Eindnota themaonderzoek Bestuurlijke Effectiviteit

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Eindnota themaonderzoek Bestuurlijke Effectiviteit"

Transcriptie

1 Eindnota themaonderzoek Bestuurlijke Effectiviteit 1. Inleiding DNB heeft in het kader van toezicht op gedrag en cultuur in het eerste kwartaal van 2012 een themaonderzoek naar bestuurlijke effectiviteit bij zes pensioenfondsen 1 uitgevoerd. Elk deelnemend pensioenfonds beschikt over specifieke bevindingen. Deze bevindingen zijn en blijven vertrouwelijk. Deze nota zet observaties uiteen die DNB heeft opgedaan tijdens de onderzoeken en die bij de onderzochte fondsen in algemene zin herkenbaar zijn. 1.1 De onderzoeksmethodiek DNB heeft de effectiviteit van het pensioenfondsbestuur onderzocht door vier onderzoeksmethodes te combineren, namelijk deskresearch, self-assessments, interviews en een observatie van een bestuursvergadering. De bevindingen zijn vervolgens geïntegreerd en in een interactieve sessie aan het fonds teruggekoppeld. Hierna hebben de pensioenfondsen een schriftelijke rapportage ontvangen van de bevindingen en conclusies. 1.2 Groepsdynamiek Het themaonderzoek naar bestuurlijke effectiviteit heeft zich gericht op het gedrag en de cultuur binnen het bestuur van de betrokken fondsen. De groepsdynamiek en in het bijzonder het leiderschap, de besluitvorming en de communicatie binnen het bestuur stonden hierin centraal. In meer algemene zin hebben wij onze aandacht ook gevestigd op de mate waarin pensioenfondsbesturen hun bestuursstijl dan wel onderlinge interactie en wijze van handelen kunnen aanpassen al naar gelang de omstandigheden waarin het fonds verkeert. Wij verwijzen u hiervoor naar de voorbeelden die in deze nota uiteen zijn gezet. Het onderzoek heeft geleid tot een beeld dat en kenmerken van gedrag die de effectiviteit van het bestuur belemmeren of juist versterken. Het doel van het onderzoek is geweest om de observaties op dit vlak aan de orde te stellen. Het bestuur is zich hierdoor bewust geworden van de eigen dynamiek en de invloed hiervan op de effectiviteit. Deze bewustwording is van groot belang voor een positieve ontwikkeling van een effectieve bestuurderscultuur. 1.3 Vervolg op het onderzoek Mede op basis van voornoemde observaties heeft DNB een gemeenschappelijk referentiekader voor bestuurlijke effectiviteit binnen de pensioensector opgesteld dat u kunt gebruiken bij de jaarlijkse zelfevaluatie. Wij verwijzen u hiervoor naar de bijlage die aan dit rapport is gehecht. DNB zal nagaan of de gewenste ontwikkeling in gedrag bereikt is door in 2013 een steekproef te houden bij een aantal pensioenfondsen, waarbij de zelf-evaluaties en bijbehorende verbeteracties en resultaten zullen worden opgevraagd. 1.4 Opbouw van het rapport In dit rapport treft u allereerst een beschrijving aan van wat wij onder bestuurlijke effectiviteit en de bijbehorende begrippen leiderschap, besluitvorming en communicatie verstaan. Daarnaast hebben wij per deelonderwerp een aantal conclusies geformuleerd gebaseerd op observaties die wij tijdens het onderzoek hebben opgedaan. Deze conclusies beschrijven gedrag en praktische situaties die wij bij de pensioenfondsen hebben aangetroffen en die in onze ogen positief bijdragen aan de bestuurlijke effectiviteit. Zij zijn bedoeld om de gehele sector te inspireren en voorbeelden te geven. Zij zijn niet bedoeld om kritiekloos op te volgen, maar om te kijken hoe pensioenfondsen daar binnen hun eigen context positief gebruik van kunnen maken. 1 Het onderzoek heeft plaatsgevonden bij drie bedrijfstakpensioenfondsen en drie ondernemingspensioenfondsen. Alle onderzochte fondsen zijn middelgrote tot grote pensioenfondsen. 1

2 De conclusies worden geïllustreerd met concrete situaties (good practices) waarin het bestuur effectief gedrag laat zien. Wij schetsen daarnaast ook situaties waarin wij het gedrag van het bestuur niet effectief vinden (bad practices). 2. Beschrijving leiderschap, besluitvorming en communicatie 2.1. Bestuurlijke effectiviteit Bestuurlijke effectiviteit is de randvoorwaarde voor een goed functionerend pensioenfonds. Hierin speelt de interactie tussen enerzijds bestuursleden onderling en anderzijds de dynamiek tussen bestuur en bestuursondersteuning een doorslaggevende rol. Bij bestuurlijke effectiviteit spelen drie begrippen een rol: leiderschap, besluitvorming en communicatie Leiderschap Leiderschap 2 ziet in de eerste plaats op de voorzitter(s) van het bestuur, die een sturende rol heeft (hebben) in het proces om de gemeenschappelijke doelstellingen van het fonds te bereiken. Leiderschap betekent daarnaast dat ook de overige bestuursleden zich steeds rekenschap geven van de gemeenschappelijke doelen en belangen van het pensioenfonds, dat zij daar een actieve bijdrage aan leveren en elkaar op die bijdrage (laten) aanspreken. Dit laatste, waarbij mensen een leidende rol nemen zonder formeel de leider te zijn, noemen wij informeel leiderschap. Bestuurders maken daarbij bewust gebruik van elkaars talenten en kwaliteiten en bespreken die ook met elkaar, om te zorgen voor verdere ontwikkeling. Goed leiderschap impliceert dat onderwerpen bespreekbaar zijn: het bestuur stimuleert een positief kritische houding en geeft ruimte voor het bespreken van besluiten, andere opvattingen, fouten en taboes. Daarnaast betekent goed leiderschap het tonen van voorbeeldgedrag: het bestuur laat voorbeeldgedrag zien door in lijn met de organisatiedoelstelling te handelen en (de schijn van) belangenverstrengeling te voorkomen Besluitvorming Besluitvorming 3 gaat over de manier waarop een groep mensen tot een keuze komt om een bepaalde weg in te slaan. De mate van evenwichtigheid en consistentie zijn hierin een graadmeter voor de kwaliteit. Besluitvorming wordt vastgelegd in notulen, waaruit duidelijk blijkt hoe het besluitvormingsproces is verlopen en wat de afwegingen zijn geweest. Zowel tijdens de bestuursvergadering als in de vastlegging worden belangen expliciet gemaakt en is duidelijk hoe met tegengeluiden wordt omgegaan. Ieders inbreng is duidelijk en wordt gehoord. Daarnaast wordt getoetst in hoeverre opvolging wordt gegeven aan de uitvoering en monitoring van voorgenomen besluiten. Tijdens dit onderzoek zijn wij uitdrukkelijk weggebleven van de inhoud. Daarmee hebben wij bewust buiten beschouwing gelaten of wij het al dan niet eens waren met de weg die het fonds op het voorliggende besluitvormingsproces was ingeslagen. 2 Leiderschap omvat enerzijds het beïnvloeden van anderen met als doel te begrijpen en overeenstemming te bereiken over wat er gedaan moet worden en hoe, en anderzijds het faciliteren van individuele en collectieve inspanningen om gemeenschappelijke doelstellingen te bereiken. (Gary Yukl, 1998) 3 Het proces om te komen tot een bepaald, gemotiveerd besluit door een keuze te maken tussen verschillende mogelijkheden. 2

3 2.4. Communicatie Communicatie 4 gaat over de manier waarop een boodschap wordt overgebracht, de woordkeuzes die worden gemaakt en de momenten die worden gekozen om de boodschap over te brengen. Effectieve communicatie bevordert bespreekbaarheid en transparantie. Het is een ieder duidelijk waar betrokkenen mee bezig zijn. Het gaat over zeggen wat je doet en doen wat je zegt. Bestuurders zijn in staat om boodschappen bondig en tegelijkertijd weldoordacht en overwogen over te brengen. Emotionele communicatiestijlen worden over het algemeen zoveel mogelijk vermeden. De rol van emoties tijdens communicatie wordt echter wel onderkend. Emoties en gevoelens worden net als feiten en meningen gezien als data die de communicatie kunnen beïnvloeden, wat een reden vormt om ze te onderzoeken. 3. Conclusies geïllustreerd aan de hand van good en bad practices In dit hoofdstuk krijgt u ter inspiratie een aantal good en bad practices, verdeeld over de drie deelgebieden van bestuurlijke effectiviteit namelijk leiderschap, besluitvorming en communicatie. 3.1 Leiderschap Faciliterend leiderschap bestuursvoorzitter werkt effectief De inzet van een faciliterende leiderschapsstijl door de bestuursvoorzitter komt de effectiviteit van het bestuur als collectief ten goede. Een faciliterende leiderschapsstijl heeft zowel positieve kenmerken van een democratische als een dominante leiderschapsstijl in zich verenigd. Positief aan de democratische stijl is dat gestuurd wordt op een actieve en effectieve inbreng van alle betrokkenen en dat niet alleen naar resultaat maar ook naar acceptatie daarvan door belanghebbenden gekeken wordt. Positief aan de dominante leiderschapsstijl is dat er daadkrachtig gestuurd wordt op het behalen van resultaat binnen een gestelde tijd.. Wij zagen tijdens ons onderzoek dat bestuursvoorzitters die faciliterend leiden naast sturing op proces en inhoud ook aandacht besteden aan de interactie en relatie tussen bestuursleden. Hiermee wordt de invloed en impact van (non-verbale) communicatie en gevoelens duidelijk en bespreekbaar. Binnen een pensioenfonds is een ervaren bestuursvoorzitter werkzaam die nauwgezet stuurt op het proces om tot samenwerking en resultaten te komen. Hij stuurt niet alleen op de inhoudelijke totstandkoming van resultaten maar adresseert ook de intermenselijke verhoudingen, de samenwerkingsrelatie, eventuele weerstanden en dilemma s die de effectiviteit van het bestuur (kunnen) beïnvloeden. Zijn leiderschap draagt bij aan een sfeer waarin lastige onderwerpen bespreekbaar zijn. Hierdoor kunnen ook de gevoeligheden rond die onderwerpen aan de orde komen. Lastige onderwerpen brengt de voorzitter bijvoorbeeld in door zijn eigen dilemma s te schetsen, waardoor het voor anderen gemakkelijker wordt ook hun dilemma s op tafel te leggen. De voorzitter zorgt op die manier voor openheid en verbinding tussen bestuursleden, die nodig is om wezenlijke onderwerpen als het toekomstperspectief van het fonds bespreekbaar te maken en om vervolgstappen hierin te zetten. Bewust gebruik maken van informeel leiderschap werkt effectief De aanwezigheid van informeel leiderschap binnen een pensioenfondsbestuur beïnvloedt de bestuurlijke effectiviteit in positieve zin, met name als deze vorm van leiderschap bewust wordt ingezet. Bestuursleden kijken daarbij niet alleen naar (de houding en het gedrag van) de formele leider (de bestuursvoorzitter) maar 4 De uitwisseling van informatie die plaatsvindt tussen mensen die zich bewust zijn van elkaars aanwezigheid. Deze informatie wordt deels bewust, deels onbewust gegeven, ontvangen en geïnterpreteerd (gebaseerd op definitie van Frank Oomkes, Wageningse sociaal psycholoog) 3

4 hebben ook aandacht voor hun eigen en elkaars inbreng en bijdrage. Bestuursleden laten zich hierop aanspreken en spreken elkaar hierop aan. Iedereen voelt zich in gelijke mate verantwoordelijk voor de te bereiken doelen. De bestuurders zijn zich bewust van elkaars talenten, kwaliteiten en valkuilen, en houden daar rekening mee bij het organiseren van samenwerkingsprocessen en het inrichten van commissies. Bij een pensioenfonds zijn tijdens de vergaderingen bewust rollen aan bestuurders toebedeeld op basis van hun sterke kanten. Zo is er een bestuurder die meer strategisch kijkt en die bewaakt dat de strategische vragen voldoende aandacht krijgen, zoals de vraag of het fonds met het oog op de uitgezette koers met de goede onderwerpen bezig is. Of de vraag in hoeverre de onderliggende ínvestmentbeliefs van het bestuur nog steeds valide zijn tegen het licht van de ontwikkelingen in de financiële markten. Een andere bestuurder met een sterk gevoel voor wat onderhuids speelt, bewaakt vooral de samenwerking en adresseert zo nodig de spanningen en gevoeligheden die deze in de weg staan. De bestuurders hebben elkaar dergelijke verantwoordelijkheden bewust toebedeeld waardoor zij elkaars sterktes optimaal inzetten. Concreet voorbeeld van niet-effectief bestuur: Binnen een pensioenfonds zijn de bestuursvoorzitters de enige met een actieve houding ten opzichte van de andere bestuursleden die een reactieve houding vertonen. De voorzitters besteden hier geen aandacht aan maar trekken zelf veel naar zich toe of delegeren taken aan het bestuursbureau. Daardoor wordt de laid-back houding van bestuursleden beloond en leidt het in stand houden van deze rolverdeling tot een informatiekloof tussen de voorzitters en de overige bestuursleden, die daardoor nog reactiever worden. 3.2 Besluitvorming Getrapt besluitvormingsproces bevordert evenwichtige belangenafweging De inrichting van een getrapt besluitvormingsproces bij de behandeling van complexe onderwerpen bevordert de kwaliteit van besluitvorming. Een belangrijk voordeel dat hiermee kan worden behaald is dat beeldvorming wordt gescheiden van oordeelsvorming en uiteindelijke besluitvorming. Daarnaast komen de rollen en verhoudingen tussen de geledingen binnen het bestuur op de achtergrond te staan ten faveure van de kwaliteit van het besluitvormingsproces. Eén en ander bevordert een evenwichtige belangenafweging. Bij een pensioenfonds worden de fases van beeldvorming enerzijds, en oordeelsvorming en besluitvorming anderzijds bij complexe onderwerpen bewust uit elkaar getrokken. Men organiseert eerst een gesprek in het bestuur om het onderwerp te verkennen, alle perspectieven, invalshoeken en relevante belangen in kaart te brengen. In die fase is er geen plaats voor oordeelsvorming, men heeft zelfs met elkaar afgesproken dat dat verboden is. Het grote voordeel is dat alle bestuurders op deze manier min of meer gedwongen worden om zich te verdiepen in belangen en gezichtspunten die niet meteen de hunne zijn en die wat verder van hen af liggen. In een tweede gesprek gaat men de fase van oordeelsvorming en besluitvorming in, waarbij vanuit de brede blik op het onderwerp mogelijke scenario s worden doordacht, met voors en tegens. De scenario s worden in klein comité voorbereid op basis van de opbrengsten van de eerste bijeenkomst en tijdens de tweede bijeenkomst in het voltallige bestuur besproken. Er wordt dan ook gekeken hoe de scenario s passen bij het beleid dat het fonds voorstaat. De overeenkomsten en verschillen in opvattingen van bestuurders worden tijdens die tweede bijeenkomst in kaart gebracht en er wordt bepaald welk scenario op de meeste steun kan rekenen en waarom. Bij de verschilpunten wordt gekeken waar deze uit voortkomen en wat er aan te doen is. Op deze manier heeft iedereen de kans om zich goed in een onderwerp te verdiepen, alle kanten en belangen te beschouwen, alvorens een afgewogen besluit te nemen dat in grote mate gedragen wordt door het gehele bestuur. 4

5 Concreet voorbeeld van niet-effectief bestuur: Een pensioenfonds heeft commissies aangesteld voor de voorbereiding van besluiten. Er is een groot verschil in hoe de adviezen van de commissies door de leden van het bestuur worden ervaren. Voor de één is een advies min of meer een gelopen race, terwijl het voor de ander nog steeds een discussiestuk vormt. Over het algemeen zijn de voorbereide adviezen echter hamerstukken, waarover in het bestuur geen vragen meer gesteld en/of fundamentele discussies gevoerd worden. Ook worden er geen scenario s aangeboden of door het bestuur gevraagd. Er wordt steeds één mogelijkheid aangeboden. Het bestuur ziet niet welke andere interessante mogelijkheden zijn afgewogen en waarom deze zijn afgevallen. Voor de kwaliteit en acceptatie van besluiten is het echter van belang dat het bestuur weet wat de status van adviezen is, meerdere scenario s opvraagt, kritische vragen stelt, onafhankelijk de voors en tegens afweegt en beargumenteert waarom het adviezen wel of niet overneemt. Het bestuur is immers eindverantwoordelijk en moet verantwoording kunnen afleggen aan de belanghebbenden van het pensioenfonds. Proactieve rol bestuur richting sociale partners Een proactieve rol van het fonds richting de sociale partners beïnvloedt de kwaliteit van besluitvormingsprocessen op een positieve manier. Door duidelijk vanuit het fonds aan te geven wat wel en niet binnen de mogelijkheden van uitvoerbaarheid ligt, kan het fonds proactief de verwachtingen van de sociale partners managen. Daarmee wordt voorkomen dat de sociale partners een pensioencontract- of regeling sluiten waarvan het fonds achteraf moet zeggen dat deze onuitvoerbaar is. Sommige pensioenfondsen geven tevoren bij de sociale partners aan wat zij als mogelijke scenario s zien voor de (nieuwe) pensioenovereenkomst of pensioenregeling met daarbij per scenario de consequenties voor alle belanghebbenden en de uitvoerbaarheid voor het pensioenfonds. Dit kan goed werken als er inderdaad meerdere scenario s worden aangereikt en de insteek vooral is om de randvoorwaarden aan te geven waaronder het pensioenfonds de pensioenovereenkomst of pensioenregeling kan uitvoeren. Op deze manier wordt voorkomen dat het pensioenfonds met een pensioenovereenkomst of pensioenregeling wordt opgezadeld die achteraf niet of lastig uitvoerbaar blijkt. Concreet voorbeeld van niet-effectief bestuur: Een pensioenfonds heeft een bepaalde regeling en heeft berekend wat daarvoor de kostendekkende premie is. Twee bestuurders zien aankomen dat de hoogte van die kostendekkende premie op veel bezwaren zal stuiten bij hun achterban. Daarom geven ze namens het fonds het advies aan de sociale partners om het opbouwpercentage van de pensioenen te verlagen, waardoor de kostendekkende premie ook omlaag kan. Het verschil met het positieve voorbeeld is dat hier de belangen van het pensioenfonds en van de sociale partners volstrekt door elkaar lopen. Zo is hier geen sprake van meerdere scenario s en het stellen van randvoorwaarden, maar wordt er in één bepaalde richting gestuurd. Het is daarbij niet duidelijk welk belang de bestuurders voor ogen hebben gehad, het belang van de werkgevers respectievelijk de werknemers, of de belangen van alle betrokkenen (deelnemers, gewezen deelnemers, pensioengerechtigden e.d.) bij het pensioenfonds. Bewustwording ingroup/outgroup denken Pensioenfondsbesturen kunnen de kwaliteit van besluitvorming in positieve zin beïnvloeden door zich bewust te zijn van het fenomeen ingroup/outgroup denken en daar bewust aandacht aan te besteden. Ingroup/outgroup denken betekent het volgende: Mensen categoriseren zichzelf en vinden dat zij op basis van bepaalde kenmerken (leeftijd, geslacht, politieke voorkeur, interesses, kennisgebied e.d.) tot een bepaalde groep behoren. Die groep kan wisselen, al naar gelang de sociale situatie waar men zich in bevindt.. Dat men tot de ene groep behoort, betekent ook dat men zich niet tot de andere groep vindt behoren. Sterker nog: op 5

6 grond van het lidmaatschap van de ene groep zet men zich vaak af tegen de andere groep. De groep waartoe men behoort is de ingroup, de andere groep waartegen men zich afzet de outgroup. Bij het pensioenfonds kan ingroup/outgroup gedrag ontstaan door een sterke scheiding tussen de werkgevers- en werknemersleden, ervaren en onervaren bestuurders, jongeren en ouderen, gezaghebbers en niet gezaghebbers. Zo n scheiding kan tot uitdrukking komen door de wijze waarop men aan de bestuurstafel zit (bijvoorbeeld altijd tegenover elkaar), door vooroverleg in bepaalde subgroepen maar denk ook aan een verschillende waardering van elkaars inbreng. Als het bestuur alert is op dergelijke signalen, dan kan het nagaan in hoeverre de besluitvorming binnen het fonds daaronder te lijden heeft (een effect zou kunnen zijn dat men elkaars inbreng te weinig serieus neemt). Concreet voor beeld van effectief bestuur: Bij het bestuur van een pensioenfonds zitten werkgevers- en werknemersbestuursleden door elkaar en gaat iedereen op voet van gelijkwaardigheid met elkaar om. De onervaren bestuurders hadden wel het gevoel dat hun inbreng minder werd gewaardeerd dan die van de ervaren bestuurders, maar dat is bespreekbaar gemaakt. De onervaren bestuurders voelen zich na dat gesprek vrijer om vragen van algemene aard te stellen. De ervaren bestuurders zien in dat zij sterk vanuit een expertrol bezig zijn en dat juist de vragen van bestuurders met een andere achtergrond vaak de goede vragen zijn die niemand meer durft te stellen uit angst voor prestigeverlies. Concreet voorbeeld van niet-effectief bestuur: Bij een ander pensioenfonds vinden principiële discussies eerst per subgroep plaats, waarbij de subgroepen bestaan uit de werkgevers en de werknemers. De subgroep bepaalt vervolgens wat er in het voltallige bestuur wordt ingebracht en vormt dus als het ware een filter. De subgroepen gaan ook met een bepaalde verwachting van elkaar het gesprek in het voltallige bestuur aan, en op basis van die verwachting wapent men zich voor de discussie. Het vertrekpunt in het voltallige bestuur is dus niet een open gesprek waarin men gezamenlijk tot meningsvorming komt, maar een vooringenomen standpunt per subgroep, waarvan men elkaar wil gaan overtuigen. In het beste geval weet men die standpunten te overbruggen, maar het gevaar is groot dat sprake is van een onderhandeling in plaats van een gezamenlijk besluitvormingsproces. De kwaliteit van besluitvorming is afhankelijk van de inzet van kritisch vermogen binnen het bestuur De kwaliteit van besluitvorming wordt positief beïnvloed als het bestuur over voldoende kritisch vermogen beschikt en dit vermogen goed weet in te zetten tijdens de besluitvorming. Belangrijk hierbij bleek tijdens het onderzoek dat bestuursleden elkaar (positief) kritisch bevragen en de ruimte bieden om over en weer een luisin-de-pels-rol op zich te nemen tijdens discussies. Dit kan alleen als bestuursleden zich niet aangevallen voelen door vragen van anderen, want dan zullen zij weinig geneigd zijn tot het geven van informatie. Dit betekent dat de vragenstellers hun vragen zo moeten formuleren dat in hun vragen geen (voor)oordeel besloten ligt. Vragen die met ja, maar beginnen bevatten veelal zo n (voor)oordeel waardoor degene die moet antwoorden in de verdediging gedrukt wordt. Verder is het belangrijk dat iedereen zich realiseert dat juist de gezond verstand vragen kunnen bijdragen aan de kwaliteit van besluitvorming. Zulke vragen kunnen door álle bestuursleden worden gesteld. Voorwaarde hiervoor is een veilige omgeving waarin niemand zich gegeneerd hoeft te voelen om die vragen te stellen. Bestuursleden die op een bepaald terrein over een minder grote expertise beschikken, kunnen bij uitstek de meer principiële vragen stellen, zoals in welke mate brengt dit product ons dichter bij ons doel? of welk risico lopen wij als we dit (niet) doen? Als die vragen helder en duidelijk beantwoord kunnen worden door de experts op het terrein, zonder dat sprake is van allerlei technische verhandelingen, dan draagt dat bij aan de kwaliteit van de besluitvorming. Kritische vragen zijn niet goed mogelijk bij een te dominante bestuurdersstijl van de voorzitter, dat remt juist het stellen van vragen af. Verder geldt dat een taakgerichte manier van besturen veelal leidt tot gesprekken van operationele aard en een focus op technische inhoud en de korte termijn (lees: de waan van de dag). Dat 6

7 gaat ten koste van de aandacht voor lange termijn doelstellingen en de meer fundamentele vragen. Daardoor bestaat het gevaar van ad hoc beslissingen, die niet consistent zijn met de strategie en het beleid van het fonds. Alleen maar taakgericht sturen leidt dus ook tot een vermindering van de kwaliteit van de besluitvorming. Bij het bestuur van een pensioenfonds is er een verschil in deskundigheid op beleggingsgebied tussen de ervaren en de minder ervaren bestuurders. Aanvankelijk leidde dat ertoe dat de ervaren bestuurders de discussies voerden met de vermogensbeheerder en riskmanager, terwijl de minder ervaren bestuurders zich geneerden om vragen te stellen vanwege hun gebrek aan kennis. Ze wilden niet overkomen als leken of de discussie vertragen door naar zaken te vragen die voor de experts gesneden koek leken. Het verschil aan inbreng tijdens de discussies werd in het bestuur besproken en de voorzitter nodigde de onervaren bestuurders uit om hun gêne opzij te zetten en voortaan al hun zogenaamde domme vragen te stellen. Het merendeel van die vragen bleek heel relevant te zijn en te gaan over de werkelijke toegevoegde waarde van bepaalde risicovolle producten. Met deze vragen dwongen de meer onervaren bestuurders de vermogensbeheerder om heel concreet en transparant te worden en informatie te geven die eerder niet boven tafel was gekomen. Concreet voorbeeld van niet-effectief bestuur: Bij een ander pensioenfonds zijn de portefeuilles verdeeld en vinden discussies in het bestuur veelal plaats tussen de portefeuillehouders en de specialisten (van het bestuursbureau, de vermogensbeheerder e.d.). Bestuursleden doen nauwelijks mee aan discussies die niet over hun portefeuille gaan. Meer strategische vragen als doen wij de goede dingen, hoe past dit in onze totaalstrategie, komen alleen op de jaarlijkse heidedagen aan de orde maar niet tijdens de reguliere bestuursvergaderingen. De discussies zijn dan ook voornamelijk technisch inhoudelijk van aard. Op de jaarlijkse heidedagen is het echter heel moeilijk om alsnog de brug te slaan tussen de portefeuillehouders en de overige bestuursleden, omdat men gedurende het jaar daar te weinig aandacht aan heeft besteed. Er ontstaat dus steeds meer inhoudelijke verkokering waardoor de kwaliteit van besluitvorming wordt aangetast. 3.3 Communicatie Functioneel gebruik van informele communicatie bevordert de bestuurlijke effectiviteit Met formele communicatie bedoelen we de formele momenten die in de agenda van het bestuur zijn vrijgemaakt om met elkaar te overleggen. Denk hierbij aan de bestuursvergaderingen, vergaderingen van bestuurscommissies of heidedagen. Tegelijkertijd worden er ook ad hoc momenten gecreëerd om met elkaar van gedachten te wisselen, bijvoorbeeld om te polsen hoe een medebestuurslid denkt over een voorliggend onderwerp of om nadere tekst en uitleg te krijgen over een zojuist gevoerde discussie. Vaak wordt gedacht dat DNB informele communicatie afkeurt. Dat is echter niet zo. Informele communicatie kan er aan bijdragen dat discussies tijdens formele overlegmomenten gemakkelijker verlopen of dat misverstanden voortijdig uit de weg worden geruimd. Uiteraard is het van belang dat er een balans bestaat tussen beide soorten communicatie. Een valkuil is dat extra verkregen informatie tijdens een 1-2tje niet of te laat gedeeld wordt met andere bestuursleden. Hierdoor kan informatie-asymmetrie ontstaan tussen bestuursleden. In potentie kan dit juist belemmerend werken in de besluitvorming en het gevoel van ingroup/outgroup denken versterken. Zowel het delen van informatie (brengplicht) als het vergaren van informatie bij collega s (haalplicht) en transparantie hierover zijn cruciaal. 7

8 De beleggingscommissie van een pensioenfonds laat begin dit jaar een aanpassing van het beleggingsbeleid agenderen. Tijdens de bestuursvergadering wordt hierover in algemene zin met elkaar van gedachten gewisseld. De beleggingscommissie vormt zich ondertussen via informeel overleg een beeld van wat de precieze aanpassing moet zijn en overweegt of zij dit zelf in gang kan zetten dan wel de inschakeling van een beleggingsexpert nodig is. De voorzitter van de beleggingscommissie maakt de gedachtegang van de commissie kenbaar aan de bestuursvoorzitter en de directeur van het bestuursbureau. Dit leidt tot verdere discussies over het uitbestedingsbeleid dat het fonds tot nog toe gehanteerd heeft. Ook dit gaat buiten de formele bestuursvergadering om. Vervolgens besluit de beleggingscommissie in samenspraak met bestuursvoorzitter en het bestuursbureau de belangrijkste knelpunten te agenderen en de voor- en nadelen uiteen te zetten in een memo zodat de overige bestuursleden zich een goed beeld kunnen vormen. Afgesproken wordt dat tijdens de eerstkomende vergadering een belangrijk deel van de vergadering zal worden ingeruimd om over dit onderwerp te discussiëren alvorens een besluit hierover te nemen. Voordat deze vergadering plaats vindt, zoeken enkele bestuursleden beleggingscommissieleden op om te toetsen of zij het memo goed hebben begrepen. Vervolgens vindt de formele bestuursvergadering plaats. De discussie is constructief. Zonder dat van aftikken sprake is, wordt aan het eind van de bestuursvergadering een besluit genomen. Dit is mogelijk geworden doordat dit onderwerp tijdig werd geagendeerd, iedereen op tijd werd betrokken en geraadpleegd en zowel een haal- als een brengplicht werd gevoeld door alle bestuursleden. Concreet voorbeeld van niet-effectief bestuur: Bij een pensioenfonds is er nauwelijks tot geen contact tussen bestuursleden buiten de formele overlegmomenten om. Tijdgebrek is een belangrijke oorzaak hiervan. Tijdens bestuursvergaderingen worden veel verduidelijkingsvragen gesteld. Deze gaan niet alleen over de inhoud maar ook over doe, achtergrond en intenties van bestuursleden. Tijdens het onderzoek geven meerdere bestuursleden aan dat informele contacten zouden kunnen bijdragen aan betere en constructievere discussies. Deze wens is echter nog door geen enkel bestuurslid kenbaar gemaakt. Communicatie is effectief als er naast inhoud en procedure ook aandacht is voor gedrag en cultuur Bij de good practices over leiderschap refereerden wij al aan de faciliterende leiderschapsstijl van de bestuursvoorzitter die aandacht heeft voor enerzijds inhoud en proces en anderzijds zich bewust is van de interactie en relatie tussen bestuursleden. Uiteraard is het niet alleen de taak van de bestuursvoorzitter om de invloed en impact van non-verbale communicatie en gevoelens duidelijk en bespreekbaar te maken; ieder bestuurslid zou zich de moeite moeten getroosten om te reageren op de houding of het gedrag van medebestuursleden als deze hem opvallen of raken. Tegelijkertijd moet een bestuurslid zich vrij voelen om deze interventie te kunnen plegen. Dit vraagt een basis in onderling vertrouwen en wederzijds respect. Voor veel pensioenfondsen is het elkaar direct aanspreken op gedrag en feedback geven nog in ontwikkeling. De manier waarop dat gebeurt, is bepalend voor de effectiviteit hiervan. Uiteraard kan het bestuur hiermee spelen door verschillende communicatiestijlen in te zetten zolang de intentie maar zuiver is. De bestuursleden van een pensioenfonds kennen elkaar goed. Men weet wat men van elkaar kan verwachten en men respecteert elkaars mening. Er wordt goed naar elkaar geluisterd en iedereen wordt serieus genomen. Niemand voelt zich tekort gedaan en tijdens bestuursvergaderingen komt ter sprake wat echt ter sprake moet komen. De bestuursleden hebben een gedeeld beeld van de kernwaarden van het pensioenfonds en dragen deze ook uit. Men aarzelt niet om vanuit emoties te communiceren, maar dit kan en is onderdeel van het spel. Zo voeren bestuursleden weliswaar verhitte discussies tijdens de vergadering maar zij verlaten deze ook weer 8

Gedrag en cultuur als voorspeller. Jildau Piena en Melanie de Waal De Nederlandsche Bank

Gedrag en cultuur als voorspeller. Jildau Piena en Melanie de Waal De Nederlandsche Bank Gedrag en cultuur als voorspeller Jildau Piena en Melanie de Waal De Nederlandsche Bank 22 april 2014 Waarom Gericht op één van de oorzaken van de crisis: niet zozeer inadequate governance structuren,

Nadere informatie

Najaarscongres. HET IMAGO VAN DE PENSIOENSECTOR Alleen een kwestie van oppoetsen en uitdeuken? 23 november 2012

Najaarscongres. HET IMAGO VAN DE PENSIOENSECTOR Alleen een kwestie van oppoetsen en uitdeuken? 23 november 2012 Najaarscongres HET IMAGO VAN DE PENSIOENSECTOR Alleen een kwestie van oppoetsen en uitdeuken? 23 november 2012 1 Opening Mr. Helen Heijbroek vicevoorzitter KPS 2 Toelichting programma Drs. Jacob Schoenmaker

Nadere informatie

Handreiking zelfevaluatie functioneren van het bestuur

Handreiking zelfevaluatie functioneren van het bestuur Handreiking zelfevaluatie functioneren van het bestuur Met onderstaande handreiking wil OPF aangesloten ondernemingspensioenfondsen helpen bij het organiseren van de zelfevaluatie van het functioneren

Nadere informatie

Gedrag in de bestuurskamers van financiële instellingen. Leading by example

Gedrag in de bestuurskamers van financiële instellingen. Leading by example Gedrag in de bestuurskamers van financiële instellingen Leading by example Leading by example Gedrag in de bestuurskamers van financiële instellingen 1 Bestuurders van financiële instellingen hebben te

Nadere informatie

PROFIELSCHETS. Philips Pensioenfonds NIET UITVOEREND BESTUURDER 1/5. Stichting Philips Pensioenfonds

PROFIELSCHETS. Philips Pensioenfonds NIET UITVOEREND BESTUURDER 1/5. Stichting Philips Pensioenfonds PROFIELSCHETS NIET UITVOEREND BESTUURDER Stichting Stichting behoort tot de grootste ondernemingspensioenfondsen van Nederland met een belegd vermogen van bijna 18 miljard euro. Het pensioenfonds voert

Nadere informatie

Stichting Pensioenfonds Fluor Nederland. Functieprofiel voor leden van het Verantwoordingsorgaan

Stichting Pensioenfonds Fluor Nederland. Functieprofiel voor leden van het Verantwoordingsorgaan Stichting Pensioenfonds Fluor Nederland Functieprofiel voor leden van het Verantwoordingsorgaan Auteur Gecontroleerd Goedgekeurd KPMG KPMG Werkgroep WVBP 27/2 Werkgroep WVBP 13/3 Datum in werking treding

Nadere informatie

Functieprofiel lid bestuur met portefeuille vermogensbeheer en risicomanagement van Stichting Notarieel Pensioenfonds

Functieprofiel lid bestuur met portefeuille vermogensbeheer en risicomanagement van Stichting Notarieel Pensioenfonds Functieprofiel lid bestuur met portefeuille vermogensbeheer en risicomanagement van Stichting Notarieel Pensioenfonds 1. Algemene kenmerken Het bestuur van de Stichting Notarieel Pensioenfonds (SNPF) is

Nadere informatie

FUNCTIEPROFIEL VOOR: BESTUURSLID NAMENS DEELNEMERS EN LID GOVERNANCECOMMISSIE STICHTING PENSIOENFONDS GRONTMIJ 22 MEI 2015

FUNCTIEPROFIEL VOOR: BESTUURSLID NAMENS DEELNEMERS EN LID GOVERNANCECOMMISSIE STICHTING PENSIOENFONDS GRONTMIJ 22 MEI 2015 FUNCTIEPROFIEL VOOR: BESTUURSLID NAMENS DEELNEMERS EN LID GOVERNANCECOMMISSIE STICHTING PENSIOENFONDS GRONTMIJ 22 MEI 2015 Inhoudsopgave 1. Het pensioenfonds... 3 2. Het bestuur... 3 3. Taken van het bestuur...

Nadere informatie

Profielschets bestuurslid namens vroegpensioengerechtigden VPTech

Profielschets bestuurslid namens vroegpensioengerechtigden VPTech Profielschets bestuurslid namens vroegpensioengerechtigden VPTech Inleiding Het bestuur van het pensioenfonds heeft in het kader van de Wet Versterking Bestuur Pensioenfondsen (WVBP) gekozen voor het paritaire

Nadere informatie

Zelfevaluatie Raad van Toezicht RvT

Zelfevaluatie Raad van Toezicht RvT werkveld datum Instemming/advies GMR Vaststelling RvT Vastgesteld CvB Organisatie 28-11-2012 n.v.t. 28-11-2012 n.v.t. Zelfevaluatie Raad van Toezicht RvT Inhoudsopgave 1. Procedure zelfevaluatie Raad van

Nadere informatie

Meedoen& Meetellen. Wat betekent het voor mensen met een verstandelijke beperking? Trainingsmodules voor professionals

Meedoen& Meetellen. Wat betekent het voor mensen met een verstandelijke beperking? Trainingsmodules voor professionals Meedoen& Meetellen Wat betekent het voor mensen met een verstandelijke beperking? Trainingsmodules voor professionals Samenstelling trainingsmodule Eline Roelofsen Roel Schulte www.verwondering.nu Illustratie

Nadere informatie

Werkveld Datum Instemming/Advies GMR Vastgesteld R v T

Werkveld Datum Instemming/Advies GMR Vastgesteld R v T Werkveld Datum Instemming/Advies GMR Vastgesteld R v T Organisatie Januari 2012 nvt 18 Januari 2012 Zelfevaluatie Raad van Toezicht Organisatie/Zelfevaluatie Inhoudsopgave 1. PROCEDURE ZELFEVALUATIE RAAD

Nadere informatie

Functieprofiel bestuurs- en commissielid namens pensioengerechtigden Stichting Pensioenfonds F. van Lanschot

Functieprofiel bestuurs- en commissielid namens pensioengerechtigden Stichting Pensioenfonds F. van Lanschot 1. Het Pensioenfonds (verder: het Pensioenfonds) is een ondernemingspensioenfonds dat de pensioenregeling voor de (ex) medewerkers van Van Lanschot Bankiers (en gelieerde ondernemingen) uitvoert. De inhoud

Nadere informatie

850 Pensioenfondsbestuurders doen mee aan onderzoek over functioneren van bestuur

850 Pensioenfondsbestuurders doen mee aan onderzoek over functioneren van bestuur 850 Pensioenfondsbestuurders doen mee aan onderzoek over functioneren van bestuur Het delen van informatie, reflectie op het eigen functioneren, onderling vertrouwen, de deskundigheid van bestuurders en

Nadere informatie

18-9-2014. Pedagogische opleiding theorie. Doelstellingen. Doelstellingen. Hoofdstuk 1 Communicatie en feedback. De kennis over de begrippen:

18-9-2014. Pedagogische opleiding theorie. Doelstellingen. Doelstellingen. Hoofdstuk 1 Communicatie en feedback. De kennis over de begrippen: Pedagogische opleiding theorie Hoofdstuk 1 Communicatie en feedback Doelstellingen De kennis over de begrippen:, feedback, opleiden en leren kunnen uitdrukken en verfijnen Doelstellingen De voornaamste

Nadere informatie

onderlinge zeevang-edam VERZEKERINGSMAATSCHAPPIJ

onderlinge zeevang-edam VERZEKERINGSMAATSCHAPPIJ onderlinge zeevang-edam VERZEKERINGSMAATSCHAPPIJ 04. Functieprofiel Raad van Commissarissen In onderstaand profiel worden de kerntaken van de raad van commissarissen beschreven. 1. Omgevingsschets De lokale

Nadere informatie

Transparantiedocument

Transparantiedocument Transparantiedocument Stichting Pensioenfonds Ahold (versie: 28 april 2015) Hoofdstuk 1 - Inleiding 1.1 Voorwoord Stichting Pensioenfonds Ahold is de financiële dienstverlener voor Koninklijke Ahold N.V.

Nadere informatie

OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG. Een opleiding om hoger op te komen

OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG. Een opleiding om hoger op te komen OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG 2012 Een opleiding om hoger op te komen 1 OPLEIDING 2012 Ervaring: De training heeft me sterker gemaakt in mijn rol als leidinggevende. Ik heb mijn beleid en doelen

Nadere informatie

V & A s n.a.v. Wet versterking bestuur pensioenfondsen d.d. 24 januari 2014

V & A s n.a.v. Wet versterking bestuur pensioenfondsen d.d. 24 januari 2014 V & A s n.a.v. Wet versterking bestuur pensioenfondsen d.d. 24 januari 2014 Inleiding Zoals bekend treedt de Wet versterking bestuur pensioenfonds op 1 juli 2014 in werking. Deze wet leidt tot aanpassing

Nadere informatie

Graag retour naar de secretaris Paul Verkerk vóór 14 juli a.s. via p.verkerk@rudutrecht.nl

Graag retour naar de secretaris Paul Verkerk vóór 14 juli a.s. via p.verkerk@rudutrecht.nl Zelfevaluatie Aan het Dagelijks Bestuur van de RUD Utrecht Van: Saskia Borgers 7 juli 2015 Betreft: zelfevaluatie Dagelijks Bestuur RUD Utrecht Hierbij de vragenlijst zelfevaluatie Dagelijks Bestuur RUD

Nadere informatie

Stichting Pensioenfonds Fluor Nederland. Functieprofiel Bestuurlid

Stichting Pensioenfonds Fluor Nederland. Functieprofiel Bestuurlid Stichting Pensioenfonds Fluor Nederland Functieprofiel Bestuurlid Auteur Gecontroleerd Goedgekeurd KPMG Werkgroep WVBP 27/2 Datum in werking treding 1 juli 2014 Functieprofiel bestuurslid 27022014.docx

Nadere informatie

PROACTIEF TOEZICHT VOBO

PROACTIEF TOEZICHT VOBO PROACTIEF TOEZICHT VOBO Concept Door: Raad van Toezicht Voortgezet Onderwijs Best Oirschot PROACTIEF TOEZICHT VOBO 2 Inhoudsopgave Inleiding... 3 Toezichtvisie Vobo... 4 Doel van de Raad van Toezicht Vobo...

Nadere informatie

COACHING IS VOOR IEDEREEN

COACHING IS VOOR IEDEREEN COACHING IS VOOR IEDEREEN over kracht, wijsheid, lenigheid en charme doelen inzicht in coaching ervaring met coachingsvaardigheid goesting naar meer actie reflectie- informatie 1 Structuur 1. vingeroefening

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

BEST PRACTICES VOOR DE ZELFEVALUATIE VAN UW RVC

BEST PRACTICES VOOR DE ZELFEVALUATIE VAN UW RVC Improve your boardroom performance BEST PRACTICES VOOR DE ZELFEVALUATIE VAN UW RVC Als lid van de raad van commissarissen wilt u actief een bijdrage leveren aan het succes van uw organisatie. U en uw collega

Nadere informatie

STICHTING KINDANTE. Visie Personeel

STICHTING KINDANTE. Visie Personeel STICHTING KINDANTE Visie Personeel Visie Personeel 1 Inleiding De onderwijskundige visie van stichting Kindante vormt de basis voor de wijze waarop de Kindantescholen hun onderwijs vormgeven. Dit vraagt

Nadere informatie

Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie

Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie Lumina Life is een uniek instrument dat medewerkers in de zakelijke markt helpt om duurzaam gezond en vitaal te kunnen blijven

Nadere informatie

Diversiteit in Pensioenfondsen

Diversiteit in Pensioenfondsen Diversiteit in Pensioenfondsen VITP Congres 15 september 2014 Geert-Jan Haveman Vice voorzitter Stichting Pensioenfonds Hoogovens Directeur Human Resources Tata Steel Nederland Diversiteit Geschiktheid

Nadere informatie

Competentievisie Verantwoordingsorgaan Stichting-Telegraafpensioenfonds 1959

Competentievisie Verantwoordingsorgaan Stichting-Telegraafpensioenfonds 1959 Competentievisie Verantwoordingsorgaan Stichting-Telegraafpensioenfonds 1959 blad 1 van 10 Inhoud Inleiding... 3 Algemeen beleid... 3 Diversiteit... 3 Deskundigheidsniveau s... 3 Deskundigheidsverdeling...

Nadere informatie

Opening Majesteit, dames en heren, ook ik heet u vandaag van harte welkom op het jaarlijkse pensioenseminar van DNB.

Opening Majesteit, dames en heren, ook ik heet u vandaag van harte welkom op het jaarlijkse pensioenseminar van DNB. Speech Joanne Kellermann Pensioenseminar 2014 Opening Majesteit, dames en heren, ook ik heet u vandaag van harte welkom op het jaarlijkse pensioenseminar van DNB. Voor mij is dit een bijzonder moment:

Nadere informatie

RESULTATEN ENQUÊTE GOVERNANCE CODE CULTUUR 2014

RESULTATEN ENQUÊTE GOVERNANCE CODE CULTUUR 2014 RESULTATEN ENQUÊTE GOVERNANCE CODE CULTUUR 2014 Inhoud Voorwoord 5 1 Inleiding 6 2 Resultaten 2.1 Wordt de Code toegepast? 2.2 Met welk besturingsmodel wordt gewerkt? 2.3 Welke thema s uit de Code hebben

Nadere informatie

Profielschets. Het wijzigen van het beleid ten. De vorm, inrichting. verantwoording

Profielschets. Het wijzigen van het beleid ten. De vorm, inrichting. verantwoording Profielschetss leden Verantwoordings Orgaan Pensioenstichting Transport (PST) Algemeen Pensioenstichting Transport (PST) is de uitvoerder van de pensioenregeling voor de deelnemende DHL bedrijven in Nederland.

Nadere informatie

Verdieping profiel veiligheidsdeskundige, ter voorbereiding op de inrichting van het assessment ten behoeve van het nieuwe register NVVK

Verdieping profiel veiligheidsdeskundige, ter voorbereiding op de inrichting van het assessment ten behoeve van het nieuwe register NVVK Verdieping profiel veiligheidsdeskundige, ter voorbereiding op de inrichting van het assessment ten behoeve van het nieuwe register NVVK. Aanleiding Met betrekking tot het eindniveau van veiligheidsopleidingen

Nadere informatie

Het bestuurlijk netwerk: conclusies en aanbevelingen.

Het bestuurlijk netwerk: conclusies en aanbevelingen. Het bestuurlijk netwerk: conclusies en aanbevelingen. 1. Inleiding. Om goede resultaten te kunnen boeken, werkt de gemeente samen met burgers, bedrijven en instellingen in een bestuurlijk netwerk. Een

Nadere informatie

Toezichtmethodieken gedrag en cultuur

Toezichtmethodieken gedrag en cultuur Toezichtmethodieken gedrag en cultuur Toezichtmethodieken gedrag en cultuur Mede door de crisis weten we dat gedrag en cultuur van grote invloed zijn op de resultaten van een onderneming. Wellicht niet

Nadere informatie

2513AA22XA. De Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Binnenhof 1 A 2513 AA S GRAVENHAGE

2513AA22XA. De Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Binnenhof 1 A 2513 AA S GRAVENHAGE > Retouradres Postbus 90801 2509 LV Den Haag De Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Binnenhof 1 A 2513 AA S GRAVENHAGE 2513AA22XA Postbus 90801 2509 LV Den Haag Anna van Hannoverstraat 4

Nadere informatie

Schoolbeleid en ontwikkeling

Schoolbeleid en ontwikkeling Schoolbeleid en ontwikkeling V. Maakt gedeeld leiderschap een verschil voor de betrokkenheid van leerkrachten? Een studie in het secundair onderwijs 1 Krachtlijnen Een schooldirecteur wordt genoodzaakt

Nadere informatie

Uw mening over pensioen

Uw mening over pensioen Uw mening over pensioen Onderzoek naar de risicohouding van pensioenopbouwers en pensioenontvangers van Philips Pensioenfonds mei / juni 2013 Philips Pensioenfonds Inhoud Aanleiding onderzoek Opzet onderzoek

Nadere informatie

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant RAPPORT TLC-Q Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011 Normgroep: Advies de heer Consultant 1. Inleiding Het leiden van een team vraagt om een aantal specifieke competenties. Dit rapport

Nadere informatie

Samen werken aan betere zorg. Handreiking voor begeleiding van cliëntenraden betrokken bij verbetertrajecten

Samen werken aan betere zorg. Handreiking voor begeleiding van cliëntenraden betrokken bij verbetertrajecten Samen werken aan betere zorg van cliëntenraden betrokken bij verbetertrajecten INHOUDSOPGAVE Inleiding... 3 Participatie van cliënten... 4 De rol van de cliëntenraad in verbetertrajecten... 6 Het stappenplan:

Nadere informatie

PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR

PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR Vastgesteld in de bestuursvergadering van 24 mei 2007 PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR Binnen de voor de stichting geldende statuten en reglementen, is het College van Bestuur het bevoegd gezag van de stichting,

Nadere informatie

Performance Improvement Plan

Performance Improvement Plan Performance Improvement Plan Persoonlijke rapportage van B. Smit P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Computerweg 1, 3542 DP Utrecht Postbus 1087, 3600 BB Maarssen tel. 0346-55 90 10 fax 0346-55

Nadere informatie

Teamkompas voor Zelfsturing

Teamkompas voor Zelfsturing Teamkompas voor Zelfsturing Wat is het teamkompas: Met dit instrument kun je inzicht krijgen in de ontwikkeling van je team als het gaat om effectief samenwerken: Waar staan wij als team? Hoe werken wij

Nadere informatie

Kamervragen van de leden Omtzigt en Van Hijum (beiden CDA)

Kamervragen van de leden Omtzigt en Van Hijum (beiden CDA) De Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Binnenhof 1 A 2513 AA S GRAVENHAGE 2513AA22XA Postbus 90801 2509 LV Den Haag Anna van Hannoverstraat 4 Telefoon (070) 333 44 44 Fax (070) 333 40 33

Nadere informatie

Van werkdruk naar werkplezier

Van werkdruk naar werkplezier Van werkdruk naar werkplezier Het Programma Onze visie Werkdruk leidt tot minder werkplezier, wrijving in de samenwerking en op termijn mogelijk verzuim door stressklachten. Als medewerkers echter uitgedaagd

Nadere informatie

Investeren in vertrouwen. Samenvatting Meerjarenbeleidsplan 2011-2015

Investeren in vertrouwen. Samenvatting Meerjarenbeleidsplan 2011-2015 Investeren in vertrouwen Samenvatting Meerjarenbeleidsplan 2011-2015 1 Pensioenfonds Zorg en Welzijn: het pensioenfonds voor de sector zorg en welzijn Het meerjarenbeleidsplan 2011-2015 beschrijft welke

Nadere informatie

voor de beleggingscommissie van Stichting Pensioenfonds voor Verloskundigen (hierna: SPV).

voor de beleggingscommissie van Stichting Pensioenfonds voor Verloskundigen (hierna: SPV). REGLEMENT BELEGGINGSCOMMISSIE voor de beleggingscommissie van Stichting Pensioenfonds voor Verloskundigen (hierna: SPV). Artikel 1 Vaststelling en reikwijdte Dit reglement geeft, in aanvulling op de statuten,

Nadere informatie

RESULTATEN ENQUÊTE CONSULTATIE NIEUW FTK ACTUARIEEL. Vraag 1

RESULTATEN ENQUÊTE CONSULTATIE NIEUW FTK ACTUARIEEL. Vraag 1 RESULTATEN ENQUÊTE CONSULTATIE NIEUW FTK ACTUARIEEL Vraag 1 Onder het huidige FTK krijgen pensioenfondsen te maken met de zogenaamde beleggings -spagaat: aan de ene kant kan er weinig risico worden genomen

Nadere informatie

DNB Crisisplan. Stichting Pensioenfonds Honeywell 21 September 2011. Pensioenfonds

DNB Crisisplan. Stichting Pensioenfonds Honeywell 21 September 2011. Pensioenfonds DNB Crisisplan Stichting Honeywell 21 September 2011 Agenda Introductie Opzet crisisplan Nut en noodzaak crisisplan Concept crisisplan - discussiepunten - Wanneer is er spraken van een crisissituatie?

Nadere informatie

Naslagwerk KOERS. Producten van dit documenten zijn:

Naslagwerk KOERS. Producten van dit documenten zijn: Naslagwerk KOERS Dit document is bedoeld om ieder individu een eigen beeld te laten formuleren van de eigen koers als werkend mens en vervolgens als functionaris. Daarna kun je collectief de afdelingskoers

Nadere informatie

Aanbevelingen voor scholen. Visie. Onderwijs

Aanbevelingen voor scholen. Visie. Onderwijs Aanbevelingen voor scholen, ouders en andere betrokkenen, om inclusief onderwijs mogelijk te maken. Uit de ervaringen van ouders, scholen en hun netwerk in het project Van hinderpaal naar mijlpaal (2012-2014)

Nadere informatie

Bestuursreglement van Stichting Pensioenfonds Haskoning

Bestuursreglement van Stichting Pensioenfonds Haskoning Bestuursreglement van Stichting Pensioenfonds Haskoning Artikel 1. Begripsbepalingen. Administrateur: de administrateur van het Pensioenfonds als bedoeld in artikel 10 lid 5 van de Statuten; Algemeen Bestuur:

Nadere informatie

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leidinggevende*: er zijn 6 hoofdrollen geïdentificeerd voor de leidinggevende en 3 niveaus van leiderschap, te weten strategisch, tactisch en operationeel.

Nadere informatie

Manager van nu... maar vooral van morgen

Manager van nu... maar vooral van morgen Manager van nu... maar vooral van morgen Leidinggeven met inhoud en in verbinding, met inspiratie, energie en plezier, en dat binnen je organisatie mogelijk maken Er kan zoveel meer Uitgaan van klanten,

Nadere informatie

WEDERZIJDS WAARDEREN

WEDERZIJDS WAARDEREN WEDERZIJDS WAARDEREN Een kwestie van uiten! 2012. Een e-paper over het belang van wederzijds waarderen als HR aandachtspunt in de veranderende wereld van werk. Met inzichten en tips om waarderen bespreekbaar

Nadere informatie

BOGO-kwalificatieprofiel voor oefenleider van elementaire en basisoefeningen

BOGO-kwalificatieprofiel voor oefenleider van elementaire en basisoefeningen BOGO-kwalificatieprofiel voor oefenleider van elementaire en basisen Inleiding In dit document staan de kerntaken van de oefenleider centraal zoals deze gelden voor de Stichting Brandweeropleidingen BOGO.

Nadere informatie

Profiel lid raad van commissarissen

Profiel lid raad van commissarissen Profiel lid raad van commissarissen Profiel lid raad van commissarissen Doel Het houden van toezicht op het beleid van de directie en op de algemene gang van zaken van Agrico B.V. en de daaraan verbonden

Nadere informatie

Integraal management en Sturen

Integraal management en Sturen Integraal management en Sturen Inleiding InterimProf werkt continu aan de ontwikkeling van haar interimmers. Daartoe heeft zij een Ontwikkelprogramma opgesteld. In dat kader is op 27 en 28 maart 2013 een

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015 Duurzame inzetbaarheid uitgangspunt personeelsbeleid Het voorstel is duurzame inzetbaarheid centraal te stellen in het personeelsbeleid om medewerkers van alle levensfasen optimaal inzetbaar te houden

Nadere informatie

CRISISPLAN - SAMENVATTING

CRISISPLAN - SAMENVATTING CRISISPLAN - SAMENVATTING MAATREGELEN ALS DE FINANCIËLE POSITIE IN GEVAAR IS 1 juli 2015 Inleiding Dit crisisplan beschrijft wat het Algemeen Bestuur gaat doen als het Pensioenfonds in een crisissituatie

Nadere informatie

Rapport onderzoek Afgevaardigden

Rapport onderzoek Afgevaardigden 1. Inleiding Op 30 november 2012 (herinnering op 12 december) hebben 28 afgevaardigden en 1 oudafgevaardigde van Badminton Nederland een mailing ontvangen met daarin een link naar de enquête Afgevaardigden

Nadere informatie

Compliance Program. Voor pensioenfondsen die pensioenadministratie en/of vermogensbeheer geheel of gedeeltelijk hebben uitbesteed

Compliance Program. Voor pensioenfondsen die pensioenadministratie en/of vermogensbeheer geheel of gedeeltelijk hebben uitbesteed Compliance Program Voor pensioenfondsen die pensioenadministratie en/of vermogensbeheer geheel of gedeeltelijk hebben uitbesteed September 2008 Inhoudsopgave 1 Inleiding 1 1.1 Voorwoord 1 1.2 Definitie

Nadere informatie

toonaangevend in toezicht

toonaangevend in toezicht toonaangevend in toezicht Toonaangevend in toezicht De Nederlandse Vereniging voor Toezichthouders in Zorg en Welzijn is een onafhankelijke, kritische vereniging die staat voor een een verantwoordelijk

Nadere informatie

Versterking bestuur pensioenfondsen: het vervolg

Versterking bestuur pensioenfondsen: het vervolg Versterking bestuur pensioenfondsen: het vervolg De kritiek op het wetsvoorstel versterking bestuur pensioenfondsen van februari 2012 was niet mals. In de Nota naar aanleiding van het Verslag van juni

Nadere informatie

Bezieling en persoonlijk leiderschap Vergroot je impact en invloed binnen je organisatie

Bezieling en persoonlijk leiderschap Vergroot je impact en invloed binnen je organisatie Bezieling en persoonlijk leiderschap Vergroot je impact en invloed binnen je organisatie Koester je de wens om je innerlijke drijfveren en waarden meer tot uitdrukking te brengen in je werk? Of heb je

Nadere informatie

Speech Frank Elderson tgv symposium Pensioen, Bestuur en Management op 21 mei 2015, Planetarium, Amsterdam Zuid-Oost

Speech Frank Elderson tgv symposium Pensioen, Bestuur en Management op 21 mei 2015, Planetarium, Amsterdam Zuid-Oost Speech Frank Elderson tgv symposium Pensioen, Bestuur en Management op 21 mei 2015, Planetarium, Amsterdam Zuid-Oost Dames en heren, Ik wil het vandaag met u gaan hebben over rollen. En over rolverdeling.

Nadere informatie

1 Inleiding 2 Het competentieprofiel voor de OR binnen LNV 3 Omschrijving van de competenties; definities en gedragsindicatoren

1 Inleiding 2 Het competentieprofiel voor de OR binnen LNV 3 Omschrijving van de competenties; definities en gedragsindicatoren OR - competentieprofiel LNV Camiel Schols SBI training & advies Inhoudsopgave 1 Inleiding 2 Het competentieprofiel voor de OR binnen LNV 3 Omschrijving van de competenties; definities en gedragsindicatoren

Nadere informatie

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN COMMUNICEREN VANUIT JE KERN Wil je duurzaam doelen bereiken? Zorg dan voor verbonden medewerkers! Afgestemde medewerkers zijn een belangrijke aanjager voor het realiseren van samenwerking en innovatie

Nadere informatie

Gedragscode Bureau Financieel Toezicht

Gedragscode Bureau Financieel Toezicht Gedragscode Bureau Financieel Toezicht Welke uitgangspunten geven richting aan ons gedrag? INLEIDING Deze gedragscode beschrijft de waarden die richting geven aan het werken bij het Bureau Financieel Toezicht

Nadere informatie

PENSIOENFONDS HORECA & CATERING PROFIELSCHETS VOOR BESTUURSLEDEN

PENSIOENFONDS HORECA & CATERING PROFIELSCHETS VOOR BESTUURSLEDEN PENSIOENFONDS HORECA & CATERING PROFIELSCHETS VOOR BESTUURSLEDEN Zoetermeer, 17 september 2015 Pensioenfonds Horeca & Catering is een verplichtgesteld bedrijfstakpensioenfonds voor de bedrijfstakken horeca

Nadere informatie

Profielschets lid van het bestuur

Profielschets lid van het bestuur Profielschets lid van het bestuur Algemene kenmerken Stichting Prepensioenfonds voor de Groothandel in Textielgoederen en Aanverwante Artikelen (PRETEX) dat met ingang van 2002 is opgericht, is per 1 januari

Nadere informatie

Compentieprofiel Adjunct-directeur AB

Compentieprofiel Adjunct-directeur AB 1. Onderwijskundig leiderschap Gericht op het primaire proces Kwaliteitszorg 2. Visiegericht leiderschap Organisatieontwikkeling 3. Aansturen van professionals Aansturen van professionals Interpersoonlijk

Nadere informatie

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans LEADERSHIP IN PROJECT-BASED ORGANIZATIONS Dealing with complex and paradoxical demands Leiderschap

Nadere informatie

Diversity Drives. Deelnemernaam: Danielle ter Haak Testidentificatie: 2710 Test ingevuld op: zondag 10 januari 2010

Diversity Drives. Deelnemernaam: Danielle ter Haak Testidentificatie: 2710 Test ingevuld op: zondag 10 januari 2010 Diversity Drives Drives of drijfveren zijn de intrinsieke motivatoren die grotendeels bepalend zijn voor datgene wat ons drijft in werk en leven. Ze kunnen voortkomen uit verschillende bronnen zoals opvoeding,

Nadere informatie

Instruerend Bestuur Quickscan en checklist

Instruerend Bestuur Quickscan en checklist Instruerend Bestuur Quickscan en checklist Stade Advies BV Kwaliteit van samenleven Quickscan Instruerend Bestuur (0 = onbekend; 1 = slecht; 2 = onvoldoende; 3 = voldoende; 4 = goed; 5 = uitstekend) 1.

Nadere informatie

Participatie betrokkenheid

Participatie betrokkenheid 5 Participatie en betrokkenheid De mate van participatie in de sessies die je organiseert kan erg verschillen. Soms wil je gebruik maken van de ideeën van de medewerkers door een brainstorm te organiseren

Nadere informatie

PROFIELSCHETS BURGEMEESTER ROTTERDAM concept juni 2008

PROFIELSCHETS BURGEMEESTER ROTTERDAM concept juni 2008 PROFIELSCHETS BURGEMEESTER ROTTERDAM concept juni 2008 Deze profielschets is tot stand gekomen nadat de gemeenteraad uitgebreid heeft ingezet op het horen van meningen over het gewenste profiel van de

Nadere informatie

Reglement Raad van Bestuur

Reglement Raad van Bestuur Reglement Raad van Bestuur vergadering van 24 oktober 2005 Pagina 1 van 7 Inhoudsopgave: pagina Hoofdstuk 1 Bestuurstaak 3 Hoofdstuk 2 Verantwoording en Verantwoordelijkheid 3 Hoofdstuk 3 Besluitvorming

Nadere informatie

Handleiding Persoonlijke Ontwikkeling Plan

Handleiding Persoonlijke Ontwikkeling Plan Handleiding Persoonlijke Ontwikkeling Plan SLB-hoofdfase Jaar 3/4 2014-2015 Code: AFXX-SLB-J3J4-14 AC duaal: AFXX-SLB-D3D4-14 1 Bouwen aan je persoonlijk ontwikkelplan Het persoonlijk ontwikkelplan is

Nadere informatie

Ontwikkelingen in 2012

Ontwikkelingen in 2012 1 Jaarbericht 2012 Ontwikkelingen in 2012 2012 was, in alle opzichten, weer een bewogen jaar. We kregen onder meer te maken met hectische ontwikkelingen op de financiële markten, met veranderingen in de

Nadere informatie

Gesprekstechniek voor de manager met o.a. The one minute manager

Gesprekstechniek voor de manager met o.a. The one minute manager Gesprekstechniek voor de manager met o.a. The one minute manager 1 Executive Leadership Foundation - ELF 2005-2011 Dit materiaal mag vrij gebruikt worden, mits netjes de bron wordt vermeld Lastige dingen

Nadere informatie

21 Niveaus van interveniëren in groepen 22

21 Niveaus van interveniëren in groepen 22 21 Niveaus van interveniëren in groepen 22 ASPECTEN VAN COMMUNICATIE IN GROEPEN In iedere relatie en in elk relatienetwerk waar mensen net elkaar communiceren zijn er vier aspecten te onderscheiden. De

Nadere informatie

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Inez Sales Juni 2011 INHOUDSOPGAVE Leiderschap... 3 1. Leiderschap en management... 4 2. Leiderschapstijl ten behoeve van de klant... 5 3. Leiderschapstijl

Nadere informatie

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Meting KWH-Goed Werkgeverschaplabel Rapportage opgesteld door KWH in samenwerking met EVZ organisatie-advies Bijlagen Corporatie Rotterdam, 20xx Inhoudsopgave

Nadere informatie

Gecoördineerde besluitvorming over organisatiegrenzen heen

Gecoördineerde besluitvorming over organisatiegrenzen heen Gecoördineerde besluitvorming over organisatiegrenzen heen Astrid Janssen (HKV) - Kees van Dongen (TNO) - Josine van de Ven (TNO) WWW.FLOODCONTROL2015.COM > 20 januari 2010 Deze workshop Ons project Simulatie

Nadere informatie

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling Koersen op Succes Of het nu gaat om het verwezenlijken van plannen, het behalen van gestelde doelen, het leuker maken van een organisatie of het

Nadere informatie

Smart Competentiemeting BSO

Smart Competentiemeting BSO Smart Competentiemeting BSO Pedagogisch medewerker Naam: Josà Persoon Email Testcode : jose_p@live.nl : NMZFIC Leeftijd (jaar) : 1990 Geslacht Organisatie Locatie : v : Okidoki : Eikenlaan Datum invoer

Nadere informatie

Onderzoek bij een ambulancedienst

Onderzoek bij een ambulancedienst THEMA Sibrenne Wagenaar & Joitske Hulsebosch Hoe kan communicatietechnologie organisaties ondersteunen? Onderzoek bij een ambulancedienst In ons privéleven is technologie overal binnengedrongen. We gaan

Nadere informatie

De geschikte kandidaat is bereid om pensioenopleiding te volgen. SPT organiseert een opleidings- en inwerkprogramma.

De geschikte kandidaat is bereid om pensioenopleiding te volgen. SPT organiseert een opleidings- en inwerkprogramma. Aan: Bestuur BPVT Van: Sako Zeverijn CC: Bestuur SPT Betreft: Functieprofiel bestuurslid met portefeuille communicatie Datum: 13 mei 2014 1. Algemeen Stichting Pensioenfonds Tandartsen en Tandartsspecialisten

Nadere informatie

Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit

Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit Toelichting Hierbij een compilatie van diverse artikelen over motivatie, draagvlak en verandertrajecten voor de interne coördinator cultuureducatie ICC. 1 Hoe werkt

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

Vergaderen. Auteur: Mark van der Lee. Plaats: Delft. Datum: 17 januari 2014. Organisatie: Haagsche Hogeschool Delft

Vergaderen. Auteur: Mark van der Lee. Plaats: Delft. Datum: 17 januari 2014. Organisatie: Haagsche Hogeschool Delft Vergaderen Auteur: Mark van der Lee Plaats: Delft Datum: 17 januari 2014 Organisatie: Haagsche Hogeschool Delft Binnen projecten is het erg belangrijk dat er communicatie is. Dit kan op verschillende manieren

Nadere informatie

Bron: Handleiding bij feedbackkader, Marjoleine Dobbelaer, Onderwijsinspectie 2013

Bron: Handleiding bij feedbackkader, Marjoleine Dobbelaer, Onderwijsinspectie 2013 Effectief feedback geven en ontvangen Bron: Handleiding bij feedbackkader, Marjoleine Dobbelaer, nderwijsinspectie 2013 Inleiding Deze handleiding is geschreven ter ondersteuning van het gebruik van het

Nadere informatie

Vestigen en verstevigen van de relatie tussen RvC en OR. Handreiking voor leden van Raden van Commissarissen en Raden van Toezicht

Vestigen en verstevigen van de relatie tussen RvC en OR. Handreiking voor leden van Raden van Commissarissen en Raden van Toezicht COMMISSIE BEVORDERING MEDEZEGGENSCHAP Vestigen en verstevigen van de relatie tussen RvC en OR Handreiking voor leden van Raden van Commissarissen en Raden van Toezicht SOCIAAL-ECONOMISCHE RAAD Bezuidenhoutseweg

Nadere informatie

Kiezen voor coaching als managementstijl

Kiezen voor coaching als managementstijl Kiezen voor coaching als managementstijl Druk, druk druk! Bijna iedere manager kent wel dit gevoel. Beter leren delegeren dus! Om te kunnen delegeren heb je echter verantwoordelijke en zelfsturende medewerkers

Nadere informatie

FUNCTIEPROFIEL DIRECTEUR - BESTUURDER

FUNCTIEPROFIEL DIRECTEUR - BESTUURDER FUNCTIEPROFIEL DIRECTEUR - BESTUURDER december 2014 DE ORGANISATIE Woonstichting is een toegelaten instelling met als statutair werkgebied de gemeente Lelystad. heeft 8.700 woningen (ongeveer 30% van de

Nadere informatie