De rol van Job Crafting in de relatie tussen Employee Performance Management en HR Outcomes 䌀

Transcriptie

1 UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR De rol van Job Crafting in de relatie tussen Employee Performance Management en HR Outcomes 䌀 Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master of Science in de Handelswetenschappen vakgroep strategisch management Tessa Vercruysse Onder leiding van Prof. Adelien Decramer

2

3 UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR De rol van Job Crafting in de relatie tussen Employee Performance Management en HR Outcomes Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master of Science in de Handelswetenschappen vakgroep strategisch management Tessa Vercruysse Onder leiding van Prof. Adelien Decramer

4

5 Permission Ondergetekende verklaart dat de inhoud van deze masterproef mag geraadpleegd en/of gereproduceerd worden, mits bronvermelding. Tessa Vercruysse

6

7 Inhoudsopgave Inleiding... 1 Probleemstelling... 1 Inhoud Literatuur Job crafting Job Crafting Model Job crafting scale Employee performance management Employee performance cycle HR Outcomes JC en EPM Onderzoek Methodologie Measures Afhankelijke variabelen Onafhankelijke variabelen Controlevariabelen Analyse Resultaten Discussie Implicaties Verder onderzoek Conclusie Bronnen Bijlagen Vragenlijst Tabel

8 Figuren Figuur 1: Nieuwe invalshoek op de literatuur... 3 Figuur 2: job crafting model... 7 Figuur 3: EPM cyclus Tabellen Tabel 1: Demografische kenmerken Tabel 2: Correlatiematrix Tabel 3: Regressieanalyse Tabel 4: Job Crafting Scale... 60

9 Inleiding Probleemstelling Deze thesis richt zich op employee performance management in combinatie met job crafting binnen de consultancy wereld. De studie onderzoekt de rol van job crafting (JC) op de relatie tussen employee performance management (EPM) en HR outcomes. Voor bedrijven wordt het steeds moeilijker om zich van hun concurrenten te onderscheiden. De reden hiervoor is de opkomst van globalisering. Globalisering zorgt er namelijk voor dat er heel veel concurrentie ontstaat (Steiner, 2010). Toch hoeven bedrijven nog niet te vrezen want moeilijk betekent niet onmogelijk. Human capital is namelijk een belangrijk wapen dat een organisatie kan helpen om haar concurrenten te slim af te zijn. Volgens Ko en Hur (2013) is het menselijk kapitaal het belangrijkste asset van een bedrijf. Onder human capital verstaan we de totale waarde van het menselijk kapitaal van een onderneming. Het is samengesteld uit het personeel en hun vermogen om hun werk met succes te voltooien (Wang, Shieh, & Wang, 2008). De ontwikkeling van het human capital kan onder andere een onderneming helpen om een duurzaam competitief voordeel te bekomen (Ko & Hur, In: Campbell, Coff, and Kryscynski, 2012). In een periode van stevige concurrentie is dit soort voordeel meer dan welkom, maar human capital draagt bij tot meer dan enkel een duurzaam competitief voordeel. Het kan onder andere ook leiden tot hogere organisatorische prestatie (Wang et al., 2008). In het kader van dit werkstuk zijn we voornamelijk geïnteresseerd in dit laatste gevolg van human capital. Het valt niet te ontkennen dat human capital een belangrijk concept is. Daarom gaan bedrijven op zoek naar manieren om het menselijk kapitaal te maximaliseren. Ko en Hur (2013) verklaren dat het voeren van een doeltreffend management aan de basis ligt van de ontwikkeling van het menselijk kapitaal. Volgens Pulakos (2009) is performance management het kernproces om human capital te managen (Gruman & Saks, 2011). Dus door employee performance management (EPM) toe te passen, kan het bedrijf haar human capital maximaliseren. 1

10 EPM kunnen we zien als een continu proces van het identificeren, meten en ontwikkelen van de employee performance van individuen en teams, en het afstemmen van employee performance met de strategische doelen van de organisatie (Aguinis & Pierce, 2008, p In: Decramer, Smolders, & Vanderstraeten, 2012). EPM komt voort uit de human resource management praktijk employee performance appraisal en is geëvolueerd tot een combinatie van meerdere HR-activiteiten. Hieruit blijkt een duidelijke link tussen EPM en HRM (Decramer et al., 2012). Er heerst consensus in de literatuur over de invloed die strategisch HRM heeft op organisatorische prestatie, namelijk het toepassen van strategisch HRM zal leiden tot een verhoogde organisatorische prestatie (Delery & Doty, 1996). Meer specifiek kunnen we stellen dat HR-praktijken en systemen positief gerelateerd zijn met het welzijn (wellbeing) van de werknemer, alsook de organisatorische prestatie (Veld, Boselie, & Paauwe, In: Decramer et al., 2012). Warr (1987) definieert h et welzijn van de werknemer als the overall quality of an employee s functioning at work. De HRM-praktijken die het welzijn binnen de organisatie bevorderen, zorgen vervolgens ook voor positieve HR-outcomes zoals betrokkenheid, motivatie, tevredenheid, (Paauwe & Richardson, 1997). Uit het voorgaande leiden we kort samengevat de volgende relatie af: EPM Well-being HR outcomes Dit onderzoek bekijkt de voorgaande relatie vanuit een nieuwe invalshoek, namelijk door toevoeging van het concept job crafting, maar zonder de focus te leggen op welzijn. Job crafting kan zowel fungeren als mediator, alsook als moderator (Aguinis & Pierce, 2008, p In: Decramer et al., 2012). 2

11 EPM HR outcomes mediator moderator Job Crafting mediator Figuur 1 1 : Nieuwe invalshoek op de literatuur Hoewel figuur 1 job crafting afbeeldt als mediator én moderator, wordt binnen deze studie enkel gekeken naar job crafting als moderator. Deze nieuwe invalshoek brengt ons tot de volgende onderzoeksvraag: In welke mate beïnvloedt EPM de HR outcomes en welke rol speelt job crafting in deze relatie? HR outcomes is een ruime term, waardoor een duidelijke afbakening vereist is. Binnen deze onderzoeksopzet onderzoeken we specifiek job tevredenheid, betrokkenheid, motivatie en intentie tot verloop. Er zijn nog tal van andere HR outcomes, maar daar leggen wij geen focus op. Inhoud Deze thesis onderzoekt de rol van job crafting op de relatie tussen performance management en HR outcomes binnen de consultancy wereld. employee Job crafting is een hot topic de laatste jaren, wat wil zeggen dat er heel veel onderzoek rond plaatsvindt. Om het fenomeen job crafting optimaal te kunnen benutten, moet men eerst een duidelijk beeld hebben van wat het inhoudt. Daarom geven we binnen het eerste hoofdstuk een overzicht van de gebruikte literatuur, alsook een uitgebreide omschrijving van het begrip. Zoals de titel van dit werkstuk aantoont, richt deze thesis zich ook op het concept employee performance management. Net zoals bij het concept job crafting, wordt de 1 Figuur 1: Gebaseerd op de bestaande theorie van job crafting en employee performance management 3

12 gebruikte literatuur weergegeven en het concept duidelijk omschreven. De afhankelijke variabele binnen dit onderzoek omvat verschillende HR outcomes. We leggen de focus bij slechts vier outcomes, namelijk motivatie, commitment, intentie tot verloop en job tevredenheid. Net als bij job crafting en EPM nemen we de tijd om de concepten te verduidelijken. Het vierde subhoofdstuk van hoofdstuk één dient om de link bloot te geven tussen EPM en JC. Dit laat toe een duidelijk beeld te schetsen van wat nog kan onderzocht worden. Het tweede hoofdstuk beschrijft het onderzoek dat werd uitgevoerd. Het subhoofdstuk methodologie vertelt ons meer over hoe het onderzoek precies heeft plaatsgevonden. We beschrijven hier de onderzoeksopzet volledig. Het tweede subhoofdstuk measures legt uit hoe de vragenlijst werd opgesteld. Het voorlaatste en laatste subhoofdstuk bespreken de analyse en de resultaten van het onderzoek. Het derde hoofdstuk omvat de discussie van dit werkstuk. Hier worden de resultaten kritisch besproken, met andere woorden bespreken we de beperkingen van ons onderzoek. Daarnaast komen de mogelijkheden tot verder onderzoek ook aan bod. Het laatste hoofdstuk omvat de uiteindelijke conclusie van dit werkstuk waarin we nog eens kort en krachtig de belangrijkste aspecten van dit onderzoek aanhalen. 4

13 1 Literatuur Als startpunt voor dit onderzoek werd teruggegrepen naar de bestaande literatuur over job crafting en employee performance management. Wat betreft job crafting hebben we ons voornamelijk gebaseerd op werken gepubliceerd door Arnold Bakker in samenwerking met Maria Tims en/of Daantje Derks. Aan de basis van deze literatuur ligt het werk van Amy Wrzesniewski en Jane Dutton (2001). Voor EPM werd vooral teruggegrepen naar het werk van Adelien Decramer, Carine Smolders en Alex Vanderstraeten, alsook hun samenwerking met Johan Christiaens. Om de fasen van EPM in meer detail te kunnen bespreken, hebben we ons voornamelijk laten inspireren door Locke in samenwerking met verschillende auteurs. Als inleiding op het tweede hoofdstuk schetsen we binnen dit hoofdstuk de theorie van alle variabelen die in aanmerking komen in dit werkstuk. We bespreken wat job crafting, employee performance management en de HR outcomes inhouden. Het hoofdstuk wordt afgesloten met een uiteenzetting van de literatuur waarin een link te vinden is tussen job crafting en employee performance management. 1.1 Job crafting Het begrip job crafting is een relatief jong begrip dat de laatste jaren heel populair is. Amy Wrzesniewski en Jane Dutton introduceerden in 2001 het begrip voor het eerst. Opmerkelijk is dat het fenomeen hiervoor reeds beschreven werd in verschillende studies (Black & Ashford, 1995; Kulik, Oldham & Hackman, 1987; Nicholson, 1984), maar het verscheen nooit eerder onder de naam job crafting (Bakker, Derks, & Tims, 2011; Bakker & Tims, 2010). Wrzesniewski en Dutton (2001) beschrijven job crafting als the physical and cognitive changes individuals make in the task or relational boundaries of their work. Menig auteurs trachtten het concept job crafting te onderzoeken en baseerden zich hiervoor op het werk van Wrzesniewski en Dutton (2001). A ls gevolg vinden we in de literatuur over job crafting gelijkaardige definities. Bakker en Derks (2011) definiëren job crafting op identiek dezelfde manier, namelijk als de fysieke en cognitieve veranderingen die mensen aanbrengen in hun taken of aan de grenzen van hun 5

14 werkrelaties. De auteurs geven ook een verklaring in eigen woorden, namelijk dat job crafting een proces is waarbij werknemers hun eigen baan vormgeven, ook wel zelfsturing genoemd. Oldham en Hackman (2010) verklaren job crafting als het eigen initiatief dat werknemers uitoefenen om hun eigen werk te kunnen vormgeven en aanpassen. In 2011 verscheen een onderzoek van Bakker, Derks en Tims waarin job crafting beschreven werd als de veranderingen die werknemers ondernemen uit eigen initiatief ten opzichte van hun taakeisen en hulpbronnen (Bakker et al., 2011). Nielsen en Abildgaard (2012) verklaren job crafting als een reeks proac tieve gedragingen die werknemers kunnen aannemen om hun werk te vervormen, om zo hinderende taakeisen te minimaliseren en hulpbronnen en uitdagende taakeisen te maximaliseren. Zoals we zien, zijn niet alle definities identiek, maar wel gelijkaardig. Het begrip job crafting mag niet verward worden met het concept job design. Hackman en Oldham beschreven het verschil tussen beide theorieën in Job design vindt plaats wanneer een job ontworpen wordt, zonder enige inspraak van de werknemer, de zogenaamde top-down benadering. Job crafting daarentegen is een bottom-up benadering, waar de werknemers zelf een rol spelen bij het ontwikkelen van hun job door elementen van hun taken en relaties te veranderen (Hackman & Oldham, In: Wrzesniewski & Dutton, 2001). Job design en job crafting zijn geen tegenhangers van elkaar. Job crafting is eerder een aanvulling op de job design theorie (Berg, Wrzesniewski, & Dutton, 2010 a) Job Crafting Model Om job crafting beter te kunnen begrijpen, creëerden Wrzesniewski en Dutton (2001) het job crafting model. Hierbij geldt de veronderstelling dat de motivatie tot job crafting en de waargenomen kansen om aan job crafting te doen onderling samenhangen en zo de vorm en mate van job crafting beïnvloeden. Wrzesniewski en Dutton ontwikkelden hun job crafting theorie op basis van het social information processing perspectief van Salancik en Pfeffer (1978. In: Wrzesniewski & Dutton, 2001). De auteurs gebruikten het perspectief van Salancik en Pfeffer op twee manieren. Ten eerste zien ze job crafting als een aanvulling op het perspectief doordat werknemers de ondernomen job crafting acties interpreteren en gebruiken als feedback, 6

15 in plaats van de ontvangen signalen (door de job of anderen) te interpreten en ernaar te handelen. Ten tweede richt het model zich expliciet op de veranderingen in de identiteit en op de veranderingen in de mening over het werk die gepaard gaan met job crafting (Wrzesniewski & Dutton, 2001). Het model hieronder (figuur 2) beschrijft de motivatie die nodig is om tot job crafting te komen. Daarnaast bestaan er ook enkele beïnvloedende variabelen die opgesplitst kunnen worden in job kenmerken en individuele kenmerken. De verschillende soorten motivatie worden beïnvloed door verschillende moderators (job kenmerken en individuele kenmerken) en leiden tot verschillende soorten job crafting. Een individu kan kiezen om fysieke taakgrenzen, cognitieve taakgrenzen, ofwel relatiegrenzen aan te passen. De laatste fase in het model toont ons vervolgens de verschillende effecten die job crafting kan hebben. Deze effecten kunnen zowel specifiek, als algemeen zijn (Wrzesniewski & Dutton, 2001). Figuur 2 2 : job crafting model 2 Figuur 2: Gebaseerd op het job crafting model van Wrzesniewski en Dutton (2001) 7

16 1.1.2 Job crafting scale Om job crafting te meten, kunnen we gebruik maken van de job crafting scale. In 2010 ontdekten Tims en Bakker een gat in de literatuur wat betreft job crafting, namelijk er bestond nog geen beste manier om job crafting te meten. Deze schaal bouwt verder op het JD-R model dat hiervoor werd besproken en is ontwikkeld door Tims, Bakker en Derks (2011). Alle job kenmerken worden verdeeld in twee categorieën: taakeisen en hulpbronnen (Bakker & Derks, 2011). Taakeisen verwijzen naar alle aspecten van de job die duurzame fysieke en/of mentale inspanningen of vaardigheden vereisen (Bakker et al., 2011). Hulpbronnen verwijzen naar alle aspecten van de job die ofwel functioneel zijn in het bereiken van werkdoelen, ofwel de taakeisen verminderen, alsook de fysiologische en psychologische kosten die ermee gepaard gaan, ofwel persoonlijke groei, opleiding en ontwikkeling stimuleren (Bakker & Tims, 2010). Hulpbronnen zijn vooral motiverend van aard, zoals feedback, autonomie of sociale steun van de leidinggevende (Bakker & Derks, 2011). Het model gaat ervan uit dat elke werkomgeving unieke kenmerken heeft die in een algemeen model kunnen worden vastgelegd. Door deze opdeling kunnen we onderzoeken welke specifieke aspecten van de job veranderd worden (Bakker et al., 2011). Deze eigenschap maakt dit model flexibeler en sterker dan andere modellen (Tims & Bakker, 2010). De schaal bestond oorspronkelijk uit drie dimensies, namelijk toename in hulpbronnen, toename in (uitdagende) taakeisen en afname in (belemmerende) taakeisen. Na factoranalyse kwam duidelijk dat de eerste dimensie moest worden opgesplitst in structurele en sociale hulpbronnen, waardoor er uiteindelijk vier dimensies (factoren) waren. Elke dimensie bevat een aantal items en in het totaal omvat de job crafting scale 21 items die werden bepaald door drie factoranalyses toe te passen. Deze items fungeren als de vragen die in de vragenlijst gesteld worden om job crafting te meten. De job crafting scale kan ook het verfijnde JD-R model genoemd worden 3 (Bakker et al., 2011). 3 Zie Tabel 4, p 55 in bijlage 8

17 1.2 Employee performance management Employee performance management is geëvolueerd van een enkele HRM-praktijk (employee performance appraisal) naar een combinatie van verschillende HRactiviteiten. Aan de hand van deze gebundelde activiteiten probeert de organisatie haar werknemers te beoordelen, hen te verbeteren op vlak van competenties en prestaties, en hen uiteindelijk ook te belonen (Fletcher, 2001; Aguinis & Pierce, In: Decramer et al., 2012). Zoals we zien is er een duidelijke link tussen EPM en human resource management. EPM is gericht op het verhogen van individuele prestaties, alsook de organisatorische prestaties. Volgens Aguinis en Pierce (2008. In: Decramer et al., 2012) kunnen we EPM verklaren als: the continuous process of identifying, measuring and developing the employee performance of individuals and teams and aligning employee performance with the strategic goals of the organization (Decramer et al., 2012). Fletcher en Williams (1996) definiëren EPM als Creating a shared vision of the purpose and aims of the organization, helping each individual employee to understand and recognize their part in contributing to them, and in so doing to manage and enhance the employee performance of both individuals and the organization. Uit deze definities verstaan we dat een EPM aanpak inhoudt dat alle HRM praktijken op elkaar worden afgestemd zodat de prestaties van de werknemers gemaximaliseerd worden, zowel nu als in de toekomst (den Hartog, Boselie, & Paauwe, In: Decramer et al., 2012). EPM zorgt evenwel voor afstemming tussen individuele en organisatiedoelen en helpt elke werknemer om zijn rol hierbij te begrijpen. Dankzij deze afstemming is verhoging in prestatie mogelijk voor zowel de werknemer als het bedrijf (Fletcher & Williams In: Decramer et al., 2012). EPM is veel breder dan een formeel proces van observeren en evalueren. Het bestaat uit verschillende activiteiten waarmee de organisatie de werknemers probeert te beoordelen, hun competenties te ontwikkelen, prestaties te verbeteren en beloningen te verdelen. (Fletcher, In: Decramer, Smolders, Vanderstraeten & Christiaens, 2012). Volgens het merendeel van de definities is EPM een cyclisch proces dat bestaat uit drie 9

18 fasen, namelijk goal-setting, monitoring en evaluatie (Storey & Sisson, In: Decramer et al., 2012). Het merendeel van de literatuur spreekt over drie fasen, maar dit betekent dat een minderheid een andere visie heeft op deze literatuur. Vanderstraeten (2010) is hier een voorbeeld van. In 2010 publiceerde Alex Vanderstraeten een boek waarin hij in deel twee de HRM systemen en praktijken beschrijft. Volgens deze auteur omvat het cyclisch proces geen drie, maar vijf fasen: functiebeschrijving, planning, persoonlijk ontwikkelplan, opvolging en tenslotte de fase waarin evaluatie en waardering plaatsvinden (Vanderstraeten, 2010, p. 331). In wat volgt, volgen wij de meerderheid en gaan we ook uit van drie fasen. Deze fasen moeten binnen een uniform en samenhangend kader passen om zo de individuele en organisatiedoelen op elkaar af te stemmen. We spreken hierbij over horizontale alignment (Aguinis & Pierce, 2008; Williams, In: Decramer et al., 2012). Daarnaast moet er ook sprake zijn van een verticale of strategic fit. Dit komt neer op afstemming tussen HRM of EPM praktijken enerzijds en de organisatiestrategie anderzijds (Boswell, In: Decramer et al., 2012). Hieruit kunnen we afleiden dat deze geïntegreerde aanpak noodzakelijk is om competenties te ontwikkelen op zowel individueel niveau als op teamniveau. Vervolgens zou dit leiden tot een duurzaam succes voor de organisatie. Fletcher en Williams (1996) bevestigen dit in hun onderzoek. EPM leidt volgens hen niet enkel tot een hogere prestatie, maar ook tot hogere HR outcomes, zoals bijvoorbeeld tot een hogere motivatie, een hogere job tevredenheid of een hogere mate van identificatie met de onderneming (Fletcher & Williams, 1996) Employee performance cycle Zoals hierboven reeds werd vermeld, is EPM een cyclisch proces bestaande uit drie fasen ( Decramer et al., 2012). Aan de hand van een prestatiecyclus wordt EPM in de praktijk gebracht (Vanderstraeten, 2010). In wat volgt, beschrijven we de fasen die tijdens de employee performance cyclus worden doorlopen. 10

19 Planning/goal-setting Binnen de planningsfase vindt het planningsgesprek plaats tussen de lijnmanager en medewerker. Tijdens dit gesprek worden de doelen besproken en de taken uitgelegd (Findley, Giles, & Mossholder, In: Decramer et al., 2012). Deze fase is gebaseerd op de goal-setting theorie. Volgens de goal-setting theorie zijn veel menselijke acties doelgericht en zijn de bewuste doelen van een individu de meest rechtstreekse regulator van het menselijk gedrag (Locke, Motowidlo & Bobko, 1986). Volgens Locke (1968. In: Houldsworth & Jirasinghe, 2006) beschrijft deze theorie hoe mensen streven om doelen te bereiken om zo de emoties en verlangens te behagen die hun individueel gedrag en vervolgens ook hun prestatie beïnvloeden. Daarnaast stelt deze theorie dat hoe meer specifieke, uitdagende doelen een individu heeft, hoe hoger het prestatieniveau zal liggen. Bij gemakkelijke, vage of geen doelen zal het prestatieniveau aanzienlijk lager liggen (Locke, Motowidlo & Bobko, 1986). Dit laatste betekent dat de moeilijkheidsgraad van de taak gemeten als waarschijnlijkheid op succes gerelateerd is aan prestatie in een kromlijnige, inverse functie (Locke & Latham, 2002). Er gelden verschillende voorwaarden opdat deze theorie opgaat. De voornaamste werden door Locke, Motowidlo en Bobko opgesomd (1986), namelijk ten eerste dat het individu voldoende kennis moet hebben en voldoende bekwaam moet zijn om de doelen te verwezenlijken. Ten tweede moet het individu de doelen aanvaarden en toegewijd blijven (Houldsworth & Jirasinghe, 2006). Ten laatste moet het individu feedback krijgen waarbij vooruitgang in verband met de doelen aangetoond wordt. Onderzoek toont aan dat werknemers zich gerespecteerd voelen wanneer targets en daaraan gekoppelde beloningen gecommuniceerd worden. Daarnaast wordt tweerichtingscommunicatie aangemoedigd waardoor managers trachten de behoeften en verwachtingen van de medewerker te identificeren (Findley, Giles, & Mossholder, In: Decramer et al., 2012). Reinke (2003. In: Decramer et al., 2012) toonde aan dat tweerichtingscommunicatie kan zorgen voor een grotere motivatie van de werknemers, alsook dat ze het beloningsproces als eerlijker ervaren. 11

20 Wanneer mensen geconfronteerd worden met een taak die complex is, waardoor ze hun best moeten doen, kan dit soms leiden tot betere strategieën dan wanneer specifieke, moeilijke prestatiedoelen ingesteld worden (Early, Connolly & Ekegren, In: Locke & Latham, 2002). Een prestatiegericht doel kan mensen faalangst geven waardoor ze zich haasten om strategieën te vinden op een ongesystematiseerde manier en daardoor niet leren wat effectief is en wat niet (Locke & Latham, 2002). Ook Ordóñez, Schweitzer, Galinsky en Bazerman (2009. In: Locke & Latham, 2009) hebben enkele bemerkingen op de goal setting theorie en verwijzen ernaar als goals gone wild. Volgens hen mag de goal setting theorie niet gezien worden als medicijn om de prestatie op te krikken, maar moet gezien worden als medicijn op voorschrift dat de juiste dosering behoeft, dat rekening houdt met de mogelijke neveneffecten en streng toezicht behoeft. Ze spreken over neveneffecten zoals een te smalle focus, toename in onethisch gedrag, vertekende risicovoorkeuren, aantasting van de organisatiecultuur en verminderde intrinsieke motivatie (Ordóñez, Schweitzer, Galinsky & Bazerman, 2009). In 2009 publiceerden Locke en Latham een artikel om deze bemerkingen onderuit te halen. Hierdoor kunnen we stellen dat nog geen consensus heerst over deze ongunstige neveneffecten. Samenvattend kunnen we stellen dat uitdagende, maar haalbare doelstellingen kunnen leiden tot hogere prestaties. Dit brengt ons tot onze eerste veronderstelling: Hypothese 1: Consultants die een hoger niveau van goal setting ervaren, zullen betere HR outcomes hebben. Opvolging/monitoring De tweede fase van een prestatiecyclus houdt de opvolging in (Decramer et al., 2012). Na het bespreken en schetsen van verwachtingen en doelen kunnen de werknemers aan de slag. Om op tijd bijsturing en feedback te kunnen geven, is deze fase noodzakelijk. Aan de hand van een functioneringsgesprek wordt de tweede fase uitgevoerd (Vanderstraeten, 2010). Zoals we hierboven reeds vermeldden is feedback één van de voornaamste voorwaarden opdat de goal setting theorie zou opgaan (Locke, Motowidlo & Bobko, 12

21 1986). Als een werknemer niet weet hoe hij presteert, dan is het onmogelijk om zichzelf bij te sturen indien nodig (Locke & Latham, 2002). Hieruit blijkt het belang van feedback binnen het employee performance management. Onderzoek toont aan dat positieve feedback zorgt voor meer betrokkenheid en betere prestaties (Schaufeli & Salanova, In: Gruman & Saks, 2011). Negatieve feedback daarentegen, kan het zelfvertrouwen van de werknemer verstoren waardoor de prestaties afnemen (Kluger & DeNisi, In: Gruman & Saks, 2011). Ashford (1986. In: Jawahar, 2006) verklaart dat mensen een sterk verlangen hebben naar feedback, maar dat ze vooral positieve feedback waarderen. Sommige mensen hebben zelfs de neiging om negatieve beoordelingen te negeren (Taylor, Susan, Cynthia, Fisher & Daniel, In: Jawahar, 2006). Positieve evaluaties worden gezien als nauwkeurig en waardevol, waardoor ze vlugger aanvaard worden dan negatieve beoordelingen (McEvoy & Buller, In: Jawahar, 2006). Op basis van de bovenstaande bevindingen komen we tot onze tweede veronderstelling: Hypothese 2: Consultants die een hoger niveau van opvolging ervaren, zullen betere HR outcomes hebben. Evaluatie Deze laatste fase houdt de prestatiebeoordeling in (Decramer et al., 2012). Deze fase moet zo objectief mogelijk verlopen want medewerkers zijn heel gevoelig voor de gepercipieerde rechtvaardigheid (Vanderstraeten, 2010). Binnen deze fase worden de prestaties van de werknemer gemanaged en daardoor is de opvolgingsfase een kritisch element van het performance management (Chiang & Birtch, 2010). Verschillende auteurs (Ghorpade, et al., 19 95; Guthrie, 2001; Kuvaas, 2008; Mayer & Davis, 1999; Pettijohn et al., 2001) vonden bewijs dat een doeltreffende beoordeling kan leiden tot belangrijke prestaties. Verbetering in de werknemers hun productiviteit en kwaliteit, job tevredenheid, betrokkenheid en vertrouwen zijn daar voorbeelden van (Chiang & Birtch, 2010). Daarnaast zien Rusli en Nur Azman (2004. In: Abu -Doleh & Weir, 2007) prestatiebeoordeling als een manier om job tevredenheid en motivatie 13

22 rechtstreeks te beïnvloeden. Kuvaas (2006) toonde aan dat prestatiebeoordeling zowel de betrokkenheid als de intentie tot verloop kan beïnvloeden. Wanneer een werknemer bijvoorbeeld niet tevreden is met de prestatiebeoordeling kan dit leiden tot een hogere intentie tot verloop, of een lagere betrokkenheid tot de organisatie (Kuvaas, 2006). Samengevat kunnen we stellen dat een doeltreffende evaluatie betere HR outcomes als gevolg kan hebben. Dit brengt ons tot onze derde hypothese: Hypothese 3: Consultants die een hoger niveau van evaluatie ervaren, zullen betere HR outcomes hebben. Figuur 3: EPM cyclus 1.3 HR Outcomes Onder HR outcomes verstaan we de outcomes van individuele werknemers. Binnen dit werkstuk hebben we voornamelijk interesse in de volgende vier outcomes: Betrokkenheid Hoewel betrokkenheid een eenvoudig woord lijkt, is er weinig consensus over de definitie van het concept waardoor verschillende definities bestaan. Lyman Porter (1968) beschrijft commitment bijvoorbeeld als de bereidheid van een werknemer om grote inspanningen te leveren die het bedrijf ten goede komen, een sterk verlangen om 14

23 bij de organisatie te blijven, alsook de aanvaarding van de doelen en waarden van het bedrijf. Sheldon (1971) ziet betrokkenheid als positieve evaluatie van de organisatie en de intentie om mee te helpen haar doelen te verwezenlijken. In 1968 hanteerde Kantor de volgende definitie: the willingness of social actors to give energy and loyalty to the organization (Buchanan II, 1974). We concluderen dat veel definities van commitment mogelijk zijn, maar toch komen de meeste op hetzelfde neer. De meeste auteurs vermelden namelijk een soort van psychologische band tussen de werknemers en de organisatie (Buchanan II, 1974). Motivatie Motivatie kan op verschillende manieren gedefinieerd worden. Kreitner (1995) beschrijft motivatie als het psychologisch proces dat het gedrag betekenis en richting geeft. Een andere definitie werd gegeven door Appleby (1994): de manier waarop driften, verlangens, prikkels en noden van mensen hun gedrag controleren of richting geven. Job tevredenheid De meest gebruikte definitie van job satisfactie is van Locke: a pleasurable or positive emotional state resulting from the appraisal of one s job or job experiences (1976. In: Saari & Judge, 2004). We kunnen dus stellen dat job tevredenheid een indicatie is van de mate waarin een werknemer tevreden is met zijn werk. Intentie tot verloop Intentie tot verloop wordt gedefinieerd als the behavioral intent to leave an organization (Naresh, In: Kuvaas, 2006). We verstaan hieronder de mate waarin een werknemer met het idee speelt om van werk te wisselen. Dit begrip verschilt van het werkelijke verloop, maar is er wel een goede indicatie van (Addae, Praveen, & Velinor, 2008). 1.4 JC en EPM Uit de literatuurstudie blijkt dat enig onderzoek naar de rol van job crafting in relatie tot EPM en HR outcomes ontbreekt. Zowel JC als EPM werden reeds vanuit verschillende percepties onderzocht, maar nog nooit eerder werden ze op deze manier aan elkaar gerelateerd. Als gevolg, leek het interessant om ons hierop toe te spitsen binnen deze 15

24 masterproef. Een studie van Tims, Bakker en Derks (2013 a) geeft namelijk wel aanleiding tot een verband tussen JC en EPM. In 2013 brachten ze een nieuwe studie uit die aantoonde dat job crafting een positieve impact heeft op het welzijn van werknemers (Bakker, Derks, & Tims, 2013 a). Welzijn wordt opgedeeld in drie concepten: bevlogenheid (work engagement), job tevredenheid en burnout. Deze studie werd gebaseerd op het verfijnde JD-R model, bestaande uit vier dimensies (de job crafting scale). Een toename in zowel structurele als sociale hulpbronnen doen het welzijn van de werknemer toenemen. Wat betreft de andere twee dimensies fungeert job crafting niet als mediator. Tims, Bakker en Derks (20 13 a) merken op dat managers job crafting gedrag zouden moeten managen, alsook de werknemers informeren omtrent job crafting strategieën zodat dit kan bijdragen tot de individuele en organisatorische doelen. Kortweg, managers zouden moeten opportuniteiten tot JC voorzien zodat job crafting kan leiden tot hogere individuele, alsook organisatorische prestaties. Indien managers zich bemoeien met het job crafting fenomeen binnen de organisatie bestaat de mogelijkheid tot afstemming. Indien werknemers job crafting op eigen houtje ondernemen, wordt afstemming een veel moeilijkere opdracht. Met deze gedachtegang in ons achterhoofd, komen we tot onze laatste veronderstelling: Hypothese 4: Job crafting modereert de positieve relatie tussen employee performance management en HR outcomes. 16