1. Een structurele aanpak van het diversiteitsbeleid - Hogeschool- Universiteit Brussel (HUB)

Transcriptie

1 Diversiteit BELEID 1. Een structurele aanpak van het diversiteitsbeleid - Hogeschool- Universiteit Brussel (HUB) Onderstaande getuigenis is gebaseerd op gesprekken met directeur Dirk De Ceulaer, diversiteitsverantwoordelijke Ingeborg Vandenbulcke en diversiteits- adviseur Nienke Meulenbroeks. Proces De kern van een diversiteitsbeleid situeert zich op de werkvloer, in het gewone leven van de instelling. Dan pas is het duurzaam. Je mag niet blijven hangen in een werkgroep of stuurgroep rond diversiteit. Je moet het onderwijskader kunnen beïnvloeden. De Brusselse context maakt het thema diversiteit trouwens erg belangrijk. De eerste aanzet tot een gedegen diversiteitsbeleid op de HUB kwam vanuit de directie. Directeur De Ceulaer is persoonlijk naar alle opleidingen gestapt om diversiteit als beleidsprioriteit toe te lichten. Deze top-downaanpak heeft zijn voordelen: met beleidsmakers die op een systematische en enthousiaste manier aanzetten tot verandering krijg je heel wat in beweging. Dat voorkomt ook een te fragmentaire, kleinschalige aanpak. Zonder ingrepen van bovenaf bleek het thema te afhankelijk van de goodwill van individuen. Dan blijf je enkel werken met wie geïnteresseerd is. Er is op een gegeven moment nood aan een meer structurele manier van werken, met een grondige voorbereiding, een visie en strategie, een langetermijndenken. Het besef is intussen gegroeid dat diversiteitsbeleid een werk is van lange adem. HUB gaat ervan uit dat zorgzaam omgaan met diversiteit iedereen in de organisatie aanbelangt en een gedeelde verantwoordelijkheid is. We hebben op een bepaald moment de beleidskeuze gemaakt om enkel nog projecten/trajecten in gang te steken die in het curriculum komen, m.a.w. die initieel voor àlle studenten bedoeld zijn. Vanaf dag 1 van een project denken we over de latere structurele inbedding na. Diversiteit ter sprake brengen bij studenten in en buiten curricula behoort natuurlijk allereerst tot de opdracht van de opleidingen. De vertaalslag van deze beleidsprioriteit moet dus gedecentraliseerd gebeuren. De opleidingen moeten dus de vrijheid krijgen om initiatieven te nemen die bijdragen tot de ontwikkeling van de diversiteitscompetentie, of die de in-, door- en uitstroom van studenten bevorderen, onafhankelijk van hun kenmerken (of ondanks hun achtergrond en context). Anderzijds worden opleidingen met gelijkaardige problemen geconfronteerd en zijn ze dus gebaat bij een gemeenschappelijke aanpak of mogelijkheden tot intervisie. Zo worden wel meerdere opleidingen geconfronteerd met de vraag: hoe gaan we de kwaliteit van onze opleiding hoog houden en tegelijk onze leeromgeving afstemmen op uitdagende tendensen in de instroom van de studenten?

2 Bovendien zijn er kwesties waar afzonderlijke opleidingen geen bevoegdheid of onvoldoende impact op hebben, zoals de profilering van en algemene communicatie vanuit de instelling. Dan is het handig om een instellingsbrede expertisegroep rond diversiteit te hebben die mensen met een hart voor diversiteit uit alle studiegebieden en relevante diensten samenbrengt, die de acties in de opleidingen opvolgt en waar nodig stroomlijnt en de directie adviseert m.b.t. het diversiteitsbeleid. Zo n groep is er nu voor de HUB en KAHO samen. Gezette stappen Stap 1 - een blauwdruk van een visietekst We zijn bovenaan begonnen: we vroegen externe experts voor ondersteuning en input. Het Steunpunt Diversiteit en Leren werd gevraagd voor een vormingstraject met de directieleden van de HUB, de opleidings- en diensthoofden. Iedereen moest mee zijn met het traject. De inbreng en begeleiding van externe experts zorgt voor nieuwe inzichten en stimuleert een kritische reflectie op diversiteit. De uitkomst was een blauwdruk van een visie op diversiteit. Het belang van diversiteit voor de HUB werd later gekaderd in een mission statement. Zo kom je tot een brede visie die de invulling van een diversiteitsaanpak op maat van de opleidingen vorm kan geven. Eén van de vele concrete resultaten hiervan is het deeltijds traject kleuteronderwijs. Nu de samenwerking met KAHO vaste vorm krijgt, ligt ook een gemeenschappelijke visietekst op tafel rond dezelfde uitgangspunten van inclusief onderwijs, kansen en competenties, ruimte laten voor de persoonlijke ontwikkeling van elk individu, idu, rekening houdend met vooropgestelde onderwijs- en organisatiedoelen. De essentie is dat je het fenomeen verschil moet leren waarderen. Leren leven met dit fenomeen is een gemakkelijker introductie in het thema dan een doelgroepenbenadering. Het wekt minder weerstand op. Men kan het vergelijken met het eigen gezin: denk aan verschillen tussen kinderen, tussen generaties, Zo kan je de overstap maken naar verschillen tussen studenten. Vanuit deze vaststelling ga je je eerder richten op kenmerken van studenten, eerder dan op doelgroepen. Ons onderzoek naar factoren die een invloed op de studieresultaten hebben, bevestigt dit. Zo bleek studievertraging in het secundair onderwijs een belangrijkere factor dan afkomst. Het doelgroepenbeleid wordt aangemoedigd, en deels ook verplicht vanuit de overheid, maar het is niet de meest duurzame manier van werken. Stap 2 Doorsijpelen naar de opleidingen De verantwoordelijken van de opleidingen moeten weten wat, hoe en waarom. Dat is noodzakelijk om steun en stimulans te zijn voor de hele opleiding. Omgekeerd: wanneer een opleidingsdirecteur onvoldoende op de hoogte is of te weinig betrokken is, kun je moeilijk

3 verwachten dat iemand anders binnen die opleiding diversiteit op de agenda zal brengen of krijgen. Het diversiteitsbeleid moet ook ingang vinden in het curriculum en in de omgang met studenten.. Een werking die uitsluitend op projecten steunt, is omwille van de afhankelijkheid van tijdelijke projectmiddelen weinig duurzaam, waardoor resultaten en methodieken moeilijk ingebed raken. Per opleiding wordt er met ankerpersonen gewerkt die de link vormen tussen het centrale beleid en de opleidingspraktijk. Stap 3 sleutelfiguren en ondersteunende diensten Een weloverwogen samenstelling van de stuurgroep is cruciaal. Niet alleen de opleidingen maar ook de centrale en ondersteunende diensten zoals de personeelsdienst, communicatiedienst, studiebegeleiding zijn in het verhaal betrokken. Zo zijn ze mee in het opvolgen en uitwerken van de algemene lijn. Dit heeft bijvoorbeeld invloed op de marketingfolders, de vacatures en aanwervingen, Voor sommige mensen in de instelling is het een zaak van moeten, maar dat is ook logisch. Je kan nooit iedereen gelijk doen denken. Je kunt wel een signaal geven dat er een visie ontwikkeld is. Stap 4 -evalueren en meten Je moet geregeld afstand nemen en reflecteren: zijn we nog goed bezig? Dat is niet evident. Je kunt het welbevinden en de slaagkansen van de studenten doorheen de jaren wel meten, maar een directe link leggen met de gevoerde acties is moeilijk. Binnen onze instelling is een onderzoeksgroep gestart die diversiteitsgegevens (relevante studentkenmerken) koppelt aan studiesucces en welbevinden.. De resultaten van dat onderzoek geven mee richting aan het diversiteitsbeleid van de HUB: de onderzoeker maakt deel uit van de stuurgroep. De nood aan het meten van resultaten is er dus wel. We zijn onder meer nieuwsgierig naar het effect van taalondersteuning op het al dan niet verhogen van slaagkansen. De resultaten van onze inspanningen voor studenten om hun studies te faciliteren mogen gezien worden. Aangepaste onderwijs- en lesvormen, bijzondere trajecten, tutoring- en mentoringprojecten, uitgebreide taalscreening en ondersteuning zijn in zowat alle opleidingen dagelijkse praktijk. Opleidingen als Gezinswetenschappen doen opvallend succesvolle inspanningen om in te spelen op de noden van hun bijzondere doelgroepen (herintreders).

4 Succesfactoren noodzakelijke voorwaarden Cultuuromslag Hoe maak je de vertaalslag van een visie op diversiteit op basis van studentenkenmerken naar de praktijk van studentenbegeleiding, de leeromgeving,? Cultuuromslag is een werk van lange adem. Belangrijk is dat je als directie het signaal geeft (en blijft geven) dat je dit een beleidsprioriteit vindt, bijvoorbeeld door het voorzitterschap van de desbetreffende stuurgroep waar te nemen. We staan nu zover dat alle opleidingsverantwoordelijken de competentie omgaan met diversiteit erkennen. Elke opleiding maakt de reflectie-oefening: via welke vakonderdelen kunnen we daaraan werken? Er is een jaaractieplan en een stuurgroep met alle opleidingen. De stuurgroep is tegelijk het platform om ervaringen uit te wisselen. Het is een rijkdom om in een continu proces te blijven werken met één groep die het geheel overziet, op elke vergadering de grote strategische beleidslijnen terug opneemt. Inclusief beleid Monitoring is nodig om na te gaan in welke mate geplande acties bijdragen tot de realisatie van de beleidsdoelstellingen. Diversiteit blijft een beladen begrip en krijgt soms een andere inkleuring dan de brede invulling die wij eraan geven. Het gaat eigenlijk om het voeren van een inclusief beleid.. Om een concreet voorbeeld te geven: taalondersteuning is niet alleen voor allochtone studenten, het blijkt essentieel voor àlle studenten. Aan het begin van hun opleiding wordt de taalvaardigheid van alle studenten gemeten, aan de hand van gestandaardiseerde testen voor professionele en academische opleidingen. De HUB werkt samen met het Huis van het Nederlands Brussel zowel op het vlak van taalbegeleiding als van taalbeleid. Voldoende bewegingsvrijheid Een beleid uitstippelen en uitvoeren is een moeilijke evenwichtsoefening tussen enerzijds het aanbieden van een algemeen kader en anderzijds voldoende vrijheid geven aan opleidingen om daarbinnen een eigen invulling te geven. Het is een voortdurend afwegen tussen meer of minder sturen. Sturen is ook nodig, anders verglijd je in we doen maar verder. We bekijken geregeld wat er op stapel staat binnen de opleidingen. Daar halen we belangrijke thema s uit, die we centraal plaatsen in het beleid en waarvan we telkens bekijken waar we er binnen 5 jaar willen mee staan. Dat koppelen we terug naar de opleidingen waar het als streefdoel wordt omschreven. Een collectieve aanpak De ankerpersonen zijn zelf docenten. Zij nemen makkelijk iets aan van collega-docenten, dat werkt het best. We vragen wel een ankerpersoon die zelf overtuigd is en overtuigend overkomt. Idealiter is het iemand die expertise bezit en die er intrinsiek voor gemotiveerd is.

5 We organiseren tegelijk ook thematisch overleg over de opleidingen heen, bijvoorbeeld omtrent portfolio, en taalbegeleiding,. Zo proberen we elke docent warm te maken voor taalstimulering en tools aan te reiken om taal mee te nemen in de eigen colleges. Samenwerking met externe organisaties We bouwen een goede samenwerking op met het Huis van het Nederlands Brussel, die een intensieve ondersteuning biedt. Het Huis werkt ook samen met andere Brusselse instellingen en zet sterk in op effectmeting: hoeveel studenten/personeel bereiken we, wat levert het op? We bevinden ons in een overgangsfase waarbij we geleidelijk de taalbegeleiding in eigen handen gaan nemen. Door de jaren heen hebben we immers voldoende expertise opgebouwd. Taalbeleid en ondersteuning is een thema dat makkelijker ingang vindt dan diversiteitsbeleid. Het is concreter en iedereen ervaart het belang en de noodzaak ervan. Twee maal per jaar komt de Resonantieraad diversiteit samen. Hierin zetelen vooral vertegenwoordigers van externe organisaties met kennis van zaken over de diversiteitsproblematiek: het Huis van het Nederlands, de Foyer, BNCTO (Brussels Nederlandstalig Comité voor Tewerkstelling en Opleiding),. Deze raad reflecteert samen met ons omtrent bepaalde thema s, signaleert nieuwe en relevante tendensen en geeft feedback op ons beleid. Op dergelijke vergaderingen wordt doorgaans een korte stand van zaken m.b.t. onze diversiteitsacties en resultaten gegeven. We agenderen er ook bijzondere vragen of hot topics,, zoals: hoe omgaan met schijnbaar botsende culturen, wanneer studenten uit opleidingen die qua instroom sterk van elkaar verschillen in één gebouw samenkomen? Een ander voorbeeld: welke mogelijke acties zijn in het kader van verschillende oproepen tot het indienen van projectvoorstellen m.b.t. diversiteit en gelijke kansen het meest aangewezen?

6 Het UC wil een intercultureel competente organisatie zijn. (...) Om die doelstelling te realiseren, moet in alle processen van de organisatie rekening gehouden worden met diversiteit: - Onderwijsbeleid: : zorgbreed onderwijs uitbouwen zal aanleiding geven tot het gebruik van aangepaste curricula, aangepaste onderwijsvormen (bv afstandsonderwijs), aangepast studiemateriaal, een aangepaste onderwijsorganisatie en aangepaste evaluatievormen. - Studentenbeleid: : doorgedreven aandacht voor diversiteit heeft een groot impact op één van de krachtlijnen van het UC, met name de persoonlijke begeleiding van studenten, en zal processen als studiekeuzebegeleiding, studietrajectbegeleiding, studiebegeleiding (m.i.v. taalontwikkeling en remediëring) kleuren. - Personeelsbeleid: : een competentiegericht diversiteitsbeleid veronderstelt een optimale fit tussen de talenten, competenties en aspiraties van enerzijds de organisatie en anderzijds de personeelsleden. Onderzoek, communicatie en externe samenwerking zijn belangrijke pijlers van een integraal diversiteitsbeleid. (uit: De visie van het University College op diversiteit ) Allochtonen Uit: Diversiteitsbeleid van de HUB Welke definitie van allochtonen hanteren wij? Vanuit onze visie op diversiteit hebben wij eigenlijk niet onmiddellijk behoefte aan een definitie van allochtoon. Wat ons meer interesseert is welke aspecten m.b.t. de socio-economische situatie van mensen, hun psychosociale identiteit (bv. gender en leeftijd), hun etnisch-culturele culturele achtergrond of hun onderwijsverleden welzijn of succes effectief beïnvloeden. Een kansengroep of een groep die bijzondere ondersteuning verdient, is in dat verband dan eerder een en groep van mensen van wie de kansen op succes omwille van één of meer van de genoemde kenmerken meer bedreigd worden dan van anderen. Omdat onderzoek aantoont dat het opleidingsniveau van de moeder (in de eerste plaats) en de vader relevant is voor het verloop van de studieloopbaan werden deze kenmerken aan ons studentenbestand toegevoegd. Anderzijds ziet het ernaar uit dat wij om andere redenen enen een definitie nodig

7 hebben, bijvoorbeeld om te meten in welke mate we succesvol zijn in onze langere termijndoelstelling van representatieve vertegenwoordiging, of omdat externe organisaties ons om vergelijkend cijfermateriaal vragen. Wij kozen er daarom voor om aan onze studentendatabase ook nog de volgende kenmerken toe te voegen: thuistaal, geboorteland van de vader, geboorteland van de moeder. Deze gegevens gecombineerd met de geboorteplaats, nationaliteit en familienaam zullen ons toelaten de nodige metingen uit te voeren. De gangbare definities zijn immers uit die elementen samengesteld. Ondernemen we met de HUB dan geen specifieke acties naar allochtone studenten toe? Op basis van personeels- en studentkenmerken kunnen wij objectief vaststellen of bepaalde duidelijk gedefinieerde groepen minder of meer aanwezig zijn in onze instelling (bv. vrouwen, allochtonen volgens de een of andere definitie). Als bovendien blijkt dat die groepen van mensen minder kansen hebben binnen onze organisatie zonder dat daar intrinsieke redenen toe zijn (m.a.w. zonder reden om aan te nemen dat die mensen over minder talent of competenties beschikken), zijn specifieke acties naar de groepen in kwestie verantwoord, zelfs wenselijk. Andere factoren, zoals een vraag vanuit de arbeidsmarkt, kunnen doelgroepgerichte acties nog meer stimuleren. Meer info Ingeborg Vandenbulcke, Centrum Internationalisering en Projecten, HUB 02/