleden fouten gemaakt, daar heb ik zelfs op een persconferentie mijn excuses voor aangeboden aan onze klanten. Het is in strijd met mijn fundamentele principes. Dus hebben we het gerepareerd. Dus gebeurt het nu niet meer? We hebben maatregelen genomen om de kans te maximaliseren dat het niet meer gebeurt. We hebben alle filters, alle principes en de cultuur ingevoerd zodat de kans op fouten klein is. Maar je kunt nooit helemaal uitsluiten dat ergens in je organisatie iets toch fout gaat. Sinds mijn aantreden hebben we heel veel geld van aandeelhouders gestopt in deze verbetering. Ik heb daar geen problemen mee, mits het niet teveel administratieve rompslomp met zich meebrengt. Maar waarom vraagt u niks over al die goede dingen hier? Spannende dingen, dat is veel leuker. Goed, vertelt u dan maar eens iets over al die spannende dingen bij ING We hebben de laatste drie jaar veel energie in ons personeel gestopt, geprobeerd de beste talenten te krijgen en te houden, ze te trainen, over de hele wereld. Geprobeerd een atmosfeer te creëren waarin we de beste talenten kunnen krijgen, omdat we de groei hebben, omdat we de kansen hebben. Mensen moeten de winnende prestatie cultuur ook begrijpen: wat is ervoor nodig om een hele goede onderneming te zijn, wat is de strategie van de groep, wat is de strategie van de business unit, wat moeten ze doen om te presteren en wat zijn de middelen waarmee ze moeten presteren? Nu weer een prettige vraag voor u: ING scoort hoog qua aandeelhoudersrendement. Hoe kijkt u naar ABN Amro, dat in de top 5 wil staan, maar dat onmogelijk kan halen ING is nummer twee, maar we hebben dat helemaal niet als doel gesteld. Ik heb het gewoon gedaan. In zaken is het belangrijker om te leveren dan om te zeggen wat je gaat doen. Nóg hoger dan nummer twee? Dat zeg ik niet. Wat is het nut daarvan, voor mijn aandeelhouders? Mijn stijl is: doe alles wat mogelijk is om te leveren. Ik ben tegen het doen van uitspraken over winsten in de toekomst en positionering in de toekomst. Je moet bescheiden genoeg zijn, er zijn zoveel factoren die je niet kunt beïnvloeden dat ik me niet comfortabel voel met dat soort prognoses. Mijn baan is om een onderneming te managen, niet om prognoses te managen. Maar we geven natuurlijk wel heel veel financiële informatie aan analisten.

5 De geruchten dat ING iets met ABN Amro gaat doen houden aan Ja, sinds mijn komst komen deze geruchten af en toe terug. We geven natuurlijk geen commentaar op dit soort geruchten. Als ik er commentaar op moest geven zou het nooit ophouden. Waarom het steeds terug komt? Ach, je moet de journalisten de kans geven af en toe te fantaseren. Het is leuk om te fantaseren. Het is het privilege van journalisten, ik kan dat niet, maar jullie kunnen het de hele tijd doen. Laten de journalisten zichzelf vermaken. De certificering van aandelen: De VEB heeft ING een 3,8 gegeven, wanneer betert u uw leven? ING is één van de laatste grote bedrijven met certificering So what? Je kunt de laatste zijn en gelijk hebben. Iedereen met aandelen ING heeft het recht te stemmen, we moedigen mensen aan om dat te doen. Onze opstelling is om er van af te komen, om er uit te komen, mits drie jaar lang genoeg aandeelhouders stemmen. Die beslissing hebben we genomen en dat is het, dat veranderen we niet. Het zou heel teleurstellend als de aandeelhouders de mogelijkheden niet benutten. Ik denk dat ze het doen. Misschien moet de VEB u in 2007 weer een 3,8 geven Dat is dan fijn. (Grappend) We zullen met de consequenties daarvan moeten leren leven Het is niet zo dat u daarvan niet kunt slapen? Ik begrijp trouwens niet waarom de VEB hier zo n punt van maakt, in plaats van de prestaties van ING te prijzen. Ik begrijp echt niet waarom de VEB hier zo n nadruk op legt. De VEB legt ook nadruk op excessieve beloningen; een paar jaar geleden bleek dat 120 ING ers meer verdienden dan de topman van ING, Kist, is dat nog steeds zo? Ja, een aantal mensen bij ING verdient meer dan ik, maar dat accepteer ik. Dat is het leven, het stoort me niet, ik wil de beste mensen aantrekken. Het is een faire discussie op een aandeelhoudersvergadering, maar de VEB moet het globaal zien, we moeten concurreren met internationale concerns om de beste mensen te krijgen. Is er tenslotte nog iets dat u kwijt wilt? Dit land heeft fantastische hoofdkantoren, we zijn een belangrijk deel van de dynamiek van dit land. We creëren een omgeving waarin we interessant zijn voor universiteiten en dergelijke. Nederland moet aantrekkelijk blijven als vestigingsland. Een boodschap aan het nieuwe centrum linkse kabinet? Het is een algemene boodschap. We zijn blij hier te zijn, maar dingen kunnen veranderen. Je moet dit steeds van tijd tot tijd bekijken. Dat is heel belangrijk.