Adviesrapport Case Generatieconflict

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Adviesrapport Case Generatieconflict"

Transcriptie

1 Adviesrapport Case Generatieconflict 20-april-2012 Hogeschool NCOI HBO-Managementvaardigheden Module Inspirerend leidinggeven F. van Walraven

2 Case Generatieconflict U bent sinds een half jaar manager van een afdeling klantenservice bij een uitgeverij voor educatieve boeken en software. Tot de klanten behoren onderwijsinstellingen in primair en voortgezet onderwijs, maar ook steeds meer particulieren en commerciële opleidingsbureaus. Uw afdeling wikkelt klachten af en beantwoordt vragen van klanten. Ook is uw afdeling verantwoordelijk voor het uitvoeren van klanttevredenheidsonderzoeken. U heeft in uw team achttien medewerkers, vooral deeltijdkrachten met grotendeels MBO opleidingsniveau. De verhouding man-vrouw is ongeveer gelijk: respectievelijk Wat opvalt, is de leeftijdsopbouw: vier mensen in de leeftijdscategorie 50-65, zes van uw teamleden zijn tussen de 35 en 50 jaar, de rest van de teamleden is jonger dan 35 jaar, het merendeel van de mensen zelfs jonger dan 27 jaar. Bijna alle personeelsleden die ouder zijn dan 40 jaar, hebben hun hele carrière voor deze organisatie gewerkt. Zij hebben al veel veranderingen zowel met betrekking tot het onderwijs als de eigen organisatiemeegemaakt. De jongere generatie is gemiddeld genomen iets hoger opgeleid, maar daar staat tegenover dat de oudere generatie veel ervaring en expertise heeft, en goed contact met het netwerk van de scholen (die voor het grootste deel van de omzet zorgen). Bij uw aantreden heeft u de opdracht gekregen de afdeling meer eenheid uit te laten stralen, zowel naar klanten toe als intern. De afdeling heeft de naam nogal volgzaam en weinig proactief te zijn; iets wat u graag zou willen veranderen. Ook het hoger management heeft aangegeven dat zij graag zien dat de afdeling klantenservice meer gaat functioneren als hét zenuwcentrum rondom de klant en zijn behoeften. Ook vinden zij dat het team meer moet samenwerken met de afdeling marketing en een grotere rol moet krijgen in het meedenken in nieuwe markten en innovaties. De jongeren in uw team zijn enthousiast: zij bruisen van de ideeën en willen graag meer inhoud geven aan hun werk en afdeling. De ouderen zien het allemaal met gepaste behoudendheid aan, uit zorg voor de bestaande klanten. Zij zien het vooral als hun taak er voor de bestaande klanten te zijn, de interne rol zien zij eerder als storend en afleidend van het echte werk: vragen en klachten zo goed mogelijk afwikkelen. Zij zien nauwere samenwerking met de afdeling marketing helemaal niet zitten. Er is een conflict ontstaan: een aantal jonge collega s is voortvarend aan de slag gegaan met nieuwe plannen en het leggen van contacten met andere afdelingen, waardoor de andere teamleden harder moeten werken aan het overige werk dat daardoor blijft liggen. Zij komen bij u klagen over een te hoge werkdruk. De jongeren vinden dat overdreven. U kunt dat niet goed inschatten, maar merkt dat deze jonge mensen meer gemotiveerd zijn door de nieuwe opdracht. Dat plaats u in een ingewikkelde positie: u wilt graag nieuw elan, maar niet als dat voor anderen een te hoge werkdruk geeft en ze daardoor gedemotiveerd raken. U wilt als leidinggevende graag dat het bestaande werk dezelfde kwaliteit houdt, maar ook de nieuwe rol en taak moet gestalte krijgen. U wilt de jongeren dus niet te hard afremmen, maar ziet ook het punt van de anderen. U wilt ervoor zorgen dat de afdeling de bestaande taken als team integreert met de nieuwe uitdagingen: niet alleen op de winkel passen, maar ook fungeren als antenne richting de markt. U wilt én gebruikmaken van de kennis en expertise (en niet te vergeten het netwerk) van uw ervaren mensen, én van de vernieuwende inbreng van uw jongere teamleden. 2

3 VOORWOORD In dit adviesrapport wordt een verslag gedaan van een generatieconflict binnen de afdeling klantenservice bij uitgever X. Het verslag is geschreven door als eindopdracht voor de module inspirerend leidinggeven van de Bachelor studie Management. 3

4 SAMENVATTING Bij uitgever X is binnen de afdeling klantenservice sprake van een conflict. In het eerste hoofdstuk zal deze situatie nader toegelicht worden. Daarnaast zullen de verschillende geschilpunten benoemd worden. Daarna wordt beschreven met welke interventiemogelijkheden de situatie binnen de afdeling aangepakt kan worden. Dit kan met behulp van conflictmanagement of met behulp van verandermanagement. Bij conflictmanagement wordt beschreven aan welke kenmerken de situatie voldoet. Er is sprake van een rationeel en irrationeel conflict. Ook wordt het belang, de afhankelijkheid en de machtspositie beschreven. Vanuit het hoger management wordt een verandering gevraagd. Hier kan de manager kiezen voor het hard systems model of change of het soft systems model of change. Deze laatste lijkt de voorkeur te hebben omdat medewerkers actief veranderd moeten worden. In het derde hoofdstuk wordt beschreven, met als basis het soft systems model of change, hoe de interventie opgezet kan worden. Als omegastrategie is gekozen voor de strategie waarbij weerstand bestaansrecht wordt gegeven. In het laatste hoofdstuk wordt het advies gegeven. Er wordt geadviseerd om de beschreven interventie uit het derde hoofdstuk toe te passen. Verder worden er nog enkele overwegingen beschreven die betrekking hebben op de manager. 4

5 INHOUDSOPGAVE Voorwoord... 3 Samenvatting... 4 Hoofdstuk 1: Probleemstelling... 6 Hoofdstuk 2: Interventie mogelijkheden... 6 Hoofdstuk 2.1: Conflictmanagement... 6 Hoofdstuk 2.2: Verandermanagement... 7 Hoofdstuk 3: Interventie... 8 Hoofdstuk 4: Advies... 9 Literatuurlijst

6 HOOFDSTUK 1: PROBLEEMSTELLING Bij uitgever X zit de afdeling klantenservice midden in een verandertraject. Waar voorheen het takenpakket bestond uit klachtenafhandeling, informatiebalie en klanttevredenheidsonderzoek wordt nu ook verwacht dat er intensiever met de afdeling Marketing samengewerkt gaat worden. Concreet betekent dit dat er een commerciële instelling verwacht wordt zodat de afdeling klantenservice samen met de afdeling marketing nieuwe markten aanboord en ook op andere wijze tot innovaties moet komen. Daarbij moet de rol van de klantenservice belangrijker worden, zonder dat duidelijk omschreven is hoe dit in de organisatie gestalte moet krijgen. Uit bovenstaande situatie zijn verschillende geschilpunten ontstaan binnen de afdeling. Allereerst is er een conflict tussen de vooral oudere werknemers met de nieuwe bedrijfsdoelstellingen. Zij vinden de nieuwe werkwijzen niet passen met het echte werk. Daarnaast is er een conflict tussen de oudere werknemers en de jongere werknemers, die wel achter de nieuwe doelstellingen staan. De manager lijkt te hebben bijgedragen aan het conflict tussen de oudere werknemers en de jongere werknemers. De jongere werknemers hebben werkzaamheden uitgevoerd in het kader van de nieuwe bedrijfsdoelstellingen. Hierbij zijn standaard werkzaamheden blijven liggen die door de overige collega s erbij gedaan moeten worden. Om aan de doelstellingen van het hoger management te voldoen lijkt de voornaamste taak van de manager om de weerstand bij de oudere werknemers te overwinnen en deze mee te krijgen met de nieuwe werkwijze. HOOFDSTUK 2: INTERVENTIE MOGELIJKHEDEN De manager kan de ontstane situatie op verschillende manieren aanpakken. De situatie kan aangepakt worden op basis van conflictmanagement of op basis van verandermanagement. Voor beide strategieën zijn de ingrediënten aanwezig. HOOFDSTUK 2.1: CONFLICTMANAGEMENT De situatie binnen de afdeling heeft wel de kenmerken van een conflictsituatie. Er zijn zowel op een rationeel niveau als op emotioneel niveau geschilpunten. Op het rationele niveau ligt het geschilpunt tussen de oudere werknemers en het management vanwege de gekozen bedrijfsvoering. 6

7 Op het emotionele niveau kunnen er twee conflicten aanwezig zijn. Allereerst tussen de jongere werknemers en de oudere werknemers. De handelswijze van de jongere werknemers levert extra werkdruk bij de oudere werknemers. De irritatie hierover is door de ouder werknemers ook uitgesproken richting de manager. Hoewel niet uitgesproken moet de manager ook anticiperen op irritaties bij de oudere werknemers die op hem gericht zijn. Ze kunnen hem verwijten dat hij de situatie in de groep zoals die nu is heeft laten ontstaan. Beide partijen hebben een verschillend belang. Voor de oudere werknemers staat de klant centraal en hoeft de huidige manier van werken niet veranderd te worden. De jongere werknemers zien de nieuwe bedrijfsvoering als een kans om meer inhoud aan hun werk te geven. Hier zit ook meteen de afhankelijkheid. Daar waar de oudere werknemers denken dat het belang van de klant geschaad wordt met deze nieuwe werkwijze, hebben ze de jongere werknemers wel nodig om de dagelijkse werkzaamheden uit te voeren. Ook de jongere werknemers zijn andersom afhankelijk van de oudere werknemers, omdat hier meer kennis aanwezig is en omdat de jongere werknemers gebruik moeten maken van het netwerk dat voornamelijk bij de oudere werknemers ligt. De jongere werknemers liggen in motivatie en houding meer in lijn met het hogere management. Ze hebben ook de ruimte gehad, of genomen, om aan de nieuwe doelstellingen te werken. Dit kan bij de oudere werknemers het gevoel geven dat zij minder macht hebben. (Gramsbergen, 2008, p ) Kijkend naar het conflict lijkt er hier sprake van een beoordelings- of rolconflict. Beide partijen lijken de klant centraal te stellen, ze zijn het alleen niet eens over de manier waarop dat moet gebeuren. (Koopmans, 2008, p. 244) Hoewel conflicten positief kunnen bijdragen aan teamvorming geeft de naam conflict een negatieve lading aan de situatie. De huidige situatie binnen de groep is al voorbij de latente fase en bewustwording en zit al in het actie stadium. Zou de manager voor deze strategie kiezen dan moet hij naast bewust het conflicten aanpakken, ook de nieuwe doelstellingen vanuit het management implementeren. HOOFDSTUK 2.2: VERANDERMANAGEMENT Vanuit het hoger management wordt een verandering ingezet volgens de implementatie strategie. Het is een zogenaamde warme verandering waarbij het management de organisatie een nieuwe weg in wil laten slaan. Er is geen directe noodzaak, maar de wijziging is gebaseerd op visie. Er is hier sprake van een koude organisatie, want de oudere werknemers staan nog niet open voor deze verandering. Zij zullen hun gedrag niet zomaar aanpassen.. (Koopmans, 2008, p. 263) Er zijn twee manieren om een verandering in te zetten. Allereerst kan dit gebeuren door gebruik te maken van het hard systems model of change. Dit model is toepasbaar in 7

8 overzichtelijke en voorspelbare veranderingen, waarbij de machtsstructuren helder zijn. In dit systeem wordt door middel van logisch en analytisch denken een helder proces neergezet.. Een tweede manier is het Soft systems model of change. Deze wordt vooral toegepast in complexe situaties met een verdeling van macht over verschillende partijen en onoverzichtelijke netwerkstructuren. In dit systeem moet eerst bewustwording en draagvlak gecreëerd worden. Medewerkers moeten actief veranderd worden en de manager treed vooral ondersteunend en coachend op. (Koopmans, 2008, p. 267) Veel van de medewerkers hebben al vele veranderingen meegemaakt. De manager moet hier dus rekening houden met een groep medewerkers die veranderingsmoe kan zijn. Tevens staan ze niet achter de nieuwe bedrijfsdoelstellingen, dus moet er ook weerstand overwonnen worden HOOFDSTUK 3: INTERVENTIE De manager kan niet onder de doelstelling van het hoger management uit. Hij zal in de huidige situatie het heft in handen moeten nemen. Als basis kan het soft systems model of change gebruikt kunnen worden. Mede omdat er samengewerkt moet worden met marketing zal de structuur ook veranderen. Fase 1 bij dit model betreft het zogenaamde unfreezing. Er is aandacht nodig om mensen te helpen het verleden los te laten en een nieuwe weg in te willen gaan (Koopmans, 2008, p. 267) Omdat het hoofddoel van de manager is de weerstand bij de oudere werknemers te overwinnen kan hij het beste een omega strategie kiezen. Hierbij kan gebruik gemaakt worden strategie waarbij weerstand bestaansrecht gegeven wordt. Met deze benadering maak je gebruik van het kritische denkvermogen van het team, tevens maak je het team deel van de oplossing. (Vurst, 2008, p. 208) De manager kan een bijeenkomst met het hele team beleggen. In deze bijeenkomst zal hij allereerst de situatie nader uitleggen. Hier kan hij eventueel aansluiting met de groep proberen te krijgen door aan te geven dat hij hun kennis en kunde nodig heeft om zijn opdracht te volbrengen. Na de situatie uitgelegd te hebben gaat hij vragen om eerst de nadelen van het plan op te schrijven en daarna ook de voordelen. Vervolgens laat de manager in kleinere groepjes voor de belangrijkste nadelen een oplossing bedenken. Door in deze groepjes de oude en jonge werknemers verstandig te verdelen, ontstaat er in elk geval een dialoog tussen beide partijen. Elke groep gaat eigenlijk door de groeifase Storming. Op dit moment zal zeer waarschijnlijk de conflict situatie ook weer naar boven komen. Omdat het hier om kleine groepen gaat is de kans op interactie hoog. Verstoppen in de grote groep is niet mogelijk. De manager moet tijdens dit deel van het proces ervoor waken dat er geen escalaties plaatsvinden. Het groepje zou nu ook de groeifase Norming in kunnen gaan. Binnen het groepje zal eenieder een weg vinden om wat soepeler met elkaar om te gaan en zich ook meer openstellen voor de ander. 8

9 Nadat elk groepje klaar is kunnen de oplossingen van elke groep plenair besproken worden. Hier kan de manager dan ook weer de storming-fase initiëren door te vragen wat de anderen van de gevonden oplossing vinden. Op dit moment is het voor de manager van belang dat hij goed het overzicht houdt en ook probeert iedereen erbij te betrekken. Ook hier moet de manager waken voor escalatie van de onderliggende conflictsituatie. De manager zou nu moeten proberen te komen tot formele afspraken met betrekking tot regels, waarden, professionaliteit en wat nog meer van toepassing kan zijn voor de nieuwe situatie. (Koopmans, 2008, p 203) Na deze bijeenkomst is het uiteraard niet allemaal opgelost. Er zullen actiepunten uit deze bijeenkomst ontstaan. Hierover moeten afspraken gemaakt worden die aan de SMART criteria moeten voldoen. Bovendien moeten deze afspraken zoveel mogelijk bij de medewerkers gelegd worden. Door een stuk verantwoordelijkheid bij de medewerkers te leggen probeer je indirect ook de volgzaamheid, waar het team om bekend staat, weg te halen. Na deze bijeenkomst is het essentieel dat de manager er kort op blijft zitten. Hij heeft nu een goed beeld bij welke medewerkers de meeste weerstand zit. Deze medewerker, de scepticus, zal hij extra aandacht moeten geven. Regelmatig vragen hoe ze er in staan. Deze medewerkers kan met het goed toepassen van de alfastrategie wederkerigheid dan ook nog mee krijgen op weg naar de nieuwe situatie. Ook moet hij ervoor waken dat de nieuwe groepsdynamiek effectief is. Het grootste gevaar naar de normeringsfase is dat het normatieve gedrag zo sterk bepalend geworden dat men zijn denken vooral richt op wat de groep goed vindt en niet meer wat goed is voor het proces.. (Koopmans, 2008, p 203) HOOFDSTUK 4: ADVIES Ik zou de manager adviseren om de in hoofdstuk 3 beschreven interventie toe te passen. Dit is in mijn opinie de meest geschikte route om de nieuwe werkwijze geïmplementeerd te krijgen. Hierbij dienen de volgende overwegingen in acht genomen te worden. De manager zelf zal de eindsituatie goed voor ogen moeten hebben. Met andere woorden zijn visie moet helder zijn. Hij moet goed weten welke stappen er genomen moeten worden om tot het einddoel te komen. Dit geeft hem de ruimte om verschillende scenario s te bedenken en hier ook verwachtingsmanagement op toe te passen. Op die manier kan hij nagaan welke gesprekstechnieken voor hem van belang zijn. 9

10 Met betrekking tot de medewerkers zou per individu bepaald kunnen worden wat er in de nieuwe situatie verwacht wordt. De manager kan proberen alle oude medewerkers volledig mee te krijgen. Dit is misschien helemaal niet nodig om dat er een groep jonge medewerkers loopt die deze nieuwe taken graag willen doen. De manager hoeft dan alleen maar een minimale inspanning van een ouder medewerker te vragen met betrekking tot de nieuwe situatie. Het is dus belangrijk om af te spreken wie wat doet en hoeveeltijd er aan een taak besteed mag worden. Verder zou ik de manager adviseren om ondersteuning van het hoger management te vragen. Uit de case beschrijving lijkt er een instructie top-down neergelegd te zijn zonder verdere onderbouwing. Dus voordat de manager zijn eigen visie kan ontwikkelen moet hij ook de visie vanuit het hoger management duidelijk hebben. 10

11 LITERATUURLIJST Gramsbergen-Hoogland, Y & Molen, H van der (2008). Gesprekken in organisaties. Wolters- Noordhof, Groningen/Houten. Koopmans, F & Bosch, S (2008). Managementvaardigheden in de praktijk. Noordhoff Uitgevers bv, Groningen/Houten. Vurst, J van der (2008). Effectief beïnvloeden. Het Spectrum bv, Houten-Antwerpen Beoordeling NCOI Korte motivatie beoordeling Kijk voor de criteria in de online leeromgeving. Opmerking Moduleopdracht is voldoende uitgewerkt. Er is voldoende aansluiting bij de gestelde leerdoelen. Er is beperkt maar voldoende gebruik gemaakt van aangereikte theorie en modellen voor de analyse, de interpretatie en oplossingsrichting. Twee van de aangereikte boeken zijn niet gebruikt. Er is wel een aanvulling uit andere literatuur. Bronvermeldingen zijn adequaat. Redelijke structuur, opbouw en samenhang. Relevante informatie overheerst. Voldoende scheiding tussen hoofd- en bijzaken. Onderwerp wordt vanuit beperkte optiek beschouwd en summier uitgewerkt; uitwerking met behulp van verschillende aangereikte invalshoeken werkt waarderingverhogend Nette rapportage. Teksten zijn voldoende leesbaar. Voldoende bewaking van rode draad. Gewoon taalgebruik en woordkeuze 11

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

Effectief investeren in management

Effectief investeren in management Effectief investeren in management Veel organisaties zijn in verandering. Dat vraagt veel van de leidinggevenden/managers. Zij moeten hun medewerkers in beweging krijgen om mee te veranderen. En dat gaat

Nadere informatie

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie

Portfoliobegeleidingsbijeenkomst. Centrale vraag. Hoe kan ik het leren op mijn werkplek zo. inrichten, dat ik mijn beroepscompetenties

Portfoliobegeleidingsbijeenkomst. Centrale vraag. Hoe kan ik het leren op mijn werkplek zo. inrichten, dat ik mijn beroepscompetenties Agenda Welkom Kennismaking Werkplekleren en portfolio Portfoliobegeleidingsbijeenkomst Afsluiting Welkom Kennismaking Centrale vraag In tweetallen: Opdracht 1: Stel elkaar onderstaande vragen: Wie ben

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

Van generatieconflict naar teamwork

Van generatieconflict naar teamwork Moduleopdracht Inspirerend leidinggeven Van generatieconflict naar teamwork Waarom hebben we dit niet eerder gedaan Het samenwerken als echt team geeft veel meer resultaat en voldoening Afbeelding 1 B.

Nadere informatie

(Samen)werken aan christelijk leraarschap

(Samen)werken aan christelijk leraarschap (Samen)werken aan christelijk leraarschap Laura Boele de Bruin MSc Dit materiaal is onderdeel van het compendium over christelijk leraarschap, van het lectoraat Christelijk leraarschap van Driestar hogeschool.

Nadere informatie

Nationaal Onderzoek Over Het Nieuwe Werken 2012

Nationaal Onderzoek Over Het Nieuwe Werken 2012 Nationaal Onderzoek Over Het Nieuwe Werken 2012 Alle feiten en cijfers Gegevens Datum : 20 juni 2012 Auteur : Redactie Inhoud Inleiding... 4 Onderzoek... 4 Verantwoording... 4 Belangrijkste conclusies...

Nadere informatie

Van handboek naar advies

Van handboek naar advies Van handboek naar advies VERTROUWELIJK 13 januari 2012 Hogeschool NCOI Bedrijfskundig Management, Moduleopdracht Adviesvaardigheden Docent: Remco van Rooijen 1 2 Inhoudsopgave Wie is de cliënt? 4 Opzet

Nadere informatie

VERANDER- MANAGEMENT. Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen

VERANDER- MANAGEMENT. Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen VERANDER- MANAGEMENT Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen Dit rapport behandelt alle aspecten rondom het begrip verandermanagement. Meer weten over

Nadere informatie

De kracht van social media voor bedrijven! Een ebook vol handige tips die je moet weten voor je aan social media begint

De kracht van social media voor bedrijven! Een ebook vol handige tips die je moet weten voor je aan social media begint De kracht van social media voor bedrijven! Een ebook vol handige tips die je moet weten voor je aan social media begint Inhoud Inleiding De kracht van social media Wanneer komt social media van pas? Social

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Inleiding 4. Module Verandermanagement 6. Module Leadership 7. Module Ethiek 8. Rooster 9. Docenten 9. Opleidingskosten 10

Inhoudsopgave. Inleiding 4. Module Verandermanagement 6. Module Leadership 7. Module Ethiek 8. Rooster 9. Docenten 9. Opleidingskosten 10 Inhoudsopgave Inleiding 4 Module Verandermanagement 6 Module Leadership 7 Module Ethiek 8 Rooster 9 Docenten 9 Opleidingskosten 10 Netherlands Business Academy Postbus 6546 4802 HM Breda T. +31 (0)76-82

Nadere informatie

Post HBO opleiding Management in Zorg en Welzijn

Post HBO opleiding Management in Zorg en Welzijn Zorg en Welzijn Algemeen De post-hbo opleiding Management in Zorg en Welzijn is een opleiding van 1,5 jaar voor mensen met een afgeronde hbo-opleiding die werkzaam zijn in de sector zorg en welzijn en

Nadere informatie

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen.

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Praktijkplein Titel: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Toepassing: Beknopte samenvatting van twee implementatiemethodieken en hun toepassing bij het implementeren van een operational

Nadere informatie

Leergang Regiegemeente worden: effectiever (be)sturen

Leergang Regiegemeente worden: effectiever (be)sturen Leergang Regiegemeente worden: effectiever (be)sturen De gemeentelijke regierol Veel gemeenten ontwikkelen zich vandaag de dag tot regiegemeente. Dat betekent veelal dat ze meer taken uitbesteden, waarbij

Nadere informatie

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 1 1 Leiderschap bij organisatie verandering Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 Het belang van leiderschap: overal om ons heen 2 Thema s 3 1. Wat is leiderschap?

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

STIJLEN VAN BEÏNVLOEDING. Inleiding

STIJLEN VAN BEÏNVLOEDING. Inleiding STIJLEN VAN BEÏNVLOEDING Inleiding De door leidinggevenden gehanteerde stijlen van beïnvloeding kunnen grofweg in twee categorieën worden ingedeeld, te weten profileren en respecteren. Er zijn twee profilerende

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Inleiding... 5

Inhoudsopgave. Inleiding... 5 Inhoudsopgave Inleiding... 5 Hoofdstuk 1 - Ouderbetrokkenheid 3.0... 9 1.1 De verschillende stadia van ouderbetrokkenheid.... 9 1.2 Ouderbetrokkenheid 3.0 in de praktijk... 10 1.3 Een Ouderbetrokkenheid

Nadere informatie

Training Resultaatgericht Coachen

Training Resultaatgericht Coachen Training Resultaatgericht Coachen met aandacht voor zingeving Herken je dit? Je bent verantwoordelijk voor de gang van zaken op je werk. Je hebt alle verantwoordelijkheid, maar niet de bijbehorende bevoegdheden.

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Inleiding 4. Persoonlijk intakegesprek master 4. Module Verandermanagement 5. Module Marketing & Communicatie 6.

Inhoudsopgave. Inleiding 4. Persoonlijk intakegesprek master 4. Module Verandermanagement 5. Module Marketing & Communicatie 6. 1 Inhoudsopgave Inleiding 4 Persoonlijk intakegesprek master 4 Module Verandermanagement 5 Module Marketing & Communicatie 6 Rooster 7 Opleidingskosten 7 Netherlands Business Academy Postbus 6546 4802

Nadere informatie

Draagvlak creëren met acceptatiestrategieën

Draagvlak creëren met acceptatiestrategieën Walvisgeluiden Maart 2013 Walvis ConsultingGroep Johannes Bosboomstraat 39-3817 DP Amersfoort www.walviscg.nl info@walviscg.nl tel: 085 87 80 640 Draagvlak creëren met acceptatiestrategieën Kwaliteit en

Nadere informatie

Online onderzoek Uw werknemers

Online onderzoek Uw werknemers Toelichting Online onderzoek In dit bestand vindt u een inspirerende voorbeeldvragenlijst voor een werknemertevredenheid onderzoek! De vragenlijst is bedoeld als hulpmiddel bij het opstellen van uw eigen

Nadere informatie

Conclusies veranderen van organisatiecultuur

Conclusies veranderen van organisatiecultuur Hoofdstuk 11 Conclusies veranderen van organisatiecultuur In dit deel heb ik de basisprincipes en ingrediënten beschreven van de voor cultuurveranderingen in organisaties. 114 Leiders in cultuurverandering

Nadere informatie

Profielschets directeur

Profielschets directeur Profielschets directeur Gevraagd wordt een directeur die: richting kan geven aan het onderwijsproces van De Trieme, gebaseerd op kernwaarden, missie en onderwijskundige visie; een eigen doorleefde onderwijsvisie

Nadere informatie

Voorwoord. Nienke Meijer College van Bestuur Fontys Hogescholen

Voorwoord. Nienke Meijer College van Bestuur Fontys Hogescholen 3 Voorwoord Goed onderwijs is een belangrijke voorwaarde voor jonge mensen om uiteindelijk een betekenisvolle en passende plek in de maatschappij te krijgen. Voor studenten met een autismespectrumstoornis

Nadere informatie

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter

Nadere informatie

Onderwijsmateriaal voor toetsgroepen

Onderwijsmateriaal voor toetsgroepen 1. Toelichting op het onderwijsmateriaal 1 Dit onderwijsmateriaal is gebaseerd op de NHGStandaard M71 van mei 2012 Van geen enkel medicament is aangetoond dat dit effectief zou zijn bij de behandeling

Nadere informatie

Beoordelingscriteria scriptie CBC: instructie en uitwerking

Beoordelingscriteria scriptie CBC: instructie en uitwerking Nederlandse Associatie voor Examinering 1 Beoordelingscriteria scriptie CBC: instructie en uitwerking Met de scriptie voor Compensation & Benefits Consultant (CBC) toont de kandidaat een onderbouwd advies

Nadere informatie

!"# $!" # % # & '() '*+ #, - # $. / ## 0) " )!" # 1 2 3 " 3 4 4)!" 5 ') ) # 6

!# $! # % # & '() '*+ #, - # $. / ## 0)  )! # 1 2 3  3 4 4)! 5 ') ) # 6 1 !"# $!" # % # & '() '*+ #, - # $. / ## 0) " )!" # 1 2 3 " 3 4 4)!" 5 ') ) # 6 2 De Bijspringer-methode is ontwikkeld om op grote schaal, in een dorps- of wijk, participatie van burgers in het vrijwilligerswerk

Nadere informatie

LEIDINGGEVEN ZONDER OMWEGEN DOEN WAT WERKT

LEIDINGGEVEN ZONDER OMWEGEN DOEN WAT WERKT ISBN 978 94 014 2109 6 Efficiënt resultaat- en mensgericht leidinggeven: Werken vanuit een persoonlijk geïnspireerd leiderschap In een directe stijl reikt Leidinggeven zonder omwegen wegwijzers aan om

Nadere informatie

MIJLPALENSPEL. Deze tool is ontwikkeld door Between-us

MIJLPALENSPEL. Deze tool is ontwikkeld door Between-us MIJLPALENSPEL Deze tool maakt onderdeel uit van het project Kompas Duurzaam Goederenvervoer. Dit project is mede mogelijk gemaakt door een bijdrage uit het Europees Fonds voor Regionale Ontwikkeling in

Nadere informatie

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals Rendement van talent Porties VAN GOED NAAR Ludens Talentontwikkeling is een jong trainingsbureau met veel ervaring. Wij zijn gespecialiseerd in

Nadere informatie

Samenvatting en conclusies

Samenvatting en conclusies Samenvatting en conclusies Plan- en procesevaluatie van de scholing van gevangenispersoneel in Verbal Judo Het onderzoek Verbal Judo (Thompson, 1984) is een methode waarbij mensen anderen op een kalme

Nadere informatie

PRAKTIJKLEREN VOOR EEN ORGANISATIE IN TRANSITIE

PRAKTIJKLEREN VOOR EEN ORGANISATIE IN TRANSITIE PRAKTIJKLEREN VOOR EEN ORGANISATIE IN TRANSITIE PRAKTIJKLEERGROEPEN VOOR TEAMS MEDEWERKERS LEIDINGGEVENDEN APELDOORN MAART 2015 Praktijkleergroepen voor een organisatie in transitie - 1 - Organisatieontwikkeling

Nadere informatie

Beïnvloedende factoren vanuit EBNN die de implementatie van innovaties op verpleegafdelingen bevorderen

Beïnvloedende factoren vanuit EBNN die de implementatie van innovaties op verpleegafdelingen bevorderen Associatiedag Katrin Gillis, Krista Turnhout Heeren 12 en september Hilde Lahaye 2011 Beïnvloedende factoren vanuit EBNN die de implementatie van innovaties op verpleegafdelingen bevorderen 1 De EBNN bijdragen

Nadere informatie

Succesvol implementeren

Succesvol implementeren Succesvol implementeren Waarom begeleiding bij implementeren? Idealiter wordt een verandering op een school ingezet vanuit de onderwijsvisie. Deze veranderingen zijn veelal geformuleerd in het schoolplan

Nadere informatie

TEAMONTWIKKELING. www.ludenstraining.nl. Ludens Talentontwikkeling Straatweg 19a 3603 CV Maarssen

TEAMONTWIKKELING. www.ludenstraining.nl. Ludens Talentontwikkeling Straatweg 19a 3603 CV Maarssen TEAMONTWIKKELING Ludens Talentontwikkeling Een groep mensen op een constructieve manier laten samenwerken, lijkt makkelijk maar is dat niet. Wat maakt dat de ene groep als een hecht team schitterende resultaten

Nadere informatie

Waardecreatie op scherp

Waardecreatie op scherp Inleiding Waardecreatie op scherp Focus voor verbetering van professionele dienstverlening Jos van Dam, strategisch adviseur Hoe kan het dat je levert wat is afgesproken en de klant toch niet helemaal

Nadere informatie

Junior team. Senior team. Teamontwikkeling

Junior team. Senior team. Teamontwikkeling Fasen van teamontwikkeling Teams zijn als organismen: ze maken diverse ontwikkelingsstadia door. Elk stadium stelt nieuwe eisen en dwingt de teamleden om zich, naarmate ze groeien in hun ontwikkeling en

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Post HBO Development & Innovatie De Post HBO opleiding Development & Innovatie duurt onge veer 5 maanden en omvat 10 colleges van 3 uur. U volgt de opleiding met 10-15 studenten in Utrecht. Hierin volgt

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus IT & Process Management De cursus IT & Process Management duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

1. De methodiek Management Drives

1. De methodiek Management Drives 1. De methodiek Management Drives Management Drives is een unieke methodiek die u concrete handvatten biedt in het benaderen van de ontwikkeling van individu, team en organisatie. De methodiek kent een

Nadere informatie

Sporthuis/GoSport Roy Schungel 1570046

Sporthuis/GoSport Roy Schungel 1570046 Sporthuis/GoSport 1570046 Document Informatie Versie Datum Status Aanpassingen Getroffen pagina s 1.0 20-06-2013 Definitief Colofon Soort document: Versie: 1.0 Afstudeerscriptie Opdrachtgever: Opdrachtgever:

Nadere informatie

)*.-2%* Thema TEAM. Module 3: Feedback geven en ontvangen "#$%&%&'()*$)+%&'(,-.$'*'%/)+-(,#*0-//%*&$1/

)*.-2%* Thema TEAM. Module 3: Feedback geven en ontvangen #$%&%&'()*$)+%&'(,-.$'*'%/)+-(,#*0-//%*&$1/ Thema TEAM Module 3: Feedback geven en ontvangen Voorbeeld van het begin van de training feedback geven en ontvangen Feedback geven en ontvangen Het geven van effectieve feedback is een waardevol hulpmiddel

Nadere informatie

Onderwijsmanagement. Doelgroep

Onderwijsmanagement. Doelgroep Onderwijsmanagement Cursus voor schoolleiders en middenmanagementfunctionarissen die geen (recente) opleiding managementvaardigheden hebben gevolgd. Met name mensen die op zo n positie terechtkomen vanuit

Nadere informatie

De probleemstelling voor het onderzoek is als volgt geformuleerd:

De probleemstelling voor het onderzoek is als volgt geformuleerd: Samenvatting De opkomst van Health 2.0 en e-health zorgt ervoor dat de patiënt verandert naar zorgconsument. Health 2.0 zorgt voor een grote mate van patiënt-empowerment; zorgconsumenten nemen zelf de

Nadere informatie

Profielschets directeur De Tarissing

Profielschets directeur De Tarissing Gevraagd wordt een directeur die: richting kan geven aan het onderwijsproces van de gehele school, gebaseerd op kernwaarden, missie en onderwijskundige visie; een duidelijke visie op onderwijs heeft, die

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Post HBO IT & Process Management De Post HBO opleiding IT & Process Management duurt onge veer 5 maanden en omvat 10 colleges van 3 uur. U volgt de opleiding met 10-15 studenten in Utrecht. Hierin volgt

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

Hoe kan Hogeschool Utrecht social media inzetten om een duurzame relatie op te bouwen met haar (oud) studenten?

Hoe kan Hogeschool Utrecht social media inzetten om een duurzame relatie op te bouwen met haar (oud) studenten? Hoe kan Hogeschool Utrecht social media inzetten om een duurzame relatie op te bouwen met haar (oud) studenten? Deadline: 27 juni 2010 Prijzengeld: 5000,- Battle Type: (Zie voor meer informatie over de

Nadere informatie

Stelling 1 Wanneer Sg aanzienlijk groter is dan Sh is er geen directe noodzaak om een veranderingsproces in te zetten.

Stelling 1 Wanneer Sg aanzienlijk groter is dan Sh is er geen directe noodzaak om een veranderingsproces in te zetten. Oefenvragen Middle Management B - Verandermanagement 1. Welke stelling met betrekking tot de formule Sg - Sh = P is juist? Wanneer Sg aanzienlijk groter is dan Sh is er geen directe noodzaak om een veranderingsproces

Nadere informatie

Op weg naar veilige en cliëntgerichte verpleeghuiszorg. Anders denken en doen

Op weg naar veilige en cliëntgerichte verpleeghuiszorg. Anders denken en doen Op weg naar veilige en cliëntgerichte verpleeghuiszorg Anders denken en doen Vernieuwing in de verpleeghuiszorg verlegt de focus van zorgprofessionals De impact van de oproep van staatssecretaris Martin

Nadere informatie

Competentieprofiel. Instituut voor Interactieve Media. Competentieprofiel studenten Instituut voor Interactieve Media vastgesteld juni 2006

Competentieprofiel. Instituut voor Interactieve Media. Competentieprofiel studenten Instituut voor Interactieve Media vastgesteld juni 2006 Competentieprofiel Instituut voor Interactieve Media Competentieprofiel studenten Instituut voor Interactieve Media vastgesteld juni 2006 Aangepast in maart 2009 Inleiding De opleiding Interactieve Media

Nadere informatie

Wat gaan we doen? Wat is bevlogenheid? Wat heb je er aan? (als werkgever, als werknemer) Hoe er op sturen? Binden en boeien! Wie wil er wat mee?

Wat gaan we doen? Wat is bevlogenheid? Wat heb je er aan? (als werkgever, als werknemer) Hoe er op sturen? Binden en boeien! Wie wil er wat mee? Wat gaan we doen? Wat is bevlogenheid? Wat heb je er aan? (als werkgever, als werknemer) Hoe er op sturen? Binden en boeien! Sturen op energiebronnen Je stijl als leidinggevende Wie wil er wat mee? Wat

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Post HBO Verandermanagement & Leadership De Post HBO opleiding Verandermanagement & leadership duurt onge veer 5 maanden en omvat 10 colleges van 3 uur. U volgt de opleiding met 10-15 studenten in Utrecht.

Nadere informatie

Leergang Opleidingsmanagement

Leergang Opleidingsmanagement Leergang Opleidingsmanagement Voor Trainingscoördinatoren Opleidingsmanagers Leidinggevenden met opleidingstaken Hoe kan ik gezond verstand plannen onderbouwen met bewezen modellen en inzichten? Hoe overtuig

Nadere informatie

Verandermanagement. Syllabus. Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen.

Verandermanagement. Syllabus. Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen. Syllabus Verandermanagement Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen. Deze syllabus behandelt alle aspecten rondom het begrip verandermanagement. Meer

Nadere informatie

WORKSHOP GOED WERKGEVERSCHAP

WORKSHOP GOED WERKGEVERSCHAP WORKSHOP GOED WERKGEVERSCHAP De meeste organisaties hanteren het integraal management-model, waarbij lijnmanagers de (eind)verantwoordelijkheid hebben over het personeelsmanagement van de eigen mensen.

Nadere informatie

Workshop De preventiemedewerker neemt de leiding, 25 oktober 2012

Workshop De preventiemedewerker neemt de leiding, 25 oktober 2012 Workshop De preventiemedewerker neemt de leiding, 25 oktober 2012 Uitwerking van de resultaten, 6 nov. 2012 Pieter Diehl (Voorzitter BvAA en Management & Consultant bij Edux te Breda, pdiehl@edux.nl) Jos

Nadere informatie

Focus Group Seminar Versterk je persoonlijke balans en effectiviteit Zaterdag 23 Januari 2016

Focus Group Seminar Versterk je persoonlijke balans en effectiviteit Zaterdag 23 Januari 2016 Focus Group Seminar Versterk je persoonlijke balans en effectiviteit Zaterdag 23 Januari 2016 olv Annemieke Meurs en Saskia van Wijngaarden Focus Group Seminar Focus Group is een workshop gefocust op creatieve

Nadere informatie

Sport- en beweegaanbod

Sport- en beweegaanbod Coach Organisatie: Centrum voor Beweging en Onderzoek Groningen Contactpersoon: mevrouw Siska Sprenger Contactpersoon 2: mevrouw Brechje Houet Erkenningen: Goed beschreven Sport- en beweegaanbod Achtergrond

Nadere informatie

Format Businesscase uitgewerkt voor vaardigheidsgerichte modules

Format Businesscase uitgewerkt voor vaardigheidsgerichte modules Format Businesscase uitgewerkt voor vaardigheidsgerichte modules In dit document is ter illustratie het format uitgewerkt voor een businesscase, verbeterplan, waarin vaardigheden een duidelijke rol spelen.

Nadere informatie

Leidraad Consult over: Teamontwikkeling. Leidraad Consult, Leon Broere 1

Leidraad Consult over: Teamontwikkeling. Leidraad Consult, Leon Broere 1 Leidraad Consult over: Teamontwikkeling Leidraad Consult, Leon Broere 1 Zelfstandigheid Zelfsturend team Zelfwerkend team Groep Verzameling individuen Ontwikkeling team Leidraad Consult, Leon Broere 2

Nadere informatie

Oefenexamen Middle Management B. module Teamcoaching

Oefenexamen Middle Management B. module Teamcoaching Oefenexamen Middle Management B module Teamcoaching Indicatie: u dient minimaal 7 van de 10 vragen goed te beantwoorden voor een voldoende. Vraag 1 Welke van de volgende omschrijvingen zijn van toepassing

Nadere informatie

In 8 stappen een succesvol (online) plan schrijven

In 8 stappen een succesvol (online) plan schrijven In 8 stappen een succesvol (online) plan schrijven Met stappenplan Direct toepasbaar www.idmk.nl Het succesvol schrijven van (online) plannen Het schrijven van een plan is een activiteit die door elke

Nadere informatie

MADE IN HOLLAND ----------HANDGEMAAKTE ORGANISATIES---------- De EverydayFriday TRANSFORMATIE & VERANDER MANAGEMENT FILOSOFIE

MADE IN HOLLAND ----------HANDGEMAAKTE ORGANISATIES---------- De EverydayFriday TRANSFORMATIE & VERANDER MANAGEMENT FILOSOFIE ----------HANDGEMAAKTE ORGANISATIES---------- MADE IN HOLLAND De EverydayFriday TRANSFORMATIE & VERANDER MANAGEMENT FILOSOFIE ------------------------------------INHOUD------------------------------------

Nadere informatie

Rapport over de functie van Dirk Demo

Rapport over de functie van Dirk Demo Rapport over de functie van Dirk Demo Publicatiedatum: 14 februari 2014 Leeswijzer Dit rapport omschrijft de functie van 'Dirk Demo' zoals die door The PeopleFactory - Demo omgeving is vastgesteld en geeft

Nadere informatie

Public relations en mediarelaties Examennummer: 94446 Datum: 28 juni 2014 Tijd: 10:00 uur - 11:30 uur

Public relations en mediarelaties Examennummer: 94446 Datum: 28 juni 2014 Tijd: 10:00 uur - 11:30 uur Public relations en mediarelaties Examennummer: 94446 Datum: 28 juni 2014 Tijd: 10:00 uur - 11:30 uur Dit examen bestaat uit 6 pagina s. De opbouw van het examen is als volgt: - 10 meerkeuzevragen (maximaal

Nadere informatie

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE PROJECTMANAGEMENT George van Houtem 1 SITUATIE Het werken in en het leidinggeven aan projecten is tegenwoordig eerder regel dan uitzondering voor de hedendaagse manager. In elk bedrijf of organisatie komen

Nadere informatie

Arbocatalogus Tuincentra

Arbocatalogus Tuincentra Arbocatalogus Tuincentra Arbocatalogus Tuincentra Voorwoord Voor u ligt de Arbocatalogus Tuincentra, het oplossingenboek voor arborisico s in tuincentra. In de tuincentra denken we bij veiligheid automatisch

Nadere informatie

KUIL -methodiek & Gehanteerde Theoretische Modellen

KUIL -methodiek & Gehanteerde Theoretische Modellen KUIL -methodiek & Gehanteerde Theoretische Modellen Inleiding Bureau Lolkema houdt zich bezig met veranderingsprocessen bij mensen in/en organisaties. Daarbij richten wij ons primair op de ontwikkeling

Nadere informatie

WORKSHOP: Wat zijn uw eigen competenties?

WORKSHOP: Wat zijn uw eigen competenties? LOGO-congres 15 juni 2012 Onderwijsvernieuwing met Ambitie en Passie WORKSHOP: Wat zijn uw eigen competenties? Theo Bouman & Valerie Hoogendoorn Opleidingsinstituut PPO Groningen 1 Doel Feeling te krijgen

Nadere informatie

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid?

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid? EmployabilityDriver Waarom een strategische discussie over employability beleid? We weten al een tijd dat door vergrijzing en ontgroening de druk op de arbeidsmarkt toeneemt. Het wordt steeds belangrijker

Nadere informatie

SLOW & QUICK SCAN COPE 7

SLOW & QUICK SCAN COPE 7 Onderstaand treft u zowel een SLOW als een QUICK SCAN aan voor uw organisatie volgens de COPE 7 organisatie principes. De SLOW SCAN: Als uw antwoord op een hoofdvraag NEE betreft, dan scoort u 0 punten

Nadere informatie

Teamleider als duizendpoot. Beleidsniveau s. Externe functie van een team. Wat willen we bereiken. Interne functie van een team 30-9-2013

Teamleider als duizendpoot. Beleidsniveau s. Externe functie van een team. Wat willen we bereiken. Interne functie van een team 30-9-2013 LEIDING GEVEN AAN EEN BEHANDELTEAM Multitasking als uitdaging Willem de Haas Teamleider als duizendpoot Organisatiewonder Relatiekunstenaar Taalvirtuoos Doelgericht en inspirerend Leiderschap (missie)

Nadere informatie

vooral ook het management en HRM bij betrokken hoog op de agenda, omdat ze op zoek zijn

vooral ook het management en HRM bij betrokken hoog op de agenda, omdat ze op zoek zijn goed werken Ons nieuwe kantoor wordt een inspirerende ontmoetingsplek, waarbij we tijden plaatsonafhankelijk werken Klaas Bakker, Manager Facilities en Real Estate TenneT TSO B.V. Het nieuwe werken start

Nadere informatie

Trainingen en workshops voor praktijkopleiders en leidinggevenden. Jouw talent, onze ambitie!

Trainingen en workshops voor praktijkopleiders en leidinggevenden. Jouw talent, onze ambitie! Trainingen en workshops voor praktijkopleiders en leidinggevenden Jouw talent, onze ambitie! Je vindt het belangrijk om te blijven investeren in je eigen ontwikkeling. Zeker als je nieuwe vaardigheden

Nadere informatie

Beeldvorming als Leidraad voor Leiderschap

Beeldvorming als Leidraad voor Leiderschap Beeldvorming als Leidraad voor Leiderschap in de reflectie zie je de bron Effectief Leiderschap.. een persoonlijke audit U geeft leiding aan een team, een project of een afdeling. U hebt veel kennis, u

Nadere informatie

Beoordeling: Parkinson

Beoordeling: Parkinson Projectgroep 1 Debby Aloserij 500618648 Hogeschool van Amsterdam Leon Borst 500643824 Januari 2014 Hellen Brakkee 500653051 HB- erpleegkunde Carolien Büdgen 500617279 Docent: Josanne Kers Joyce Stuijt

Nadere informatie

Competentieprofielen bestuurders FOG

Competentieprofielen bestuurders FOG Competentieprofielen bestuurders FOG INLEIDING Ten behoeve van het beschrijven van de competentieprofielen van bestuurders van de Federatie Oosterse Gevechtskunsten hebben er meerdere gesprekken met de

Nadere informatie

DE KRACHT VAN INTERACTIEF IMPLEMENTEREN

DE KRACHT VAN INTERACTIEF IMPLEMENTEREN DEKRACHTVAN INTERACTIEF IMPLEMENTEREN PlanB II iseencompletemethodevoorhetimplementerenvanoperationalexcellenceinorganisaties.hetis integraalonderdeelvanhetoperationalexcellenceframeworkenwordtgebruiktvoorhetimplementerenvan

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 5.2 Operationeel leidinggeven

FUNCTIEFAMILIE 5.2 Operationeel leidinggeven Doel van de functiefamilie Aansturen van medewerkers en organiseren en superviseren van hun dagelijkse werkzaamheden teneinde een efficiënte en continue werking van het eigen team te garanderen en zodoende

Nadere informatie

SPELVARIANTEN. Heb je vragen, feedback of wil je op weg geholpen worden, neem contact met ons op. info@talentengenerator.nl.

SPELVARIANTEN. Heb je vragen, feedback of wil je op weg geholpen worden, neem contact met ons op. info@talentengenerator.nl. SPELVARIANTEN Je ontdekt meer in een uur spelen dan in een jaar converseren Plato Het klinkt zo simpel we gaan bouwen aan het vertrouwen maar is het wel zo simpel? Zomaar vanuit het niets het thema vertrouwen

Nadere informatie

De schoolleider aan de macht?

De schoolleider aan de macht? De schoolleider aan de macht? Carla Schouten Een inleiding in leiding voor Corrie. De school waar Corrie werkt is één van de mooiste ROC s van Nederland. Het heeft prachtige gebouwen, een sterke financiële

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Over Dingerdis Customer Care. Inleiding. 1. Situaties die weerstand oproepen. 2. Zes veel voorkomende vormen van weerstand

Inhoudsopgave. Over Dingerdis Customer Care. Inleiding. 1. Situaties die weerstand oproepen. 2. Zes veel voorkomende vormen van weerstand Ronald Dingerdis Inhoudsopgave Over Dingerdis Customer Care Inleiding 1. Situaties die weerstand oproepen 2. Zes veel voorkomende vormen van weerstand 3. Omgaan met weerstand van anderen 4. Omgaan met

Nadere informatie

De neerwaartse spiraal doorzien

De neerwaartse spiraal doorzien E ENERGIE RICHTEN nergie is ons kostbaarste bezit, want zij is het middel waarmee wij ons creatief potentieel omzetten in zinvol handelen. Lichaam en geest zijn kanalen voor deze energie; zij bepalen de

Nadere informatie

Logistiek medewerker. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse

Logistiek medewerker. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Werkt gedurende langere periode nauwkeurig en zorgvuldig, met oog voor detail, gericht op het voorkómen van fouten en slordigheden, zowel in eigen als andermans

Nadere informatie

Opdracht transitiemanager voor de wijken

Opdracht transitiemanager voor de wijken Opdracht transitiemanager voor de wijken Deze opdracht beschrijft de rol van de transitiemanager voor de wijken in de implementatie van de strategie van Magentazorg en Actiezorg. De opdracht heeft een

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Inleiding 4. Persoonlijk intakegesprek master 5. Programma 5. Module Verandermanagement 6. Module Leadership 7.

Inhoudsopgave. Inleiding 4. Persoonlijk intakegesprek master 5. Programma 5. Module Verandermanagement 6. Module Leadership 7. 1 Inhoudsopgave Inleiding 4 Persoonlijk intakegesprek master 5 Programma 5 Module Verandermanagement 6 Module Leadership 7 Module Ethiek 8 Rooster 9 Masterclass Verandermanagement 9 Opleidingskosten 10

Nadere informatie

INHOUD Verantwoording 1 De macht van de situatie 2 Koester je zeurende collega 19 3 De calculerende medewerker 4 Respect!

INHOUD Verantwoording 1 De macht van de situatie 2 Koester je zeurende collega 19 3 De calculerende medewerker 4 Respect! INHOUD Verantwoording 7 1 De macht van de situatie 11 We hebben de neiging te denken dat we zelf bepalen wat we doen, maar in werkelijkheid worden we ook gestuurd door allerlei omstandigheden. 2 Koester

Nadere informatie

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden.

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden. Competentieprofiel Op het moment dat duidelijk is welke kant de organisatie op moet, is nog niet zonneklaar wat de wijziging gaat betekenen voor ieder afzonderlijk lid en groep van de betreffende organisatorische

Nadere informatie

LEIDING GEVEN AAN JONGE MEDEWERKERS

LEIDING GEVEN AAN JONGE MEDEWERKERS HOW TO: LEIDING GEVEN AAN JONGE MEDEWERKERS Een handleiding vol met tips om te communiceren en leiding te geven aan jonge medewerkers voor een optimaal bedrijfsresulltaat. L1NDA 1 Introductie In de horeca

Nadere informatie

Rapport over het werkprofiel van Software engineer (sr)

Rapport over het werkprofiel van Software engineer (sr) Rapport over het werkprofiel van Software engineer (sr) Identificatienummer: Publicatiedatum: 19 november 2015 Leeswijzer Dit rapport omschrijft het werkprofiel van 'Software engineer (sr)' zoals die door

Nadere informatie

Inhoud Inleiding Een nieuw beroep, een nieuwe opleiding Een nieuwe start bouwt voort op het voorgaande Relaties aangaan Omgaan met gevoelens

Inhoud Inleiding Een nieuw beroep, een nieuwe opleiding Een nieuwe start bouwt voort op het voorgaande Relaties aangaan Omgaan met gevoelens Inhoud Inleiding 9 1 Een nieuw beroep, een nieuwe opleiding 11 1.1 Het beroep Social Work 11 1.2 Beelden over leren mentale modellen 15 1.3 Competentiegericht leren 16 1.4 Een open leerhouding 17 1.5 Leren

Nadere informatie

Introductie stakeholdermanagement. SYSQA B.V. Almere

Introductie stakeholdermanagement. SYSQA B.V. Almere Introductie stakeholdermanagement SYSQA B.V. Almere Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 14 Inhoudsopgave 1. Inleiding... 3 2. Hoe herken je stakeholders?... 4 3. Drie kenmerken... 5 3.1 Macht... 5 3.2

Nadere informatie

Summary in Dutch Nederlandse Samenvatting. Het delen van Affect: Paden, Processen en Prestatie

Summary in Dutch Nederlandse Samenvatting. Het delen van Affect: Paden, Processen en Prestatie Summary in Dutch Nederlandse Samenvatting Het delen van Affect: Paden, Processen en Prestatie Het delen van gevoelens (emoties of stemmingen) met anderen is bijna onvermijdelijk in ons dagelijks leven.

Nadere informatie

10 onmisbare vaardigheden voor. de ambtenaar van de toekomst. 10 vaardigheden. Netwerken. Presenteren. Argumenteren 10. Verbinden.

10 onmisbare vaardigheden voor. de ambtenaar van de toekomst. 10 vaardigheden. Netwerken. Presenteren. Argumenteren 10. Verbinden. 10 vaardigheden 3 Netwerken 7 Presenteren 1 Argumenteren 10 Verbinden Beïnvloeden 4 Onderhandelen Onderzoeken Oplossingen zoeken voor partijen wil betrekken bij het dat u over de juiste capaciteiten beschikt

Nadere informatie

Schakelmodule De jeugd

Schakelmodule De jeugd Schakelmodule De jeugd In het licht van maatschappij en ontwikkelingspsychologie Zou jij je willen verdiepen in wat jongeren bezig houdt? Zou jij meer willen weten over de psychologische ontwikkeling van

Nadere informatie

Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie

Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie Lumina Life is een uniek instrument dat medewerkers in de zakelijke markt helpt om duurzaam gezond en vitaal te kunnen blijven

Nadere informatie