Psychologisch contract en de flexibele arbeidsmarkt

Transcriptie

1 Psychologisch contract en de flexibele arbeidsmarkt NSVP Flex en Zeker? Op zoek naar de optimale mix Utrecht, 6 maart 2015 Dr. Charissa Freese Human Resource Studies / Reflect

2 De arbeidsmarkt flexibiliseert Freese 2015 Bron: Ronald Dekker, Reflect, Tilburg University

3 Flexfeiten: 2013 Flex sterk stijgend: 68% vast contract (tov 77% in 2002) Met name aantal ZZP-ers stijgt hard versus in 2002 (stijging 50%) 55% jongeren (15-24 jaar) heeft flexbaan (tov 34% in 2001), voornamelijk oproepkracht Flexwerkers verdienen 2 tot 30% minder loon Flexwerkers hebben minder opleidingsmogelijkheden Doorstroomkans van flex naar vast afgenomen van 50% naar 20% Veel mensen vinden baan via flex vanuit niet-werken Flexbanen belangrijk aandeel werkgelegenheidsgroei NL heeft grote flexibele schil, maar arbeidsmobiliteit is laag, vooral onder ouderen* * Bron: OESO, 2012

4 Strategisch arbeid inhuren Overwegingen: Hoelang heb ik ze nodig? Heb ik ze vaak nodig? Behoren ze tot de kern van mijn bedrijfsvoering? Hebben ze bedrijfsspecifieke kennis nodig? Kan ik ze gemakkelijk inhuren op de arbeidsmarkt? Freese 2015

5 HR Architecture model Uniciteit Kwadrant 4 Partnership Arbeidsrelatie: alliantie HR beleid: collaboratief Kwadrant 3 Kwadrant 1 Organisatiegericht Arbeidsrelatie: intern opleiden HR beleid: commitment Kwadrant 2 Lepak & Snell, 1999 Transactioneel Arbeidsrelatie: extern inhuren HR beleid: compliance Symbiotisch Arbeidsrelatie: Aquisitie HR beleid: Marktgericht Strategische waarde Freese 2015

6 Voordelen externe flexibiliteit Arbeidsorganisatie snel aanpassen aan veranderende marktomstandigheden (opdrachten, conjunctuur) meer instroom en doorstroom binnen de organisatie beheersing kosten en beperking (werkgevers)verantwoordelijkheid (ontslag, ziekte etc.) best person-to-job fit, dus hogere productiviteit? Innovatie door meer verschillende inzichten Bron: Lam, 2005; Volberda et al., 2009 Werknemer bevorderen van mobiliteit voorkomen van vastroesten behoud van werkzekerheid en employability

7 Werknemerverplichtingen Employability: stuurman van eigen loopbaan Loyaliteit en trouw Geografische mobiliteit Flexibiliteit Verantwoordelijkheid nemen Creativiteit Passie en gedrevenheid Betrokkenheid en toewijding Initiatief nemen Prestaties leveren Gezondheid Normen en waarden Meer doen dan je gevraagd wordt Proactief met de klant meedenken Kernwaarden uitdragen Bron: Freese, Paauwe & Schalk, 2012

8 HR Strategy and Performance HR Strategy Recruitment Selection Training Development Performance Management Rewards Communication What Employees Have Skills, Abilities, Competencies What Employees Feel Motivation Commitment Engagement What Employees Do Task, Discretionary, Counterproductive Behavior, Attendance, Turnover Customer Outcomes Satisfaction Retention Operational Outcomes Productivity Quality Shrinkage Accidents Financial Outcomes Expenses Revenues Profits AHRP 2013/Paauwe

9 Wat weten we uit onderzoek over flexibele krachten? Niet veel eenduidigheid Met name onderzoek naar uitzendkrachten (Campbell & Burgess 2001; Mitlacher, 2006, 2007; Guest, 2004) Dit betreft slechts klein gedeelte van flexibele arbeid Dit is een tripartiete arbeidsrelatie en grote verschillen tussen uitzendkrachten (opleiding, leeftijd, soort werk, fase etc.) Commitment is vaakst onderzocht (Gallagher, 2004), dit levert geen duidelijk beeld op Verschillende soorten commitment (metingen) en verschillende soorten flexibele arbeid AHRP 2015/Freese

10 Wat weten we uit onderzoek over flexibele krachten? - 2 Van performance wordt meestal beweerd dat flex werkers lager presteren (bijvoorbeeld, Ang & Slaughter 2001) Belangrijk verschil dat vaak gemaakt wordt: vrijwillig versus onvrijwilligheid (De Jong et al, 2009) Hoog opgeleide kenniswerkers (freelancers), hebben sterke voorkeur voor autonomie, variatie en afkeer van supervisie en bureaucratie en werken vaker vrijwillig op flexibel contract (bv. Von Nordenflycht, 2010) AHRP 2015/Freese

11 Nadelen externe flexibiliteit Organisatie: Beperkte loyaliteit werknemers, minder team spirit (doorgangshuis) Negatieve impact op productiekwaliteit Wegsijpelen van kennis Bron: Volberda, 2012 Werkgever en werknemer investeren minder in elkaar Werknemer: Onzekerheid werknemer over nieuwe baankansen en minder profijt interne arbeidsmarkt Oudere werknemer: weer achteraan sluiten? Problemen werknemer bij verkrijgen hypotheek/leningen

12 Wat verwachten werkenden van organisaties? Freese 2015

13 Het psychologisch contract Individuele opvattingen van de werknemer over wederzijdse verplichtingen in de relatie tussen organisatie en werknemer Bron: Rousseau, 1995

14 Verplichtingen van de organisatie Inhoud van het werk Werk-privé balans Loopbaanbeleid Sociale sfeer Organisatiebeleid Bron: Freese, Schalk & Croon, 2008 Beloningen 14

15 Nieuwe generatie volgens de management literatuur Temporariness and mobility Demand more, invest less Require direct feedback Want meaningful work and appreciation Easily become bored

16 Maar wat zegt wetenschappelijk empirisch onderzoek? The suggestion that different groups of employees have different values and preferences, based on both age and other factors such as gender, remains a useful idea for managers; but a convincing case for consideration of generation as an additional distinguishing factor has yet to be made Parry & Urwin (2011): Generational Differences in Work Values: A Review of Theory and Evidence, British Academy of Management. A lack of attention to multigenerational research has resulted in decisions being made by HRM practitioners based on claims in the popular press whose underlying assumptions have been largely permitted without scrutiny by the academic community Cogin (2012) The findings suggest that meaningful differences among generations probably do not exist on the work-related variables we examined and that the differences that appear to exist are likely attributable to factors other than generational membership. Given these results, targeted organizational interventions addressing generational differences may not be effective Meta-analyse van Costanza et al (2012) Freese 2015

17 Organisatieverplichtingen Transparantie in verwachtingen Opleidingen en ontwikkelingsmogelijkheden bieden Duurzame, betrouwbare werkgever Faciliteren Loyaliteit en trouw Aantrekkelijk werkgeverschap: Zeggenschap Uitdaging en afwisseling Inspirerend leiderschap Flexibiliteit Passende beloningen Zingeving Goede sfeer Faciliteren van gezondheid Individueel maatwerk Werkplezier bieden Bron: Freese, Paauwe & Schalk, 2012

18 Balans in arbeidsrelaties Vaste arbeidsrelatie Flexibele arbeidsrelatie Freese, 2015

19 Strategisch HRM Strategisch Economische rationaliteit Shareholder value Kwaliteit Flexibiliteit Innovatie Concurrentievoordeel Uniciteit Human Relationele rationaliteit fairness: wederkerigheid in ruilrelaties Sociale legitimiteit: Duurzaamheid Participatie Integriteit

20 Van traditioneel SHRM naar?? HRM- Activiteiten Werving/selectie Socialisatie Planning Beloning Participatie Afstemming HRM activiteiten? Decentralisatie Training/opleiding Interne promotiekansen Autonomie Coaching HRM- Uitkomsten Tevredenheid Motivatie Behoud Aanwezigheid Sociale klimaat Betrokkenheid Toewijding Vertrouwen Loyaliteit Organisatie- Prestatie Productiviteit Kwaliteit product/dienst Onderzoek & ontwikkeling Klanttevredenheid Toekomstige investeringen Omzetgroei Marktaandeel Winst Marktwaarde Bron: Paauwe & Richardson