De rol van interne adviesteams in continu verbeteren Voorbeeldgedrag loont

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "De rol van interne adviesteams in continu verbeteren Voorbeeldgedrag loont"

Transcriptie

1 De rol van interne adviesteams in continu verbeteren Voorbeeldgedrag loont Utrecht, juli 2014 Whitepaper van House of Performance

2 De rol van interne adviesteams in continu verbeteren Inleiding Organisatieadviesbureau House of Performance verbetert prestaties op de werkvloer. Onder andere door het opzetten, begeleiden en verder professionaliseren van interne adviesteams. In samenwerking met vakblad Management & Consulting heeft House of Performance onderzoek gedaan met als doel begrip te krijgen van de verschillende type advies en adviseurs en het in beeld brengen van de specificaties van een succesvol adviseur, het adviesvak en de actuele thema s binnen het vakgebied. De scope van het onderzoek is breed. Onze analyse zoomt in op de interne adviseur die zich richt op het begeleiden van zijn organisatie naar een cultuur van continu verbeteren. De bevindingen van het onderzoek, een ronde tafel en diverse interviews met leidinggevenden van gerenommeerde organisaties hebben interessante learnings opgeleverd omtrent de toegevoegde waarde, de opzet en de werkwijzen van interne adviesteams die zich richten op continu verbeteren. Wij delen deze kennis graag! Renée de Boo House of Performance Hamburgerstraat NS Utrecht Tel Interne adviesteams 1

3 Voorbeeldgedrag loont Visie HofP Om succesvol te zijn in het realiseren van een cultuur van continu verbeteren, is invulling van een aantal randvoorwaarden cruciaal. Topmanagers die de beweging expliciet ondersteunen, een duidelijke verankering in strategie en structuur, beschikbaarheid van voldoende middelen en HR-beleid dat in lijn is met het gedachtegoed van continu verbeteren. Wanneer een organisatie de keuze maakt om met interne adviseurs de beweging naar een cultuur van continu verbeteren te begeleiden, geeft ze daarmee al deels invulling aan de voorwaarden voor succes. Een intern adviesteam geeft helderheid over de structuur waarin de eerste stappen op weg naar continu verbeteren gezet gaan worden. Het laat zien dat de organisatie continu verbeteren serieus neemt: mensen en middelen om de beweging op gang te brengen worden beschikbaar gesteld. Het betekent dat topmanagers in de organisatie deze keuze belangrijk vinden en steun geven aan het realiseren van een verbetercultuur. Ervaring leert ons dat een intern adviesteam pas echt succesvol kan zijn als ze door de lijn, haar klanten, voor vol aan wordt gezien. Lijnmanagers willen geen toolbox implementatie begeleiders maar volwaardige sparringpartners die de verbinding kunnen leggen tussen de ambities, de huidige context en de mogelijkheden om beweging te realiseren. Ze willen voorbeeldgedrag. Dat is immers één van de belangrijkste interventies bij het realiseren van cultuurverandering. LEARNING : ZORG DAT JE VOOR VOL WORDT AANGEZIEN! Een stevig intern adviesteam dat staat voor wat ze uitdraagt en daarmee het voorbeeld is voor haar eigen klanten is daarom essentieel. Interne adviseurs die zelf aan den lijve ondervinden wat het is om volgens de principes van continu verbeteren(zie figuur) te werken en de transitie daar naar toe te ervaren, zijn beter in staat dit bij andere afdelingen/teams ook te realiseren. Met deze ervaring neemt de geloofwaardigheid van de interne adviseur, en daarmee de acceptatie van zijn/haar ideeën aanzienlijk toe. LEARNING : GEEF HET GOEDE VOORBEELD 2 Interne adviesteams

4 Begin bij jezelf, nog voor je eerste project Het goed neerzetten van het interne adviesteam betekent nog vóór de selectie en start van de eerste trajecten in de lijn, investeren in het kennen en doorleven van de eigen missie, visie, doelen en kernwaarden. Een team dat weet waar het voor staat en waarom het daarvoor gaat, ook dat is voorbeeldgedrag. Een model als de gouden cirkel (Simon Sinek, zie figuur), biedt hiervoor handvatten. De gedachte achter dit model is dat organisaties en afdelingen die hun bestaansrecht, hun waarom helder neerzetten en als toetssteen voor al hun handelen gebruiken, door hun klanten beter gewaardeerd worden. Hun scherpe focus draagt bij aan succes. En bij medewerkers weten zij een grotere betrokkenheid en drive te realiseren. Allemaal resultaten die we ook met continu verbeteren nastreven. LEARNING : WEET WAAROM Conclusie Blijf continu verbeteren en streef naar perfectie Betrek je medewerkers en empower hen 5 4 Bepaal wat waardevol is voor de klant Zorg dat je produceert op klantvraag en creëer flow Identificeer de waardestroom en haal alle verspillingen weg Eigenlijk zou je het intern adviesteam kunnen zien als de modelwoning in een nieuw vooruitstrevend woonproject. Zoals potentiële kopers in de modelwoning een impressie krijgen van wat mogelijk is, zo ziet de lijn in het intern adviesteam wat continu verbeteren kan brengen. Hoe mooier de modelwoning, hoe groter de kans op koop, en hoe groter de kans dat de nieuwe bewoner zelf ook iets moois van zijn huis gaat maken. Voorbeeldgedrag loont. Interne adviesteams 3

5 Thema Lezen! OnderzOek: intern adviseur minder gelukkig in werk Wie is de interne adviseur? Wat drijft hem of haar en hoe gaan zij met hun vak om? Samen met House of Performance legde Management & Consulting de vinger aan de pols van een snel groeiende beroepsgroep. 12 De interne adviseur is aan een opmars bezig. Steeds meer organisaties werken aan hun verandercapaciteit in een intern team, vanuit de gedachte de organisatie van binnenuit te veranderen. Met als gewenst resultaat een organisatie die in de toekomst wendbaarder en bestendiger is. Deze tendens wordt niet alleen bevestigd door onze eigen ervaringen met het opzetten, begeleiden en professionaliseren van dergelijke interne adviesorganisaties, maar is ook terug te lezen in recent verschenen artikelen over het werkveld van de adviseur. Zo wordt in het Sioorapport De vijf gamechangers voor consulting gesteld dat er voor de interne adviseur een mooie toekomst is weggelegd, maar dat hij zich wel moet blijven ontwikkelen. Hoe? Door kennis op te doen, zichzelf beter te profileren in de organisatie, en door continu kansen binnen de eigen organisatie te signaleren. Dit vraagt om een betere onderlinge samenwerking tussen verschillende groepen adviseurs én samenwerking met externe adviseurs. De eisen aan interne adviesorganisaties worden hoger en steeds vaker is de ambitie ook echt de concurrentie met externe partijen aan te kunnen. Interne adviseurs hebben immers een unieke combinatie van goede kennis van de eigen processen, inzicht in de behoeften van stakeholders en de mogelijkheid om tegen lagere kosten te leveren dan externe adviseurs. Wij verwachten dat deze trend doorzet. Tachtig procent van de interne adviseurs die wij in 2013 ondervroegen verwachtte dat hun interne adviesorganisatie de komende jaren zal groeien, of minimaal gelijk zal blijven. Ook het nieuwe onderzoek, dat breder is uitgezet dan alleen onder interne adviseurs, laat zien dat interne adviesteams inmiddels een normale zaak zijn: zestig procent van de respondenten werkt voor een organisatie met een intern adviesteam. Het onderzoek Wie is de interne adviseur/interimmer eigenlijk? Hoe beleeft hij zijn werk? In welke context acteert hij, hoe ontwikkelt hij zijn vakmanschap? Maar ook: hoe verhoudt hij zich tot externe adviseurs die organisaties begeleiden in verandering? Gezien de ontwikkelingen in het adviesvak zijn dit relevante vragen die een verkennend Respondenten 29% intern adviseur 43% extern 16% interim-managers 13% overig Woord: Jostein van Vliet en Renée de Boo Beeld: X-RAY pictures 4 Interne adviesteams

6 13 Thema: De interne adviseur Interne adviesteams 5

7 Portret deze bagage is waardevol, Of je nu in het advies Of in het management doorgaat. Dennis Rienties (35) werkt bij APG, een pensioenuitvoerder met een beheerd vermogen van 324 miljard euro, en is sinds november 2013 CI&I expert (Continuous Improvement & Innovation). 14 Hiervoor ben ik teammanager geweest en heb ik voor HR de plannen gemaakt voor een grote verandering. Daarin werden veel oplossingen in de IT gezocht. Ik geloof dat er nog wat extra s nodig is om écht te veranderen met en vanuit de werkvloer. Dat vind ik in mijn huidige baan, zegt Rienties. De snel veranderende pensioensector was voor APG reden om de organisatie toekomstbestendig te maken. APG hecht eraan dat de werknemers zelf hun eigen werk blijvend verbeteren. Met als resultaat voor APG dat haar diensten slimmer, beter en goedkoper worden ingevuld. Rienties deelt waar APG naartoe groeit: Over twee of drie jaar hebben we mooie prestaties neergezet met een groot aantal volgers van het gedachtegoed. Continu verbeteren is zichtbaar op afdelingen aanwezig, ook zonder ons. Als afdeling zijn wij inmiddels langzaam aan het afbouwen. Als intern adviseur heeft hij de mogelijkheid om meerdere teams te begeleiden vanuit een brede blik. Ik ontwikkel mij zowel analytisch als veranderkundig. Het is geen eenvoudig vak, maar deze bagage is waardevol, of je nu in het advies of in het management doorgaat. Naast de initiële opleiding en de begeleiding op de werkvloer, ontwikkelt Rienties zich vakinhoudelijk door veel te lezen. Daarnaast spart hij met collega s en haalt hij kennis van het kennisplatform van de betrokken externe adviseur. Energie haalt Rienties uit het zien groeien van een team. Hij vertelt met trots over één van zijn opdrachten. Daarin bouwt hij samen met de manager en teammanager aan het team, zodat ze zelf het werk gaan sturen en verbeteren. Wat eerst een reactief en passief team was dat nauwelijks stuurinformatie gebruikte, is nu meer en meer een proactief team dat het eigen werk verbetert. Er wordt gestuurd op de hoeveelheid werk die af moet en er wordt actief vooruit gepland. Voor Rienties een goed moment om zijn energie te richten op een nieuwe afdeling en ook daar, samen met het team, te bouwen aan échte verandering vanuit de werkvloer. --- Woord: Jan van Bussel 6 Interne adviesteams

8 Lezen! GrappiG detail is dat externe adviseurs vaker dan interne Geen functietitel meer op hun kaartje hebben staan onderzoek als startpunt voor een verdere dialoog rechtvaardigen. Daarom bundelden Management & Consulting en House of Performance hun krachten om antwoord te krijgen op de vraag: wie is de (interne) adviseur? 181 respondenten vertelden ons over hun profiel en rol en op basis van hun antwoorden schetsen we hier de eerste contouren van de interne adviseur in vergelijking met zijn externe counterparts. Profiel en achtergrond Erik is intern adviseur. Hij is 43 jaar en heeft een universitaire achtergrond. Hij werkt inmiddels zes jaar in deze rol en heeft het best naar zijn zin. Voordat hij deze rol kreeg, was hij beleidsmedewerker. Maar de nieuwe uitdaging en de mogelijkheid zich verder te ontwikkelen trokken. Erik heeft als intern adviseur al heel wat trainingen en workshops gevolgd om in zijn vakmanschap te groeien. Met zijn collega s begeleidt hij mooie projecten die zich richten op het verbeteren van medewerkertevredenheid, kostenbesparing en cultuurverandering. Toch knaagt er soms iets. Hij heeft niet zo veel plezier in zijn werk als hij eigenlijk zou willen en ervaart maar beperkt dat hij de waardering krijgt die hij verdient voor de successen die hij behaalt. De meerderheid van de respondenten is man, zo ook de interne adviseurs die meededen aan het onderzoek. De meeste adviseurs en interimmanagers hebben een universitaire opleiding afgerond. In de groep interne adviseurs zien we vaker dan bij externe adviseurs respondenten met een hbo-opleiding. Opvallend is de interim-manager het minst vaak een universitaire achtergrond heeft en dat er in deze groep, anders dan bij de adviseurs, ook respondenten met een mbo-achtergrond zijn. Dat interne adviseurs vaker dan externe adviseurs een hbo-achtergrond hebben, past in het beeld van de man of vrouw die binnen dezelfde organisatie zijn carrière doorloopt en intern doorstroomt naar de rol van adviseur. Voordat zij intern adviseur werden, waren de respondenten bijvoorbeeld afdelingshoofd, projectmanager en beleidsmedewerker, zoals blijkt uit de vraag naar de functietitel op het vorige visitekaartje. Bij adviesbureaus is een universitaire achtergrond veelal een minimumeis bij aanvang. Externe adviseurs hadden op hun vorige kaartje veelal adviseur, consultant of partner staan. Tel daarbij op de gemiddeld langere verblijftijd in de huidige functie en we mogen, voorzichtig, concluderen dat de rol van extern adviseur een bewustere loopbaankeuze is. Grappig detail is dat externe adviseurs vaker dan interne geen functietitel meer op hun kaartje hebben staan. In onze groep respondenten verschillen interne en externe adviseurs niet van leeftijd. Toch is het aantal jaren in de functie bij interne adviseurs veel kleiner dan bij de andere groepen. Gemiddeld vervulden de interne adviseurs in de respondentengroep hun rol 6,5 jaar versus een gemiddelde van 11,5 jaar bij de externe. Hier is een aantal mogelijke verklaringen voor. Bijvoorbeeld dat interne adviesorganisaties relatief kort bestaan. Of dat er een groter verloop is onder interne adviseurs omdat zij in de lijn kunnen terugstromen. Dit laatste vermoeden wordt bekrachtigd door ons onderzoek uit 2013, waaruit bleek dat veertig procent van de interne adviseurs die wij ondervroegen zich binnen twee jaar niet meer in die functie binnen de huidige organisatie zag werken. 15 Thema: De interne adviseur Interne adviesteams 7

9 De interne adviseur, externe adviseur en interim-manager in cijfers Interne adviseur Externe adviseur Interim-manager Opleiding 60% universiteit, 76% universiteit, 52% universiteit, 38% hbo 21% hbo 24% hbo, 12% mbo Gemiddelde leeftijd 43 jaar 44 jaar 52 jaar Gemiddeld aantal jaren in soortgelijke Gemiddeld 6,5 Gemiddeld 11,5 Gemiddeld 11,6 functie / mediaan mediaan 6 mediaan 9 mediaan 8,5 Geslacht (m/v) 62% / 38% 55% / 45% 68% / 32% Loondienst 98% 41% 12% Lid beroepsvereniging 17% 28% 75% Organisatie > 1000 medewerkers 74% 32% 36% Werkbeleving We legden de respondenten een set stellingen voor om er achter te komen hoe zij hun werk ervaren. De stellingen zijn gebaseerd op het uitgangspunt dat plezier, waardering en energie belangrijke ingrediënten zijn om in het werk te kunnen excelleren en een bepaalde mate van flow te realiseren. En dat kunnen excelleren een voorwaarde is voor succes in de functie en daarmee uiteindelijk ook succes in organisatieverandering. Over het algemeen gaven onze respondenten aan dat zij tevreden zijn in hun werk, dat ze trots zijn, en dat ze energie krijgen Geef aan in hoeverre de volgende stellingen op u van toepassing zijn Ik ervaar voldoende uitdaging in mijn werk Als ik werk vergeet ik alles om mij heen Mijn werk geeft mij energie Mijn werk inspireert mij Mijn salaris is van secundair belang Mijn identiteit en mijn werk zijn met elkaar verweven Ik voel me gewaardeerd in mijn werk Ik ben succesvol in mijn werk Ik ben trots op het werk dat ik aflever Ik doe mijn werk met plezier Intern adviseur Extern adviseur Interim-manager 8 Interne adviesteams

10 Wie is uw opdrachtgever? 80% 60% 40% 20% 0% Intern Extern adviseur adviseur Interimmanager betrokkenheid, waardering en passie te ervaren dan hun externe collega s. En het lijkt erop dat dit nog sterker is als interne adviseurs in een intern adviesteam functioneren. Het laagst scoren alle groepen op de stellingen mijn salaris is van secundair belang en als ik werk, dan vergeet ik alles om mij heen. Met andere woorden: het werk leidt niet altijd tot flow en salaris lijkt, tegen de heersende mores in, wél belangrijk. Raad van Bestuur Hoger management Middenmanagement van hun werk. Maar interne adviseurs scoren consistent lager op deze gebieden dan externe adviseurs en interim-managers. Hoewel niet statistisch significant, lijken de data nog een ander patroon te tonen. De interne adviseurs die in een organisatie werken met een intern adviesteam scoren nóg lager op de stellingen over excelleren dan interne adviseurs zonder een dergelijk team. Dit geldt vooral als we kijken naar de scores op de stellingen over waardering en inspiratie in het werk. Met andere woorden, interne adviseurs geven aan minder Werkveld Opdrachtgevers Zonder opdrachtgevers geen projecten voor adviseurs, of ze nu intern of extern zijn. Voor alle drie de groepen is het hogere management de belangrijkste opdrachtgever. In ongeveer 25 procent van de gevallen geven de interne adviseurs aan dat hun opdrachtgever uit het middenmanagement komt. Bij externe adviseurs en interim-managers komt minder dan een tiende van de opdrachten uit deze hoek. Dit zou er op kunnen wijzen dat er bij het middenmanagement wel degelijk behoefte is aan externe ondersteuning in zelf geïnitieerde veranderingen, maar dat zij deze niet kunnen realiseren in verband met bijvoorbeeld budgetbeperkingen of beperktere toegang tot netwerken van externe adviseurs. Beoogde resultaten Interim-manager Extern adviseur Intern adviseur 0% Kostenreductie Omzetverhoging Verhoging klanttevredenheid Verhoging medewerker-tevredenheid Cultuurverandering Vergroten inzicht in huidige positie/processen/besluitvorming/procedures 17 Thema: De interne adviseur Interne adviesteams 9

11 Portret het mooiste compliment dat ik kan krijgen is dat ik OverbOdig ben geworden. Kim van de Schoor (26) werkt bij APG en is sinds juli 2013 CI&I-expert. Zij probeert van elke dag het beste te maken, zowel in haar privéleven als in haar werk. 18 De afgelopen jaren heb ik bij APG een aantal keer aangegeven dat ik meer wilde doen met verandermanagement, maar daar was nog geen mogelijkheid voor. Toen ruim een jaar geleden het interne adviesteam CI&I bij APG ging starten, heb ik dan ook direct gesolliciteerd. Vooral vanuit de ambitie om samen de organisatie naar een hoger level te krijgen. De grootste uitdaging zit volgens Van de Schoor in het feit dat elk team maatwerk is. Er is geen standaardaanpak. In eerste instantie zit de uitdaging minder in het overbrengen van de inhoudelijke en theoretische kennis en meer in de gedragsaanpassing van de medewerkers. Hoe krijg je medewerkers in de verandermodus? Mensen werken al jaren in een bepaalde functie en continu verbeteren vergt een andere manier van werken. Wat is haar grootste succes? Dat is mijn huidige traject bij het klantcontactcenter, met meer dan honderd medewerkers verdeeld over twee locaties. Zij hebben als team zelfstandig mooie resultaten geboekt. Het team toont echt eigenaarschap. Ze vertelt enthousiast over resultaten als de verkorting van de afhandeltijd, een teruggebracht aantal vermijdbare calls en een stijging in klanttevredenheid en medewerkertevredenheid. Alle resultaten hangen zichtbaar op de werkvloer en ook de kleine successen vieren we. Het moment waarop je ziet dat medewerkers zelf ook enthousiast worden van werken volgens het CI&I-gedachtegoed geeft veel energie, volgens Van de Schoor. Het mooiste compliment dat ik kan krijgen is dat ik overbodig ben geworden, het team kan het zelf. Als we haar rol als intern adviseur bespreken zegt ze: Het is een misvatting dat interne adviseurs gekleurd zijn, en voorzichtiger zijn met het voorhouden van de spiegel. Het heeft meer te maken met de fase waarin je als adviseur zit. Je wordt hier professioneler in. Als beginnend adviseur kan dit de uitdaging zijn, maar als ik nu naar mezelf en mijn collega s kijk dan zie ik dat we zeker de objectiviteit kunnen borgen en het lef hebben om het échte gesprek aan te gaan. Ze ziet dit ook als haar rol. De komende tijd wil zij werken aan verdere professionalisering. Er zijn nog voldoende teams waarmee we aan de slag kunnen gaan. Hier draagt Van de Schoor graag aan bij. Ik ben mezelf nog continu aan het ontwikkelen en word elke dag weer uitgedaagd. --- Woord: Anouk van Gemert 10 Interne adviesteams

12 Lezen! voor de interne adviseur is een mooie toekomst weggelegd, maar dan moet hij zich wel blijven ontwikkelen er ligt een kans voor de externe adviseur om zijn toegevoegde waarde te laten zien door met de interne adviseur samen te werken Soort opdrachten Wat voor soort opdrachten doen adviseurs? Aan welke resultaten dragen ze bij? Wat is hun impact? Als we vragen op welke gebieden de respondent acteert, is organisatieontwikkeling het antwoord dat het meest gegeven wordt. Het onderscheid zien we op de gebieden HRM en Communicatie, waarvoor interne adviseurs vaker worden ingezet, en Strategie en Financiële vraagstukken, die weer vaker door externe adviseurs en interim-managers worden geadresseerd. We hebben ook gevraagd wat het beoogde resultaat is van de inzet. Hoewel we een grote mate van overlap zien, zijn er ook duidelijke afwijkingen tussen de verschillende disciplines te ontdekken. Kostenreductie en cultuurverandering als beoogd resultaat van hun inzet wordt door alle groepen veel genoemd. Projecten gericht op het verhogen van de omzet worden echter vaker overgelaten aan externe interimmanagers of adviseurs dan aan internen, terwijl bij de laatsten weer vaker projecten belegd worden die gericht zijn op het verhogen van de medewerkertevredenheid. Projectmanagement Projectmanagement is een belangrijke vaardigheid voor adviseurs. Voor de externe adviseur begint dit al bij het sluiten van het contract. Duidelijke afspraken worden gemaakt over doorlooptijden, mijlpalen en vooral ook over in te zetten capaciteit. Hoe doen interne adviseurs dat? Zijn zij door hun status als medewerker van dezelfde organisatie als hun opdrachtgever vrijer in het investeren van tijd? Het antwoord op deze vragen is op basis van de respons niet eenduidig te geven. Wel zien we een grotere spreiding in de duur van projecten bij interne dan bij externe adviseurs. Enerzijds heeft tien procent van de projecten van interne adviseurs een doorlooptijd die korter is dan drie maanden, anderzijds is de doorlooptijd in twintig procent van de gevallen langer dan een jaar. 87 Procent van de projecten van externe adviseurs hebben een Top-5 manieren om vakinhoudelijk op de hoogte te blijven Interne adviseur Externe adviseur Interim-manager 1 Workshops Boeken Vakbladen 2 Intervisie Intervisie Boeken 3 Trainingen Trainingen Lezingen en congressen 4 Coaching Internetfora/social media/weblogs Internetfora/social media/weblogs 5 Boeken Vakbladen Intervisie 19 Thema: De interne adviseur Interne adviesteams 11

13 Portret als intern adviseur merk je dat het soms moeilijk is Om te reflecteren Op de cultuur en manier van werken. Meer dan vijf jaar geleden besloot Danielle van der Swaluw (33) haar lijnfunctie te verlaten om intern adviseur te worden. Sinds 2013 werkt ze bij een grote pensioenuitvoerder als senior adviseur voortdurend verbeteren. 20 Van der Swaluw heeft beslist geen spijt van haar keuze intern adviseur te worden. Ik merk dat ik mezelf veel sneller kan ontwikkelen in deze rol. Ik krijg veel van een organisatie te zien en leer verbanden te leggen die ik eerst niet zag. Ze heeft het erg naar haar zin bij de pensioenuitvoerder, omdat het verbeteren onderdeel is van de visie en de strategie: Bij ons is voortdurend verbeteren op alle niveaus van de organisatie omarmd en heb ik de vrijheid om ook de heilige huisjes bespreekbaar te maken en zo problemen die al jaren spelen op te lossen. Die combinatie van resultaten halen en grondig verbeteren past goed bij me. Het feit dat ze zich langer aan een organisatie verbindt, in tegenstelling tot externe adviseurs, maakt dat Van der Swaluw de rust heeft om de grondoorzaken onder een probleem weg te nemen. Ze ziet externe adviseurs nog wel eens jagen op een snel resultaat om hun toegevoegde waarde snel te laten zien. Het risico hiervan is dat verbeteringen oppervlakkig zijn. Als intern adviseur kun je je ook verbinden aan vragen die een lange adem nodig hebben, maar die wel leiden tot substantiële verbeteringen. Tegelijkertijd zitten er ook nadelen aan de positie. Het is lastig om objectief naar de organisatie te blijven kijken. Als intern adviseur voel je je sterk verbonden met de doelen van je organisatie en merk je dat het soms moeilijk is om te reflecteren op de cultuur en manier van werken. Mede daarom geloof ik dat organisaties gebaat zijn bij een combinatie van intern en extern advies. De grootste uitdaging van een adviseur is volgens Van der Swaluw het goed inregelen van het eigenaarschap van het probleem. Ze merkt soms dat leidinggevenden zich minder druk maken over het resultaat van een project dan de adviseur. Dat is voor haar een teken om in gesprek te gaan. Ik help de organisatie met verbeteren, maar stel wel de vragen die er echt toe doen. Als ik de enige ben die ergens van wakker ligt, dan ben ik niet met het juiste probleem bezig. --- Woord: Bas Snijders 12 Interne adviesteams

14 projectmanagement is een belangrijke vaardigheid voor adviseurs kostenreductie en cultuurverandering als beoogd resultaat van hun inzet wordt door alle Groepen veel Genoemd doorlooptijd van maximaal twaalf maanden. De interim-manager is nog het langst betrokken bij zijn opdrachtgever, 25 procent van zijn projecten loopt langer dan een jaar. Vakmanschap In de inleiding gaven we het al aan: voor de interne adviseur is een mooie toekomst weggelegd, maar dan moet hij zich wel blijven ontwikkelen. Natuurlijk geldt deze stelling niet alleen voor hem; ook de interim-manager en de externe adviseur, of misschien wel juist zij, moeten blijven investeren in hun ontwikkeling. De opdrachtgever is immers meer en meer op zoek naar de expert op een bepaald vakgebied of in het oplossen van een specifiek probleem. De verschillende groepen geven op verschillende manieren invulling aan deze vakinhoudelijke ontwikkeling. Waar de interne adviseur aangeeft graag naar trainingen en workshops te gaan en intervisie te doen, zoeken interimmers en externen hun heil meer in boeken en vakbladen. Met andere woorden, interne adviseurs lijken vooral te leren door interactie terwijl het geschreven woord meer aftrek vindt bij de externe adviseur en de interim-manager. Hier kunnen we een link leggen met de vraag naar tijdsbesteding en projectmanagement. Het lijkt aannemelijk dat externe adviseurs en interimmanagers door de impact op hun declarabele uren er vaker voor kiezen om hun professionele ontwikkeling buiten de projecturen vorm te geven. En omdat buiten projecturen ook veelal betekent buiten kantooruren, zoeken zij hun heil bij boeken, vakbladen en weblogs die onafhankelijk van tijd en plaats te benaderen zijn. Tot slot Het is duidelijk dat wij vinden dat de beroepsgroep van de interne adviseur meer aandacht verdient. Zeker gezien de trend dat de verandercapaciteit meer in de eigen organisatie wordt versterkt. Deze verkenning onder adviseurs en interim-managers heeft een eerste profiel opgeleverd en tegelijkertijd veel nieuwe vragen opgeroepen. Een belangrijk vertrekpunt voor het vervolg is wat ons betreft de vraag: hoe komt het dat interne adviseurs lagere scores laten zien als het gaat om excelleren in hun werk? Wie gelooft in de theorie van de service profit chain die stelt dat het behalen van duurzaam resultaat begint bij tevreden en betrokken medewerkers, ziet in dat het antwoord op deze vraag organisaties kan helpen beter zicht te krijgen op de randvoorwaarden om de interne adviseur te behouden en effectief in te zetten. Daarmee geeft het antwoord handvatten om de zo begeerde verandercapaciteit steviger te verankeren. Voor nu is deze vraag een mooi startpunt voor een dialoog met interne adviseurs. En daarin ligt ook de kans voor de externe adviseur om zijn toegevoegde waarde te laten zien door met de interne adviseur samen te werken om zo succesvol, effectief en plezierig het werk te kunnen doen Thema: De interne adviseur Interne adviesteams 13

15 Portret Je hoeft niet ziek te zijn om Beter te worden André Sliedregt (45) werkt bij ABN AMRO en is sinds 2012 Continuous Improvement Coach. Hij heeft een passie voor persoonlijke effectiviteit. 24 Ik heb deze functie nu 2,5 jaar. Na drie jaar krijg ik altijd de kriebels, maar hier zie ik mezelf nog wel even bezig. Ik krijg energie van het enthousiasme in de teams die ik begeleid. Het is niet eenvoudig om concreet meetbare resultaten te behalen op klanttevredenheid, medewerkerbetrokkenheid en kostenbesparing. Uiteindelijk is het Customer Excellence-programma toch ook een cultuurprogramma. En een cultuur veranderen, daar gaat wel een generatie overheen. Daarom ben ik juist trots op de ogenschijnlijk kleine veranderingen in gedrag van mensen. Ik kan heel blij worden van de norse manager die opeens enthousiast voor een dagstart staat. Toen ABN AMRO begon met het programma dacht Sliedregt: daar moet ik bij zijn. Er zat swing in. En dat trok. Zichtbaar resultaat boeken, dat doet hij graag. Het zaadje hiervoor werd al tijdens zijn studie Bedrijfskunde geplant. Een masterclass van Daniel Jones, de auteur van The machine that changed the world, inspireerde hem om bedrijven verder te willen helpen. Ik wilde vooral graag het MKB helpen en een functie bij ABN AMRO was dan ook een logische stap. Inmiddels zijn we twintig jaar en een stuk of zeven functies verder. Enthousiast vertelt hij over zijn huidige rol als intern adviseur. Op iedere afdeling werd in ongeveer veertien weken het gedachtegoed overgedragen en de afdeling conform CE-principes ingericht. De uitrolperiode was intensief, flinke pieken in werkbelasting die af en toe de balans werk/privé wat scheef trokken. Maar Sliedregt roemt van deze periode juist de energie, het samen echt ergens voor gaan. De basis is binnen Finance, het aandachtsgebied van Sliedregt, overal gelegd. Tijd dus voor een volgende stap. Dat werd de rol van CI Coach. Geen implementatietrajecten meer, maar voortborduren op het gedachtegoed en leidinggevenden ondersteunen. Veel gesprekken met leidinggevenden gaan over de vraag wanneer je het goed doet, en dat is eigenlijk de hamvraag van een CE-traject. De CI Coach moet nu de teams en leidinggevenden inspireren om aan de slag te blijven met die vraag. Van moeten naar zelf willen of van push naar pull, zoals Sliedregt het omschrijft. Inspireren doen de CI Coaches bijvoorbeeld door workshops en dialogen te faciliteren rondom het thema van de maand. Afgelopen maand was dat Kaizen. Deelnemers leren van elkaar en het besef verschuift van hier moet ik iets mee naar hier wil ik iets mee. Die verschuiving is essentieel voor succes. En daar levert Sliedregt graag een bijdrage aan. --- Woord: Renée de Boo 14 Interne adviesteams

Duurzame Inzetbaarheid met resultaat. Presteren met Passie

Duurzame Inzetbaarheid met resultaat. Presteren met Passie Duurzame Inzetbaarheid met resultaat Presteren met Passie Duurzame Inzetbaarheid voor meer rendement Investeren in duurzame inzetbaarheid loont Doen waar je goed in bent en samen met je collega s gaan

Nadere informatie

UITKOMSTEN WORKSHOP BORGING LEAN CVISION / LSSN 01-11-2012

UITKOMSTEN WORKSHOP BORGING LEAN CVISION / LSSN 01-11-2012 UITKOMSTEN WORKSHOP BORGING LEAN CVISION / LSSN 01-11-2012 KLEUR KIEZEN / GEEL Borgen kan alleen als er een mindset is bij iedereen. Bij ons lukt de startup van Lean nog niet. Dus moeten we een cultuurverandering

Nadere informatie

Als het goed is bent u onze interimmer weer snel vergeten

Als het goed is bent u onze interimmer weer snel vergeten Als het goed is bent u onze interimmer weer snel vergeten Het gemak waarmee sommige organisaties interimmers aan het werk houden verbaast ons wel eens. De essentie van waar interim management om draait

Nadere informatie

18 tips om te werken aan je eigen inzetbaarheid

18 tips om te werken aan je eigen inzetbaarheid 18 tips om te werken aan je eigen inzetbaarheid Goed, gezond en gemotiveerd aan het werk tot je pensioen? Dat bereik je door kansen te pakken op het werk. Leer aan de hand van onderstaande punten hoe je

Nadere informatie

Mijn team is top De cultuur en de omgeving waarin teams blijven verbeteren

Mijn team is top De cultuur en de omgeving waarin teams blijven verbeteren Mijn team is top De cultuur en de omgeving waarin teams blijven verbeteren Een onderzoeksinitiatief van House of Performance in samenwerking met de Universiteit Twente Mijn team is top Inleiding Veel organisaties

Nadere informatie

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals Rendement van talent Porties VAN GOED NAAR Ludens Talentontwikkeling is een jong trainingsbureau met veel ervaring. Wij zijn gespecialiseerd in

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Lean- & Proces Management De cursus Lean & Process Management duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN COMMUNICEREN VANUIT JE KERN Wil je duurzaam doelen bereiken? Zorg dan voor verbonden medewerkers! Afgestemde medewerkers zijn een belangrijke aanjager voor het realiseren van samenwerking en innovatie

Nadere informatie

Project-, Programma- en AdviesCentrum. Resultaten die eruit springen PPAC

Project-, Programma- en AdviesCentrum. Resultaten die eruit springen PPAC Project-, Programma- en AdviesCentrum Resultaten die eruit springen PPAC Binnen Veiligheid en Justitie groeit het belang van projectmatig en programmatisch werken. Ook neemt de behoefte toe om medewerkers

Nadere informatie

Lean trainingen. De trainingen gefaciliteerd door 12Mprove worden momenteel gemiddeld beoordeeld met een 9,4.

Lean trainingen. De trainingen gefaciliteerd door 12Mprove worden momenteel gemiddeld beoordeeld met een 9,4. Lean trainingen De trainingen zitten vol met actiegericht leren. Geen powerpoint - trainingen, maar met veel gebruik van flip- overs en tekeningen. Deze trainingen verzorgen wij samen met onze samenwerkingspartner

Nadere informatie

Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief. Verbeteren kan alleen van binnenuit.

Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief. Verbeteren kan alleen van binnenuit. Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief Verbeteren kan alleen van binnenuit. Onze visie, missie en strategie Visie: dat er in alle organisaties een

Nadere informatie

Stichting leerkracht: elke dag samen een beetje beter

Stichting leerkracht: elke dag samen een beetje beter Stichting leerkracht: elke dag samen een beetje beter Wat is leerkracht? Stichting leerkracht is een organisatie van enthousiaste experts uit het onderwijs en bedrijfsleven die scholen helpt in het ontwikkelen

Nadere informatie

Change. Making Change Happen!

Change. Making Change Happen! Change MANaGEMENT Making Change Happen! 2 Uw organisatie verandert. Vaak onder druk van de markt, aandeelhouders of belanghebbenden. Maar soms gewoon omdat u zelf gelooft dat het beter kan. Het merendeel

Nadere informatie

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling Koersen op Succes Of het nu gaat om het verwezenlijken van plannen, het behalen van gestelde doelen, het leuker maken van een organisatie of het

Nadere informatie

Overheid in Verbinding. Workshop: Talentmanagement

Overheid in Verbinding. Workshop: Talentmanagement Overheid in Verbinding Workshop: Talentmanagement Door wie? Helma Verhagen Organisatieadviseur HR/Ontwikkeling/Verandering ipv. Martine Peper Organisatie Adviseur HR / Ontwikkeling Désirée Veer Strategisch

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Agile & Scrum Projectmanagement De cursus Agile & Scrum Projectmanagement duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

Duur: 3 dagdelen (1 hele dag en twee weken later een halve dag). Inclusief oefenen met een professionele acteur.

Duur: 3 dagdelen (1 hele dag en twee weken later een halve dag). Inclusief oefenen met een professionele acteur. HR professionaliseringstraject het aanbod Verandermanagement, adviseren en begeleiden Module Informatie Stand van zaken Adviseren en coachen voor de HR adviseur: specifiek gericht op HR als business partner

Nadere informatie

HR Performance Management

HR Performance Management HR Performance Management Door: Bernadette van de Laak Inleiding Bij Performance Management (PM) gaat het erom dat menselijk kapitaal binnen een organisatie dusdanig wordt georganiseerd, dat stijging van

Nadere informatie

Van financieel talent naar Public Business Controller

Van financieel talent naar Public Business Controller Kennis van de Overheid Van financieel talent naar Public Business Controller Talentprogramma voor jonge professionals Investeer in de toekomst van uw financiële afdeling Junior talenten kunnen een bijzondere

Nadere informatie

Eigenlijk ben ik in dienst van mijn personeel

Eigenlijk ben ik in dienst van mijn personeel Eigenlijk ben ik in dienst van mijn personeel De weg die u met uw bedrijf bent ingeslagen is duidelijk! Iedereen, van jongste medewerker tot het voltallige management, kent de doelen. Deze zijn zorgvuldig

Nadere informatie

Whitepaper ORMIT: Ontwikkelen loont

Whitepaper ORMIT: Ontwikkelen loont Whitepaper ontwikkelen loont! Inleiding Gemiddeld geeft een organisatie ieder jaar zo n 2% van de loonkosten uit aan opleiden en ontwikkelen. Is deze investering de moeite waard? Zijn medewerkers tevreden

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken (HNW) is een van de meest populaire trends op het gebied van organisatieontwikkeling van de laatste jaren; meer dan een kwart

Nadere informatie

Mijn Team is Top! De cultuur en de omgeving waarin teams blijven verbeteren

Mijn Team is Top! De cultuur en de omgeving waarin teams blijven verbeteren Mijn Team is Top! De cultuur en de omgeving waarin teams blijven verbeteren Een onderzoeksinitiatief van House of Performance in samenwerking met de Universiteit Twente Voorwoord Beste lezer, Vele organisaties

Nadere informatie

Jong Talent Programma s

Jong Talent Programma s Kennis van de Overheid Jong Talent Programma s Investeer in de toekomst van uw organisatie Jong talent heeft de toekomst Ze zijn er gelukkig volop: jonge mensen die kiezen voor een carrière bij de overheid.

Nadere informatie

Leiderschap in Turbulente Tijden

Leiderschap in Turbulente Tijden De Mindset van de Business Leader Leiderschap in Turbulente Tijden Onderzoek onder 175 strategische leiders Maart 2012 Inleiding.. 3 Respondenten 4 De toekomst 5 De managementagenda 7 Leiderschap en Ondernemerschap

Nadere informatie

Effectief investeren in management

Effectief investeren in management Effectief investeren in management Veel organisaties zijn in verandering. Dat vraagt veel van de leidinggevenden/managers. Zij moeten hun medewerkers in beweging krijgen om mee te veranderen. En dat gaat

Nadere informatie

Slimmer werken, niet harder

Slimmer werken, niet harder Lean Management bij gemeenten Slimmer werken, niet harder Tekst: Riek Veurink / Fotografie: Kees Winkelman En ineens hoor je het overal om je heen: Lean Management als manier om ontwikkelingen in gemeenteland

Nadere informatie

Auteur Helen van Meeuwen de Jong Datum 6 juni 2016. Introductie in Lean management Apotheek Partners Congres 2016

Auteur Helen van Meeuwen de Jong Datum 6 juni 2016. Introductie in Lean management Apotheek Partners Congres 2016 Auteur Helen van Meeuwen de Jong Datum 6 juni 2016 Introductie in Lean management Apotheek Partners Congres 2016 Programma 5 principes van Lean Huis van Lean Implementatie Lean is een manier om processen

Nadere informatie

Iedereen sterk. Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers

Iedereen sterk. Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers Iedereen sterk Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers JANUARI 2016 Veranderen moet veranderen Verandering is in veel gevallen een top-down proces. Bestuur en management signaleren

Nadere informatie

DEXIS Arbeid, en waar dat toe leidt. www.dexisarbeid.nl

DEXIS Arbeid, en waar dat toe leidt. www.dexisarbeid.nl DEXIS Arbeid, en waar dat toe leidt Stel dat iedere medewerker het naar zijn of haar zin heeft op het werk, het gevoel heeft zijn of haar talenten te kunnen inzetten, de sfeer in het team klopt, collega

Nadere informatie

Implementatie van de gewenste cultuur m.b.v. bewegingsmonitoren. als essentieel onderdeel van uw organisatie DNA

Implementatie van de gewenste cultuur m.b.v. bewegingsmonitoren. als essentieel onderdeel van uw organisatie DNA Implementatie van de gewenste cultuur m.b.v. bewegingsmonitoren als essentieel onderdeel van uw organisatie DNA 1 Verandering naar de verscherpte cultuur: meetbaar? Binnen veel organisaties wordt er gewerkt

Nadere informatie

Beleidsadviseur Sociaal Domein

Beleidsadviseur Sociaal Domein Kennis van de Overheid Beleidsadviseur Sociaal Domein Talentprogramma voor jonge professionals Investeer in de toekomst van uw afdeling Junior talenten kunnen een bijzondere rol spelen bij de transformatie

Nadere informatie

Kennisteam Business Innovation. Masterclasses Nieuwe Ingenieur. Leiderschapsprogramma voor young potentials in de technische sector

Kennisteam Business Innovation. Masterclasses Nieuwe Ingenieur. Leiderschapsprogramma voor young potentials in de technische sector Kennisteam Business Innovation & Masterclasses Nieuwe Ingenieur Leiderschapsprogramma voor young potentials in de technische sector Inleiding Tijden veranderen, dat is niets nieuws. Maar de snelheid waarmee

Nadere informatie

Coachen met collega s

Coachen met collega s www.managementenconsulting.nl Coachen met collega s Voordelen en beperkingen van het werken met interne coaches * Erik de Haan & Yvonne Burger Coachen wordt hoe langer hoe meer een volwassen vak. In de

Nadere informatie

ArbeidsFit BLIJVEND INZETBAAR IN VERANDERENDE ORGANISATIES

ArbeidsFit BLIJVEND INZETBAAR IN VERANDERENDE ORGANISATIES ArbeidsFit BLIJVEND INZETBAAR IN VERANDERENDE ORGANISATIES 1 Zijn uw medewerkers ArbeidsFit? Blijvend inzetbaar in veranderende organisaties Meebewegen met de toekomst Welzijn Nieuwe Stijl, kantelingen

Nadere informatie

Portfoliomanagement. Management in Motion 7 maart 2016

Portfoliomanagement. Management in Motion 7 maart 2016 Portfoliomanagement Management in Motion 7 maart 2016 PMO Institute Julianalaan 55 3761 DC Soest I: www.pmoinstitute.com I: www.thinkingportfolio.nl E: info@pmoinstitute.com Tjalling Klaucke E: tj.klaucke@pmoinstitute.com

Nadere informatie

MADE IN HOLLAND ----------HANDGEMAAKTE ORGANISATIES---------- De EverydayFriday TRANSFORMATIE & VERANDER MANAGEMENT FILOSOFIE

MADE IN HOLLAND ----------HANDGEMAAKTE ORGANISATIES---------- De EverydayFriday TRANSFORMATIE & VERANDER MANAGEMENT FILOSOFIE ----------HANDGEMAAKTE ORGANISATIES---------- MADE IN HOLLAND De EverydayFriday TRANSFORMATIE & VERANDER MANAGEMENT FILOSOFIE ------------------------------------INHOUD------------------------------------

Nadere informatie

Theorie en aantekeningen Naam:

Theorie en aantekeningen Naam: Het Voortdurend Verbeterboekje Theorie en aantekeningen Naam: Versie: maart 2013 Ter introductie Inleiding Voor u ligt het Voortdurend Verbeterboekje. Het geeft een overzicht op hoofdlijnen van de achtergronden,

Nadere informatie

Stilstaan bij vooruitgang

Stilstaan bij vooruitgang Stilstaan bij vooruitgang Thuis in duurzaam organiseren Duurzaam rendement is geld verdienen... en meer... Onze visie op duurzaamheid Duurzaamheid is een modewoord geworden. Om mee te gaan met de trend

Nadere informatie

Dit zijn de nieuwe trainingen en workshops van Mankind Mens & Organisatie in 2016:

Dit zijn de nieuwe trainingen en workshops van Mankind Mens & Organisatie in 2016: Mankind Mens & Organisatie gelooft in de kracht van dromen en drijfveren in relatie tot ondernemerschap en leiderschap. Dromen en drijfveren vormen de grond waarop ambitie kan groeien. Passie zorgt vervolgens

Nadere informatie

VERANDER DOOR BELANGEN: STAKEHOLDERMANAGEMENT

VERANDER DOOR BELANGEN: STAKEHOLDERMANAGEMENT VERANDER DOOR BELANGEN: STAKEHOLDERMANAGEMENT Joris de Bie U werkt aan een verandering in uw organisatie. Een reis waarbij veel verschillende mensen betrokken zijn die allemaal een eigen belang hebben

Nadere informatie

Manager Bedrijfsvoering

Manager Bedrijfsvoering Manager Bedrijfsvoering Verbinder, peoplemanager en sparringpartner op strategisch niveau Severinus Severinus noemt zich dé zorgorganisatie in Veldhoven en omgeving. Zij bieden primair zorg voor mensen

Nadere informatie

The. Brown Paper Network. Accelerate your Business

The. Brown Paper Network. Accelerate your Business The Brown Paper Network 2015 Accelerate your Business Waarom jij bij The Brown Paper Network? Ben je zelfstandige of een kleine organisatie en: Wil je omzet verhogen? Zoek je maximale persoonlijke ontwikkeling?

Nadere informatie

Business Lounge: uw klant aan de bestuurstafel!

Business Lounge: uw klant aan de bestuurstafel! Gaby Remmers: senior onderzoeker Blauw Research Drijfveer: organisaties helpen inzicht te krijgen in de kansen op een nog klantgerichtere dienstverlening Andre Heeling: onderzoeker Blauw Research Drijfveer:

Nadere informatie

Werk goed gedaan? Digitaal knuffeltje!

Werk goed gedaan? Digitaal knuffeltje! Knab gebruikt gamification in HRM Werk goed gedaan? Digitaal knuffeltje! Online bank Knab is één van de eerste bedrijven in Nederland die Gamification toepassen in HRM. Het carrièrepad van alle medewerkers

Nadere informatie

Integraal coachen. Meedenken en faciliteren bij ambities, dilemma s of problemen op de werkvloer

Integraal coachen. Meedenken en faciliteren bij ambities, dilemma s of problemen op de werkvloer Integraal coachen Meedenken en faciliteren bij ambities, dilemma s of problemen op de werkvloer DATUM 1 maart 2014 CONTACT Steef de Vries MCC M 06 46 05 55 57 www.copertunity.nl info@copertunity.nl 2 1.

Nadere informatie

Programma per week. Gids voor Lean in 7 weken

Programma per week. Gids voor Lean in 7 weken Gids voor Lean in 7 weken Voor wie is Lean in 7 weken geschikt? - Heb je in je organisatie genoeg goede mensen die vooruit willen? - En vind je eigenlijk dat je organisatie al best efficiënt is? - Verspillen

Nadere informatie

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Inez Sales Juni 2011 INHOUDSOPGAVE Leiderschap... 3 1. Leiderschap en management... 4 2. Leiderschapstijl ten behoeve van de klant... 5 3. Leiderschapstijl

Nadere informatie

Ordina ICT Talent Development. Zijn uw ICT medewerkers klaar voor de toekomst?

Ordina ICT Talent Development. Zijn uw ICT medewerkers klaar voor de toekomst? Ordina ICT Talent Development Zijn uw ICT medewerkers klaar voor de toekomst? Waarom het thema ICT Talent Development? 2 Onze klanten hebben een structurele behoefte aan gekwalificeerde ICT professionals

Nadere informatie

Recept 1: Wat is de smaak van onze organisatie?

Recept 1: Wat is de smaak van onze organisatie? Recept 1: Wat is de smaak van onze organisatie? Het gerecht Het resultaat: een Kwaliteitswijzer voor uw organisatie. Een model dat de basis vormt om uw kwaliteitszorg in samenhang opnieuw handen en voeten

Nadere informatie

Lean Six Sigma binnen AEGON

Lean Six Sigma binnen AEGON SPIder Jaarconferentie 2008 Julien Sterk September 2008 AEGON wereldwijd Wereldwijd Ruim 30.000 medewerkers Actief in meer dan 20 landen in Europa, Amerika en Azië, met omvangrijke activiteiten in Verenigde

Nadere informatie

Ontwikkeling. 1 Sari van Poelje, Esther de Kleer, Peter van de Berg, Leren voor Leiderschap, een nieuwe kijk op Management

Ontwikkeling. 1 Sari van Poelje, Esther de Kleer, Peter van de Berg, Leren voor Leiderschap, een nieuwe kijk op Management White Paper - Ervaringsgericht leren de praktijk als leermeester Leren is belangrijk. Voor individuen én voor organisaties en het één is voorwaarde voor het ander. Geen wonder dus dat leren en de effectiviteit

Nadere informatie

Een kennis- en netwerkorganisatie voor professionals¹ >>

Een kennis- en netwerkorganisatie voor professionals¹ >> Een kennis- en netwerkorganisatie voor professionals¹ >> die organisaties adviseren over en begeleiden bij uiteenlopende innovaties op het gebied van organisatie- en werkvormen, arbeidsrelaties, leiderschap

Nadere informatie

Conclusies veranderen van organisatiecultuur

Conclusies veranderen van organisatiecultuur Hoofdstuk 11 Conclusies veranderen van organisatiecultuur In dit deel heb ik de basisprincipes en ingrediënten beschreven van de voor cultuurveranderingen in organisaties. 114 Leiders in cultuurverandering

Nadere informatie

Gras groeit sneller door eraan te trekken!

Gras groeit sneller door eraan te trekken! Gras groeit sneller door eraan te trekken! Ontwikkel de competenties van je medewerkers Ton van Dongen en Jan Harmen Rietman Thema, uitgeverij van Schouten & Nelissen 1 waarom zijn competenties belangrijk?

Nadere informatie

VRAGENLIJST JOnG. Mail het formulier met jouw antwoorden naar Dionne Neven (Regioadviseur MKB Limburg): Neven@mkblimburg.nl

VRAGENLIJST JOnG. Mail het formulier met jouw antwoorden naar Dionne Neven (Regioadviseur MKB Limburg): Neven@mkblimburg.nl VRAGENLIJST JOnG JOnG is een initiatief van en voor jonge ondernemers. Tot de doelgroep behoren Ondernemers in de eerste 5 jaar van hun ondernemerschap. JOnG stelt zich tot doel de individuele ondernemers

Nadere informatie

Lean Six Sigma trainingen voor HR-professionals

Lean Six Sigma trainingen voor HR-professionals Feit: Lean-trajecten zijn succesvoller als HR betrokken is. HR speelt een cruciale rol bij het introduceren van Lean in een organisatie. Het is de smeerolie die draagvlak creëert, iedereen aan boord houdt

Nadere informatie

Training & Ontwikkeling

Training & Ontwikkeling Inleiding FOCUS Leren & Ontwikkelen uit Wormerveer is een sterk groeiende Human Resources Development dienstverlener met een duidelijke focus op resultaatgerichtheid en professionalisering. Wij onderscheiden

Nadere informatie

Wat neem ik mee naar aanleiding van de bijeenkomst op 25 september bij Sioo

Wat neem ik mee naar aanleiding van de bijeenkomst op 25 september bij Sioo Wat neem ik mee naar aanleiding van de bijeenkomst op 25 september bij Sioo Uit jullie antwoorden op de twee vragen Wat neem ik mee? En welke vragen heb ik nog? Halen we het volgende: Wat neem ik mee?

Nadere informatie

De juiste route naar meer klantwaarde. E-book

De juiste route naar meer klantwaarde. E-book De juiste route naar meer klantwaarde E-book Inleiding Klantwaarde Onze verbazing Het ene na het andere onderzoek wordt uitgevoerd. U wordt overladen met informatie. Toch leidt dit niet altijd tot betere

Nadere informatie

De TalentenCoach, centrum voor mobiliteit en ontwikkeling

De TalentenCoach, centrum voor mobiliteit en ontwikkeling Het beste uit jezelf halen en met plezier werken De TalentenCoach, centrum voor mobiliteit en ontwikkeling Tekst: Fenny Brandsma / Fotografie: Kees Winkelman Wat zijn je talenten en hoe zet je ze effectief

Nadere informatie

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt:

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt: Wabo effectief ?Hoe Zo! >> Het toepassen van de Wabo is meer dan alleen de IT-structuur aanpassen, de procedures herzien en/of de processen opnieuw beschrijven en herinrichten. Het zijn de medewerkers

Nadere informatie

Menukaart Loopbaanevents. Investeer in jouw talent

Menukaart Loopbaanevents. Investeer in jouw talent Menukaart Loopbaanevents Investeer in jouw talent Inhoud 1. LOOPBAANEVENTS OP LOCATIE... 3 Inleiding... 3 Praktisch... 3 2. TALENT ONTWIKKELEN ( TALENTMANAGEMENT)... 4 (her)ken je Talent/ Kernkwaliteiten...

Nadere informatie

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Effectief investeren in mens en organisatie Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Stellingen van Rob Vinke Stelling 1 De kern van de HRM-opdracht is er voor te zorgen dat de ambitie van de organisatie

Nadere informatie

Ontwikkeling van processen en medewerkers binnen uw organisatie

Ontwikkeling van processen en medewerkers binnen uw organisatie Ontwikkeling van processen en medewerkers binnen uw organisatie De voordelen van de P4P aanpak: Grotere klanttevredenheid Beheersbare werkprocessen Continu verbeteren van prestaties Grotere betrokkenheid

Nadere informatie

hr Duurzaam succesvol

hr Duurzaam succesvol hr Duurzaam succesvol Duurzaamheid is een thema binnen veel organisaties. Logisch, iedere organisatie wil graag goed gekwalificeerde, gemotiveerde en gezonde medewerkers. In steeds meer Cao s worden dan

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012 Sociale innovatie De volgende vragen gaan over sociale innovatie en innovatief ondernemingsbeleid. Sociale Innovatie is een vernieuwing of een verbetering in de arbeidsorganisatie en in de arbeidsrelaties

Nadere informatie

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Effectief investeren in mens en organisatie Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Stellingen van Rob Vinke Stelling 1 De kern van de HRM-opdracht is er voor te zorgen dat de ambitie van de organisatie

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Collega s die precies doen wat jij

Nadere informatie

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN EEN NIEUW SOORT ONDERNEMERSCHAP RESULTAAT KOERS VISIE PERSOONLIJK LEIDERSCHAP MEERWAARDE & RENDEMENT WAARDEN BEWUST WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN ANNO 2013 Waarden Bewust Ondernemen

Nadere informatie

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Jouw ervaring Neem iets in gedachten dat je nu goed kunt en waarvan je veel plezier hebt in je werk: Vertel waartoe je in staat bent. Beschrijf

Nadere informatie

Ik ga het niet doen, en mijn mensen ook niet!

Ik ga het niet doen, en mijn mensen ook niet! Ik ga het niet doen, en mijn mensen ook niet! Wat zijn de belangrijkste eisen en uitdagen van jouw organisatie in de komende 6 maanden? Welke kritische succesfactoren worden er gesteld? Waar liggen de

Nadere informatie

Organisatiekracht. Mentale veerkracht. Teamkracht. Werkkracht. Menskracht MEER VEERKRACHT, MEER ENERGIE, BETERE PRESTATIES

Organisatiekracht. Mentale veerkracht. Teamkracht. Werkkracht. Menskracht MEER VEERKRACHT, MEER ENERGIE, BETERE PRESTATIES Mentale veerkracht MEER VEERKRACHT, MEER ENERGIE, BETERE PRESTATIES In de (top)sport is het een vast gegeven; wil je succesvol zijn als sporter dan investeer je in techniek en conditie, maar ook in mentale

Nadere informatie

Innoveren als avontuurlijke tocht

Innoveren als avontuurlijke tocht Innoveren als avontuurlijke tocht Innoveren als avontuurlijke tocht Oriëntatie op het gebied Omgaan met het onverwachte Het gebied doorgronden Zoeken naar doorwaadbare plekken Rust nemen en op kracht komen

Nadere informatie

Case study: Service en sales gaan samen voor beter klantcontact

Case study: Service en sales gaan samen voor beter klantcontact Case study: Service en sales gaan samen voor beter klantcontact Sales als basis voor klantcontact stimuleert klanttevredenheid Meer dan 900 medewerkers van Transcom Nederland verzorgen dagelijks facilitaire

Nadere informatie

Rapportage online marktonderzoek Wat maakt succes?

Rapportage online marktonderzoek Wat maakt succes? Rapportage online marktonderzoek Wat maakt succes? December 2007 / Januari 2008 Door: Marco Bouman, Impulse, Strategie & Marketing Februari 2008 2008 Marco Bouman, alle rechten voorbehouden Het is niet

Nadere informatie

HET ANTWOORD OP UW VRAGEN

HET ANTWOORD OP UW VRAGEN HET ANTWOORD OP UW VRAGEN Een netwerk van hoog opgeleide, ervaren zelfstandig FM-professionals. Wij zijn gepassioneerd bezig met ons vakgebied, zijn actueel en bieden onze opdrachtgevers daarmee het beste

Nadere informatie

Aan de slag met Regie van kwaliteit!

Aan de slag met Regie van kwaliteit! Aan de slag met Regie van kwaliteit! Jochem Pollmann - Jos van Rooijen - René Bliekendaal - Charissa Nab 1 Introductie - Welkom Wie ben je? Waar werk je / Wat is jouw rol? Wat weet je van Regie van kwaliteit?

Nadere informatie

Sourcing. Analyse Sourcing Management

Sourcing. Analyse Sourcing Management Sourcing Analyse Sourcing Management Sourcing Business Driven Sourcing Wij nemen het woord sourcing letterlijk. Welke bronnen zijn nodig om uw organisatie optimaal te laten presteren, nu en in de toekomst?

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

Financials met Meerwaarde

Financials met Meerwaarde Financials met Meerwaarde Bien Sûr Recruitment 2016 Bien Sûr Recruitment FINANCIELE KERNFUNCTIES Proactief financieel management en een alert risicomanagement is een dwingende noodzaak voor elke organisatie.

Nadere informatie

FiT. Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten

FiT. Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten FiT Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten Vergroot je circle of influence Niemand kan de financiële gevolgen van strategische beslissingen beter inzichtelijk maken

Nadere informatie

Habilis Executive Search - Interim Management. Marketing, Sales en Communicatie

Habilis Executive Search - Interim Management. Marketing, Sales en Communicatie Habilis Executive Search - Interim Management Marketing, Sales en Communicatie Habilis Mens en Organisatie Mensen zijn voortdurend in beweging. Organisaties zijn continu in beweging. Met als hoogste doel

Nadere informatie

TALENTPUNT. Een Development Program speciaal voor HR professionals

TALENTPUNT. Een Development Program speciaal voor HR professionals FOCUS ON THE FUTURE Je bent een HR professional met veel ambitie en je wilt succesvol(ler) zijn. Je bent gericht op de nieuwste HR ontwikkelingen en nieuwsgierig naar hoe andere HR professionals zaken

Nadere informatie

Training Resultaatgericht Coachen

Training Resultaatgericht Coachen Training Resultaatgericht Coachen met aandacht voor zingeving Herken je dit? Je bent verantwoordelijk voor de gang van zaken op je werk. Je hebt alle verantwoordelijkheid, maar niet de bijbehorende bevoegdheden.

Nadere informatie

Professionele en persoonlijke groei?

Professionele en persoonlijke groei? + Professionele en persoonlijke groei? Samen naar meer resultaat, meer gemak en meer plezier! Han Oei Oei voor Groei - www.oeivoorgroei.nl info@oeivoorgroei.nl 0633794681 + Meer resultaat, meer gemak en

Nadere informatie

Regievoeren zonder macht

Regievoeren zonder macht Regievoeren zonder macht Regievoeren is de beïnvloeding van een systeem met meerdere partijen (of organisatieonderdelen) om een doel te bereiken: werken aan gezamenlijke veranderopgave Zonder formele macht,

Nadere informatie

Bureauprofiel. Work, flow, fun

Bureauprofiel. Work, flow, fun Bureauprofiel Work, flow, fun Onze missie Bouwen aan betrouwbare overheidsorganisaties Met een heldere strategie Elke dag een stapje beter Door overdracht van kennis en ervaring Omdat verbeteren en ontwikkelen

Nadere informatie

Welkom bij Brand instinct! In dit merkpaspoort leggen we uit wie wij zijn, wat we beloven, waarom wij doen wat we doen en waar wij voor staan.

Welkom bij Brand instinct! In dit merkpaspoort leggen we uit wie wij zijn, wat we beloven, waarom wij doen wat we doen en waar wij voor staan. merkpaspoort Welkom bij Brand instinct! In dit merkpaspoort leggen we uit wie wij zijn, wat we beloven, waarom wij doen wat we doen en waar wij voor staan. Dit paspoort is voor iedereen die op een of andere

Nadere informatie

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Stichting VraagWijzer Nederland Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Per 1 januari 2015 hebben de Jeugdwet, de Participatiewet en de Wmo 2015 hun intrede gedaan. De invoering van deze

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

Recept 5: Hoe faciliteren we verbetering? Een recept voor een cultuur van verbeteren

Recept 5: Hoe faciliteren we verbetering? Een recept voor een cultuur van verbeteren Recept 5: Hoe faciliteren we verbetering? Een recept voor een cultuur van verbeteren Het gerecht Het resultaat: medewerkers met oog voor verbetering, in een organisatiecultuur waarin continu verbeteren

Nadere informatie

Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig

Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig Grijp je Ambities Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig Je dromen verwezenlijken in 7 stappen. Grijp je ambities Brengt je dichterbij je ideaal Geeft je inzicht in jouw persoonlijke

Nadere informatie

Leiderschapsontwikkeling: inspiratie en resultaat

Leiderschapsontwikkeling: inspiratie en resultaat OPEN YOUR EYES Leiderschapsontwikkeling: inspiratie en resultaat Leiderschap ontwikkeling vanuit de kern Leiderschap is van grote invloed op de resultaten van de organisatie. Hoe kunnen we onze ambities

Nadere informatie

Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig

Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig Grijp je Ambities Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig Je dromen verwezenlijken in 7 stappen. Grijp je ambities Brengt je dichterbij je ideaal Laat je talenten leven Helpt je het

Nadere informatie

Het Nationale Klantbelevingsonderzoek 2012 (preview) Beleef en beïnvloed de klant!

Het Nationale Klantbelevingsonderzoek 2012 (preview) Beleef en beïnvloed de klant! Het Nationale Klantbelevingsonderzoek 2012 (preview) Beleef en beïnvloed de klant! Klantenbinding is essentieel voor organisaties om te overleven. Klanten worden steeds veeleisender; naast een goede functionele

Nadere informatie

Rapportage Drijfveren. Bea het Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 16.06.2015. Email:

Rapportage Drijfveren. Bea het Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 16.06.2015. Email: Rapportage Drijfveren Naam: Bea het Voorbeeld Datum: 16.06.2015 Email: support@meurshrm.nl Bea het Voorbeeld / 16.06.2015 / Drijfveren (QDI) 2 Wat motiveert jou? Wat geeft jou energie? Waardoor laat jij

Nadere informatie

10 Innovatielessen uit de praktijk 1

10 Innovatielessen uit de praktijk 1 10 Innovatielessen uit de praktijk 1 Geslaagde gastoudermeeting levert veel ideeën op voor innovatie! Wat versta ik onder innoveren? Innoveren is hot. Er zijn vele definities van in omloop. Goed om even

Nadere informatie