Management informatie in de zorg

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Management informatie in de zorg"

Transcriptie

1 Management informatie in de zorg uitgewerkte aanpak juni Exit/H.J.G. Peters 1

2 Inhoudsopgave 1. Inleiding Over dit document Scope Andere modellen en methoden voor organisatiesturing Leeswijzer Model Kenmerken van het toegepaste model Voordelen Beperkingen Uitwerking processen Uitwerking waardestromen Uitwerking besturingspunten Uitwerking niveaus Management informatie bepalen Voorzieningen Implementatie Bijlage A Voorbeeld uitwerking Bijlage B Voorbeelden van management informatie

3 1. Inleiding 1.0 Over dit document Dit document geeft de beschrijving van een werkwijze om op een gestructureerde manier de benodigde management-informatie vast te stellen in een zorg-organisatie. De werkwijze is gebaseerd op ervaringen in de praktijk bij enkele zorg-organisaties en op bredere ervaringen in het toepassen van procesmodellen als handige kapstok, voor bijv. het vaststellen van knelpunten, acceptatieeisen voor toepassingen en organisatieveranderingen. Voor de uitwerking is gebruik gemaakt van commentaar van Jeroen Waanders (Zorggroep Solis), Ronald Noorman en Gerrit Vixseboxse (Skopos rendementbouwers). 1.1 Scope De werkwijze is gericht op de bedrijfsprocessen in een zorgorganisatie, en in het bijzonder op het proces van 1e contact en intake tot en met de financiele afwikkeling. Dti proces is algemeen herkenbaar in elke zorgorganisatie. De scope is daarbij vooralsnog beperkt tot de financieel-administratieve informatie, dwz. informatie die gebruikt kan worden bij sturen op de bedrijfseconomische factoren zoals: - kosten, opbrengsten, winstgevendheid - productiviteit, efficiency - financiën. Dit is een pragmatische beperking. Stuurinformatie voor deze factoren is in het algemeen redelijk te vertalen in variabelen en doelwaarden. Naast de genoemde factoren die hier worden beschouwd zijn er natuurlijk andere factoren, die meer gericht zijn op kwaliteit. De bovengenoemde factoren geven wel aanwijzingen over de proceskwaliteit, maar niet direct over de inhoudelijke kwaliteit van de zorg ( productkwaliteit ), zoals: - behandelingsresultaten - client/patienttevredenheid.hiervoor zou men een soorgelijke werkwijze kunnen toepassen. Men komt hier echter al snel in de specifieke inhoudelijke kant van de betreffende vorm van zorg cq. behandeling en daarmee ook meer op het terrein van behandelingsprocessen in plaats van bedrijfsprocessen. Verder zijn er diverse afgeleide factoren die specifiek voor een organisatieonderdeel of bedrijfsfacet van toepassing zijn, zoals: - data- en informatie kwaliteit - specifieke factoren voor ondersteunende zaken (inkoop, huisvesting, logistiek) - innovatie, product-markt combinaties, externe ontwikkelingen. Ook hiervoor zou de beschreven werkwijze kunnen worden toegepast. 3

4 1.2 Andere modellen en methoden voor organisatiesturing Er zijn talrijke modellen en methoden voor het bepalen en inrichten van de juiste sturing in een organisatie. Enkele voorbeelden zijn: - A3 (TNO): gericht op het opstellen van jaarplannen, management-sturing en ondersteunende stuurinformatie voor realisatie van de jaarplan-items. - INK (de Nederlandse invulling van EFQM): model/aanpak gebouwd rond een kernmodel van 9 aandachtsgebieden. In het hier beschreven model zijn deze aandachtsgebieden concreter gemaakt in de vorm van processen en bronnen (stromen) - Balanced Score Card (BSC): focus op de balans tussen en afgewogen sturing op een 4-tal bepalende factoren: financien, klanten, interne processen en innovatie. Deze factoren lijken enigermate op de INK-aandachtsgebieden - Lean, 6-Sigma, Kaizen, ValueStreamMapping: methoden en modellen voor het stelselmatig verbeteren van productie door verminderen van verspillingen, fouten etc. - Plan-Do-Check-Act: het model van Deming, in de kern toepassing van regeltechniek-principes in management. - HKZ: gericht op de kwaliteitsfactoren (proces- en productkwaliteit) en kwaliteitssystemen om deze te bewaken, specifiek in de zorg. Veel van deze modellen overlappen elkaar. Ze zijn (m.u.v. HKZ) niet specifiek op de zorg gericht. Een zorgorganisatie zal dan bij keuze van een dergelijke methode het nodige moeten (laten) doen aan tuning op de eigen situatie. In het hier beschreven model zijn veel elementen verenigd en concreet toepasbaar gemaakt. Waar dat zinvol is worden de raakvlakken toegelicht. Er zijn ook reeds diverse procesmodellen beschreven (ACTIZ, GGZ, ZIS,..) al dan niet vanuit een specifieke focus. Het hier gehanteerde procesmodel is te beschouwen als een invulling vanuit de praktijk waarin, voorzover van belang, de diverse generieke modellen te herkennen zijn. 1.3 Leeswijzer In de volgende hoofdstukken wordt het model uitgewerkt: 2. Principe 3. Voordelen en beperkingen De onderdelen komen aan de orde in de hoofdstukken: 4. Processen 5. Waardestromen 6. Besturingspunten Hier wordt ook de theoretische onderbouwing (relatie met algemeen toepasbare methoden en modellen) gelegd. De hoofdstukken 7 en 8 gaan meer in op de praktische toepassing: 7. Niveaus van sturing in een organisatie 8. Management informatie bepalen en gebruiken 9. Benodigde voorzieningen 10. Implementatie. Bijlage A bevat een gedetailleerde voorbeeld uitwerking. Bijlage B beschrijft enkele concrete voorbeelden van management informatie. 4

5 2. Model Het achterliggende model voor de structurering van management informatie bestaat uit de relatie tussen de verschillende waardestromen (stromen van waardevolle resources, producten etc.*)) en bedrijfsprocessen in een zorgorganisatie. Daarbij wordt speciaal gekeken naar de punten in de bedrijfsprocessen waar deze stromen worden geregeld of anderszins worden beinvloed: de besturings- of beslissingspunten. Dit zijn immers de punten waarop het management zal willen sturen. Schematisch weergegeven: waardestroom A proces 1 besturingspunt proces 2 proces 3 Als voorbeeld: stroom A (beschikbare productieuren) wordt in proces 1 (registratie ziekte/verlof) beperkt tot de werkelijk in te zetten uren. In proces 2 (planning) worden de in te zetten uren zo goed mogelijk gepland. Er ontstaat daarbij echter een deel niet-ingepland. In proces 3 (behandeling) worden de ingeplande uren omgezet in verrichte behandeling en rest. Zo wordt een stroom van uren in opvolgende processen gestuurd door de beslissingen die in dit proces worden genomen. productieuren verminderen productieve uren registreren ziekte&verlof plannen behandelingen behandelen patient verdelen in behandeluren en andere uren wel/niet direct aan behandeling bestede uren *) In methoden als Value Stream Mapping wordt de term waardestroom gebruikt voor een proces waarin een bepaalde resource wordt bewerkt of verwerkt. Hier gebruiken we de term om alleen de zaken met een bepaalde waarde aan te duiden. 5

6 De processen kunnen worden bepaald aan de hand van een algemeen informatiemodel voor zorg. Het hier gebruikte model is gebaseerd op de BSP (Business Systems Planning) methode. Dit is een analytische methode voor analyse van processen en gegevens. De relatie tussen processen en gegevens wordt daarin bepaald en dat maakt het mogelijk clusters van informatieverwerking (ofwel potentiële cq. aanwezige informatiesystemen) te onderscheiden. De werkwijze verplcht niet tot het hanteren van een bepaalde analysemethode. Het toepassen van een bepaalde, min of meer formele analysemethode is echter wel een bruikbaar hulpmiddel om goed, compleet inzicht in de bedrijfsprocessen en de rol van de informatievoorziening hierbij te verkrijgen. De waardestromen omvatten de in te zetten bronnen zoals de personele capaciteit, geld, technologie, producten/dienstenportfolio, en natuurlijk ook de stroom van te behandelen patienten. De waardestromen zijn voor een zorgorganisatie betrekkelijk generiek en daardoor ook relatief eenvoudig aan te wijzen. In de processen zitten stappen waarin de waardestroom wordt gewijzigd, door bewuste beslissingen of door meer onbewuste acties. Doel is vanzelfsprekend zoveel de bronnen zo goed mogelijk in te zetten gebruiken. Door per proces na te gaan welke waardestromen er in gaan en er al dan niet gewijzigd uit komen, zijn de besturingspunten te bepalen. Besturing vereist in het algemeen enkele stereotype acties zoals: - het bepalen van doel of norm voor de waardestroom in een proces - het vergelijken hiervan met de actuele waarde - het vertalen in maatregelen - het uitvoeren daarvan, ofwel een invulling van de bekende Plan-Do-Check-Act cyclus. Deze acties liggen op verschillende niveaus van management en uitvoering. Bij elk besturingspunt moet uiteindelijk dus ook worden bepaald op welk management-niveau deze acties moeten (en kunnen) plaatsvinden.als het gaat om het bepalen van de management-informatie en het bepalen van de nodige voorzieningen hiervoor, is dan vooral niveau voor het bepalen en presenteren van de actuele waarden van belang. 6

7 3. Kenmerken van het toegepaste model 3.1 Voordelen Aansluiting bij gegevens en informatiesystemen Door het toepasen van een procesmodel en daarbij ook de informatiestromen te analyseren kan betrekkelijk makkelijk worden bepaald welke gegevens in een bepaald proces beschikbaar zijn en van welke systemen daarbij gebruik gemaakt wordt. Zo is dan direct af te leiden uit welke bron de benodigde management informatie gehaald kan/moet worden. Bij gebruik van andere procesmodelleringstechnieken is dit een extra aandachtspunt. Flexibel groeimodel, toe te snijden op de huidige situatie en de ambitie. Een zorgorganisatie kan het model op verschillende manieren toepassen, variërend van globale tot zeer gedetailleerde sturing. Zo kan de management-informatie en daarmee de sturing stapsgewijs en gecontroleerd worden verbeterd en/of aangepast aan veranderende omstandigheden. Zowel de processenkant als de waardestromen-kant zijn door de zorgorganisatie in te stellen op het gewenste en haalbare niveau. Zo kan bijv. na de nodige ervaring met sturing eenvoudig een nieuwe productiestroom aan een geimplementeerd model worden toegevoegd of kunnen processen en beslispunten worden verfijnd. Juist de mogelijkheid om van globaal naar gedetailleerd te werken voorkomt de valkuil van te veel management informatie. De wijze van sturing heeft nadrukkelijk te maken met de volwassenheid van de organisatie. Zo kan er, analoog aan de volwassenheidsniveaus volgens CMM, een verdeling worden gemaakt in enkele niveaus (bijvoorbeeld): - beginnend: aanwijzen van de belangrijkste knelpunten en deze vertalen naar beslispunten. De sturing wordt bepaald door reageren op aanwezige knelpunten. - ervaren: meer beslispunten en stuurvariabelen: niet alleen knelpunten maar ook kansen en mogelijkheden om processen te verbeteren - volwassen: aandacht verschuift van de routinesturing en knelpunten naar verbetering en verandering op enkele specifieke punten. Wat al goed loopt wordt minimaal bewaakt. De werkwijze vergt geen zware investering in tijd of hulpmiddelen en dus ook geen omvangrijk implementatietaject met de nodige kosten. Werkwijze sluit aan bij LEAN manufacturing Het model is gericht op het optimaal benutten van de beschikbare middelen en het beperken van de verspillingen. Het verloop van de waardestromen door de bedrijfsprocessen wordt zichtbaar gemaakt en daarmee geschikt voor de juiste sturing. Daarmee wordt een praktische invulling gegevens aan het LEANconcept Ontleend aan In voor Zorg: Lean Management is een methodiek die zich richt op het managen en verbeteren van processen door sturing op toegevoegde waarde voor de klant, door het elimineren van verspillingen en door het reduceren van doorlooptijden. Processen worden maximaal ingericht op activiteiten die waarde toevoegen aan het product voor de klant (waardestroom). 7

8 3.2 Beperkingen Zoals al in de inleiding is aangegeven is in de uitwerking de blik in deze uitwerking vooral gericht op financieel-administratieve informatie. Dit is geen wezenlijke beperking. Andere factoren zoals kwaliteitsfactoren kunnen ook in een dergelijk model worden gegoten. De enige voorwaarde is dat er een duidelijk proces en duidelijke waardestromen aan te wijzen zijn. Waar dit niet het geval is (of anders geformuleerd: waar het denken in processen en waardestromen noet verhelderend werkt) zal een andere benadering om te komen tot management informatie gekozen moeten worden. De waardestromen worden beschouwd als een initieel totaal potentieel dat in de verschillende processen door verspillingen kleiner wordt. De term verspilling is ruim: het kunnen bijv. ook gefundeerde keuzes zijn over wat men wel/niet kan doen. Het model weerspiegelt dus een afnemende waarde per stroom, geen toegevoegde waarde model. Dit model lijkt wel goed te passen bij de zorg, waar, in tegenstelling tot bijv. industriele productie, geen duidelijke (financieel-economische) waardetoevoeging door middel van bewerkingen e.d. plaatsvindt. Natuurlijk kan men in de zorg waardetoevoeging onderkennen. Dit zit veel meer in aspecten als de kwaliteit van leven van clienten en patienten, maatschappelijk nut, identiteit en (in de markt) onderscheidend vermogen qua zorg en zorgdiensten. 8

9 4. Uitwerking processen Het algemene bedrijfsproces voor de zorgverlening is in grote lijnen generiek. Het onderstaande schema geeft de hoofdindeling van de processen in een zorgorganisatie. Te onderscheiden zijn: - De kaderstellende processen: beleid en strategiebepaling - De besturing van (met name) het primaire proces. - Het primaire proces waarin altijd een stramien van aanmelden, plannen, uitvoeren en beeindigen van zorg is te zien. - Ondersteunende processen op het vlak van infrastructuur, middelen, voorzieningen - Voorwaardenscheppende processen zoals het onderhouden van markt/relaties, producten/diensten en natuurlijk het beschikbaar hebben van de juiste medewerkers - De financiele afhandeling. Dit generieke model is per zorgorganisatie toe te snijden op de actuele situatie (zie voorbeeld uitwerking in de bijlage). De eventueel al aanwezige, gebruikte procesmodellen in een organisatie kunnen ook als uitgangspunt gebruikt worden. Beleid, strategie kaders en normen Besturing procesbeheer, rapportage Condities markt/relaties producten medewerkers Primair zorgproces aanmelden, plannen, uitvoeren, beeindigen Financien contracten factureren salarissen Ondersteuning infrastructuur, hulpmiddelen, communicatievoorzieningen 9

10 5. Uitwerking waardestromen De term waardestroom wordt hier uitsluitend gebruikt om een soort bron (resource) aan te duiden. Uitgangspunt is een initiële hoeveelheid (een potentieel ) met een waarde, die in de verschillende processen wordt verwerkt. In veel processen zitten beslispunten, waarbij de stroom wordt beperkt (als een soort verspilling) of opgedeeld in verdere stromen met verschillende waarde. Zo kan bijv. de stroom beschikbare tijd uiteenvallen in een stroom patiëntgebonden tijd en een stroom overige tijd, waarbij de patientgebonden tijd meer waard is dan overige tijd en er dus ook een vorm van verspilling optreedt. De te onderscheiden waardenstromen zijn (in lijn met het voorgaande schema, andere uitwerkingen zijn natuurlijk mogelijk): - personele capaciteit (beschikbare en geleverde uren/tijd zoals behandeluren, verpleegdagen etc. Hierin is duidelijk een resource-stroom te onderkennen: een totale hoeveelheid beschikbare tijd valt uiteen in diverse soorten. - productportfolio Als stroom te beschouwen: van een mogelijke totale portfolio worden op grond van beslissingen bepaalde producten gerealiseerd en geleverd. - markt/relaties (zorgaanbieders etc) De markt is duidelijk een totaal potentieel. Een zorgorganisatie wil daarvan een bepaald deel (segment, volume, ) bedienen - productiecontracten ( verkoop ) De orderstroom in een productiebedrijf: van prospect tot gerealiseerde order. In de zorg zijn dit met name de productieafspraken met zorgverzekeraars of zorgkantoren of met individuele patiënten. - infrastructuur, hulpmiddelen, communicatievoorzieningen Concrete middelen die worden ingekocht en in bepaalde mate worden ingezet. - patiënten/cliënten Een belangrijke stroom in een zorgorganisatie wordt gevormd door de te behandelen patiënten/cliënten. Verspillingen in dit kader zijn bijv. wachtlijsten, niet gegeven of afgebroken behandelingen etc. - geleverde productie (behandeluren, verpleegdagen e.d.) Stroom die in eerste instantie opgenomen kan worden in de personele capaciteit, maar als detaillering ook kan worden uitgesplitst. Uitsplitsing is handig als de beschikbare uren op verschillende manieren (met verschillende opbrengsten en kosten) ingezet kunnen worden. 10

11 6. Uitwerking besturingspunten Nu de processen en de waardestromen in beeld zijn is het mogelijk om aan te geven op welke punten relevante beslissingen genomen worden. Veel van deze besturingspunten kan men aan de hand van de procesindeling vrij direct vinden. Om het vinden van de alle besturingspunten wat makkelijker te maken is een checklist te gebruiken van de mogelijke invloeden op de waardestroom in een proces. Voor elk proces kan voor elke waardestroom worden vastgesteld of er een beslissing (of minder bewuste actie) plaatsvindt die de waardestroom beinvloedt. Een dergelijke checklist kan bijvoorbeeld gebaseerd zijn op de LEAN en Value Stream Mapping modellen. De daarin gedefinieerde verspillingen: 1. Verspilling ten gevolge van overproductie 2. Verspilling in wachten 3. Verspilling in transport 4. Verspilling in verwerking (in het proces zelf) 5. Verspilling in opslag 6. Verspilling in beweging 7. Verspilling door defecten 8. Extra: niet benutten van kennis en talenten Een checklist die meer toegesneden is op de zorg is vanzelfsprekend nog beter. (Een uitwerking hiervan is in bewerking.) 11

12 7. Uitwerking niveaus Beslissingen in een zorgorganisatie worden op verschillende niveaus genomen. Voor elk besturingspunt moet vastliggen wie de betreffende beslissingen neemt. Te onderscheiden niveaus binnen een organisatie zijn, in hoofdlijnen: - Organisatie/concern niveau - Afdeling- en team-niveau (in principe geen informatie over individuele clienten) - Medewerker-niveau. Daarnaast wordt gestuurd op de organisatie-overstijgende niveaus: - Overheid / zorgsector niveau - Keten / zorgnetwerk niveau Veel processen zijn toegewezen aan het afdeling/teamniveau. De praktijk leert dan ook dat dit het cruciale sturingsniveau is. Het niveau is in het algemeen betrekkelijk direct af te leiden uit het proces waarin het besturingspunt voor komt, via het vaststellen van: - Wie stelt het kader (de norm) voor het proces (PLAN)? - Wie voert het betreffende proces uit (DO)? - Wie is verantwoordelijk voor het proces, en dus voor het vergelijken van norm en actuele waarde (CHECK), en voor het nemen van maatregelen (ACT)? Dit lcombinerend komen we tot drie soorten management informatie binnen de organisatie: - Voor de kaderstellende manager: geaggregeerde team/afdelingsprestatie tov. geaggregeerde norm (bijv. budgetten) op organisatieniveau en dezelfde informatie per team/afdeling. Dit zijn veelal maandelijkse cijfers, in het algemeen in financiele termen. - Voor de procesverantwoordelijke manager: informatie over de team/afdeling-prestatie op belangrijke indicatoren tov. de norm (bijv. afdelingsbudget) en daarnaast dezelfde informatie over de medewerker-prestatie tov. het gemiddelde cq. de individuele norm. De indicatoren betreffen de factoren waarop een teammanager redelijk direct kan ingrijpen. - Voor de uitvoerende medewerker: informatie over het persoonlijk presteren: indicatoren die aan een individuele medewerker toe te wijzen zijn en die dan ook door de medewerker in bepaalde mate beinvloedbaar zijn: bijv. gemiddelde behandelingsduur, verhouding behandeluren vs. andere uren etc. Het is in essentie een trapsgewijze verfijning van besturing. Voor de vermelde twee hogere niveaus (keten, sector) kan deze indeling worden doorgezet. Het bovenstaande is een verdeling naar bestuurlijk niveau, dus echte management informatie in een organisatie. Daarnaast zijn nog andere informatiesoorten te onderkennen, die te maken hebben met verantwoording naar buiten: - Controle informatie (incl. AO/IC) Informatie om de voorgeschreven interne en externe controles te kunnen uitvoeren en aantonen. - Externe verantwoording Verplichte rapportages aan andere partijen. Dit is niet direct managementinformatie, maar loopt wel hier deels wel mee samen. Op het niveau van teammanagement en individuele medewerker zijn nog te onderkennen: - Signaleringslijsten continu/op afroep Randgebied van management informatie: signaleringen op het niveau van de afzonderlijke patiënten/cliënten, bedoeld om direct actie te ondernemen. De signaleringen moeten dan ook meer frequent en op aanvraag moment verstrekt kunnen worden. Voorbeelden zijn wachtlijsten, aanmeldingen, verjaardagen, overlijden/ontslag. 12

13 8. Management informatie bepalen Als het model voor een specifieke organisatie voldoende is vastgesteld (processen, waardestromen, besturingspunten en -niveaus) kan men bepalen welke management informatie nodig is. Er zijn verschillende soorten indicatoren te definieren: - Enkelvoudige indicatoren Deze komen overeen met een verandering in de waardestroom op een specifiek punt bijv. aantal ziekte uren. Een los cijfer zegt op zich weinig; men zal dit minimaal willen relateren aan waarden in het verleden om bijv. een trend te kunnen zien. - Verhoudingen binnen een waardestroom In het algemeen zal men een enkelvoudige indicator ook willen relateren aan andere binnen dezelfde waardestroom, bijv. ziekteuren tov. het totaal aantal beschikbare uren, patientgebonden tijd vs. overige tijd. - Verhoudingen tussen enkelvoudige indicatoren in verschillende waardestromen Bijv. kosten (som van diverse waardestromen) vs. opbrengsten (eveneens som van diverse waardestromen). Waar indicatoren van eenzelfde waardestroom in het algemeen dezelfde eenheid hebben, zal dit voor verschillende waardestromen niet het geval zijn. Dat maakt een omrekening nodig met bijv. uurtarieven. In principe is alles met alles te vergelijken, maar het gaat er juist om om vast te stellen welke indicatoren interessant zijn voor de besturing in een concrete situatie, aan de hand van vragen als: - Is op het betreffende besturingspunt te sturen door degene die de management informatie ontvangt (bijv. zijn geplande behandeluren te beinvloeden door de behandelaar zelf of alleen door een centrale planning)? - Is op het betreffende besturingspunt te sturen op het moment waarop men de informatie ontvangt (bijv. sturen op een jaarlijks vastgesteld budget)? - Heeft het besturingspunt qua sturing prioriteit? Wat goed loopt of geringe impact heeft heeft minder aandacht nodig. Het vaststellen van de benodigde management informatie staat in principe los van de vraag of en hoe men de vereiste basisgegevens verkrijgt. Dit komt in de implementatiestappen aan de orde. Bij elke indicator zal er vervolgens gedefinieerd moeten wordenbij welke waarde men zou willen of moeten bijsturen. Sturing is immers niet meer of minder dan stuurvariabele (waarneembaar via een indicator) binnen gewenste grenzen houden. Dat kan een expliciet vastgestelde waarde zijn (bijv. ziekteverzuim minder dan 5 %, wachttijd korter dan 4 weken), maar ook een meer impliciete waarde (bijv. geen duidelijke afwijkingen van algemene trend). De gewenste waarden komen voort uit de beleidsvoornemens voor een bepaalde periode. Bij elke indicator moet ook nagedacht worden over de maatregelen die men kan nemen als de indicator niet de gewenste waarde heeft, m.a.w. hoe men daadwerkelijk kan sturen. Dat is geen vast recept: bijv. het terugdringen van ziekteverzuim kan een een complex aan maatregelen vergen. Soms is sturing geheel onmogelijk en moet men volstaan met bijv. risicobeperkende maatregelen. In het stadium van bepalen van management informatie hoeft dit niet volledig uitgewerkt te worden. Men moet echter wel het idee hebben dat een afwijking van een gewenste waarde vertaald kan worden in maatregelen. Voor de praktische uitvoering van deze stap zijn diverse technieken toepasbaar. Door de ordening en afbakeningen in de voorgaande stappen is er een duidelijk kader en is de kans op het vinden van de juiste managementinformatie daarmee groter. 13

14 9. Voorzieningen De realisatie van de management informatie vereist een aantal voorzieningen: - Registratie van de waardestromen In het algemeen zal in de bestaande informatiesystemen al veel worden geregistreerd en dan zal er geen extra toevoeging in de registratie nodig zijn. Het uitgangspunt moet zijn dat de basisregistraties voldoende op orde zijn. Het kan wel nodig zijn iets te doen aan redundante en/of onbetrouwbare basisgegevens die in de praktijk in de bronsystemen voorkomen. Dat betekent in het algemeen het schonen (en dikwijls vereenvoudigen) van de basisgegevens tot een acceptabel kwaliteitsniveau (managementinformatie kan in het algemeen een foutenmarge verdragen, mits deze marge bekend is). - Zoeken en selecteren van de basisgegevens uit de registraties Goede informatiesystemen zijn door middel van query's, scripts of export mogelijkheden te benaderen. De geselecteerde gegevens moeten dan tijdelijk worden opgeslagen voor het produceren en evt. later reproduceren van management informatie. Aandachtspunt hierbij is de veranderlijkheid van de brongegevens, die leidend zijn. Selectie van gegevens voor management informatie is dus per definitie een momentopname en de opslag hiervan is per definitie tijdelijk. Een DataWareHouse en BI-voorzieningen zijn derhalve niet noodzakelijk de geschikte tools voor management-informatie. - Samenstellen van de indicatoren Dit vereist voorzieningen voor rekenen, zoals spreadsheets - Signaleren van afwijkingen Op de eerste plaats is hiervoor een registratie van de gewenste waarden ( normen ) nodig. Deze zitten in het algemeen niet in de basisregistraties, maar in beleidsstukken, jaarplannen etc. Ten behoeve van de signalering en presentatie moeten deze in het reken- en presentatietool worden verzameld. Bij het bepalen en gebruiken van toepassingen moet in het oog gehouden worden dat de management informatie behoefte nogal veranderlijk is. Dat vergt flexibele en snel implementeerbare (dus relatief eenvoudige) voorzieningen. Dat betekent ook het het vermijden van grote, langdurige mplementatietrajecten en van dure maatwerkoplossingen voor een specifieke behoefte. 14

15 10. Implementatie De algemene implementatiestappen zijn: 1. Bepaal het procesmodel Het procesmodel is niet alleen nuttig en nodig voor het bepalen van management informatie maar bijv. ook nodig als kapstok voor procedures en werkinstructies, informatiearchitectuur. Het maken van een goed procesmodel is dus geen specifieke investering voor management informatie. Voor veel processen zijn al generieke uitwerkingen beschikbaar. Hanteren van een dergelijke blauwdruk als uitgangspunt maakt het maken van een procesmodel makkelijker. 2. Bepaal de waardestromen Aan de hand van een algemeen geldende indeling (zoals aangegeven in hoofdstuk 5) en bijv. bekende jaarplannen, beleidsplannen die weerspiegelen waar op een bepaald moment knelpunten optreden, zijn de waardestromen die men wil besturen goed te bepalen. 3. Maak het processen- en stromenmodel met de besturingspunten Vastleggen van de besturingspunten en de stroomverdelingen (verspillingen in LEAN-termen) per punt. 4. Bepaal de managementinformatie in de vorm van indicatoren en onderliggende variabelen Bepalen welke gegevens de manager nodig heeft om op het specifieke besturingspunt te kunnen ingrijpen: de indicator en de basisgegevens waaruit de indicator is opgebouwd (bijv. een verhouding tussen twee basisgegevens) 5. Maak een plan voor realisatie van de indicatoren Vertaling van de indicatoren en basisgegevens naar de functies en gegevens van de aanleverende systemen, bepalen impact en inspanning voor realisatie evt. koppelingen, export- en verzamelbestanden en basis-rapportage-voorzieningen, opstellen van een projectplan. Dit zijn de initiële stappen. Omdat omstandigheden en situaties veranderen zal ook de managementsturing en -informatiebehoefte regelmatig moeten worden herzien. Dit betekent ook aanpassing van de managementinformatie voorzieningen. In het algemeen zal het niet nodig zijn altijd direct over de volle breedte de managementinformatie te regelen. Invulling en realisatie kan aansluiten op actuele knelpunten, prioriteiten, beleidskeuzes etc. Dat kan bijvoorbeeld door eerst een meer globale invulling van de de stappen 1 t.m. 3., die een soort kapstok leveren, gevolgd voor een verfijningen van deze stappen en uitwerking van 4. en 5, op basis van een concrete prioriteitstelling. Ook dit wijst op het nut en noodzaak van eenvoudige en flexibele toepassingen. Zo wordt het ook niet een opgelegd totaalconcept maar een hulpmiddel om aan de actuele vraag te voldoen en daarbij toch het overzicht te behouden. 15

16 Bijlage A Voorbeeld uitwerking In de volgende figuur zijn de generieke processen en stromen voor een zorgorganisatie uitgewerkt, met daarin de beslispunten. De processen zijn een detaillering van de indeling uit hoofdstuk 4, de stromen zijn de stromen van hoofdstuk 5. In de figuur is per stroom te zien (en aangegeven) in welk proces er iets wijzigt in de stroom. Onderaan is vermeld op welk niveau de beslissing plaatsvindt. Een deel van de figuur is als voorbeeld vergroot weergegeven. (Een beter leesbare en bewerkbare versie is als spreadsheet beschikbaar) 16

17 17

18 STROOM patienten & behandelingen (productie) zorgcapaciteit besteding zorgcapaciteit (resources) Hoofdproces PROCES Historie/verkennin Kaders g en normen Jaarplan opstellen buiten jaarcapaciteit (+/-) jaarcapaciteit Contracten Productieafspraken maken Markt/relaties Onderhouden verwijzerslijst Producten Definieren zorg Aanmelden Patient registreren niet geregistreerd geregistreerd Aanmelden Binnenhalen patient dossier onbekende gegevens bekende gegevens Aanmelden Patient screenen geen screening screening Aanmelden Diagnose stellen geen diagnose diagnose Aanmelden Behandelplan opstellen geen behandelplan behandelplan Plannen Uitvoeren Behandeling operationeel plannen Patient behandelen wachtlijst gepland nog niet in behandling in behandling Uitvoeren Uitvoeren Beeindigen Patient bespreken Behandelingvoorschr ift wijzigen Behandeling beeindigen Uitvoeren Zorg uren schrijven niet geschreven uren Uitvoeren Overige uren schrijven overige uren zorg uren 18

19 Bijlage B Voorbeelden van management informatie In deze bijlage staan verschillende voorbeelden van management informatie, van informatie op concernniveau tot informatie voor de individuele zorg-medewerker. Maandelijkse cijfers financieel resultaat Dit is informatie op bedrijfsniveau met waar mogelijk een onderverdeling naar afdeling, als signalering van onderlinge afwijkingen. De informatie geeft niet direct aanwijzingen voor een te realiseren oplossing of verbetering. Het financieel resultaat wordt bepaald aan de hand van: - Begroting De begroting wordt vastgelegd door de financiele afdeling en goedgekeurd door directie. De begroting moet aansluiten bij de productieafspraken die gemaakt zijn met de financiers (zorgkantoor, verzekeraars). De productieafspraken betreffen de afrekengrootheden zoals ZZP, DBC, mutatiedagen, crisisopvang,..), veelal een indeling naar discipline en/of product. De relatie tussen de afrekeneenheden en de eenheden van interne productie moet in een zorgorganisatie helder zijn. Het makkelijkst is een 1-1 relatie, in andere gevallen moet men bijv. een periodieke vergelijking op totalen per periode maken. - Personeelskosten Afkomstig uit het P&O systeem - Overige kosten In het algemeen faciliteiten en materialen/medicijnen - Opbrengsten Samenstelling van - gefactureerde productie - gerealiseerde productie (nog niet gefactureerd). Aandachtspunten: - Bewaken/beheren van tarieven - Bewaken/beheren van productieafspraken en begroting - Gelijk houden structuur van kostenplaatsen/agb codes/afdelingen in zorgregistratie, fin.administratie etc. Door verschillen hierin ontstaan verschuivingen en resultaatverschillen. - Op vaste wijze meerekenen van administratieve uitval in het financiele resultaat. Er is vrijwel altijd sprake van een bepaalde hoeveelheid administratieve uitval bij facturering, die wel bij het beoordelen van het financiele resultaat mee beschouwd moet worden. - Product/functie mix als middel voor beheersing personeelskosten. Dit is ingezette deskundigheid vs. benodigde deskundigheid, een graadmeter voor het efficient benutten van de capaciteit. Af te leiden van bijv. de kosten per eenheid zorgpad. 19

20 Maandelijkse cijfers (KPI's) over stuurbare zorg-factoren De informatie moet zodanig zijn opgezet dat een afdelings/teammanager daaruit kan afleiden op welke punten ingrijpen wenselijk is. Invulling zorg De invulling zorg betreft de aansluiting tussen het bestelde product en het geleverde product, bijv.: - In zorg zonder geldige overeenkomst (financieringsgrondslag) - Geleverde zorgvorm tov. geindiceerde zorg, afwijkingen - Administratieve uitval bi declaratie/facturering - Wachtlijsten. Dit is meer stuurinfo tbv. de zorgvuldigheid en tijdigheid van het proces van zorgtoewijzing, en levert niet direct substantieel meer/minder opbrengsten. Afwijkingen geleverde zorg tov. geindiceerde zorg zal met name onderbenutting van indicatie/zorgtoewijzing betreffen, anders wordt dit in het algemeen uitval bij facturering. Kwaliteit van informatie Ontbrekende gegevens vormen een algemene indicator; ontbrekende gegevens leveren extra werk en fouten in communicatie intern en extern (naar client en derden). Een zorgregistratiesysteem levert in het algemeen signaleringslijsten met ontbrekende informatie per client. In geaggregeerde vorm is dit te gebruiken als management informatie. Benutting capaciteit Dit is de belangrijkste factor voor beinvloeding resultaat vanuit zorg-kant. Variabelen zijn: - Beschikbare capaciteit Deze informatie moet óf direct door de afdelingen worden aangeleverd óf uit het zorgregistratiesysteem door het goed bijhouden van plaatsen per locatie, faciliteit, discipline oid. - Geleverde capaciteit Er zijn verschillende manieren om deze informatie te verkrijgen: - Voor intramurale zorg: door eenvoudige omrekening van aantal clienten (aanwezig/bij/af) naar gemiddelde bezetting per maand. Dit is dan een schatting - Idem: door deling van gerealiseerde productiedagen door aantal dagen van betreffende maand. Hierbij moet dan zowel de facturatie als de uitval meegenomen worden - Idem: door directe melding van leegstand door de afdelingen. - Extramuraal/polikliniek ed: uitgevoerde behandeluren. - Geplande capaciteit Waar planning en logistiek belangrijke factoren zijn kan er verschil ontstaan tussen beschikbare capaciteit en ingeplande capaciteit. Dan moet dus ook gekeken worden naar de ingeplande capaciteit. Een wat globaler beeld levert het aantal clienten, aanwezig/bij/af, werkelijk tov. mogelijk. 20

Whitepaper implementatie workflow in een organisatie

Whitepaper implementatie workflow in een organisatie Whitepaper implementatie workflow in een organisatie Auteur: Remy Stibbe Website: http://www.stibbe.org Datum: 01 mei 2010 Versie: 1.0 Whitepaper implementatie workflow in een organisatie 1 Inhoudsopgave

Nadere informatie

De noodzaak van een geïntegreerd ECD

De noodzaak van een geïntegreerd ECD De noodzaak van een geïntegreerd ECD Whitepaper 2 UNIT4 De noodzaak van een geïntegreerd ECD De noodzaak van een geïntegreerd ECD Papieren dossier maakt plaats voor geïntegreerd ECD dat multidisciplinair

Nadere informatie

Zorgpaden: een oplossing voor het verbeteren van cliëntendoorstroom in de GGZ

Zorgpaden: een oplossing voor het verbeteren van cliëntendoorstroom in de GGZ Dag van de zorglogistiek Zorgpaden: een oplossing voor het verbeteren van cliëntendoorstroom in de GGZ Maarssen, 13 december 2012 René Voesenek en Harm Quax Inhoud Voorstellen Uitdagingen voor de GGZ Stip

Nadere informatie

Managementinformatie Onderhoudsbedrijven

Managementinformatie Onderhoudsbedrijven Managementinformatie Onderhoudsbedrijven Bas Terlingen en Guus van Schöll Themamiddag Kovon, 26-10-2005 1 Niveaus van managementinformatie Inzomen op detail informatie Gegevens verzamelen PM Strategisch

Nadere informatie

Lean Six-Sigma. HealthRatio Operational Excellence

Lean Six-Sigma. HealthRatio Operational Excellence Lean Six-Sigma HealthRatio Operational Excellence De zorg werkt in een roerige omgeving Veel veranderingen leggen extra druk op zorginstellingen om goedkoper, efficiënter en transparanter te kunnen werken.

Nadere informatie

Klachten en Meldingen. Managementdashboard

Klachten en Meldingen. Managementdashboard Welkom bij de demonstratie van het Welkom bij de systeem demonstratie van Welkom bij de systeem demonstratie van het Management Klachten en Meldingen System Managementdashboard Systemen van Inception Borgen

Nadere informatie

Presentatie 4 februari 2010

Presentatie 4 februari 2010 Presentatie 4 februari 2010 Een snelle, efficiënte en effectieve locale overheid met behulp van Lean Thinking Methodiek om bedrijfsprocessen snel, efficiënt en effectief in te richten Erik Faber Inhoud

Nadere informatie

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company Het BiSL-model Een whitepaper van The Lifecycle Company Met dit whitepaper bieden we u een overzicht op hooflijnen van het BiSL-model. U vindt een overzicht van de processen en per proces een beknopte

Nadere informatie

HealthRatio Integrated Planning

HealthRatio Integrated Planning HealthRatio Integrated Planning HIP is de alles in één oplossing voor uw besturing: Begroten, plannen, prognosticeren en rapportage Financieel, Productie en Middelen (FTE, OK, Bedden) Geïntegreerde kostprijscalculatie

Nadere informatie

Efficiënt werken met DOT

Efficiënt werken met DOT Efficiënt werken met DOT Haal meer uit uw DOT-kwartaalrapportages De Zorgspecials van Cure4 Haal meer uit uw DOT-kwartaalrapportages Procesoptimalisatie met DOT-managementinformatie Voor u het weet staan

Nadere informatie

KFI en KPI: overeenkomsten, verschillen en raakvlakken

KFI en KPI: overeenkomsten, verschillen en raakvlakken KFI en KPI: overeenkomsten, verschillen en raakvlakken Ministerie van Financiën, Begrotingszaken Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, Personeelsmanagement Rijksdienst Inhoudsopgave

Nadere informatie

Ordening van processen in een ziekenhuis

Ordening van processen in een ziekenhuis 4 Ordening van processen in een ziekenhuis Inhoudsopgave Inhoud 4 1. Inleiding 6 2. Verantwoording 8 3. Ordening principes 10 3.0 Inleiding 10 3.1 Patiëntproces 11 3.2 Patiënt subproces 13 3.3 Orderproces

Nadere informatie

Stuurt u op wat er echt toe doet?

Stuurt u op wat er echt toe doet? Verbindt in de zorg. Stuurt u op wat er echt toe doet? De Balanced Scorecard+ voor de Gehandicaptenzorg Sturen op prestaties in de gehandicaptenzorg blijkt een grotere uitdaging dan in andere zorgsectoren.

Nadere informatie

Nationale Controllersdag 2016 9 juni 2016. Financial Control Framework Van data naar rapportage

Nationale Controllersdag 2016 9 juni 2016. Financial Control Framework Van data naar rapportage Nationale Controllersdag 2016 9 juni 2016 Financial Control Framework Van data naar rapportage Inhoudsopgave Even voorstellen Doel van de workshop Positie van Finance & Control Inrichting van management

Nadere informatie

Lean Healthcare met Fundum Zorg op maat, efficiënt verzorgd. Maandag 7 juni 2010 Dirk-Jan Visser, manager I&A Freek Erens, Adapcare

Lean Healthcare met Fundum Zorg op maat, efficiënt verzorgd. Maandag 7 juni 2010 Dirk-Jan Visser, manager I&A Freek Erens, Adapcare Lean Healthcare met Fundum Zorg op maat, efficiënt verzorgd Maandag 7 juni 2010 Dirk-Jan Visser, manager I&A Freek Erens, Adapcare Agenda 1. Voorstellen van Opella 2. Lean Healthcare: visie en strategie

Nadere informatie

17 gemeenten of gemeentelijke samenwerkingsverbanden i.v.m. WMO (± 60 AGBcodes

17 gemeenten of gemeentelijke samenwerkingsverbanden i.v.m. WMO (± 60 AGBcodes Procesbeschrijving registratie WMO (ook toe te passen op de Jeugdwet) Versie: 2 Datum: 6 augustus 2014 Situatieschets op hoofdlijnen: - Nu: 16 AGB codes (7 zorgkantoren) t.b.v. AWBZ - Straks: 16 AGB codes

Nadere informatie

Het toepassen van LEAN op het laboratorium. Hoe doe je dat?

Het toepassen van LEAN op het laboratorium. Hoe doe je dat? Het toepassen van LEAN op het laboratorium. Hoe doe je dat? Michiel de Ruiter De wereld verandert 1 Crisis?%Welke%crisis?% Toepassen van Lean 2 WAT is LEAN Lean is een andere wijze van denken. Lean bestaat

Nadere informatie

DOOR PLANNING IN CONTROL

DOOR PLANNING IN CONTROL DOOR PLANNING IN CONTROL Financiële planning en capaciteitsplanning: een gelukkig huwelijk!? Freek Aertsen 1 Uitdagingen Financiële planning in ziekenhuizen Missie Strategie Taak en kaderstellend Top Down

Nadere informatie

Wat we inmiddels hopelijk allemaal al weten

Wat we inmiddels hopelijk allemaal al weten Wat we inmiddels hopelijk allemaal al weten (korte herhaling zorgvisie-congres 1 & 2) de kernelementen van de M.O.Z. functiegericht werken (indicatiestellingsbesluit, april 2003) zzp-financiering (administratief

Nadere informatie

RED, de sprong voorwaarts voor cliënt en zorgprofessional. De rol van de patiënt in het EPD Datum: 28-11-2014 r.van.driel@rivas.nl

RED, de sprong voorwaarts voor cliënt en zorgprofessional. De rol van de patiënt in het EPD Datum: 28-11-2014 r.van.driel@rivas.nl RED, de sprong voorwaarts voor cliënt en zorgprofessional De rol van de patiënt in het EPD Datum: 28-11-2014 r.van.driel@rivas.nl Rivas zorggroep Rivas Zorggroep regelt de zorg die de cliënt wenst, direct

Nadere informatie

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version Introductie Quickscan De financiële organisatie moet, net zo als alle andere ondersteunende diensten, volledig gericht zijn

Nadere informatie

Procesmanagement. Waarom processen beschrijven. Algra Consult

Procesmanagement. Waarom processen beschrijven. Algra Consult Procesmanagement Waarom processen beschrijven Algra Consult Datum: 22 oktober 2009 Inhoudsopgave 1. INLEIDING... 3 2. WAAROM PROCESMANAGEMENT?... 3 3. WAAROM PROCESSEN BESCHRIJVEN?... 3 4. PROCESASPECTEN...

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Opstapcertificatie fase I en II > VV&T Onderdeel Kraamzorg

Opstapcertificatie fase I en II > VV&T Onderdeel Kraamzorg Opstapcertificatie fase I en II > VV&T Onderdeel Kraamzorg Versie 2012 Inleiding 201 Nederlands Normalisatie Instituut. Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel

Nadere informatie

Geef handen en voeten aan performance management

Geef handen en voeten aan performance management Geef handen en voeten aan performance management De laatste jaren is het maken van concrete afspraken over de ICT-serviceverlening steeds belangrijker geworden. Belangrijke oorzaken hiervoor zijn onder

Nadere informatie

Wat we inmiddels hopelijk allemaal al weten

Wat we inmiddels hopelijk allemaal al weten Wat we inmiddels hopelijk allemaal al weten (korte herhaling zorgvisie-congres 1 & 2) de kernelementen van de M.O.Z. functiegericht werken (indicatiestellingsbesluit,, april 2003) zzp-financiering (administratief

Nadere informatie

Figuur 1 Model Operational Excellence

Figuur 1 Model Operational Excellence 1. Management samenvatting Ondanks de groeiende populariteit process redesign, is er maar weinig bekend over de strategieën die organisaties kunnen volgen om te bereiken. Een redesign strategie specificeert

Nadere informatie

Grip op Zorgpaden. Best of both worlds!

Grip op Zorgpaden. Best of both worlds! Grip op Zorgpaden Best of both worlds! Christiaan Hol Business Partner Zorglogistiek, Amphia Ziekenhuis Robert Klingens Senior Consultant, Process Express [1] Agenda 1. Het ziekenhuis: een complexe organisatie

Nadere informatie

De nieuwe ISO norm 2015 Wat nu?!

De nieuwe ISO norm 2015 Wat nu?! De nieuwe ISO norm 2015 Wat nu?! Stichting QualityMasters Nieuwland Parc 157 3351 LJ Papendrecht 078-3030060 info@qualitymasters.com www.qualitymasters.com 02-2015 Inhoud Inleiding pagina 3 Van Oud naar

Nadere informatie

Energiemanagement Actieplan

Energiemanagement Actieplan 1 van 8 Energiemanagement Actieplan Datum 18 04 2013 Rapportnr Opgesteld door Gedistribueerd aan A. van de Wetering & H. Buuts 1x Directie 1x KAM Coördinator 1x Handboek CO₂ Prestatieladder 1 2 van 8 INHOUDSOPGAVE

Nadere informatie

CHECKLIST: IS UW ZORGADMINISTRATIE DOT-PROOF?

CHECKLIST: IS UW ZORGADMINISTRATIE DOT-PROOF? CHECKLIST: IS UW ZORGADMINISTRATIE DOT-PROOF? Na een druk en roerig jaar kijken veel ziekenhuizen terug op de overgang van DBC s naar DOT. Het is een flink project geweest. Maar wanneer is uw ziekenhuis

Nadere informatie

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Eric Polman HIMSS 2010, Atlanta 1 4 maart 2010 Agenda en doelstelling 1. Even voorstellen: M&I/Partners 2. ICT in de zorg:

Nadere informatie

Uitgangspunten procescriteria: waar dienen ze wel en waar dienen ze niet toe? Methode: hoe zijn de criteria opgebouwd en hoe zijn we daartoe gekomen?

Uitgangspunten procescriteria: waar dienen ze wel en waar dienen ze niet toe? Methode: hoe zijn de criteria opgebouwd en hoe zijn we daartoe gekomen? 5 Procescriteria In dit hoofdstuk komen achtereenvolgens aan de orde: Uitgangspunten procescriteria: waar dienen ze wel en waar dienen ze niet toe? Methode: hoe zijn de criteria opgebouwd en hoe zijn we

Nadere informatie

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden De nieuwe generatie E-HRM systemen onderscheidt zich niet alleen door gebruikersgemak

Nadere informatie

Even voorstellen: Historie

Even voorstellen: Historie Postbus 33 5160 AA Sprang-Capelle T 0416 280 880 F 0416 273 322 E info@vanscholladvies.nl I www.vanscholladvies.nl BTW-nr NL8057.27.826.B.01 K.v.K. Tilburg nr. 18047302 Rabobank 33.42.24.578 Even voorstellen:

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Energiemanagement programma I GMB 2

Inhoudsopgave. Energiemanagement programma I GMB 2 Inhoudsopgave 1 Inleiding... 3 2 Duurzaamheid beleid... 4 3 PLAN: Energieverbruik en reductiekansen... 6 3.1 Energieverbruik door GMB (scope 1 en 2)... 6 3.2 Energieverbruik in de keten (scope 3)... 7

Nadere informatie

STERKE VERBETERING VAN DE BESTURING IN DE THUISZORG. De Balanced Scorecard en de MPC-software van Comshare als hulpmiddel

STERKE VERBETERING VAN DE BESTURING IN DE THUISZORG. De Balanced Scorecard en de MPC-software van Comshare als hulpmiddel STERKE VERBETERING VAN DE BESTURING IN DE THUISZORG De Balanced Scorecard en de MPC-software van Comshare als hulpmiddel Auteur: Drs. F.M.B.H. Jansen MAC, Directeur van Bi4Care Management & Advies De Thuiszorg

Nadere informatie

Is uw instelling klaar voor de overgang. Deze whitepaper biedt een samenvatting van de veranderingen die de

Is uw instelling klaar voor de overgang. Deze whitepaper biedt een samenvatting van de veranderingen die de Is uw instelling klaar voor de overgang naar volledige prestatiebekostiging in 2015? Deze whitepaper biedt een samenvatting van de veranderingen die de afgelopen jaren hebben plaatsgevonden binnen de geneeskundige

Nadere informatie

Energiemanagementprogramma HEVO B.V.

Energiemanagementprogramma HEVO B.V. Energiemanagementprogramma HEVO B.V. Opdrachtgever HEVO B.V. Project CO2 prestatieladder Datum 7 december 2010 Referentie 1000110-0154.3.0 Auteur mevrouw ir. C.D. Koolen Niets uit deze uitgave mag zonder

Nadere informatie

Checklist voor interviews en workshops

Checklist voor interviews en workshops 1 Bijlage 6 Checklist voor interviews en workshops Hoe komen we aan de nodige informatie over de vast te leggen processen en procedures? In deze bijlage beschrijven we waar informatie aanwezig is en hoe

Nadere informatie

NIMA/SMA SALES EXAMEN B1.2 28 JANUARI 2014. b. Noem vier onderdelen van het accountplan voor Novi food die bijzondere aandacht vragen.

NIMA/SMA SALES EXAMEN B1.2 28 JANUARI 2014. b. Noem vier onderdelen van het accountplan voor Novi food die bijzondere aandacht vragen. NIMA/SMA SALES EXAMEN B1.2 28 JANUARI 2014 Antworden DEEL ACCOUNTMANAGEMENT DEEL ACCOUNTMANAGEMENT Totaal 55 punten Vraag 9 (15 punten) a. Noem twee functies van een accountplan. b. Noem vier onderdelen

Nadere informatie

Bestuurlijke bijlage Nota bedrijfsvoering (ambities en prioritering projecten m.n. Financieel)

Bestuurlijke bijlage Nota bedrijfsvoering (ambities en prioritering projecten m.n. Financieel) Bestuurlijke bijlage ota bedrijfsvoering (ambities en prioritering projecten m.n. Financieel) Bedrijfsvoering: de sturing en beheersing van de inzet van middelen om zo de beleidsdoelstellingen (primaire

Nadere informatie

Finance & Control. Plaats in de organisatie:

Finance & Control. Plaats in de organisatie: Functienaam: Sector: Afdeling: teammanager Financiën Finance & Control Financiën Plaats in de organisatie: De teammanager Financiën verricht zijn werkzaamheden onder de verantwoordelijkheid van de manager

Nadere informatie

Risicomanagement Transities

Risicomanagement Transities Risicomanagement Transities 1. Inleiding In deze rapportage worden de risico s en de mogelijke beheersmaatregelen benoemd die verband houden met de te realiseren transities rondom Jeugdzorg, Participatie

Nadere informatie

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Eric Polman HIMSS 2010, Atlanta 1 4 maart 2010 Agenda en doelstelling 1. Introductie 2. ICT in de zorg: kenmerken huidige

Nadere informatie

Bestuurskundige processen Examennummer: 62145 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur

Bestuurskundige processen Examennummer: 62145 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Bestuurskundige processen Examennummer: 62145 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Dit examen bestaat uit 6 pagina s. De opbouw van het examen is als volgt: - 20 meerkeuzevragen (maximaal 60

Nadere informatie

Handreiking Stappenplan zorginstellingen

Handreiking Stappenplan zorginstellingen Handreiking Stappenplan zorginstellingen versie 5.0 Deze handreiking is ontwikkeld door bureau HHM. Heeft u vragen over deze handreiking? Neem dan contact op met Hinke van der Werf van bureau HHM, telefoonnummer

Nadere informatie

SPECIFICATIE AAN TE LEVEREN VARIABELEN

SPECIFICATIE AAN TE LEVEREN VARIABELEN SPECIFICATIE AAN TE LEVEREN VARIABELEN T.B.V. VALIDATIE MODULE 2.1 CHS Solutions for Control Information B.V. Alle rechten voorbehouden. Niets van deze uitgave mag worden gekopieerd, vermenigvuldigd, opgeslagen

Nadere informatie

Business. IT in charge. Met resultaten CIO Survey en 9 CIO s aan het woord. Analytics

Business. IT in charge. Met resultaten CIO Survey en 9 CIO s aan het woord. Analytics Business Analytics IT in charge Met resultaten CIO Survey en 9 CIO s aan het woord Informatie is van en voor mensen CIO speelt belangrijke rol in nieuw spanningsveld Door Guus Pijpers Een van de eerste

Nadere informatie

1. FORMAT PLAN VAN AANPAK

1. FORMAT PLAN VAN AANPAK INHOUDSOPGAVE 1. FORMAT PLAN VAN AANPAK 1.1. Op weg naar een kwaliteitsmanagementsysteem 1.2. Besluit tot realisatie van een kwaliteitsmanagementsysteem (KMS) 1.3. Vaststellen van meerjarenbeleid en SMART

Nadere informatie

Grip op inkoopresultaten met contract compliance NEVI-PIANOo congres 5 juni 2014

Grip op inkoopresultaten met contract compliance NEVI-PIANOo congres 5 juni 2014 Grip op inkoopresultaten met contract compliance NEVI-PIANOo congres 5 juni 2014 Natacha Naumann, Inkoop analist, Universiteit Twente Alex Buursema, Managing consultant, Significant INHOUD Even voorstellen

Nadere informatie

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie.

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie. Inleiding Inleiding Veel bedrijven hebben wel eens een Visie, Missie en Strategie uitgewerkt. Maar slechts weinig bedrijven hebben er ook daadwerkelijk voordeel van. Bij veel bedrijven is het niet meer

Nadere informatie

Van contract tot juiste, tijdige en volledige declaratie en verantwoording ~ Door: Lennart Roest, Hilde van Dongen en Noortje Peters

Van contract tot juiste, tijdige en volledige declaratie en verantwoording ~ Door: Lennart Roest, Hilde van Dongen en Noortje Peters REGIE OP DE WMO 2016 Van contract tot juiste, tijdige en volledige declaratie en verantwoording ~ Door: Lennart Roest, Hilde van Dongen en Noortje Peters Voor veel aanbieders die Wmo zorg en ondersteuning

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Lean- & Proces Management De cursus Lean & Process Management duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Taakgebied Bepalen huidige bedrijfsprocessen

Taakgebied Bepalen huidige bedrijfsprocessen Weten wat je doet, maar ook hoe je het doet, is de basis voor elke toekomst. Hoofdstuk 22 Taakgebied Bepalen huidige bedrijfsprocessen V1.1 / 01 september 2015 MCTL v1.1 Hoofdstuk 22... 3 Plaats in het

Nadere informatie

Conclusie: voor elke organisatie die dit nastreeft is het goed besturen en beheersen van de bedrijfsprocessen

Conclusie: voor elke organisatie die dit nastreeft is het goed besturen en beheersen van de bedrijfsprocessen 1 Waarom? : Succesvol zijn is een keuze! Organisaties worden door haar omgeving meer en meer gedwongen om beter te presteren. Voornamelijk wordt dit ingegeven door de klant die haar eisen en wensen m.b.t.

Nadere informatie

Het is hier toch zeker (g)een hotel, of wel?

Het is hier toch zeker (g)een hotel, of wel? Zorg in control? Zorgcontrol dus! Het is hier toch zeker (g)een hotel, of wel? Maarten Kouws Bertine van Winkel 05-06-2015 Introductie Wat gaan we doen? Wat verstaan wij onder zorgcontrol? Zorglogistiek

Nadere informatie

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol SAMENVATTING ITIL ITIL is nog steeds dé standaard voor het inrichten van beheerspocessen binnen een IT-organisatie. En dekt zowel applicatie- als infrastructuur beheer af. Indien gewenst kan ITIL worden

Nadere informatie

Registratie Data Verslaglegging

Registratie Data Verslaglegging Registratie Data Verslaglegging Registratie Controleren en corrigeren Carerix helpt organisaties in het proces van recruitment en detachering. De applicatie voorziet op een eenvoudige wijze in de registratie

Nadere informatie

Robin: Strategisch denken en handelen 13 september 2012. Oplossingen binnen handbereik

Robin: Strategisch denken en handelen 13 september 2012. Oplossingen binnen handbereik Robin: Strategisch denken en handelen 13 september 2012 Communicati Coördina econnect tie Contro ie le Oplossingen binnen handbereik Introductie Robin Matteman, I4C-Connect. Ontzorgt zorgprofessionals:

Nadere informatie

Van Telefoonnummer E-mailadres Kenmerk NZa, directie Regulering 088-7708770. Toelichting opties invoering DSM-5 16 februari 2016

Van Telefoonnummer E-mailadres Kenmerk NZa, directie Regulering 088-7708770. Toelichting opties invoering DSM-5 16 februari 2016 Memo Aan Ministerie van VWS Van Telefoonnummer E-mailadres NZa, directie Regulering 088-7708770 Onderwerp Datum Toelichting opties invoering 16 februari 2016 Eind 2014 heeft het Zorginstituut Nederland

Nadere informatie

Anago Project Portfolio Management. Whitepaper. Copyright 1999-2015 Anago

Anago Project Portfolio Management. Whitepaper. Copyright 1999-2015 Anago Anago Project Portfolio Management Whitepaper Copyright 1999-2015 Anago Project portfolio management is essentieel in het efficiënt bereiken van de organisatiedoelen. De ondersteuning van de planning moet

Nadere informatie

Energie management Actieplan

Energie management Actieplan Energie management Actieplan Conform niveau 3 op de CO 2 -prestatieladder 2.2 Auteur: Mariëlle de Gans - Hekman Datum: 30 september 2015 Versie: 1.0 Status: Concept Inhoudsopgave 1 Inleiding... 2 2 Doelstellingen...

Nadere informatie

Van Samenhang naar Verbinding

Van Samenhang naar Verbinding Van Samenhang naar Verbinding Sogeti Page 2 VAN SAMENHANG NAAR VERBINDING Keuzes, keuzes, keuzes. Wie wordt niet horendol van alle technologische ontwikkelingen. Degene die het hoofd koel houdt is de winnaar.

Nadere informatie

Resultaat Toetsing TNO Lean and Green Awards

Resultaat Toetsing TNO Lean and Green Awards ID Naam Koploper Datum toetsing 174 M. Van Happen Transport BV 2-4-2012 Toetsingscriteria 1. Inhoud en breedte besparingen 2. Nulmeting en meetmethode 3. Haalbaarheid minimaal 20% CO2-besparing na 5 jaar

Nadere informatie

Uitkomsten Inzicht Verdienmodel voor Intermediairbedrijven

Uitkomsten Inzicht Verdienmodel voor Intermediairbedrijven Uitkomsten Inzicht Verdienmodel voor Intermediairbedrijven Intermediairs Verwacht u dat uw product- en dienstenportefeuille ingrijpend gaat wijzigen? Verwacht u dat uw klant-markt combinaties ingrijpend

Nadere informatie

Optimaliseren van zorglogistieke processen. YolandaVeerhuis Afdelingsmanager polikliniek Spaarnepoort

Optimaliseren van zorglogistieke processen. YolandaVeerhuis Afdelingsmanager polikliniek Spaarnepoort Optimaliseren van zorglogistieke processen YolandaVeerhuis Afdelingsmanager polikliniek Spaarnepoort Inhoud Beschrijving afdeling en doelgroep Doel: Grip op proces houden Doelstellingen project Stuurgroep

Nadere informatie

Digitaal Studenten Dossier. uitwerking op hoofdlijnen: - processen - impact op huidige situatie - alternatieve scenario s

Digitaal Studenten Dossier. uitwerking op hoofdlijnen: - processen - impact op huidige situatie - alternatieve scenario s Digitaal Studenten Dossier uitwerking op hoofdlijnen: - processen - impact op huidige situatie - alternatieve scenario s Management Samenvatting doel van het overleg (1) Context 1. Om een goed functionerend

Nadere informatie

Projectgestuurd. Noodzaak van organiseren

Projectgestuurd. Noodzaak van organiseren Projectgestuurd Noodzaak van organiseren Waar gaat het om? Projectgestuurd werken betekent vaak dynamiek en vraagt dus om organisatie. Inzicht is daarbij het sleutelwoord. Om te beginnen is het belangrijk

Nadere informatie

Energiemanagementplan Carbon Footprint

Energiemanagementplan Carbon Footprint Energiemanagementplan Carbon Footprint Rapportnummer : Energiemanagementplan (2011.001) Versie : 1.0 Datum vrijgave : 14 juli 2011 Klaver Infratechniek B.V. Pagina 1 van 10 Energiemanagementplan (2011.001)

Nadere informatie

EXIN Business Information Management Foundation

EXIN Business Information Management Foundation Voorbeeldexamen EXIN Business Information Management Foundation with reference to BiSL Editie mei 2012 Copyright 2012 EXIN Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden openbaar gemaakt

Nadere informatie

Studiedag VZI Risicomanagement Toepassing van gecertificeerde kwaliteitsmanagementsystemen Kees van Putten, DEKRA Solutions B.V.

Studiedag VZI Risicomanagement Toepassing van gecertificeerde kwaliteitsmanagementsystemen Kees van Putten, DEKRA Solutions B.V. Studiedag VZI Risicomanagement Toepassing van gecertificeerde kwaliteitsmanagementsystemen Kees van Putten, DEKRA Solutions B.V. Een kwaliteitsmanagementsysteem helpt bij de beheersing van risico s Want

Nadere informatie

Workshop. Procesoptimalisatie. Ronde 1-11:25 tot 12:15 Ronde 2-12:20 tot 13:00 Zaal 1-3. Donderdag 23 mei 2013 Glenn Francois, Robbert van Overmeire

Workshop. Procesoptimalisatie. Ronde 1-11:25 tot 12:15 Ronde 2-12:20 tot 13:00 Zaal 1-3. Donderdag 23 mei 2013 Glenn Francois, Robbert van Overmeire Workshop Procesoptimalisatie Ronde 1-11:25 tot 12:15 Ronde 2-12:20 tot 13:00 Zaal 1-3 Donderdag 23 mei 2013 Glenn Francois, Robbert van Overmeire 1 Voorstellen Robbert van Overmeire (adviseur) Operational

Nadere informatie

Administratieve Organisatie en Interne Controle AWBZ-zorgaanbieders 2011

Administratieve Organisatie en Interne Controle AWBZ-zorgaanbieders 2011 REGELING Administratieve Organisatie en Interne Controle AWBZ-zorgaanbieders 2011 Gelet op de artikelen 36, derde lid, 61 en 68, eerste lid, van de Wet marktordening gezondheidszorg (Wmg), stelt de Nederlandse

Nadere informatie

Handleiding Amyyon Care Plannen, registreren en rapporteren zorg. Rondomzorg

Handleiding Amyyon Care Plannen, registreren en rapporteren zorg. Rondomzorg Handleiding Amyyon Care Plannen, registreren en rapporteren zorg Inhoudsopgave 1 Zorg plannen vanuit de indicatie... 3 2 Private zorg... 8 3 Zorg toewijzen aan medewerkers... 9 1. Zorg toewijzen op cliënt

Nadere informatie

Auteur Helen van Meeuwen de Jong Datum 6 juni 2016. Introductie in Lean management Apotheek Partners Congres 2016

Auteur Helen van Meeuwen de Jong Datum 6 juni 2016. Introductie in Lean management Apotheek Partners Congres 2016 Auteur Helen van Meeuwen de Jong Datum 6 juni 2016 Introductie in Lean management Apotheek Partners Congres 2016 Programma 5 principes van Lean Huis van Lean Implementatie Lean is een manier om processen

Nadere informatie

BentVoorbeeld. Proces en informatie onderzoek DECLA. consultancy. Versie : 1.0 Datum : 3 juli 2013 Auteur : D.W.F.

BentVoorbeeld. Proces en informatie onderzoek DECLA. consultancy. Versie : 1.0 Datum : 3 juli 2013 Auteur : D.W.F. BentVoorbeeld Proces en informatie onderzoek DECLA consultancy Versie : 1.0 Datum : 3 juli 2013 Auteur : D.W.F. Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 2 INTRODUCTIE... 4 3 OPDRACHTOMSCHRIJVING EN SCOPE... 5 4

Nadere informatie

Lean: Kort-cyclisch verbeteren. Geen dieet maar life-style IHC de Zorgmakelaar Chantal Aarts & Lissy Hurkmans

Lean: Kort-cyclisch verbeteren. Geen dieet maar life-style IHC de Zorgmakelaar Chantal Aarts & Lissy Hurkmans Lean: Kort-cyclisch verbeteren Geen dieet maar life-style IHC de Zorgmakelaar Chantal Aarts & Lissy Hurkmans Programma Van individueel naar collectief leren Waar gaan we het niet over hebben deze workshop

Nadere informatie

Kwaliteitshandboek v1.0 CO 2 -Prestatieladder Roelofs

Kwaliteitshandboek v1.0 CO 2 -Prestatieladder Roelofs Kwaliteitshandboek v1.0 CO 2 -Prestatieladder Roelofs Datum: Januari 2013 Bezoekadres Dorpsstraat 20 7683 BJ Den Ham Postadres Postbus 12 7683 ZG Den Ham T +31 (0) 546 67 88 88 F +31 (0) 546 67 28 25 E

Nadere informatie

Checklist t.b.v. workshop medewerkers, cultuur en communicatie

Checklist t.b.v. workshop medewerkers, cultuur en communicatie Checklist t.b.v. workshop medewerkers, cultuur en communicatie Zorgzwaartebekostiging is een feit. Dit vraagt iets van de organisatie en haar medewerkers en betekent dat medewerkers en zorginstellingen

Nadere informatie

Highlights. Vernieuwingen mijncaress 4.2. Slim en eenvoudig

Highlights. Vernieuwingen mijncaress 4.2. Slim en eenvoudig Highlights Vernieuwingen mijncaress 4.2 Zorgorganisaties werken met steeds creatievere oplossingen en maken gebruik van nieuwe technologische ontwikkelingen. Slim sturen en organiseren is daarbij een belangrijk

Nadere informatie

Context Informatiestandaarden

Context Informatiestandaarden Context Informatiestandaarden Inleiding Om zorgverleners in staat te stellen om volgens een kwaliteitsstandaard te werken moeten proces, organisatie en ondersteunende middelen daarop aansluiten. Voor ICT-systemen

Nadere informatie

weer wat nieuws KEMA KEMA Reden van verandering KLANT- & PRESTATIEGERICHT! Oude norm was onvoldoende 16-04-2003 KEMA Quality B.V.

weer wat nieuws KEMA KEMA Reden van verandering KLANT- & PRESTATIEGERICHT! Oude norm was onvoldoende 16-04-2003 KEMA Quality B.V. Ze hebben weer wat nieuws bedacht! 16-04-2003 Quality B.V. 1 Reden van verandering Oude norm was onvoldoende KLANT- & PRESTATIEGERICHT! 16-04-2003 Quality B.V. 2 1 Reden van verandering a. ISO normen iedere

Nadere informatie

5S: gestructureerde methode om werkplekken te organiseren en standaardiseren

5S: gestructureerde methode om werkplekken te organiseren en standaardiseren Lean voor FM Inhoud Inleiding Wat kan Lean voor de facilitaire branche betekenen? De bodem onder Lean Vijf Lean principes 5S: gestructureerde methode om werkplekken te organiseren en standaardiseren Zeven

Nadere informatie

Het PMO van PostNL IT

Het PMO van PostNL IT Het PMO van PostNL IT WIN PMO Congres Blik op een kleurrijk PMO Alex Palma, manager IT Projecten 13-03-2014 Wat willen we jullie vertellen? Positionering van projectenorganisatie Waarom een PSO? Implementatiestrategie

Nadere informatie

ERP & Lean: Hoe kunnen ze elkaar versterken. 7 juni 2007

ERP & Lean: Hoe kunnen ze elkaar versterken. 7 juni 2007 ERP & Lean: Hoe kunnen ze elkaar versterken 7 juni 2007 Even voorstellen. Erik Meevis, partner bij KCLA KCLA: Groep onafhankelijke organisatieadviseurs Afkomstig uit MKB Gericht op productiebedrijven in

Nadere informatie

Inhoudsopgave: 1. Inleiding 3. 2. Reductiedoelstellingen 4 2.1 Algemeen 2.2 Per scope

Inhoudsopgave: 1. Inleiding 3. 2. Reductiedoelstellingen 4 2.1 Algemeen 2.2 Per scope Energie management actieplan Conform 3.B.2 Op basis van de internationale norm ISO 50001 4.4.3, 4.4.4, 4.4.5, 4.4.6, 4.6.1 en 4.6.4 CO 2 -prestatieladder Niveau 3 Auteur(s): F. Reijm () A.T. Zweers (A.T.

Nadere informatie

VOICE OF THE CUSTOMER

VOICE OF THE CUSTOMER 4/20/ E-BOOK VOICE OF THE CUSTOMER Gratis e-book leansixsigmatools.nl Introductie Bij Six Sigma staat het denken vanuit de behoeften van de klant centraal. Juist de vertaling van de stem(men) van de klant(en)

Nadere informatie

Hoe gebruiken professionele serviceproviders architectuur voor een optimale, toekomstvaste deal? Landelijk Architectuur Congres 2010 Martin van den

Hoe gebruiken professionele serviceproviders architectuur voor een optimale, toekomstvaste deal? Landelijk Architectuur Congres 2010 Martin van den Hoe gebruiken professionele serviceproviders architectuur voor een optimale, toekomstvaste deal? Landelijk Architectuur Congres 2010 Martin van den Berg Agenda Inleiding Wat is de rol van de provider architect?

Nadere informatie

Logistiek management in de gezondheidszorg

Logistiek management in de gezondheidszorg Katholieke Universiteit Leuven Faculteit Geneeskunde Departement Maatschappelijke Gezondheidszorg Centrum voor Ziekenhuis- en Verplegingswetenschap Master in management en beleid van de gezondheidszorg

Nadere informatie

TimeManager. ERP voor Dienstverleners. SalesManager Software 2013 The Customer Centric Software Company

TimeManager. ERP voor Dienstverleners. SalesManager Software 2013 The Customer Centric Software Company TimeManager ERP voor Dienstverleners SalesManager Software 2013 The Customer Centric Software Company 2 Inleiding Bent u werkzaam in Professional Services? Met onze geïntegreerde CRM en Project Management

Nadere informatie

Doe eens gek! Houd rekening met de mensen in uw organisatie bij het implementeren van ICT oplossingen.

Doe eens gek! Houd rekening met de mensen in uw organisatie bij het implementeren van ICT oplossingen. Doe eens gek! Houd rekening met de mensen in uw organisatie bij het implementeren van ICT oplossingen. ERP, CRM, workflowmanagement en documentmanagement systemen, ze hebben één ding gemeen: Veel van de

Nadere informatie

We danken u voor u bijdrage in de vorm van het invullen van de vragenlijst. 1. De organisatie waarvoor u de vragenlijst gaat beantwoorden?

We danken u voor u bijdrage in de vorm van het invullen van de vragenlijst. 1. De organisatie waarvoor u de vragenlijst gaat beantwoorden? Introductie Deze vragenlijst is onderdeel van studie naar de business case van ehealth toepassingen. Op basis van een formeel model van het Nictiz worden een aantal stakeholders onderscheiden rond een

Nadere informatie

Toelichting op het kernformulier - methodische onderbouwing

Toelichting op het kernformulier - methodische onderbouwing Kernformulier PerspeKtief Toelichting op het kernformulier - methodische onderbouwing Het kernformulier Een instrument voor het goede gesprek en zichtbaar maken van de voortgang Het kernformulier is een

Nadere informatie

Meer Control met minder Instrumentarium?

Meer Control met minder Instrumentarium? financiële specialisten voor de non-profit www.jeconsultancy.nl Meer Control met minder Instrumentarium? Verslag van de workshop tijdens het Voorjaarscongres op dinsdag 20 mei in Apeldoorn JE Consultancy

Nadere informatie

ROAD MAP VOOR HET CONCRETISEREN EN HET IMPLEMENTEREN VAN DE STRATEGIE Strategisch performance management

ROAD MAP VOOR HET CONCRETISEREN EN HET IMPLEMENTEREN VAN DE STRATEGIE Strategisch performance management De road map is erop gericht om het beoogde succes van een organisatie (de strategische ambitie) te helpen maken. De road map gaat in op hoe de weg naar het succes expliciet en concreet te maken Jan Scheffer

Nadere informatie

Heidag NDC mediagroep 31 mei 2012 LEAN MANAGEMENT. Praktische toepassing

Heidag NDC mediagroep 31 mei 2012 LEAN MANAGEMENT. Praktische toepassing Heidag NDC mediagroep 31 mei 2012 LEAN MANAGEMENT Praktische toepassing Programma 09.30-09.45 uur: Ontvangst met koffie/thee en iets lekkers 10.00-12.30 uur: Workshop door Machtelt Dijk en Lucie Kraaijeveld

Nadere informatie

Werkwijze Verbetering & Vernieuwing (V&V)

Werkwijze Verbetering & Vernieuwing (V&V) Werkwijze Verbetering & Vernieuwing (V&V) Inhoudsopgave Nut en Noodzaak Eerste resultaten Afgestemde werkwijze Wijze van terugkoppeling aan directie 2 Vernieuwing & Verbetering: noodzaak en onderscheid

Nadere informatie