EXPERTGROEP Gebiedsontwikkeling. Van accommodatie beleid naar strategisch vastgoedbeheer VPNG. Vereniging Projectmanagement Nederlandse Gemeenten

Transcriptie

1 EXPERTGROEP Gebiedsontwikkeling Van accommodatie beleid naar strategisch vastgoedbeheer VPNG Vereniging Projectmanagement Nederlandse Gemeenten 1

2 2

3 Van accommodatie-beleid naar strategisch vastgoedbeheer 3

4 VOORWOORD De expertgroep gebiedsontwikkeling binnen de VPNG, heeft als missie om de project- en programmamanagers die betrokken zijn bij gebiedsontwikkeling, met elkaar in contact te brengen door middel van landelijke bijeenkomsten. Voor u ligt de hand-out van de bijeenkomst voor 15 mei. We hopen dat u met deze hand-out een slag dieper informatie tot u neemt, en het u aanmoedigt om meer gebruik te maken van elkaars kennis en ervaring. Namens de VPNG willen wij de volgende gastsprekers bedanken: Erwin van Proosdij Hoofd Vastgoedbedrijf Enschede Mirjam Berning Projectmanager Enschede BESTUUR VPNG Francois van Doesburg Afdelingsmanager Projecten Veenendaal Leon Busschops Hoofd Projectbureau Veldhoven Henk Twisk Afdelingshoofd Projectmanagement Delft Gert Bolkesteijn Hoofd Team Projecten Hoogeveen Ivo Dielemans Manager Projectmanagement Maastricht Deze uitgave is een initiatief van de Vereniging Projectmanagement Nederlandse Gemeenten. Kijk voor meer informatie over deze vereniging op 4

5 Managementsamenvatting Voor u ligt de publicatie Van accommodatie-beleid naar strategisch vastgoedbeheer. Deze bijdrage bevat een bundeling aan waardevolle informatie voor gemeentelijke projectmanagers, projectleiders en andere betrokkenen die geïnteresseerd zijn in strategisch vastgoedbeheer. Als eerste wordt het interview weergegeven met Jesse van Tetterode en Harmen Meerbeek, teammanagers vastgoed bij de gemeente Bergen op Zoom. In dit artikel is het proces naar een gecentraliseerde vastgoedafdeling met een geprofessionaliseerde vastgoedportefeuille opgedeeld in vijf fasen beschreven. Deze fasen zijn achtereenvolgend: draagvlak creëren, centraliseren van de vastgoedafdeling, inventarisatie, quick wins en beheersing en control. Wilt u meer weten over dit proces en de fasen? Lees dan het artikel. Om wat meer ervaringen vanuit de praktijk te beschrijven wordt vervolgens ingegaan op de Brede Scholen. Brede Scholen bieden een groot aanbod voor kinderen op het gebied van onderwijs, sport en cultuur. Vaak verbinden zij daarbij tevens verschillende vormen van onderwijs en jeugdzorg. Het doel is om door goede samenwerking de zorg voor kinderen efficiënter te maken en ontwikkelingskansen te vergroten. Bent u benieuwd naar deze trend. Hoofdstuk 2 kunt u dan niet missen. Colofon Eindredactie Enrico Kraijo Redactie Widjai Magrey Grafische vormgeving Conny Goller Uitgave November 2014 Daarnaast wordt ingegaan op het vastgoedbedrijf in Enschede. Het vastgoedbedrijf is ontstaan om het vastgoedbeheer te centraliseren en vervullen namens de gemeente de eigenaarsrol van de vastgoedportefeuille. Naar voren komt waarom dit bedrijf is opgericht en hoe het er nu voor staat met het vastgoedbedrijf. In hoofdstuk 3 komt u meer te weten over dit onderwerp. Verder zijn relevante documenten over het onderwerp aan dit artikel gevoegd. Deze kunt u raadplegen als u nog meer wilt weten over bouwstenen voor sociaal.nl, accommodatiebeleid en het inventariseren van gemeentelijk vastgoed. Tot slot wordt er verslag gelegd over de expertgroepbijeenkomst Gebiedsontwikkeling georganiseerd door de VPNG. Hier waren verschillende vertegenwoordigers van gemeenten, zoals projectmanagers en projectleiders, bij aanwezig en het doel van deze bijeenkomst was om kennis en ervaringen over de dilemma s behorend bij gemeentelijk vastgoedmanagement uit te wisselen. De belangrijkste thema s worden hier besproken. 5

6 INHOUDSOPGAVE 1. Interview gemeente Bergen op Zoom: 9 2. Na de brede scholen, nu de integrale kindcentra in opmars Het vastgoedbedrijf Enschede Achtergrondartikelen Bouwstenen voor Sociaal.nl Achtergrondartikelen Accommodatiebeleid Achtergrondartikelen Inventariseren gemeentelijkvastgoed Verslag bijeenkomst 15 mei

7 7

8 8

9 1. Interview gemeente Bergen op Zoom Vijf fases naar een geprofessionaliseerde vastgoedportefeuille Dit artikel is geschreven aan de hand van een interview met de heren Jesse van Tetterode en Harmen Meerbeek, teammanagers vastgoed bij de gemeente Bergen op Zoom. In dit interview wordt beschreven hoe de gemeente één gecentraliseerde vastgoedafdeling heeft ontwikkeld. Deze vastgoedafdeling is sinds 2010 begonnen met het professionaliseren van het de vastgoedportefeuille en heeft in vier jaar tijd een enorme vooruitgang geboekt. In dit artikel is het proces naar een gecentraliseerde vastgoedafdeling met een geprofessionaliseerde vastgoedportefeuille opgedeeld in vijf fasen. Fase 1 Draagvlak creëren Draagvlak creëren is misschien wel de belangrijkste fase binnen het hele traject. Het college zal overtuigd moeten worden om de transitie naar een professionele vastgoedafdeling te maken. Bij een links college werkt dit heel anders dan bij een rechts college Wordt het een college over rechts, dan zal je waarschijnlijk iets minder bereidheid vinden om gemeentelijkgeld in accommodaties of exploitatie ervan te stoppen, dan bij een links college. Het is erg belangrijk dat er in het hele proces draagvlak wordt behouden. Tevens is het essentieel om een wethouder te vinden die zich hard durft maken voor de decentralisatie. Vervolgens moet iedereen op de hoogte zijn van wat er gebeuren gaat. Dit kan bijvoorbeeld door workshops te organiseren en iedereen bij het hele proces te betrekken, van wethouder tot onderhoudsman. 9

10 1. Interview gemeente Bergen op Zoom Daarnaast zijn er met het college een aantal basisregels opgesteld, namelijk: Alle huurcontracten gaan via de vastgoedafdeling Er worden huurcontracten afgesloten van maximaal 10 jaar Huurprijzen en subsidies worden gesplitst Kan de gemeente dit niet garanderen, dan zou er niet begonnen moeten worden met het traject. Het is onmogelijk om het hele traject in een korte periode te doorlopen. Het is een lang en duurzaam proces en er zal heel duidelijk gemaakt moeten worden dat er minimaal 4-7 jaar voor nodig is. In praktijk leert men dat het eerder langer is dan korter. Fase 2 Het centraliseren van de vastgoedafdeling De gemeente Bergen op Zoom heeft een organisatiestructuur gecreëerd die nieuw is in Nederland, waarbij ieder cluster vastgoed een eigen accountmanager heeft. Er zijn accountmanagers voor de clusters onderwijs en welzijn-, sport-, dienst en cultuurgebouwen en een accountmanager overig vastgoed. Ieder vastgoedcluster heeft zijn eigen specifieke eigenschappen, dat komt doordat er voor elk cluster andere kennis vereist is. Sportgebouwen hebben bijvoorbeeld een heel andere vraag dan cultuurgebouwen. De accountmanager moet de schakel zijn tussen het beleidsveld en vakdisciplines. Onder de vakdisciplines wordt verstaan de financiële, beheers- en onderhoudskant van het vastgoed. Voor de centralisatie wisten de onderhoudsmedewerkers niet wat er in de huurcontracten stond vastgelegd en voerde soms onderhoud uit dat bij de gebruiker lag. Tegenwoordig is al deze informatie opvraagbaar bij de vastgoedafdeling, wat zorgt voor meer transparantie binnen de portefeuille. 10

11 1. Interview gemeente Bergen op Zoom Fase 3 Inventarisatie De organisatiestructuur is er, maar de gemeente bevindt zich eigenlijk pas in de beginfase van het hele traject. Het is dan nog één grote puinhoop en er zal eerst begonnen moeten worden met het ordenen van de gegevens. Dit is een heel intensief traject waarbij het erg belangrijk is dat er continu draagvlak is. Dat doet de afdeling door het hele proces goed uit te leggen bij het college, op deze manier is iedereen op de hoogte van wat er gebeurd. Bij het professionaliseren van de vastgoedportefeuille is het belangrijk om te weten wat de gemeente in beheer heeft. Er zal bij het kadaster en in de gemeentelijke archieven gekeken moeten worden welke objecten de portefeuille beslaat. De gemeente moet onder geen enkel beding er vanuit gaan dat de portefeuille al op orde is, want het is vaak schrikbarend wat er zoal aan het licht komt. Het inventariseren van de portefeuille is, afhankelijk van de grote van de gemeente, vaak een enorme klus. Er kan dan gebruik gemaakt worden van externe adviesbureaus of er kunnen uitzendkrachten worden ingezet om het in kaart brengen van het gemeentelijk vastgoed te versnellen. Er zal voldoende draagvlak gecreëerd moeten worden om eventueel budget te krijgen voor deze aanpak. 11

12 12

13 1. Interview gemeente Bergen op Zoom Fase 4 Quick wins In deze fase zal gezocht moeten worden naar zogenaamde Quick wins. Het college heeft een bepaald verwachtingspatroon zoals in de eerste fase werd aangegeven. Dat betekend dat er een aantal dossiers gezocht moeten worden waarmee er op een snelle manier progressie kan worden aangetoond. Op deze manier kan de buitenwereld zien dat er een hoop te winnen is met de centralisatie. Daarnaast zullen een aantal personen zich verantwoordelijk voelen of vinden het leuk vinden om zich met het traject te bemoeien. Fase 5 Beheersing en control De vastgoedafdeling bevind zich in een politiekkrachtenveld, binnen de organisatie moeten de rollentaken heel duidelijk zijn en moet het duidelijk zijn waar de verantwoordelijkheden liggen. Beide zijn de kritische succesfactoren en het mag nooit een discussiepunt zijn. In de praktijk is dit erg lastig en ontstaat er vaak discussie door verschillende belangen binnen de organisatie, maar op de lange termijn zal dit steeds minder worden. De gemeente gaat de afdeling vaak zien als een melkkoe en krijgt allerlei taakstellingen mee. In het kader van bezuinigingen probeert het college geld weg te trekken bij het vastgoed, maar in de eerste jaren zal het meer geld kosten dan opleveren. Belangrijk is te weten dat het niet gaat om een financieel rendement dat behaald kan worden, maar dat het gaat om de maatschappelijke waarde, duurzaamheid en veiligheid. Een lange termijn gedachte ligt niet bij de bestuurders, maar als vastgoed organisatie heb je de rol om hier kritisch over te zijn. 13

14 1. Interview gemeente Bergen op Zoom Er zal goed gekeken moeten worden of er in de gemeente vraag is naar het gemeentelijk vastgoed dat in portefeuille zit. Zo niet, dan kan de gemeente de kiezen om het vastgoed aantrekkelijk te maken of dat te stoten. Control is belangrijk om de continuïteit van de afdeling te garanderen en om het zo efficiënt en effectief te gebruiken. Control is er alleen als alles dat met vastgoed te maken heeft via de vastgoedafdeling te laten gaan. Wat heeft het de gemeente Bergen op Zoom opgeleverd? Het is goed om één aanspreekpunt te hebben voor het gemeentelijkvastgoed. Besluitvorming over complexe beslissingen worden nu beter onderbouwd. Voorheen ging de gemeente heel investeringsgericht te werk en nu wordt de exploitatie doorgerekend om te zien of het project haalbaar is. De bedrijfscultuur is veel zakelijker en er is veel geld verdient met de verkoop van overtollig vastgoed. Er is nu veel meer informatie over de staat van onderhoud van bepaalde panden en wat is het risico is op achterstallig onderhoud. Er bleken panden te zijn waar nooit onderhoud aan is gepleegd, deze zijn nu in beeld. Er wordt veel gemeentelijk vastgoed verkocht en vanuit maatschappelijk oogpunt is dit misschien niet ideaal, maar de gemeente merkt dat als er vraag is naar bepaalde accommodaties de omgeving de taak overneemt. Een goed voorbeeld zijn drie buurthuizen die de gemeente heeft gesloten zijn overgenomen door private partijen, alle activiteiten blijven behouden en worden gecombineerd met commerciële functies. Op deze manier kan er anders naar het maatschappelijk vastgoed gekeken worden.

15 2. Na de brede scholen, nu de integrale kindcentra in opmars Leegstaande schoolgebouwen zijn een steeds vaker voorkomend probleem. Het betreft een specifiek gebouw, waar weinig andere functies aan gegeven kunnen worden. Zelfs wanneer de onderwijsgebouwen bezet zijn, wordt er eigenlijk minimaal gebruik van gemaakt. Een veel voorkomende trend van de afgelopen tijd zijn de brede scholen. Brede Scholen bieden een groot aanbod voor kinderen op het gebied van onderwijs, sport en cultuur. Vaak verbinden zij daarbij tevens verschillende vormen van onderwijs en jeugdzorg. Daarnaast proberen Brede Scholen leerachterstanden te verminderen door tussen peuterspeelzalen, crèches en onderwijs een doorgaande leerlijn te realiseren. Het doel van Brede Scholen is door goede samenwerking de zorg voor kinderen efficiënter te maken en ontwikkelingskansen te vergroten. Brede Scholen maken vaak onderdeel uit van een MFA. MFA staat voor MultiFunctionele Accommodatie. De voorzieningenen in kleine gemeentekernen (bibliotheek, welzijn, zorg, onderwijs, sport, winkels) loopt terug. Gemeenten spelen hierop in door MFA s te creëren waarin een aantal voorzieningen wordt gecombineerd: onderwijs, opvang, cultuur en vrije tijd onder één dak. Deze vorm van maatschappelijk vastgoed draagt bij aan de leefbaarheid van de omgeving in een snel veranderende wereld. Bij MFA s is het van groot be- lang om van tevoren goed na te denken over de functionele exploitatie, zodat voor alle betrokken duidelijk is waar ze qua kosten en verantwoordelijkheden aan toe zijn. In iedere gemeente in Nederland zijn één of meerdere brede scholen te vinden. Brede scholen komen voor in allerlei vormen, met verschillende namen, verschillende ambitieniveaus en voor verschillende leeftijden. De nieuwste naam voor brede scholen is integrale kindcentra. Wat zij gemeen hebben, is dat men samen én complementair wil werken om alle kinderen en jongeren betere ontwikkelingskansen te geven. 15

16 2. Na de brede scholen, nu de integrale kindcentra in opmars Het is vanuit dat besef interessant te zien hoe het denken over wat een brede school werkelijk kan zijn zich de afgelopen tijd voluit uit in de verschijningsvorm Integraal Kindcentrum. De kernbegrippen in de bredeschoolvorming zijn: Gezamenlijke pedagogische visie Organisatie Partnerschap Aan die kernbegrippen wordt nu in het IKC een vierde toegevoegd: integraal denken en werken rondom kinderen en jongeren. Dat brengt ons bij het essentiële verschil tussen de traditionele brede school en het IKC: vanuit integraal denken ontstaat een organisatie waarin waar mogelijk verandering in bedrijfsvoering heeft plaatsgevonden tussen de verschillende partners. Dan gaat het om organisatie en aansturing daarvan, het gebouw en het gebruik daarvan en misschien wel het belangrijkste, er is sprake van één team. Die vierde dimensie bepaalt vervolgens sterk hoe de eerste drie eruit zien en zo ontstaan er onder de vlag van IKC verschillende verschijningsvormen. Er zullen meer echte IKC s komen. Hieraan liggen niet alleen inhoudelijke motieven ten grondslag, maar ook financieeleconomische motieven door de veranderde positie van opvangorganisaties. 16

17 3. Het vastgoedbedrijf Enschede Het vastgoedbedrijf is ontstaan om het vastgoedbeheer te centraliseren en vervullen namens de gemeente de eigenaarsrol van de vastgoedportefeuille. Inmiddels bestaat de afdeling al twaalf jaar, maar zij zijn zeker niet in de illusie dat zij al klaar zijn. Daarom is er in 2011 de Vastgoednota 2.0 uitgebracht. In deze nota is de strategische koers bepaald voor de komen jaren. Naast deze koers wordt er ook gekeken naar de financiële aspecten, verantwoordelijkheden en afspraken van het vastgoedbedrijf. De nasleep van jarenlange decentralisatie Voor er beslissingen gemaakt kunnen worden moet de gemeente eerst weten wat zij in bezit heeft. De gemeente had geen idee van wat zij in portefeuille had. Pas toen de portefeuille werd overhandigd aan het vastgoedbedrijf, kreeg men pas inzicht in wat men had. Het werd duidelijk dat er in de afgelopen jaren onzorgvuldig met het vastgoed is omgegaan, zo kwam het voor dat de gemeente huurders had met betalingsachterstanden of dat er helemaal geen huurcontracten waren afgesloten. De oorzaak was dat het vastgoed voorheen was verspreid over beleidsdiensten en de beleidsambtenaren deden het beheer naast andere werkzaamheden. 17

18 3. Het vastgoedbedrijf Enschede 18 Strateeg Een ander gevolg was dat de gemeentelijke panden slecht onderhouden werden in vergelijking tot de naastgelegen panden, maar door de centralisatie is dat tegenwoordig precies andersom. Tegenwoordig is er een onderhoudsvoorziening dat gedekt wordt uit de huurinkomsten. Alle kosten zijn in kaart gebracht. Waar de gemeente eerst enorm verrast werd door enorme kostenposten, ziet men dit tegenwoordig al jaren van ter voren aankomen en kunnen deze kosten worden begroot. Volgens de gemeente Enschede zijn er vier fasen die een gemeente moet doorlopen om naar een professionele gecentraliseerde vastgoedorganisatie te groeien. Door twaalf jaar ervaring bevindt de gemeente zich in de positie van strateeg. Dit betekend dat de gemeente in staat is om ver vooruit kijken, vaak verder dan de politiek dat kan. Sturen op de markt Het is als vastgoedbedrijf van belang te weten waar men het over heeft, pas dan kan bijsturen en waar nodig aanpassingen doen. Zo kan er worden gestuurd op de markt, want de gemeente bezit zowel commercieel als maatschappelijk vastgoed. Om bepaalde initiatieven in gang te zetten kunnen deze gestimuleerd worden vanuit de gemeente, er kan dan gedacht worden aan goedkope huur. Wanneer de markt deze initiatieven oppakt stoot de gemeente dit vastgoed weer af. Het vastgoed moet dus een goed hebben en mag geen lucratieve belegging zijn. Op het moment dat de gemeente wordt geconfronteerd met leegstand en er geen beleidsdoelstelling voor is of een maatschappelijke partij die het kan betalen, dan is wordt een pand dat de gemeente over heeft en wordt het verkocht, herbestemt of gesloopt.

19 3. Het vastgoedbedrijf Enschede Kostendekkend of marktconform? Om de kostendekkende huur te bepalen van een bepaald object gebruikt de gemeente Enschede een bepaalde systematiek, deze is in de onderstaande figuur weergegeven. De rode cirkels zijn alle kostenposten, vanuit deze componenten is de systematiek opgebouwd en de huur wordt over dertig jaar doorgerekend. Dit model rekent de aanvangshuur uit en deze systematiek wordt doorgerekend in de meerjarige begroting. Er is vanuit maatschappelijk oogpunt gekozen om de aanvangshuur voor de doelgroepen van beleid zo laag mogelijk te houden. Alle kosten en opbrengsten zijn over dertig jaar contant gemaakt en terug gerekend, wat resulteert in een relatief lage aanvangshuur. Deze aanvangshuur is de eerste vijftien jaar lager dan de lasten. Dit verlies wordt in de laatste vijftien jaar ingelopen. Er is dan geen rendement gemaakt, maar de gemeente hoeft in de basis ook geen winst te maken. Alle winsten en verliezen worden geëgaliseerd over de hele vastgoedportefeuille in een egalisatie reserve. De Gemeente Enschede heeft al flinke stappen gemaakt en zal in de toekomst toonaangevend blijven wat betreft het beheer van het gemeentelijk vastgoed. Voor meer informatie over de Vastgoednota 2.0. kunt u terecht op de website van Bouwstenenvoorsociaal.nl, waar hij in zijn geheel te vinden is. Tijdens de presentatie op 15 mei in Enschede heeft de heer van Proosdij echter wel aangegeven, al bezig te zijn met een nieuwe versie. 19

20 20

21 4. Achtergrondartikelen Bouwstenen voor Sociaal.nl Bouwstenen voor Sociaal.nl is een sectorverbindend platform van en voor bestuurders, managers en professionals in maatschappelijk vastgoed, waaronder gebouwen voor buurten, onderwijs, opvang, cultuur, sport, welzijn, informatie en zorg. Naast de website organiseren zij ook excursies en bijeenkomsten Op de website zijn een tal van interessante artikelen te vinden. Hieronder vindt u een selectie die bij de casus passen. Zelf kunt u ook een kijkje nemen op de website 21

22 4. Achtergrondartikelen Bouwstenen voor Sociaal.nl 1. Herbestemde schoolgebouwen Amsterdamse wijkaanpak. Gemeente Amsterdam. datum uitgifte onbekend, van url: (verkleinde%20versie)_0.pdf Om aan te sluiten op de casus waarin een muziekschool zal moeten worden herbestemd. Laat dit document een aantal voorbeelden zien hoe de gemeente om is gegaan met leegstaande schoolgebouwen. 2. Vastgoednota 2.0. Gemeente Enschede.2011, van url: Enschede is voorloper in de wijze waarop zij het vastgoedmanagement en -beleid heeft vormgegeven. Deze positie dankt zij aan de politieke besluitvorming en ruimte die het Vastgoedbedrijf Enschede (VBE) heeft gekregen om op een vooruitstrevende wijze toe te groeien naar een professionele vastgoedorganisatie. Deze notitie is een vervolg op de in 2005 uitgebrachte Vastgoednota. De manier waarop de doorontwikkeling naar een innovatief, duurzaam en ondernemend VBE plaatsvindt is in deze nota te lezen. 3. Van buurthuis naar broedplaats.podium Oudwijk , van url: 22 Maatschappelijk vastgoed is doorgaans slecht opgewassen tegen de huidige eisen. Versnelde afschrijving is dan het gevolg. Er is behoefte aan vastgoedconcepten die het veranderend ritme van de samenleving kunnen volgen, die steeds wisselende programma s kunnen accommoderen. Daar horen ook passende beheer- en exploitatieformules bij. Een voorbeeld hiervan kunt u vinden in het artikel hierboven.

23 5. Achtergrondartikelen Accommodatiebeleid 1. Accommodatiebeleid in tijden van krimp en crisis. M3V adviespartners. April 2010, van url: De laatste jaren hebben veel gemeenten een accommodatiebeleid opgesteld voor de maatschappelijke voorzieningen voor onderwijs, welzijn, cultuur, sport en zorg. Dit beleid mondde veelal uit in accommodatieplannen waarin werd aangegeven welke investeringen zouden plaatsvinden in het voorzieningenniveau. Veel plannen werden gekenmerkt door hoge ambities, niet in de laatste plaats ingegeven door landelijk en lokaal beleid met betrekking tot de WMO, de brede schoolvorming, de versterking van de relatie tussen onderwijs, sport en gezondheid e.d. Er werd hard gewerkt en gebouwd aan vernieuwing én vaak ook aan uitbreiding van een voorzieningenstructuur om die deels nieuwe maatschappelijke opgaven goed te kunnen huisvesten. Integraliteit, multifunctionaliteit en flexibiliteit zijn hierin de gevleugelde kernbegrippen. Het is echter de vraag of deze begrippen nog voldoende antwoord geven op de accommodatievraagstukken in de huidige economische en demografische context. Zijn regionalisering, mobilisering, digitalisering en flexibiliteit geen belangrijke toevoegingen voor een betaalbare en toekomstbestendige voorzieningenstructuur? 23

24 5. Achtergrondartikelen Accommodatiebeleid 2. Accommodatiebeleid revisited. Gemeente Emmen. 2013, van url: Kadernota_Accommodatiebeleid.pdf. Meer dan 90% van de accommodaties in Emmen is ouder dan 20 jaar. In de laatste twee decennia zijn de omgeving en ons gedrag drastisch veranderd. In verschillende van onze beleidsnota s is daar op gezette tijden het beleid wel op aangepast. Accommodaties en de bekostiging daarvan zijn in die tijd minder systematisch onder de loep genomen. Daar zijn allerlei goede redenen voor, die in deze nota ook aangestipt zullen worden, maar de behoefte aan een integrale aanpak is al geruime tijd geleden gevoeld. Juist de elkaar telkens in hoog temp opvolgende ingrijpende maatschappelijke veranderingen maken voortdurende actualisering nodig. 3. Hoeveel maatschappelijk vastgoed bezit u? Vitale stad. Januari 2012, Het onderzoek kijkt naar de hoeveelheid van het maatschappelijk vastgoed per hoofd binnen de gemeente. 24

25 6. Achtergrondartikelen Inventariseren gemeentelijkvastgoed 1. Slecht vastgoedbeheer kost gemeenten 350 miljoen. Vastgoedmarkt. 19 juni 2013, van url: De ruim 400 Nederlandse gemeenten verspillen jaarlijks tussen de 300 en 400 miljoen euro door amateuristisch en inefficiënt gebruik van hun vastgoedbezit. Dat blijkt uit promotieonderzoek van TU Delft dat tv-programma Nieuwsuur heeft ingezien. 2. Miljarden aan onvermoed bezit. Binnenlandsbestuur. 26 oktober 2012, van url: In Vlaanderen kampt men met een soortgelijk probleem. Waar de Nederlandse gemeenten drie- tot vierhonderd euro verspilt spreekt Binnenlandsbestuur over miljarden bij de zuiderburen. 25

26 26

27 7. Verslag bijeenkomst 15 mei 2014 Op dinsdagmorgen 4 februari organiseerde VPNG een bijeenkomst in de voormalige Polaroid fabriek, de Performance Factory in Enschede. Verschillende belangstellende gemeenten werden vertegenwoordigd door hun projectmanagers, om te praten over gemeentelijk vastgoedmanagement. Een korte introductie Bij aanvang werden de aanwezigen opgedeeld in drie groepen. Op deze manier kon men elkaar leren kennen en werd per persoon kort uitgelicht tegen welke obstakels elke gemeente aan liep. Deze obstakels werden op flipoverpapier opgeschreven en werden in het kort behandeld. Heel duidelijk werd dat de meeste gemeenten zich nog in de begin fase bevinden van het professionaliseren van de gemeentelijke portefeuille en graag advies willen over hoe zij met het vastgoed om moet gaan. De Performance Factory De eerste presentatie werd gegeven door Mirjam Berning, een projectmedewerker van de gemeente Enschede. Deze presentatie ging over het enorme terrein waar de bijeenkomst plaats vond, de Performance Factory. De voormalig Polaroidfabriek dient tegenwoordig als trefpunt van diverse sociale initiatieven. Door de diverse bestemmingen heeft het een heel maatschappelijk karakter, maar zonder enorme subsidiestromen. Wat deze presentatie vooral liet zien, is dat er vanuit de gemeente een nieuwe manier van werken is ontstaan. Waar er voorheen aan iedereen subsidies werden uitgegeven, wordt er tegenwoordig met marktconforme huren gewerkt. 27

28 7. Verslag bijeenkomst 15 mei 2014 Rondleiding over het terrein Het terrein bestaat uit vier gebouwen die samen één clustercomplex vormen. Het begin van de rondleiding begon bij een enorme hal waar allerlei sportieve activiteiten waren verzameld. Naast het enorme skatepark en andere faciliteiten, was er tevens ruimte gemaakt voor gymzalen van de naastgelegen basisschool. Waar de leerlingen eerst met de bus naar de dichtst bij zijnde gymzaal moesten komen, is het verplaatst naar een plek waar de kinderen naar toe kunnen lopen. Alsmede is er in het andere gebouw ruimte gemaakt voor tweedehands winkels en een heuse stadswerkplaats. De bedoeling is dat de partijen die gebruik maken van het gebied investeren in de gebouwen, om een hogere waarde te creëren. Polaroid heeft tevens een huurcontract afgesloten voor de komende 10 jaar, dus er is een redelijke zekerheid wat betreft bezetting en zal op zijn beurt investeren in de continuïteit van het enorme project. 28

29 7. Verslag bijeenkomst 15 mei 2014 Vastgoedbedrijf Enschede Voor de pauze was de aanwezigen een moment gegeven om voor de presentatie van de heer Erwin van Proosdij, hoofd vastgoedbedrijf Enschede, een vraag op te schrijven. Deze vragen werden voor de presentatie opgeschreven en er werd geprobeerd om tijdens de presentatie deze uit te lichten. De gemeente Enschede heeft een vastgoedafdeling. De afdeling beheert al het gemeentelijk vastgoed en moet transparantie geven. Alle aanwezigen waren zeer onder de indruk van het verhaal dat de heer van Proosdij te vertellen had, want de gemeenten zijn ook bezig met het professionaliseren van de portefeuille of zijn dit in iedergeval van plan. Het einde van een succesvolle bijeenkomst Het einde van de presentatie rondde ook de bijeenkomst af en er werden door de gemeenten contact uitgewisseld om in de toekomst met elkaar ervaringen uit te wisselen. Er kan geconcludeerd worden dat de bijeenkomst een groot succes was, gezien de lovende reacties van de aanwezigen. 29

30 30

31 De essentie van onze verening is de ontmoeting tussen projectprofesionals en hun leidinggevenden. Ieder jaar organiseren wij tientallen bijeenkomsten, waarin het opdoen van nieuwe inspiratie en het uitwisselen van kennis en ervaring centraal staan. Deze publicatie is de spin-off van het uitwisselen van deze kennis en ervaring. Niet alleen vind u in deze publicatie het verslag van een bijeenkomst, u kunt samenvattingen lezen van interessante achtergrond artikelen, die aansluiten op het thema en via een link naar ze doorklikken. De opgenomen interviews met de sprekers verbinden de theorie met de weerbarstige praktijk. Motor achter deze publicatiereeks zijn onze drie expertgroepen van 2014: Gebiedsontwikkeling Professionaliseren gemeentelijk projectmanagement Decentralisaties in het sociale domein We hopen u met deze publicatie te inspireren om uw kerntaak nog beter in te vullen, namelijk vanuit een krachtige project filosofie mensen en organisaties verbinden om de stad nog mooier te maken! Francois van Doesburg, Voorzitter VPNG VPNG Vereniging Projectmanagement Nederlandse Gemeenten 31