De psychosociale crisis: waarom stress en burn-out toenemen (1/3)

Transcriptie

1 RET, deel 1 7 De psychosociale crisis: waarom stress en burn-out toenemen (1/3) The reason why worry kills more people than work is that more people worry than work. Robert Frost, dichter Annita Rogier Arbeidspsychologe en coach NNa de economische crisis tekent zich nu een psychosociale crisis af: steeds meer mensen worden ziek van werkstress. Wij gingen te rade bij Drs. Annita Rogier, arbeidspsychologe en coach. Ze coacht al 24 jaar mensen met werkgerelateerde stressklachten en burn-out. Ze doet onderzoek naar stress in organisaties, adviseert organisaties over het verlagen van werkdruk, ontwikkelde programma s voor re-integratie na overspannenheid en maakte een uitgebreid instrument om werkdruk te meten. In een artikelenreeks van drie staat mevrouw Rogier stil bij de oorzaken en de structurele én directe aanpak van werkgerelateerde stress en burn-out. In dit nummer bespreekt ze waarom stress en burn-out toenemen. De oorzaken geven aanwijzingen voor oplossingen. Volgende maand worden structurele, langetermijnoplossingen aangereikt en in het septembernummer wordt stilgestaan bij RET: een succesvolle techniek om stress en burn-out direct aan te pakken. stress te hebben. Diverse onderzoeken beweren dat stress 37 % tot zelfs 60 % van de afwezigheidsdagen veroorzaakt. Het medicaliseren van stress, burn-out en bore-out Een baan hebben die meer van je eist dan je op dat moment aankan, is echter geen ziekte. Te weinig uitgedaagd worden is dat ook niet. Stress treft mensen die normaal gesproken geestelijk gezond zijn. Ze raken uit balans door langdurige echte of vermeende belasting. Overmatige werkdruk heeft zeker een negatieve impact op het welzijn. Als het te lang aanhoudt, dan kan je er beslist ziek van worden. Maar daarmee is stress nog geen ziekte. Onnodig medicaliseren lost niets op. Het belemmert een effectieve aanpak. De betrokken medewerker wordt gesterkt in zijn idee dat dit iets is wat hem zomaar overkomt. Dat hij er geen invloed op kan uitoefenen. NB: de geschetste voorbeelden betreffen echte coachees. Namen, persoonskenmerken, functies, type organisaties, e.d. zijn veranderd om herkenbaarheid te voorkomen. Na de economische crisis tekent zich nu dus een psychosociale crisis af, waarbij steeds meer mensen ziek worden van werkstress. Gedurende de economische crisis werd aanhoudend een beroep gedaan op extra inzet en flexibiliteit van managers en medewerkers. Men moet het werk blijven doen met minder medewerkers en dat terwijl de druk op verhoging van productiviteit toeneemt. Met als gevolg dat medewerkers en managers oververmoeid, gestrest en opgebrand raken. 66 % van de Belgische werknemers zegt last van De gedachte dat stress een ziekte is, zorgt er ook voor dat de organisatie minder adequaat ingrijpt. Uitrusten en thuis op de bank zitten (piekerverlof) is echter geen effectieve remedie. 5.Incompetent.png/image-store slideshare ab31218-large.png juni 2014 nummer 6

2 RET, deel 1 8 Werkgerelateerde stress is allereerst een uitdaging op het gebied van ontwikkeling- of loopbaanbeleid of managementstijl en organisatiecultuur. Dit zijn de domeinen van HR en aanvankelijk dus niet van een arts of klinisch therapeut. Als de werkdruk echter zeer lange tijd te hoog is en er geen mogelijkheden zijn voor tussentijds herstel, dan treden er psychische of fysieke klachten op die de zorg van een arts of klinisch psycholoog vragen. Het is uiteraard veel beter om dit te voorkomen door tijdig en op de juiste manier in te grijpen. Stress bij de bron aanpakken, is effectiever en duurzamer dan het bestrijden van symptomen. In de praktijk is dit niet altijd mogelijk. Een behoorlijk deel van de stress wordt verklaard door de perceptie en persoonlijkheid van de individuele medewerker. Hier is persoonlijke coaching en / of training in stressmanagement een goede remedie. Maar als er in een zelfde organisatie of afdeling steeds medewerkers ziek worden, dan heeft uitsluitend individuele coaching van medewerkers maar beperkt effect. De medewerker zal veel leren en herstellen. Echter, als hij bij terugkeer met dezelfde stressbronnen geconfronteerd wordt, dan kan het lijntje weer breken. Het is dan eerder waarschijnlijk dat de oorzaak binnen de organisatie ligt. Men pakt zelden de werkelijke oorzaak van stress aan. Als je de werkelijke stressbron kent, dan kan je op het juiste vlak ingrijpen. Kosten van werkdrukgerelateerd verzuim stijgen Komende uit een economische crisis heeft Vlaanderen een werkloosheidspercentage van ca. 8 %. Men is bezorgd over het verlies van banen en van welvaart. Het percentage van de beroepsbevolking dat lijdt onder burn-out (ca. 14 %) en stress (66 %) is echter hoger dan het percentage dat door ontslag wordt getroffen. De meeste studies zeggen dat een verhoging van stress op het werk niet alleen een stijging van kosten, maar ook een daling van de productiviteit tot gevolg heeft. Welzijn en welvaart komen door de toenemende stress in het gedrang. In het begin van de economische crisis in 2001 was er eerst sprake van een terugloop van het aantal burn-out gevallen. In het diepste van de crisis durfde men zich niet ziek te melden met stressklachten. Ook bij tamelijk serieuze stressklachten ging men door met werken. Met als gevolg dat de klachten verergerden en het risico op langdurige uitval steeg. Nu de economie weer voorzichtig aantrekt, durven meer mensen met hun stressklachten naar buiten te treden. Met meer ziekmeldingen als gevolg. 66 % van de Belgische werknemers zegt last van stress te hebben. Bij 27 % leidt dit tot fysieke en psychische spanningsklachten. Diverse onderzoeken beweren dat 37 % (onderzoek Securex, 2014) tot zelfs 60 % (Europees onderzoek universiteit van Nottingham, 2012) van de afwezigheiddagen door stress wordt veroorzaakt. Dat betekent ook een financieel verlies: afhankelijk van de manier van berekenen: gemiddeld minstens EUR per werknemer (Securex) tot EUR extra kosten per werknemer (onderzoek IDEWE). Hiermee zijn we in een nieuwe crisis beland: de psychosociale crisis. Oorzaken toename stressklachten Ongezonde werkdruk ontstaat als een medewerker een situatie als bedreigend ervaart en inschat dat hij zijn taken niet aankan. Prettig en productief werken hangt af van het evenwicht tussen de hoeveelheid stress die men ervaart en de hoeveelheid druk die men denkt aan te kunnen. Als ongezonde stress langere tijd aanhoudt en een medewerker weinig tijd krijgt om te herstellen, dan stijgt de kans op ziekteverzuim. Meest genoemde oorzaken van stress en burn-out: Gebrek aan waardering Medewerkers met stress of burn-out klagen bijna allemaal (99 %) over een gebrek aan erkenning en waardering. In de haast om resultaat te behalen, vergeet hun manager om hun inspanning en positieve resultaten met een complimentje te belonen. Mogelijks durven ze ook niet veel complimenten te geven uit vrees dat de medewerker om opslag vraagt in tijden van bezuiniging. Gebrek aan structuur Heel veel medewerkers (91 %) klagen over een onduidelijke of steeds veranderende organisatiestructuur, onduidelijke verantwoordelijkheden en onduidelijke organisatievisie en -waarden. Het beleid zwalkt. Men investeert minder in de toekomst. Onder druk van aandeelhouders worden regelmatig kortetermijnbeslissingen genomen. Soms wordt aan middenmanagers gevraagd de resultaten wat te verfraaien door bijvoorbeeld voorziene orders als reeds verkregen orders te presenteren. Daarmee de manager en diens mede- nummer 6 juni 2014

3 RET, deel 1 9 werkers extra onder druk zettend voor het volgende kwartaal. Te veel werk, te belastend werk, te veel druk Veel medewerkers (69 %) ervaren een sterk toegenomen werkdruk. Omvang en intensiteit van de werklast worden heel vaak als stressbron genoemd. In tijden van bezuiniging is al het vet weggesneden. Men moet met steeds minder mensen, steeds meer werk verzetten. Dit terwijl de klant veeleisender is geworden. Harder en langer werken gaat een tijdje goed, maar er zijn grenzen aan het menselijk kunnen. Door het wegvallen van het middenmanagement, krijgen medewerkers regelmatig meer verantwoordelijkheid dan ze aankunnen. Van een tijdje te hard werken, gaat niemand dood. Maar als de druk te lang aanhoudt en er zijn geen recuperatiemogelijkheden, dan gaat de rek eruit. Sofie, een projectmanager van 34 jaar vertelt dat ze 3x zoveel projecten onder haar hoede heeft. Ze krijgt bovendien minder mankracht, budget en tijd om de projecten tot een goed einde te brengen. Haar klanten worden steeds agressiever. Ze gebruiken niet zelden grof taalgebruik en een enkeling uit zelfs dreigementen. Ze werkt van 0700 uur tot 2200 uur. Ze gaat dan direct naar bed en ligt vervolgens uren klaarwakker in haar bed te woelen. Haar partner had er genoeg van om altijd het laatste punt op haar agenda te zijn. Hij heeft haar verlaten. Sofie s nek en schouders doen veel pijn, ze kan zich nog nauwelijks concentreren, ze voelt zich onzeker over haar prestaties, ze heeft steeds infecties en bovenal voelt ze zich totaal uitgeput. Ze durft geen nee te zeggen tegen het extra werk: voor haar kunnen ze zo een ander vinden. De aard van het werk kan ook zeer stresserend zijn; denk maar aan een officier van justitie belast met zedenzaken bij jonge kinderen, of een politieagent die vaak verkeersslachtoffers van de straat moet schrapen. Gebrek aan (invloed op) resultaat Niet kunnen presteren door economische omstandigheden of door externe factoren (bv. te hoge prijsstelling t.o.v. concurrenten) veroorzaakt ook stress (48 %). Medewerkers ervaren dat hun resultaten voor een belangrijk deel afhankelijk zijn van externe factoren of personen. Mensen kunnen minder gemakkelijk goede resultaten behalen door de verslechterde economische situatie. De bonus is verminderd of afgeschaft. Ze worden minder bevestigd door hun eigen succes. Men raakt onzeker en gefrustreerd. Te weinig baanzekerheid Veel mensen (40 %) hebben zorgen over hun loopbaanontwikkeling en/of het behoud van hun baan. De vele bezuinigingen en reorganisaties ervaren medewerkers als zeer bedreigend. Gelukkig wordt tegenwoordig vaak outplacement aangeboden aan de gedwongen vertrekkers. Deze ontvangen opvang en zorg. Er wordt echter weinig aandacht geschonken aan de blijvers. Die ervaren ook onzekerheid, angst, verdriet en stress na het gedwongen vertrek van de collega s. Philippe, een goed presterende en goed verdienende manager van 55 jaar, ziet reorganisatieronde na reorganisatieronde doorgevoerd worden. Philippe vertelt zijn coach dat hij al 1,5 jaar voortdurend bang is om zijn baan te verliezen. Iedere keer als mijn kamerdeur opengaat, verwacht ik dat iemand komt vertellen dat ik de volgende ben die zijn baan kwijt is. Zijn piekeren leidt thuis ook tot problemen. Zijn hoofd staat bijvoorbeeld allerminst naar leuke dingen doen met zijn vrouw en ook niet naar seks. Zijn vrouw denkt dat hij haar niet meer aantrekkelijk vindt, of dat hij een ander heeft. De sfeer is gespannen en Philippe komt ook thuis niet tot rust. Te veel informatie De informatie- overload (35 %) en de vervaging van de grens tussen werk en privé worden ook vaak genoemd als bron van stress. Men is voortdurend met de organisatie verbonden. Vaak verwacht de organisatie dat een medewerker ook s avonds telefonisch of via mail bereikbaar is. In de toekomst zal dit waarschijnlijk nog sterker spelen; de huidige scholieren en studenten nemen hun IPhone en tablet mee naar bed en what s app-en elkaar regelmatig s nachts. Te veel informatie heeft ook betrekking op het kleiner worden van de wereld door de media. Zijn we net verlost van alle doemverhalen over de economische crisis, worden we direct weer geconfronteerd met koude oorlog retoriek. Daarna vertelt een vriendelijk lachende tv-dokter dat eigenlijk al ons voedsel dodelijk is. Hoezo lekker ontspannen tv kijken na het werk? juni 2014 nummer 6

4 RET, deel 1 10 Te weinig sociaal contact en een verstoorde work-life-balans Mensen zijn via sociale media voortdurend met anderen in contact. En toch missen ze sociale en professionele interactie (30 %). Bij drukte bezuinigen mensen vaak op hun sociale contacten binnen en buiten de organisatie. Ze hebben er geen tijd voor, of te weinig energie. Door het vele overwerk neemt men minder deel aan ontspannende sociale activiteiten. De balans tussen inspanning en ontspanning raakt verstoord. Men wil niet alleen een goede collega zijn, maar ook een goede partner of ouder. Als het werk alle aandacht en energie opeist, dan komen andere rollen in het gedrang. Men neemt te weinig tijd om de eigen ouders te bezoeken of verzorgen en voelt zich daar slecht onder. De medewerker krijgt het gevoel ook op sociaal vlak niet aan de verwachtingen te voldoen. Te weinig autonomie De hiërarchische structuur wordt eveneens als stressverhogend ervaren (28 %). De stijl van sturen van het management is de laatste jaren weer strakker geworden. Managers zijn onder druk meer op controle gericht. Men is veel tijd kwijt met het maken van allerlei rapportages, waardoor er minder tijd overblijft om de eigenlijke klus te klaren. De manager zegt niet alleen welk resultaat behaald moet worden, maar geeft tegenwoordig weer vaker aan hoe de medewerker resultaat moet behalen. Medewerkers klagen dat ze hun eigen creatief probleemoplossend vermogen te weinig mogen gebruiken. Te weinig zingeving De organisatiementaliteit kan ook als stressvol ervaren worden (20 %). Er treedt zelfvervreemding op: niet het vakmanschap, het trots-zijn op je prestatie, het werkplezier, het sociaal contact met collega s, of de zelfontplooiing staan centraal, maar externe druk en financiële beloning. Managers zijn de afgelopen tijd gedwongen niet alleen in het vet, maar ook in het vlees te snijden. De organisatie dwingt ze soms keuzes te maken die ze niet willen maken. Managers willen wel mensen ontslaan als dit is om de organisatie van de ondergang te redden. Ze hebben echter minder begrip als dit is om een gezonde winst nog verder te verhogen. Je uit de naad werken voor een tweede privéjet van een grote aandeelhouder wordt niet als bijzonder motiverend ervaren. Bij een zoveelste ontslagronde kan men medewerkers die men eigenlijk best kwijt zou willen, niet ontslaan vanwege te hoge kosten. Men moet kiezen afscheid te nemen van iemand die men niet kwijt wil, maar wel kwijt kan. Bijna elke manager vindt mensen ontslaan belastend. Als de beslissing ook nog eens tegen zijn verstand en gevoel ingaat, dan wordt het echt zwaar. Een manager vertelt: Onze Amerikaanse CEO van onze beursgenoteerde onderneming vertelde in een videoboodschap dat de onderneming op het moment slechts 14 % winst maakt en dat hij daar erg ontevreden over is. Hij kondigde ingrijpende maatregelen aan. Mij werd te verstaan gegeven dat ik voor de zoveelste keer mensen moest laten gaan. Ik had uiteindelijk nog slechts de keuze om een goed presterende, direct opbrengende medewerker te ontslaan. Iemand die al jaren uitstekend werk verricht. Toen ik bij mijn manager protesteerde, zei hij: make it happen, or I will find someone else. Een macho-managementcultuur in organisaties weerhoudt mensen ervan om over onzekerheid of stress te praten. Hierdoor wordt een potentiële bron van steun en begrip afgesloten. Men praat onderling niet openlijk over zorgen, frustraties of de enorme inspanning die een behaald resultaat vergde. Men is bang dat dit hun imago schaadt. Ze stralen liever uit dat ze alles onder controle hebben en alles gemakkelijk aankunnen. Managers krijgen niet te horen hoe moeilijk het was om het doel te bereiken. Vaak verhogen ze de targets dan nog eens. Nieuwe technologieën Er zijn ook mensen (14 %) die stress krijgen van nieuwe technologieën en nieuwe systemen. Dit wordt echter minder vaak genoemd als oorzaak van stress of burn-out, dan managers en HR verwachten. Als men met slecht materiaal moet werken dan geeft dit wel stress. Stressverhogende manier van denken en gebrekkige copingstrategieën We hebben allemaal stressoren in onze omgeving. Toch krijg niet iedereen last van stressklachten. De een is er gevoeliger voor dan de ander. Veel mensen (99 % van de mensen in stresscoaching) maken zichzelf overstuur door hun manier van denken. Ze verliezen zich in piekeren over wat zou kunnen gebeuren. Ze zijn faalangstig, hebben een te groot verantwoordelijkheidsgevoel, kunnen geen nee zeggen, zijn te idealistisch, hebben een grote behoefte aan waardering, overschatten hun eigen tijd of mogelijkheden, of hebben een overmatige controle behoefte, enz. Angst of nummer 6 juni 2014

5 RET, deel 1 11 boosheid verlamt hen. Daardoor pakken ze de problemen niet effectief aan. Medewerkers leren via hun studies geen effectieve strategieën om met stress om te gaan. Door de vroegere krapte op de arbeidsmarkt zijn bovendien behoorlijk wat managers doorgegroeid naar het niveau van incompetentie. Veel van de jongere managers en professionals hebben voor de crisis alleen meewind gekend. Ze hebben niet geleerd om met tegenslagen om te gaan. Privéleven Hoewel de aanleiding van stress of burn-out vaak in de werksfeer ligt, blijkt in de coachpraktijk dat privéredenen ook vaak een rol spelen. Dat kunnen traumatische ervaringen uit het verleden zijn, veranderingen zoals een huwelijk, verhuizing, geboorte kind, relatieproblemen, gezondheidsproblemen van de coachee zelf of van diens geliefden, enz. Gebrek aan stilte Door flexibele werkplekken en open kantoortuinen, hebben medewerkers weinig gelegenheid om zich terug te trekken in een rustig kantoor om werk te doen dat veel concentratie vereist. Het voortdurende gepraat en getelefoneer om hen heen zorgt voor gebrek aan concentratie en vertraagt het werktempo. Onrealistische verwachtingen Sommige medewerkers en managers zijn het de laatste jaren te goed gewoon geweest. Ze hebben te hoge verwachtingen van werk: het moet steeds leuk en uitdagend zijn. Het bedrijf moet zijn best doen om de medewerker te binden, het leuk te houden. Deze hooggespannen verwachtingen werken teleurstellingen in de hand en maken medewerkers passiever. Bij problemen verwachten ze dat een ander die voor hen oplost i.p.v. dat ze zelf actie ondernemen. Een medewerker vertelt verontwaardigd: Ze hebben me al jaren geen promotie meer aangeboden. Ze hebben hier een demotiverend personeelsbeleid. Ik vraag: Heb je al eens om promotie gevraagd of aangegeven dat je de ambitie om door te groeien hebt? De medewerker was nooit op dat idee gekomen. Zou hij thuis ook afwachten tot de tandarts aanklopt om te vragen of hij kiespijn heeft? Slavendom om meester te lijken Er zijn zoveel gevallen van overspanning en burn-out, dat we moeilijk kunnen volhouden dat het een individueel probleem is. Er is meer aan de hand. Succes wordt gedefinieerd in termen van: meer hebben. De helden in de maatschappij zijn materieel succesvol. Zelden vraagt iemand zich af wat dit aan welzijn kost. Men werkt als een slaaf om anderen te tonen dat men een meester is. We zouden het niet humaan vinden om de ergste misdadigers meer dan 8 uur in een gevangenis te laten werken. Waarom veroordelen sommigen zichzelf dan tot 80 uur werk per week? Beschouw iemand die vitaal en met plezier werkt én van een privéleven geniet, liever als een held. Medicaliseren van stress en burn-out De laatste jaren zien we een medicalisering van stress en burn-out. Het is tegenwoordig iets geworden waarvoor je pillen moet slikken en vooral maanden piekerend op de bank moet liggen. Terwijl stress bij het leven hoort en niet als ziekte hoeft te worden benaderd. Piekeren, teleurstelling, verveling, te veel werk hebben, je niet gewaardeerd voelen, je moe en minder betrokken voelen, zijn aanvankelijk géén ziekteverschijnselen. Als een toestand van langdurige en te hoge belasting blijft bestaan, dan kan een medewerker echter wel ziek worden. Fysieke symptomen zoals verhoogde bloeddruk, hartklachten e.d. zijn écht. Betrokkenheid van een huisarts en/of bedrijfsarts zijn in die gevallen beslist aangewezen. Het is ook aan te raden om mensen met klachten naar de huisarts te sturen om fysieke oorzaken van deze klachten uit te sluiten. De huisarts kan, als het goed is, ook vaststellen of er sprake is van een burn-out, een depressie of andere psychische stoornissen. In die laatste gevallen zal de arts verwijzen naar een klinisch psycholoog of een psychiater. Echter door stress primair als ziekte te benaderen, gaan mensen zich ook als ziek en hulpeloos gedragen. Alsof het iets is dat hen overkomt en waarop ze geen invloed kunnen uitoefenen. Geen symptoombestrijding Hierboven staan de meest voorkomende oorzaken van stress en burn-out. Als we vervolgens kijken naar de meest juni 2014 nummer 6

6 RET, deel 1 12 toegepaste aanpak en adviezen, dan kunnen we constateren dat die niet naadloos op elkaar aansluiten. Er wordt om te beginnen te vaak aan symptoombestrijding gedaan. Het meest gegeven advies is: blijf een paar weken tot een paar maanden thuis, rust eens goed uit, ga sporten, eet gezond en doe iets leuks voor jezelf. Gezond eten, rust en sport dragen slechts voor een deel (25 %) bij aan herstel. Het is onvoldoende effectief als het niet gecombineerd wordt met andere interventies (zie ook deel 2 dat volgende maand zal verschijnen). Het langer dan 2 à 3 weken thuiszitten zonder bijkomende behandeling of coaching, draagt in de meeste gevallen niet bij tot herstel. Mensen zijn dan langer ziek thuis. Aanvankelijk is de medewerker opgelucht dat hij uit de stressvolle situatie is. Maar thuis gaat hij vaak nog meer piekeren. Hij weet dat er niets verandert en dat hij uiteindelijk terug moet naar een ziekmakende situatie. Organisaties die stress- en burn-out-coaching aanbieden, doen het al een stuk beter. De medewerker krijgt zicht op bronnen van stress, op zijn copinggedrag en leert beter relativeren en adequater met lastige situaties omgaan. De stress- en burn-out-coach maakt eerst een analyse van de stressbronnen. Uit de analyse blijkt regelmatig dat het probleem niet alleen bij de medewerker ligt. Vaak is de managementstijl, de structurele onderbezetting of de organisatiecultuur het eigenlijke probleem. Ik pleit ervoor om stress niet uitsluitend als medisch of psychologisch probleem van de medewerker te beschouwen. Voer eerst onderzoek uit naar de oorzaken van stress. Een stress- en burn-out-coach kan daarbij helpen. Vat stress, zeker in de aanvangsfase, eerst op als een vraagstuk op het gebied van ontwikkeling, loopbaan of organisatiecultuur. Pak oorzaken op dit gebied tijdig aan. De medewerker zelf, diens manager en de HR business partner kunnen de oorzaken, als ze er op tijd bij zijn, meestal samen aanpakken. Indien de manier van denken van de medewerker of een gebrekkige stressbestendigheid aan de klachten ten grondslag liggen, of als de klachten het welzijn en functioneren beïnvloeden, dan is ondersteuning door een in- of externe stress- en burn-out-coach aan te raden. Vroegtijdige aanpak kan vaak ziekteverzuim voorkomen. Waar in te grijpen: Als de medewerker veel piekert, een stressverhogende manier van denken heeft en een gebrekkige stresscoping, dan is het aanleren van een gezondere manier van denken en het ontwikkelen van copingvaardigheden de juiste aanpak. Het is veel effectiever dan maanden thuiszitten. Als blijkt dat de eisen van de functie structureel de competenties of draagkracht van de medewerker overstijgen, dan is loopbaanadvies, jobengineering, verandering van functie de oplossing. Pillen lossen dit probleem niet op. Als de managementstijl van de leidinggevende de oorzaak is, dan kan men de manager een meer mensgerichte managementstijl aanleren. Mogelijks moet ook de druk die op de manager rust, beoordeeld worden. Indien nodig kan de medewerker ook leren minder gevoelig te zijn voor kritiek, of minder afhankelijk te zijn van goed- of afkeuring. Als de organisatiestructuur of cultuur de oorzaak is van stress dan dient men daar zaken structureel te veranderen. Even relativeren Na deze opsomming van stressbronnen, even een relativerende gedachte: mensen zonder werk zijn stressgevoeliger dan mensen met werk. Werk kan stress oproepen, maar het is blijkbaar ook gezond voor de geest. U hoeft niet direct valium te hamsteren, na het lezen van zoveel stressbronnen. Als men de werkelijke oorzaak van stress kent, dan zijn er gezonde, goedwerkende oplossingen. In delen 2 en 3 leest u over manieren om werkdrukgerelateerd verzuim succesvol aan te pakken. OVER DE AUTEUR Annita Rogier Drs. Annita Rogier van Character-Concern is Register psycholoog arbeid en organisatie NIP. Ze coacht al 24 jaar mensen met werkgerelateerde stressklachten en burn-out. Ze doet onderzoek naar stress in organisaties, adviseert organisaties over het verlagen van werkdruk, ontwikkelde programma s voor re-integratie na overspannenheid en maakte een uitgebreid instrument om werkdruk te meten. Voor contact of stress en burn-out coaching: info@character-concern.nl Voor info over de opleiding RET of de opleiding tot stress en burn-out coach: annita@hrdacademy.be nummer 6 juni 2014