september 2010 NUMMER 16 INTERUNIVERSITAIR CENTRUM VOOR ORGANISATIE- EN VERANDERKUNDE cultuurdragers Sioo_Change16.indd :56

Transcriptie

1 september 2010 NUMMER 16 INTERUNIVERSITAIR CENTRUM VOOR ORGANISATIE- EN VERANDERKUNDE cultuurdragers Sioo_Change16.indd :56

2 COVer: Fusies, overnames, gelijkwaardigheid, overleving, legitimiteit, expansie, zijnswaarde, leiderschap, schaamte, trots en respect. Cultuurverandering; waar het uiteindelijk om gaat is het kiezen van interventies die passen bij de context van een organisatie. In deze Change slaan we spykers met koppen en raakt u aardig bijgespykerd. inhoud Colofon Uitgave Sioo Interuniversitair centrum voor organisatie- en veranderkunde Newtonlaan BH Utrecht tel fax sioo@sioo.nl Redactie Annet Weitering MCM en Saskia J.M. Cortlever-Keus Met medewerking van Jos Kuijs Fotografie August Swietkowiak, Beneden-Leeuwen Cultuurdragers Annet Weitering, programmamanager Basisopleiding voor Organisatieprofessionals Vanuit andere betrokkenheid Een gesprek met Jaap Boonstra, die afscheid neemt als rector van Sioo, over zijn ambities van toen en van nu Aandacht voor cultuurverschillen moet van de top uitgaan Geert Hofstede en Niels Noorderhaven in gesprek over cultuurverschillen Leiders in cultuurverandering Jaap Boonstra en Annet Weitering in gesprek over het cultuuronderzoek dat Sioo in opdracht van Stichting Management Studies bij zestien organisaties uitvoerde En verder... Publicaties uit het Sioo netwerk Agenda en de agenda nader beschouwd Ontwerp x-hoogte, Tilburg Druk Drukkerij Anraad, Nieuwegein Sioo_Change16.indd :56

3 Cultuurdragers Met mijn gezin heb ik afgelopen zomer gekampeerd in de Griekse Peloponnesos en Italië. Als je in Griekenland uit eten gaat, staat er, voordat je het weet, een karaf met koud water en zelfs koude glazen op tafel. In Italië gebeurt dat ook, maar hoe noordelijker je komt, des te minder water uit de kraan wordt geserveerd en des te meer in mooie flessen. Eenmaal in Nederland moet je kapitalen betalen voor water, terwijl wij Nederlanders het lekkerste water uit de kraan hebben. Zo heeft ieder land zijn gewoontes, beïnvloed door - in het geval van water - weersgesteldheid, temperatuur etc. Annet Weitering MCM CMC programmamanager Basisopleiding voor Organisatieprofessionals en redacteur Change De gewoonte om gratis water te verstrekken is uit noodzaak geboren, omdat het in zuidelijke landen zomers zo heet is dat je moet blijven drinken om niet uit te drogen. Zelfs buiten bij de voordeur staan plastic flessen met water voor de dorstige voorbijganger. Dat heeft ook alles te maken met de zuidelijke, meer collectivistische, cultuur. Soms zijn de verschillen zo logisch, soms begrijp ik er niets van. Geert Hofstede en Niels Noorderhaven hebben veel onderzoek gedaan naar culturen. In deze Change zijn zij samen in gesprek over hun ervaringen, over waarom internationale fusies vaak niet en soms wel slagen en wat culturen daar mee te maken hebben. De uitspraak van Geert Hofstede dat de cultuur van een land iets anders is dan de cultuur van een onderneming ( De cultuur van een land is niet te veranderen. Die heb je vanaf je kindertijd meegekregen en zit heel diep in je. ) biedt mij een mooi bruggetje naar het tweede hoofdartikel. Afgelopen anderhalf jaar was ik een van de onderzoekers in het SMS-onderzoek, onder leiding van Jaap Boonstra, over succesvolle cultuurverandering en de rol van leiders daarin. Bij drie bedrijven mocht ik een kijkje nemen en medewerkers en leiders bevragen over hun succesvolle aanpak. Wat me het meest heeft getroffen is de openheid waarmee iedereen zijn verhaal deed en hoe congruent vaak de verhalen waren met wat ik ervoer als ik de organisatie binnenliep en rondkeek. In dit artikel ben ik met Jaap in gesprek over de inzichten uit dit onderzoek. Dat gesprek vond plaats op een dag waarop Jaap nog twee interviews had in het kader van zijn aanstaande afscheid als rector van Sioo. Een van die interviews vindt u ook deze Change. Het was Jaap die me vroeg om de redactie van de Change op me te nemen. Ik doe het met veel plezier. Mijn dank daarvoor Jaap! Veel succes in de toekomst en graag weer tot ziens bij Sioo. Sioo_Change16.indd :56

4 Het nieuwe Sioo kantoor is eigenlijk de bekroning, de materialisatie, van alles wat ik met Sioo voor ogen had, toen ik aantrad als rector: ruimte voor ontmoeting, uitwisseling van kennis en ervaringen, onderzoek, veelkleurigheid en transparantie. Wat Sioo moest bieden was intellectuele ruimte, thuishaven en kennisgemeenschap. Zo hebben Yvonne Burger en ik het geformuleerd en die woorden zijn ook nu nog steeds leidend voor mij. Sioo_Change16.indd :56

5 Vanuit andere betrokkenheid Prof. dr. Jaap J. Boonstra over zijn afscheid als rector, door Saskia Cortlever-Keus Aan het woord is prof. dr. Jaap J. Boonstra die per 1 september 2010 het rectoraat van Sioo aan prof. dr. Jaap J. van Muijen zal overdragen. Sioo is in Nederland eigenlijk een van de weinige echte akademeia volgens de klassieke betekenis die Plato daar aan gaf. Een organisatie met een netwerk van zo n 9000 (oud)deelnemers, docenten en andere betrokkenen die zich bezighouden met organiseren, veranderen, adviseren, leidinggeven, ondernemen en leren. Ik heb acht jaar lang een fantastische tijd gehad, als rector. Waarom ik dan een stap terug doe vanuit die comfortabele positie? Dat heeft alles te maken met mijn overtuiging dat leiderschap, in het bijzonder transformationeel leiderschap, echt effectief wordt na vijf jaar, zijn optimale effect heeft bij zo n zeven jaar, maar na negen jaar zijn effect gaat verliezen. Je raakt je kritisch vermogen kwijt en je loopt dan het risico dat mensen je naar de mond gaan praten, dat ze je een soort heldenrol gaan toedichten. Sioo moet zich kunnen blijven vernieuwen en dat vraagt dat ik nu een stap terug doe en dat een ander het voortouw neemt. Voorwaarde is dan natuurlijk wel dat je een waardig opvolger vindt. Die hebben we gevonden in Jaap van Muijen. Ik draag het rectoraat dan ook vol vertrouwen aan hem over. Jaap Boonstra laat Sioo zeker niet geheel los: Natuurlijk blijf ik betrokken bij Sioo, onder meer als docent bij de masteropleidingen 1, als begeleider van promovendi bij het onderzoeksplatform en als lid van het kernteam van de vernieuwde SVO 2. En dat maakt de cirkel mooi rond, want bij SVO ben ik, twaalf jaar geleden, als programmamanager, begonnen. Kennisgemeenschap, thuishaven en intellectuele ruimte Sioo van nu is echt wezenlijk anders dan toen Jaap acht jaar geleden als rector begon om de begrippen Intellectuele ruimte, Thuishaven en Kennisgemeenschap verder vorm te geven. Om van Sioo een echte akademeia te maken. Sioo was sterk verbonden met de organisatieadvieswereld en daar lag vooral de focus. Maar organisatieverandering is niet alleen voorbehouden aan adviseurs. Ik wilde dat Sioo een veel actievere rol ging spelen voor al die anderen die zich bezighouden met organisatieverandering, zoals managers, projectleiders, bestuurders. Dat was aanleiding om bijvoorbeeld het mastertraject Executive Change Management te starten, gericht op leiders in organisaties. En om maatwerktrajecten te starten voor bestuurders in de gezondheidszorg en de woningbouw. Om nieuwe trajecten te starten voor het lokaal bestuur, zoals gemeentesecretarissen, griffiers en HR-professionals bij gemeenten. Leidend in al onze trajecten is dat persoonlijke en professionele ontwikkeling altijd in combinatie gaat met organisatieontwikkeling en vernieuwing van de bedrijfsvoering. Van groot belang vind ik dat Sioo niet één wetenschappelijke stroming uitdraagt, maar ruimte biedt aan een veelheid van denkwijzen. De eenzijdige invalshoek van de toenmalige beroepsopleiding voor adviseurs was één van de redenen om te stoppen met die opleiding. Daardoor kwam ruimte voor een volledig nieuw programma: Advanced Change Methodologies. ACM beschouw ik als het meest geavanceerde professionaliseringsprogramma voor adviseurs dat ik ken. Een academie in de werkelijke betekenis kan natuurlijk niet zonder onderzoek en zo is gestart met het onderzoeksplatform waar promovendi elkaar kunnen ontmoeten en kennis en ervaringen uitwisselen. We hebben net een intensief onderzoek naar de succesfactoren van cultuurverandering afgerond. Daarbij is vrijwel de hele Sioo staf betrokken geweest. Een prachtig onderzoek, waaruit nog een symposium, masterclasses en een publicatie zullen volgen. Nog nooit zijn 1 De mastertrajecten Advanced Change Metodologies (ACM), Designing Complex Organizations (DCO) en Executive Change Management (ECM). 2 De leergang Sturen van Veranderingen in Organisaties (SVO) gaat met ingang van september 2010 met een vernieuwd programma door als Succesvol Verandering Organiseren (SVO): meer informatie in de toelichting op de agenda van deze Change. PAGINA 5 Sioo_Change16.indd :56

6 er bij Sioo zoveel publicaties verschenen als de laatste jaren, in de vorm van boeken, maar ook in de vorm van een luisterbox over verandermanagement. Met M&O organiseren we nu elke laatste vrijdag van juni een congres over een actueel onderwerp uit het vakgebied. Volgend jaar gaat dat trouwens over leiderschap. Daarnaast zijn er alumnibijeenkomsten en docentenavonden. We werken mee aan collegereeksen van Focus, Elsevier en het Managementstudiecentrum. We delen onze kennis graag met anderen. Sioo is nu echt een open en toegankelijke kennisgemeenschap. Interventies Sioo bij aantreden van Jaap is dus een ander Sioo dan hij nu bij zijn vertrek als rector achterlaat. Dat zal de nodige ingrepen hebben gekost? Ik heb ingrepen gedaan in de overlegstructuur bij Sioo. En de eerder genoemde beroepsopleiding is radicaal gestopt, zodat vernieuwing mogelijk werd. Dat leverde soms niet alleen binnen Sioo tumult op, maar ook in de buitenwereld. De programmastaf laat meer dan ooit ondernemer schap zien en werkt vol toewijding en met oog op resultaat. Programmamanagers treden naar buiten, leggen nieuwe contacten, publiceren. Ze zijn verantwoordelijk voor een of meer maatwerkprogramma s, naast hun open programma. Ze zijn bij elkaar en elkaars programma s betrokken. De verkokering van programma s is doorbroken en de onderlinge samenwerking enorm toegenomen. Dat is niet zonder slag of stoot gegaan. Er zijn mensen vertrokken en voor anderen is het wennen geweest. De transparantie die ik voorstond heeft ook zijn uitdrukking gekregen in een frisse, veelkleurige huisstijl en een toegankelijke website. De veelkleurigheid hebben we zelfs doorgevoerd in de koffiekopjes. Dat die kopjes met het Sioo logo erin verdwijnen, omdat ze een geliefd verzamelobject zijn, nemen we op de koop toe. Het is een uiting van de reputatie van Sioo. En natuurlijk, de transparantie is ook zichtbaar in onze nieuwe behuizing; een echte ontmoetingsplek en thuishaven, waar mensen uit ons netwerk kunnen neerstrijken tussen hun zakelijke bezoeken door en waar ze met elkaar in gesprek kunnen. Heeft Jaap al zijn ambities kunnen verwezenlijken? Nee zeker niet. Ik had graag meer aandacht gegeven aan de betekenis van Sioo voor de maakindustrie in Nederland. En ik had graag nog een stap gezet in het uitbouwen van onze internationale samenwerking door het binnenhalen van inspiratiebronnen uit het buitenland Daar liggen gelukkig de nodige ambities en internationale contacten bij Jaap van Muijen. Toekomst En wat zijn de plannen voor zijn eigen toekomst? Ik krijg nu meer tijd om zelf bij te dragen aan veranderingsprocessen in organisaties. Ik ben daar altijd wel mee bezig gebleven, ook om het handwerk niet te verleren, maar nu kan ik daar weer echt in gaan staan en optrekken met bestuurders en leiders van organisaties. Ik ga dat doen vanuit een eigen bureau: Jaap Boonstra & Associates. Samen met de klant onderzoek ik het vraagstuk en samen met de klant onderzoek ik wat de beste manier is om aan dat vraagstuk te werken. De vraag van de klant is dus leidend. De associates zijn professionals die meerwaarde kunnen leveren voor dat specifieke vraagstuk. Het gaat dus om een eigentijds bedrijf dat bestaat uit een netwerk van professionals die echt van betekenis willen zijn voor klanten. Jaap Boonstra & Associates heeft geen mensen in dienst. Dat geeft mijzelf meer vrijheid. Ik blijf hoogleraar. Onder meer bij Esade Business School in Barcelona. Esade vraagt al drie jaar om meer beschikbaarheid van mij voor de internationale executive-opleiding. Het is één van de hoogst gewaardeerde universiteiten in Europa en het is een feest om daar samen te werken met internationale studenten, leiders van internationale ondernemingen en collega s. En natuurlijk blijf ik bij Sioo betrokken in de Masteropleidingen ECM, ACM en DCO en maak ik deel uit van het team dat gaat werken aan de vernieuwing van de leergang Succesvol Verandering Organiseren. Prachtig om zo bij Sioo betrokken te blijven, want Sioo biedt ruimte, ondernemerschap en inhoudelijke verdieping. Dat is een stimulerende combinatie. Wat wens je Sioo toe? Ik wens Sioo veel mooie ontmoetingen toe met mensen die aan de toekomst van Nederland willen werken. Mooi en betekenisvol onderzoek, met veel nieuwe inzichten en kennis. Daarnaast wens ik Sioo een voortzetting toe van leerprocessen in netwerken van organisaties met een maatschappelijke betekenis en thematiek. Met zulke trajecten zijn we al bezig. Bijvoorbeeld in Rotterdam, Amsterdam en Den Haag. Daar gaat het om samenwerking tussen allerlei organisaties die zich bezighouden met jeugd en veiligheid. Die organisaties gaan, over hun eigen grenzen heen, allianties aan om te werken aan maatschappelijke vernieuwing. Dat is prachtig! En ik wens Jaap van Muijen net zo n mooie tijd toe als ik zelf heb gehad bij Sioo. PAGINA 6 Sioo_Change16.indd :56

7 Publicaties uit het Sioo netwerk P Systeemdenken in de praktijk; de kunst van het verbinden Marijke Spanjersberg, Annet van den Hoek, Esther Veldhuijzen van Zanten, Roos van Wingerden Stili Novi, ISBN: , 37,50 (incl. DVD) P Processenwerk = Mensenwerk; veranderkundige handvatten voor het succesvol inzetten van Business process management Jacquelien Barelds, m.m.v. Brechtje Kessener BIZZdesign Academy, ISBN: , 29,95 P De vrouw in mij kan het beter; Leiden door te dienen Natasha van Dalen en Ernst Evelo Ten Have, ISBN , 24,90 P Veranderkunst Willy Brouwer, Wim Elving, David van Dongen e.a. met bijdragen van Jaap Boonstra Van Gorcum, ISBN: , 34,95 P Ruimte (maken) voor onderzoekende professionaliteit; Onderzoekend handelen, handelend onderzoeken Gerhard Smid, Etienne Rouwette (red.) Van Gorcum, ISBN: , 59,95 P Plezier beleven aan taaie vraagstukken; Werkingsmechanismen van vernieuwing en weerbarstigheid Hans Vermaak Kluwer, ISBN: , 48,50 P Onveranderbaarheid van organisaties Leike van Oss en Jaap van t Hek Mediawerf, ISBN: , 32,50 P Nieuwe maakbaarheid; doelgericht veranderen in bedrijf en samenleving in de 21e eeuw Jaap Boonstra, Ben Dankbaar en Brechtje Kessener (red.) Kluwer, ISBN: , 47,50 P De Verandermanagementbox; 20 luister cd s over de veranderkundige kennis in Nederland Jaap Boonstra en 18 andere experts op het gebied van verandermanagement Mainpress, ISBN: Bij bestelling via sioo.nl/box krijgt u 55% korting, kostprijs is dan 179,50 Deze publicaties zijn, tenzij anders vermeld, te bestellen via sioo.nl/boeken (u betaalt dan geen verzendkosten). P Betoverend bestuur; legitimatie, vitaliteit en meervoudigheid Sandra Kensen, Paul Frissen en E.M.H. Cornelissen (red.) Lemma, ISBN: , 36 P Veranderdiagnose; de onderstroom van organiseren Rob van Es Kluwer, ISBN: 13: , 47,95 P Ondernemen in Allianties en netwerken Jaap Boonstra (redactie) Kluwer, ISBN: , 47,50 P Zonder wrijving geen glans; leren samenwerken bij veranderen en innoveren Arienne van Staveren, Van Gorcum, ISBN: , 32,50 P Werken aan systeeminnovaties, lessen uit de praktijk van innovatienetwerk Arienne van Staveren en John Grin Van Gorcum, ISBN: , 27,50 P Handbook Dynamics of organizational change and learning Jaap J. Boonstra (ed.) Wiley, ISBN: Voor het Sioo netwerk 94,50 (excl. verzendkosten). Bestellen via: sioo@sioo.nl P Interveniëren en veranderen; zoeken naar betekenis in interacties Jaap Boonstra en Léon de Caluwé (red.) Kluwer, ISBN: , 49,75 P Raadsgriffiers maken geschiedenis; het handwerk van bestuurlijke vernieuwing in gemeenten Gerhard Smid en Vittorio Busato Van Gorcum, ISBN: , 19,50 P Interim-management; samenspel in verandering; over de succes- en faalfactoren bij interimmanagementtrajecten Eelco van Hout, Gerhard Smid en Yvonne Burger Lemma, ISBN: , 47,50 P Professionals opleiden; Over het ontwerpen van competentiegericht vervolgonderwijs voor hoger opgeleiden Gerhard Smid Academic Service, ISBN: Uitsluitend verkrijgbaar bij Sioo, 25,95 (excl. verzendkosten). Bestellen via: sioo@sioo.nl PAGINA 7 Sioo_Change16.indd :56

8 Aandacht voor cultuurverschillen Sioo_Change16.indd :56

9 moet van de top uitgaan Geert Hofstede en Niels Noorderhaven in gesprek over cultuurverschillen, door Jos Kuijs Bedrijven die de grens over gaan krijgen te maken met cultuurverschillen en bijna altijd gaat het dan mis. Deze weinig optimistische boodschap hebben hoogleraar aan de Universiteit van Tilburg Niels Noorderhaven en emeritus hoogleraar Geert Hofstede voor het internationale bedrijfsleven. Een tweegesprek met een zwerver en een scharrelprofessor over cultuurverschillen en hypegedrag van bedrijven. Het in Nederland zo succesvolle Ahold dacht, na de overname van een Spaanse supermarktketen, wel even te kunnen bepalen hoe de schappen daar moesten worden ingedeeld. Dat liep dus op een mislukking uit. Hofstede: Die lange Hollanders waren vergeten dat Spanjaarden kleiner zijn. Ze konden dus niet bij de bovenste schappen. En ze hadden niet door dat Spanjaarden andere eetgewoonten hadden. Het is een van de vele voorbeelden waar beide hoogleraren in lijken te grossieren. In snel tempo passeren fusies van KLM en Air France, het debacle met ABN AMRO, de recente overname van Saab door Spyker en nog een handjevol andere de revue. In interviews heeft de inmiddels 81-jarige Hofstede zichzelf gekroond met de titel scharrelprofessor. De ruim vijfentwintig jaar jongere Noorderhaven tooit de geuzennaam zwerver met zich mee. Hun bijnamen ontlenen ze aan het gescharrel en zwerven door de wetenschappelijke disciplines heen. Hofstede: Ik pas in geen enkel vakje. Van huis uit ben ik werktuigkundig ingenieur (1953). Ik promoveerde cum laude aan de Rijksuniversiteit Groningen in de sociale psychologie. Psychologen, sociologen en antropologen nemen me kwalijk dat ik niet in hun stramien pas en ingenieurs hebben geen idee wat ik doe. Toch lijdt hij niet onder deze kritiek, integendeel: Het is een voordeel dat je niet gevangen zit in een discipline. Noorderhaven zet deze traditie voort en valt naar eigen zeggen ook maar toevallig onder bedrijfskunde aan de Tilburgse universiteit. Beide heren leerden elkaar kennen toen Hofstede directeur was van het Institute for Research on Intercultural Co-operation (IRIC) en in 1993 een opvolger zocht. Toen Hofstede midden jaren zestig begon met zijn onderzoek naar culturele verschillen, was dat nog weinig populair. Het is volgens hem ook niet voor niets dat de aandacht hiervoor ontstond in een klein land als Nederland met zijn vele buitenland. Een land als Amerika is helemaal niet geïnteresseerd in andere landen en culturen. Die moeten zich maar aan de Amerikaanse aanpassen. Hofstedes onderzoek heeft geleid tot een vijftal criteria. De eerste gaat over maatschappelijke ongelijkheid en hiërarchie: de macht afstand. Latijns- Amerikaanse landen scoren hier hoog en Neder land laag. Scandinavische landen scoren nog lager. Het tweede punt is de mate van individualisme. Die is hoog in de Verenigde Staten en laag in Japan. Over het algemeen zijn rijke landen individualistischer ingesteld en armere landen meer collectivistisch. De derde maatstaf is de mate van masculiniteit ofwel de gehechtheid aan harde of zachte waarden. Bij masculiene waarden horen: competitiviteit, assertiviteit, ambitie en het vergaren van rijkdom. Bij feminiene waarden horen bescheidenheid, dienbaarheid en solidariteit. In masculiene landen is er een scherpere rolverdeling tussen mannen en vrouwen. Op grond van deze maatstaf rolt Nederland als zeer feminien uit de bus. Als het om onzekerheidsvermijding gaat eindigt Nederland in de middenmoot. Landen die hoog scoren proberen zoveel mogelijk alles onder controle te houden en gaan berekenend te werk. Mediterrane landen, Japan, Duitsland, maar ook België scoren hier hoog. Engeland juist laag. Naderhand voegde Hofstede nog een vijfde criterium toe: het lange- of kortetermijndenken. De oosterse volharding in de ontwikkeling en toepassing PAGINA 9 Sioo_Change16.indd :56

10 van innovaties wordt hier tegen over de westerse drang naar waarheid en onmiddellijk resultaat gezet. Wie op grond van deze criteria denkt dat bedrijven zo gemakkelijk een lijstje kunnen maken van landen waar ze succesvol kunnen opereren, komt volgens Hofstede bedrogen uit. Je moet als bedrijf zaken doen, waar je denkt wat te kunnen verdienen. Je moet je wel bewust zijn van de culturele verschillen, maar de business opportunity is leidend. De cultuur van een land is ook relatief en komt eigenlijk alleen maar tot leven in vergelijking met een andere cultuur. Zijn definitie van cultuur komt neer op de collectieve mentale voorprogrammering van de menselijke geest die verschilt tussen groepen of categorieën van mensen. Op grond van die vergelijking kan je volgens Hofstede Nederland indelen bij de Scandinavische landen en de Belgen, inclusief de Vlamingen, bij de Latijnse groep van landen. Ter illustratie van het verschil met België neemt Noorderhaven zijn eigen omgeving als voorbeeld. Hij woont in België en de zoon van zijn buren studeerde aan de universiteit van Leuven. Hij zat op de gang al een tijd te wachten op de uitslag van een tentamen en omdat hij de trein terug naar huis nog wilde halen, wilde hij weten hoe lang hij nog moest wachten. Om dat te vragen klopte hij op de deur van de hoogleraar. Dat was een volkomen faux pas, terwijl zoiets in Nederland wel geaccepteerd zou zijn geweest. Op grond van zijn ervaring concludeert Hofstede dat internationale fusies door cultuurverschillen bijna altijd mis gaan. Maar Noorderhaven wil dit nuanceren. Cultuur is ook een scapegoat. Als het mis gaat bij een internationale fusie wordt dat al gauw geweten aan cultuurverschillen, terwijl het ook aan hele andere factoren kan liggen. Hij ziet nu al aankomen wat er over de vele investeringen in China gezegd gaat worden. Hofstede: Handelen met China is op zich geen probleem. Maar een joint venture met een Chinees bedrijf wel. Bedrijven hebben daar veel geld ingestopt, maar tot nu toe is er buitengewoon weinig verdiend. Iedereen holt achter elkaar aan en maar weinig bedrijven kunnen de druk weerstaan om niet in China actief te zijn. Dat brengt het gesprek op het hypegedrag waar ook bedrijven zich schuldig aan maken en dat niet van vandaag of morgen dateert en uiteindelijk tot een crisis leidt. Noorderhaven: Kapiteins van vissersschepen hebben de neiging om altijd op een kluitje te gaan vissen. De reden die de kapitein daarvoor heeft is verrassend: Als hij niks vangt dan vangen de andere schepen ook niets. Dat is belangrijker dan de mogelijkheid dat hij niks zou vangen en de anderen wel. Een mooi voorbeeld van een risicobeperkende strategie. Hetzelfde is volgens Hofstede nu met investeringen in China aan de hand. Bedrijven redeneren: als ik als enige niet naar China ga, is er een kans dat ik iets misloop. Datzelfde bandwagon-effect speelt en speelde bij fusies en overnames. Daarom voorspelt hij nu al dat er aan de hype rondom China een einde komt. Dat is eerder gebeurd met Oost-Azië en dat zal ook met China gebeuren. Zo ontstaat er een crisis, omdat iedereen achter elkaar aan holt. Volgens beide hoogleraren zijn er wel bedrijven die zich niet gek hebben laten maken, al zijn ze wel onder druk gezet. Noorderhaven: Voor de crisis streefden bedrijven in de Verenigde Staten naar een winstgroei van dubbele cijfers en dat van kwartaal op kwartaal. Dat kan je niet volhouden of je moet met de cijfers gaan knoeien. Je moet de cijfers dan steeds meer gaan oppoetsen. De overname van ABN AMRO door de Royal Bank of Schotland is daar een voorbeeld van. ABN AMRO zou niet genoeg winstgroei laten zien, in tegenstelling tot RBS, maar nu is die bank zelf in de problemen gekomen. Achteraf is goed aan te wijzen wat er bij de fusie van bedrijven is goed gegaan, maar een recept uitschrijven voor een geslaagde fusie kunnen ze zo een, twee, drie niet. Hoewel er wel lessen zijn te trekken wanneer naar een paar geslaagde fusies wordt gekeken. Beiden vinden de alliantie tussen Renault en Nissan een goed voorbeeld. Een alliantie en geen overname door Renault, al had dat gezien de krachtsverhoudingen heel goed gekund. Noorderhaven: Nissan was op sterven na dood, maar voor het Japanse eergevoel was het heel belangrijk dat de Fransen de boel niet kwamen overnemen. Dat de sensitiviteit van personen bij de culturele aspecten een belangrijke rol speelt, bewijst de samenwerking tussen Air France en KLM. De Franse president-directeur Spinetta heeft dat uitstekend gedaan. Elke keer dat Franse kranten schreven over een overname, nam hij contact op om er op te wijzen dat het om een samenwerking ging. Ook in de raad van bestuur was er een evenwicht tussen Nederlanders en Fransen, terwijl het aandeel van KLM in de holding maar 19 procent was. Als bestuursvoorzitter had Spinetta, als het er op aan kwam, wel een doorslaggevende stem, maar daar heeft hij nooit gebruik van gemaakt. Beide hoogleraren twijfelen nog of de samenwerking zo ideaal zal blijven nu PAGINA 10 Sioo_Change16.indd :56

11 Spinetta een stapje heeft terug gedaan. De aandacht bij het bedrijf gaat nu ook naar andere zaken uit, zoals overleven en de samenwerking met het Amerikaanse Delta/Northwest en met Alitalia. Alitalia? Inderdaad weer met Alitalia, waarmee beiden gelijk een voorbeeld bij de kop hebben wat er kan gebeuren als het aspect cultuurverschillen door de top van een bedrijf wordt genegeerd. Hofstede: De toenmalige topman van de KLM, Van Wijk, zag geen problemen in de samenwerking met de Italianen omdat Nederlanders immers dol waren op Italiaans eten en Italianen op Nederlandse voetballers. Dat was natuurlijk een blunder, hij had zich volledig verkeken op de ingewikkeldheid van de Italiaanse politiek en de strijd die ontstond over het Milanese vliegveld Malpensa. Uiteindelijk is het op een ramp uitgelopen en heeft het kapitalen gekost. Dat was ook de reden dat KLM voor een appel en een ei door Air France kon worden gekocht. Dit alles terwijl het personeel van KLM volgens hem juist een schoolvoorbeeld is hoe om te gaan met cultuurverschillen. Met hun grote internationale netwerk en passagiers die ze overal vandaan halen, hebben ze daar dagelijks mee te maken. Maar de rol van cultuurverschillen in de strategie kan je niet delegeren, dat moet van de top uitgaan. Personen zijn dus van belang en ook gelijkwaardigheid. Zoals bij de succesvolle samenwerking tussen Britten en Nederlanders bij Shell en Unilever. Hofstede: Beide bedrijven hadden tot voor kort twee hoofdkantoren: één in Engeland en één in Nederland. Vanuit efficiency misschien niet de beste oplossing, maar wel een voorwaarde voor het succes van beide bedrijven. Minstens van even groot belang is dat de Nederlanders de meerderheid hebben in die bedrijven. Bij Shell is dat 60 tegenover 40 procent en bij Unilever 51 tegen 49 procent. Als de Engelsen de meerderheid hadden gehad, waren ze die onmiddellijk gaan gebruiken, zoals ze bij Corus hebben gedaan. Bij Corus (gefuseerd uit British Steel en Hoogovens uit IJmuiden) hebben de Britten binnen de kortste keren de Nederlanders er uit gewerkt. Inmiddels is Corus in handen van Arcelor Mittal, een Indiaas bedrijf. De recente overname van het Zweedse autobedrijf Saab door het Nederlandse Spyker haalt Noorderhaven graag aan als voorbeeld van het belang van gelijkwaardigheid. Het is natuurlijk duidelijk dat Saab gewoon door Spyker is overgenomen: een kleine sportwagenfabrikant die nog nooit winst heeft gemaakt. Saab was eerst al door Ford gekocht, wat ze niet zo leuk vonden en nu dan door het piepkleine Spyker. Bij de bekendmaking van de overname benadrukte Victor Muller van Spyker dat het in normale tijden natuurlijk andersom was gegaan, dan had Saab Spyker overgenomen. Vervolgens schoof hij de directeur van Saab naar voren als de belangrijkste man bij de overname. Dit was natuurlijk niet zo, maar hij liet zien daarmee de trots van het bedrijf te respecteren. Naast gelijkwaardigheid en personen benadrukken beiden dat ook omstandigheden een belangrijke rol spelen bij geslaagde fusies. Zo hadden KLM en Air France de economische wind mee en heeft het bedrijf goed gedraaid na de overname. In crisistijd worden cultuurverschillen uitvergroot. Cultuurverschillen kunnen volgens Noorderhaven juist heel complementair zijn, zoals de masculiene Engelse en de feminiene Nederlandse. Of zoals de meer onzekerheidsvermijdende en analyserende Fransen die er bij Air France voor zorgden dat het lang kon duren voordat er een nieuwe lijnverbinding kwam. Dit tegenover de meer creatieve, opportunistische Nederlandse KLM die met haar kleine thuismarkt als een soort piraat constant alert was om overal in de wereld passagiers op te halen en als dat niet lukte de dienst weer te schrappen. KLM analyseert nu wat meer en de Fransen zijn wat sneller geworden. Maar Noorderhaven waarschuwt voor culturele valkuilen. Zo was er een samenwerking tussen KPN, het Zweedse Telia en het Spaanse Telefonica. De samenwerking met Telefonica werd als een ramp gezien, ze waren traag en onbetrouwbaar. Met de Zweden, daar kon pas goed mee worden samengewerkt, want die deden het net zo als KPN. Totdat de Zweden uit de samenwerking wilden stappen en KPN en Telefonica een blok vormden tegen Telia. Hofstede benadrukt dat de cultuur van een land iets anders is dan de cultuur van een onderneming. De cultuur van een land is niet te veranderen. Die heb je vanaf je kindertijd meegekregen en zit heel diep in je. Als een Nederlands bedrijf naar China gaat kan het Chinezen niet omprogrammeren tot Nederlanders. Maar de cultuur van een onderneming is wel beïnvloedbaar. Die schuilt in meer oppervlakkige praktijken, die de medewerkers leren op het moment dat ze er gaan werken meestal als volwassenen. Bij een internationale fusie is het essentieel de nationale en de ondernemingscomponent uit elkaar te houden. PAGINA 11 Sioo_Change16.indd :56

12 Leiders in cultuurverandering Jaap Boonstra en Annet Weitering over een grootschalig onderzoek naar cultuurverandering, door Saskia J.M. Cortlever-Keus In opdracht van Stichting Management Studies heeft Sioo onderzoek gedaan naar succesvolle cultuurverandering. Aan dit onderzoek hebben zestien bedrijven meegewerkt, waaronder Philips, KPN, NS, Albert Heijn, Arcadis, de gemeente Amsterdam en s Heeren Loo. Dat heeft geleid tot zestien uitgebreide casebeschrijvingen van bedrijven die succesvol hebben gewerkt aan cultuurverandering. PAGINA 12 Sioo_Change16.indd :56

13 Sioo als kennisgemeenschap Sioo is een Kennisgemeenschap. Dat betekent dat we onderzoek en kennis ontwikkelen. Die kennis stellen we vervolgens belangeloos ter beschikking. Cultuurverandering wordt gezien als een van de moeilijkste veranderingen binnen bedrijven. Een onderzoek waarin je bij zestien bedrijven op zoek gaat naar het succes van cultuurverandering vraagt teamwerk. Aan het onderzoek is gedurende twee jaar door tien mensen intensief gewerkt. In het onderzoek is gekeken naar veranderaanpak, de rol van leiders en interventies die bijdragen aan succesvolle cultuurverandering. Tijdens het onderzoek zijn gesprekken gevoerd met topmanagers, leidinggevenden, medewerkers en klanten. Aan de direct betrokkenen hebben we, per bedrijf, onze inzichten teruggegeven. Op deze manier hebben we kennis gedeeld met de direct betrokkenen. Noem het geen cultuurverandering Cultuurverandering raakt de reden van het bestaan van een organisatie. Het gaat om de identiteit, de zijnswaarde en de klantwaarde. Geen van de bedrijven kiest voor een geprogrammeerd cultuurtraject dat zich alleen richt op gedragsverandering. Sterker nog, ze gebruiken de woorden cultuur of cultuurverandering niet eens. Misschien zijn ze juist daarom succesvol in de veranderingen die ze nastreven. Mensen die de leiding nemen in de verandering hebben wel voor ogen waar ze naartoe willen en de veranderingen gaan heel diep. Ze raken aan de basisassumpties in het bedrijf, de onderliggende waarden en de ingesleten patronen. De onderzochte bedrijven kennen een verschillende uitgangspositie, maar ze zijn er allemaal op gericht om hun klantwaarde te vergroten. Acht routes voor cultuurverandering In het onderzoek hebben we acht routes voor cultuurverandering ontdekt. Overleven in crisis Legitimiteit versterken Internationaal expanderen Partner in business Kwalificeren voor de toekomst Werken aan diversiteit Innovatiekracht versterken Klantwaarde vergroten PAGINA 13 Sioo_Change16.indd :56

14 Deze routes helpen organisaties om antwoord te vinden op de vraag Waar staan we voor, waar gaan we voor, wat is onze unieke kracht, welke veranderaanpak kiezen we, hoe organiseren we het samenspel en welke interventies passen het best bij de veranderopgave. Het gaat ook over de vraag hoe ze zelf initiatief kunnen nemen om een diepgaande verandering te initiëren en wat je kunt doen om van de verandering een succes te maken. Neem bijvoorbeeld KPN. Daar was sprake van een echte overlevingscrisis. KPN stond aan de rand van de afgrond met een dreigend faillissement. Dat is door de leiding helder en duidelijk gecommuniceerd. Daardoor ontstond bereidheid voor verandering. Er is hard gewerkt aan het op orde krijgen van de financiën en de interne bedrijfsvoering en aan de eigen marktpositionering en het realiseren van klantwaarde. In de casestudie komt prachtig naar voren hoe professionals van Human Resources hebben bijgedragen aan het succes van de onderneming. IND kampte met een legitimiteitscrisis. De IND werd beschouwd als de slechtst uitvoerende organisatie van de overheid. Herstel van legitimiteit vraagt een andere aanpak, dan een overlevingscrisis zoals bij KPN. IND is een traject van vier jaar ingegaan. Er is eerst ingezet op het op orde krijgen van de organisatie en het wegwerken van achterstanden. Daarna is de klantwaarde vooropgesteld. En pas daarna is IND de technische systemen gaan aanpassen, zodat ze ondersteunend werken aan de vragen van de klant. IND is nu een zeer klantgerichte bureaucratie geworden. Legitimiteit speelt ook een rol bij de politie Amsterdam- Amstelland, waar mensen met een buitenlandse achtergrond het korps verlieten, omdat ze zich onvoldoende gesteund voelden. De leiding wilde juist dat het korps een afspiegeling is van de samenleving en heeft initiatief genomen om te werken aan het waarderen van diversiteit en variëteit in het korps. Bij Air France/KLM ging het om internationale expansie. Daar is ingezet op de kracht van de beide bedrijven en zo is de klantwaarde enorm toegenomen. Ook bij Arcadis ging het om internationale expansie. Een van de leerervaringen van Arcadis is dat ze alleen succesvol kunnen zijn in andere landen als ze werken met lokale ondernemingen die de gewoontes van het land kennen. Voorwaarde is dat het gaat om gezonde bedrijven en dat financiële huishouding op orde is. Aan het onderzoek werkten de volgende organisaties mee: Adviesgroep Amsterdam Albert Heijn Arcadis Content s Heeren Loo IND Jeugdformaat Air France/Klm KPN Ministerie van Binnenlandse Zaken NS Reizigers Olijslager Philips Nederland Politie Amsterdam-Amstelland Rabobank Tempo-Team Een crisis of een besef van urgentie is geen voorwaarde voor verandering, in tegenstelling tot wat vaak wordt beweerd. Een externe crisis is voor maar vijf bedrijven de aanleiding voor verandering. De overige elf bedrijven willen zich kwalificeren voor de toekomst. Een voorbeeld daarvan is te zien bij de uitzendbureaus Content en Tempo-Team en bij verfgroothandel Olijslager. Kwalificeren voor de toekomst vraagt een goed bewustzijn van de eigen kracht, om vandaar uit de positie te versterken, een helder positie te kiezen en een goede verbinding met klanten aan te gaan. De Rabobank kwalificeert zich voor de toekomst door de klant voorop te zetten en hun technische systemen te vernieuwen die dat proces ondersteunen. Ook Jeugdformaat, een jeugdzorginstelling, is bezig zich te kwalificeren voor de toekomst; met als motto Voorbeeldige Jeugdzorg. Interessant bij dit soort cultuurveranderingen is de rol van de professionele services. Mooie voorbeelden daarvan zijn te vinden bij KPN en Philips. Daar stellen de HR afdelingen zich op als partner in business, vanuit vragen als Wat kunnen wij doen aan leiderschaps- PAGINA 14 Sioo_Change16.indd :56

15 ontwikkeling? Hoe houden we de goede mensen binnen? Wat kunnen we bijdragen aan het binnenhalen van hooggekwalificeerde mensen? Datzelfde geldt bij Albert Heijn als het gaat om de afdelingen Finance en IT. Die noemen zich geen partner in business, maar die zeggen Wij zijn de business. Zonder ons kan de klant in de winkel geen boodschappen doen en we zetten ons maximaal in om de winkelmanagers te ondersteunen in hun bedrijfsdoelstellingen. Bij de Politie Amsterdam-Amstelland gaat het om werken aan diversiteit en variëteit. Ook bij de fusie van KLM en Air France en voor Arcadis zijn dit belangrijke drijfveren voor verandering. Zij vragen zich af: Hoe benutten we onze variëteit om de organisatie te kwalificeren voor de toekomst en de concurrentiepositie te versterken. In de Adviesgroep Amsterdam van de gemeente Amsterdam (AGA), werkt een gevarieerde groep jonge, goed gekwalificeerde mensen aan projecten, zonder dat zij zijn verbonden aan een speciale afdeling. Het gaat dan om lastige vraagstukken, zoals Het onderzoek heeft mij er meer bewust van gemaakt dat veel beslissingen die je in een bedrijf neemt, grote en kleinere, kunnen bijdrage aan cultuurverandering. Soms merkten we dat andere normen en waarden belangrijk zijn geworden in het bedrijf, terwijl wij dachten gewoon met een kwaliteits- of optimalisatieproject bezig te zijn. Bovendien toont het aan dat de actief benoemde cultuur slechts het topje van de ijsberg is. Er liggen nog veel meer waarden en normen onder de oppervlakte en je moet de moeite Jeannine Peek, nemen om ook deze te leren kennen. algemeen directeur Content/Unique Dat is voor mij een interessante les. Een cultuurveranderingstraject raakt de organisatie, en jezelf als leider in die organisatie, in de ziel. Het levert verwarring en soms ook wel vertwijfeling op, omdat je de minder mooie aspecten van de organisatie onder ogen krijgt. Het onderzoek hielp de organisatie en ook mijzelf om de mooiheid van het verandertraject te Liesbeth Huyzer, gaan zien en de kracht van het korps commissaris korpsleiding om dit te doen. Het gaf ons positieve regiopolitie Amsterdam-Amstelland energie en trots op de organisatie. luchtkwaliteit en de Noord-Zuid-lijn. Ze doen daar enorme ervaringen op die ze delen met anderen. En het maakt dat Amsterdam een heel aantrekkelijke werkgever is voor jong en hoogopgeleid talent. Uiteindelijk komen al die organisaties uit bij de routes: Klantwaarde vergroten en het versterken van de innovatiekracht. Zo gaat verfgroothandel Olijslager allianties aan met andere bedrijven, zoals verfproducenten, afvalverwerkingsbedrijven en schildersopleidingen. Aan hun klanten, schilders en schilderbedrijven, bieden ze in de avond cursussen aan om te werken met watergedragen verf. Ze laten zien dat ze oog hebben voor gezondheid en milieu en ze maken waar dat ze altijd dichtbij de klant staan. InAxis heeft als programmabureau van Binnenlandse Zaken meer dan honderd innovaties gestimuleerd in het lokale bestuur. Daarvoor hebben ze een heel eigen systematiek ontwikkeld. Leiders als initiatiefnemers voor verandering Leiderschap wordt vaak geassocieerd met een formele positie. Bij cultuurverandering gaat het lang niet altijd om topmanagers die een formele positie bekleden. Het gaat vooral om mensen die initiatief nemen om verandering op gang te brengen. Bij Jeugdformaat ging de verandering uit van de professionals die zich schaamden voor de hulp die zij konden bieden. Bij NS pakten conducteurs de leiding bij het behouden van een min- PAGINA 15 Sioo_Change16.indd :56

16 Er is geen blauwdruk voor cultuurverandering. De te kiezen route is telkens afhankelijk van het doel dat je wil bereiken en de taak volwassenheid van de organisatie om het te ondergaan. Eén ding is echter wel helder: Als jij er als leider niet Liesbeth Huyzer, in gelooft en onvoldoende richting commissaris korpsleiding en voorbeeld geeft in het proces, dan regiopolitie Amsterdam-Amstelland wordt het niets. der rendabele lijn. Bij Albert Heijn waren het de managers die het bedrijf vooruit wilden helpen. Het kunnen vaak kleine initiatieven zijn die organisaties in beweging brengen. In alle gevallen is steun van uit de top van organisaties nodig, maar iedereen kan initiatief nemen tot verandering. Het gaat om mensen die het anders willen, hun nek uitsteken en een verandering op gang brengen. Cultuurverandering vraagt dat leiders een lange adem hebben en tegelijkertijd zorgen voor vernieuwing én continuïteit. Ze kennen een zekere onverstoorbaarheid, omdat ze weten dat ze de goede dingen doen en omdat ze de zijnswaarde van de organisatie duidelijk voor ogen hebben. Dat vraagt om een krachtig zelfbewustzijn, omgevingsbewustzijn en sociaal bewustzijn. Ze weten wat er speelt. En ze gaan coalities aan met kritische meedenkers; mensen met hart voor de zaak die weten waar hun eigen zwakke punten liggen en die daarop aanspreekbaar zijn. Dat levert prachtig samenspel op. Dat samenspel is een belangrijke succesfactor voor cultuurverandering. Leiders weten ook wat ze niet willen. Bij zorginstelling s Heeren Loo wil de leiding niet langer dat er mensen in afzondering worden geplaatst en zijn daar uiterst resoluut in. Ze dagen vervolgens medewerkers uit om met oplossingen te komen. Dat creëert ruimte voor vernieuwing van werkwijzen. Leiders trekken grenzen en vragen om oplossingen. Bij leiderschap gaat het om richting geven, ruimte bieden en resultaat vragen. Verrassingen In ons onderzoek ging het om drie vragen: Wat is cultuur, welke aanpakken en interventies zijn er gehanteerd en wat is de rol van de leiding. De eerste verrassing is dat geen van de bedrijven spreekt over cultuurverandering. Ze spreken vaak zelfs niet over cultuur. In de jaren 80 is er ook veel onderzoek gedaan naar cultuur. Toen werd organisatiecultuur gezien als een afzonderlijk aspect van een organisaties, dat veranderd kon worden. Die tijd is voorbij. Het gaat veel meer om de zijnswaarde van een organisatie. Om vragen als: Waar staan we voor, waar gaan we voor, wat is onze concurrerende kracht, onze maatschappelijke betekenis. Het gaat over waardesystemen, over ingesleten patronen, over samenspel en tegenspel. Een tweede verrassing is dat een sense of urgency niet nodig is. Leiders zullen een crisis binnen het bedrijf natuurlijk benutten om een verandering te initiëren, maar dat is aan de orde bij slechts vijf van de zestien bedrijven. De meeste bedrijven zijn gewoon bezig om zich te kwalificeren voor de toekomst, om hun klantwaarde te vergroten of om innovatie op gang te brengen. De (ontwikkeling van de) cultuur van een bedrijf is een aansprekend onderwerp waar iedereen wel een mening over heeft. Voor mij persoonlijk had het veranderen van een cultuur iets van een bijna onneembare vesting. Ingewikkeld, langdurig, kostbaar en niet altijd even effectief. Uit dit onderzoek heb ik geleerd dat er vele manieren zijn om te werken aan de cultuur van een organisatie en dat je daar als leider heel bewust maar ook onbewust een Jeannine Peek, bijdrage aan kan leveren. Ik ben daardoor actiever over mijn bijdrage als algemeen directeur Content/Unique leider gaan nadenken. PAGINA 16 Sioo_Change16.indd :56

17 De resultaten van het onderzoek komen aan de orde in: De publicatie Leiders in cultuurverandering, auteur prof. dr. Jaap Boonstra, uitgave december Een CD rom met 16 casestudies en een luister cd, toegevoegd aan het boek Symposium met onder meer Dick Boer, ceo van Albert Heijn, Ingrid Thijssen, directeur reizigersvervoer van NS Reizigers en Jaap Boonstra. Tijdens het symposium zijn er ronde tafel gesprekken met onderzoekers en de leiders uit de onderzochte bedrijven. Masterclasses Lleiderschap en cultuurverandering Variatie in cultuurinterventies Mmacht en samenspel bij cultuurverandering Waardecreatie vanuit professional services Bbehoud van kracht bij fusies en overnames Meer informatie of aanmelden? Zie Change Agenda en sioo.nl/cultuurverandering Een derde verrassing is dat grootschalige cultuurprogramma s niet werken als die zich vooral richten op gedragsverandering In het onderzoek is maar één keer sprake van zo n grootschalig en geprogrammeerd cultuurveranderingsproject. En dat is vooral een leerervaring over hoe het niet moet. Er zijn talloze interventies waaruit organisaties kunnen kiezen, maar de meest succesvolle en meest gebruikte interventies zijn interventies die gaan om betekenisgeving en die interactief zijn; weten wat de kracht van een organisatie is en vandaar uit gezamenlijk zoeken naar de beste oplossingen en het versterken van concurrentiekracht. Een mooi voorbeeld is Arcadis. De unieke kracht van Arcadis is het bundelen van lokale kennis met internationale kennis. Door samen te werken met lokale organisaties ontstaat een concurrentievoordeel en dat levert zo n prachtig project op als de wederopbouw van New Orleans. Ook de fusie van KLM en Air France is zo n voorbeeld. Door mensen uit de twee organisaties samen te brengen in opleidingen en door uitwisseling van jonge, talentvolle medewerkers ontstaan nieuwe perspectieven. Daaruit is bijvoorbeeld een heel humoristisch boekje voortgekomen over cultuurverschillen. Deze interactieve interventies hebben bijgedragen aan de succesvolle fusie van KLM en Air France. Instrumentele interventies, zoals het aanpassen van beloningssystemen of structuurveranderingen, komen veel minder vaak voor. Soms worden ze gehanteerd, maar ze zijn duidelijk in de minderheid. Waar het uiteindelijk om gaat is het kiezen van interventies die passen bij de context van een organisatie. Er is geen beste manier van veranderen Het onderzoek levert veel nieuwe kennis en inzichten op, die mensen in bedrijven kunnen helpen om van hun verandering een succes te maken. Daarom zijn we de inzichten aan het bundelen en naar buiten aan het brengen. Begin december komt er een boek uit over leiders in cultuurverandering en de zestien casestudies komen op een cd-rom. Die verhalen zijn een bron van inspiratie. Op 2 december is een symposium gepland en in het voorjaar van 2011 organiseren we vanuit Sioo vijf masterclasses (Zie kader en Agenda van Change). Zo maken we kennis beschikbaar voor andere bedrijven. Die kunnen gebruik maken van onze inzichten en een succes maken van hun eigen cultuurverandering. PAGINA 17 Sioo_Change16.indd :56

18 Agenda 29 september dubbelcollege Jaap Boonstra en Jaap van Muijen 30 september start BO-module Inrichten van processen en organisatie (groep 8) Begin oktober bijzondere bijeenkomst Succesvol besturen in ziekenhuizen* 5 oktober Verdediging proefschrift Rob Hundman (docent ACM); Weerbarstig veranderen. Paradox van de Vrijheid 6 oktober start Succesvol Verandering Organiseren (groep 68)* 8 oktober start Leergang Lokaal Leiderschap (groep 8) 11 oktober start BO-module Organisatieverandering (groep 39) 20 oktober start HRM-adviseur als Partner in Business 25 oktober Welkom bij Sioo avond 29 oktober bijeenkomst V.O.C. (Veranderen van Organisatiecultuur)* 1 november Informatiebijeenkomst Grensoverschrijdend werken in de zorg* start BO-module Advieswerk strategisch bekeken (groep 9) 4 november start BO-module Inzicht in bedrijfskunde (groep 17) 15 november Bijeenkomst Onderzoeksplatform* start BO-module Coaching (groep 14) start Interim Management & Organisatieverandering (groep 12) 17 november start mastertraject Executive Change Management (groep 11) 22 november Welkom bij Sioo avond 23 november start BO-module Persoonlijk Optreden (groep 46) 29 november start Basisopleiding voor Organisatieprofessionals (kerntraject 106) 2 december Symposium Leiders in cultuurverandering* 7 december Start In de Wind (groep 13) 13 december start BO-module Werken met Groepen (groep 49) januari succesvol besturen in ziekenhuizen (groep 3) 6 januari Start BO-module Intern adviseren (groep 13) 12 januari start BO-module Persoonlijk leiderschap bij projecten (groep 9) 26 januari start BO-module Omgaan met belangentegenstellingen in je werk (groep 7) 28 januari bijeenkomst V.O.C. (Veranderen van Organisatiecultuur)* februari start Succesvol Verandering Organiseren (SVO-69)* 2 februari Masterclass Leiders in cultuurverandering: Leiderschap en cultuurverandering* 7 februari Welkom bij Sioo avond start Basisopleiding voor Organisatieprofessionals (kerntraject 107) 10 februari start BO-module Inrichten van processen en organisatie (groep 9) start Succesvol besturen van woningcorporaties (groep 2) 11 februari start Grensoverschrijdend samenwerken in de zorg (groep 1)* 17 februari masterclass Leiders in cultuurverandering: Variatie in cultuurinterventies* start Mastertraject Advanced Change Methodologies (groep 7) 28 februari start BO-module Omgaan met weerstand (groep 26) 1 maart masterclass Leiders in cultuurverandering: Macht en samenspel bij cultuurverandering* start BO-module Persoonlijk optreden (groep 47) 7 maart start BO-module Werken met groepen (groep 50) 14 maart Start BO-module Coaching (groep 15) 16 maart masterclass Leiders in cultuurverandering: Waardecreatie vanuit professional services* 17 maart start BO-module Organisatieverandering (groep 40) PAGINA 18 Sioo_Change16.indd :56

19 29 maart masterclass Leiders in cultuurverandering: Behoud van kracht bij fusies en overnames* 4 april start BO-module Advieswerk strategisch bekeken (groep 10) 5 april Welkom bij Sioo avond 7 april start BO-module Interventies, bedenken en doen (groep 4) 12 april start BO-module Diagnosticeren als ambacht (groep 11) 18 april start Spannende werkconferenties ontwerpen en leiden (groep 10) mei start Mastertraject Designing Complex Organizations (groep 3) 9 mei start Basisopleiding voor Organisatieprofessionals (kerntraject 108) 19 mei start BO-module Inzicht in bedrijfskunde (groep 18) 23 mei Welkom bij Sioo avond 6 juni start BO-module Werken met groepen (groep 51) 14 juni Start In de Wind (groep 14) 20 juni start BO-module Persoonlijk optreden (groep 48) 24 juni m&o congres over leiders in organisaties * Over deze activiteiten vindt u meer informatie in de toelichting op de agenda. Nota bene: De meest actuele informatie (waaronder kosten en data) treft u aan op de Sioo website: sioo.nl Leiders in cultuurverandering; symposium en masterclasses Sioo heeft in opdracht van de Stichting Management Studies onderzoek gedaan naar succesvoorwaarden voor cultuurverandering. Zestien bedrijven zijn over een langere periode gevolgd in hun veranderproces. Er is met meer dan 250 mensen gesproken die een rol hebben gespeeld in de verandering. Aan het onderzoek deden onder andere mee: Rabobank, Air France-KLM, Albert Heijn, Arcadis, Philips, Tempo-Team, KPN, NS, s Heeren Loo, Content en Politie Amsterdam-Amstelland. Dit onderzoek is aanleiding voor een symposium, vijf masterclasses en een publicatie over Leiders in cultuurverandering (uitgave eind december 2010, auteur prof. dr. Jaap J. Boonstra). Symposium Het onderzoek heeft spannende uitkomsten opgeleverd die op het symposium zichtbaar en bespreekbaar worden. Er zijn presentaties van Dick Boer, COO Ahold Europe en Ingrid Thijssen, Directeur Operations NS Reizigers, over de ontwikkelingen in hun organisaties. Jaap Boonstra geeft een presentatie over de essenties van cultuurverandering. Tijdens spannende rondetafelgesprekken kunnen deelnemers in gesprek met de onderzoekers en de leiders uit de onderzochte bedrijven. Masterclasses Sioo organiseert vijf interactieve masterclasses om de inzichten uit het onderzoek Leiders in cultuurverandering te delen. In de masterclasses komen aansprekende leiders, veranderaars en onderzoekers bijeen om leerervaringen uit te wisselen en inspiraties op te doen. Het is mogelijk om in te schrijven voor één of meer masterclasses: 2 februari Leiderschap en cultuurverandering 17 februari Variatie in cultuurinterventies 1 maart Macht en samenspel bij cultuurverandering 16 maart Waardecreatie vanuit professional services 29 maart Behoud van kracht bij fusies en overnames Meer informatie of aanmelden? sioo.nl/cultuurverandering PAGINA 19 Sioo_Change16.indd :56

20 agenda nader beschouwd > De SVO: van sturen naar succesvol organiseren van verandering Zevenenzestig keer startte de leergang Sturen van Veranderingen in Organisaties, SVO. Ruim 1200 deelnemers hebben de leergang afgerond. In oktober 2010 gaat de SVO voor de achtenzestigste keer van start, maar de afkorting SVO heeft een andere invulling gekregen: Succesvol Verandering Organiseren. Deze nieuwe naam geeft uitdrukking aan de aloude ambitie van de SVO: leren om van veranderopgaven een succes te maken, in samenwerking met anderen en met oog voor de complexe context. Het fundament van de SVO is in programmatisch opzicht hetzelfde gebleven. Tegelijkertijd is het programma op onderdelen aangepast aan de veranderopgaven van deze tijd. Meer informatie? sioo.nl/svo Succesvol besturen in de zorgsector > Begin oktober organiseert Sioo een bijzondere bijeenkomst rondom samenwerkingstrajecten van Sioo en Boer & Croon in de zorgsector. Tijdens deze bijeenkomst presenteren we de leergang Succesvol Besturen in Ziekenhuizen (SBZ) en lanceren we nieuwe initiatieven elders in de zorg. Docenten, (oud)deelnemers en andere relaties van Sioo die betrokken zijn bij de zorg zijn van harte welkom. Meer informatie? sioo.nl/sbz Sioo s Onderzoeksplatform > Sinds een aantal jaren komt het Sioo Onderzoeksplatform vier maal per jaar bijeen; tal van professionals die zelf werken aan (promotie)onderzoek en die er plezier in hebben om elkaar te ondersteunen. In een goede balans van halen en brengen bespreken we elkaars onderzoekswerk. Meer informatie? sioo.nl/onderzoek > Nieuw: Grensoverschrijdend samenwerken in de zorg 11 februari 2011 gaat het nieuwe traject Grensoverschrijdend samenwerken in de zorg van start; bedoeld voor bestuurders, managers en professionals die werken in de eerste lijn of samenwerken met organisaties in de eerste lijn. In GSZ leert u de kunst en de kunde van samenwerking over de grenzen van uw organisatie heen. U doet ideeën op, bespreekt uw samenwerkingsvraagstukken, onderzoekt uw rol en die van uw organisatie en probeert nieuwe handelingsmogelijkheden uit die leiden tot verbetering van de integrale zorg in de eigen omgeving van de patiënt. Meer informatie? Meld u aan voor de informatieavond op 1 november 2010 (aanvang uur) en kijk op sioo.nl/gsz > Veranderen van Organisatie Cultuur (V.O.C.) V.O.C. is een platform, waaraan (oud-)deelnemers en docenten van Sioo meedoen. Eerdere bijeenkomsten hebben geresulteerd in het boek Veranderen van Organisatiecultuur (2008). Bent u ook geïnteresseerd in het thema en op enigerlei wijze aan Sioo verbonden, dan bent u welkom op 29 oktober (met als speciale gast Pieterjan van Delden) en/of 28 januari, van uur bij Sioo in Utrecht. Meer informatie? Dr. Rob van Es, Rob@vanSvision.nl c h a n g e O F d e e - b r i e f O N t v a n g e n a f m e l d e n Met Change en de Sioo e-brief willen wij deelnemers, docenten en andere relaties van Sioo graag op de hoogte houden van ontwikkelingen op het vakgebied van organiseren, veranderen, leidinggeven, adviseren en leren. Ontvangt u Change of de e-brief nog niet en wilt u wel op de verzendlijst, dan kunt u zich aanmelden voor een kosteloos abonnement via de website van Sioo (sioo.nl/change of sioo.nl/e-brief). Daar vindt u tevens de mogelijkheid om Change aan een van uw relaties toe te sturen. Als u Change of de e-brief niet meer wilt ontvangen, dan kunt u dat kenbaar maken door ons een mailtje sturen (sioo@sioo.nl). Wij halen uw naam dan van de verzendlijst. Sioo_Change16.indd :56