Zelforganiserende Teams. Een regelrechte ramp of dé ideale oplossing?

Transcriptie

1 Zelforganiserende Teams Een regelrechte ramp of dé ideale oplossing? hand-out Koers 2017

2 Zelforganiserende teams: Waarom nu? (1) Paradigma s door de tijd Orde: Wederopbouw en stabiliteit ( ) Twijfel: Expressie en tegengeluid ( ) Voorspoed: de periode van welvaart ( ) Nieuwe periode: ( ) Top-down sturing Technocratische oplossingen Secretariemodel Grote tekorten Herstructurering Sectorenmodel Maakbaarheid New Public management Dienstenmodel Participatiesamenleving Directiemodel Burgerlogica Opgaven gestuurd

3 Zelforganiserende teams: Waarom nu? (2) Benutten van kracht van medewerkers staat centraal bedoeling (purpose) eigenaarschap (autonomy) ambacht (mastering)

4 per sona wie maakt dat geluid? De term persoon komt van het atijnse per sona. Dat betekent daar waar het geluid doorheen komt. De term persoon werd gebruikt voor de maskers die toneelspelers gebruikten in de klassieke oudheid. De vraag die zich hier in het nu stelt is: wie is degene achter het geluid dat hij/zij maakt of achter het gedrag dat hij/zij laat zien?

5 bedoeling (purpose) eigenaarschap (autonomy) ambacht (mastering) Er zijn drie succesfactoren waardoor wij als mensen gemotiveerd zijn over en in ons werk. (1) We willen snappen waarvoor we het doen (bedoeling), (2) we willen zelf invloed kunnen hebben op wat en hoe we het doen (eigenaarschap) en (3) we willen graag héél goed worden in ons vak (ambacht). Dit gaat uit van het basisprincipe dat je een redelijk salaris ontvangt. ees of kijk bijvoorbeeld ook naar Daniel Pink, Simon Sinek, Stephen Covey en Wouter t Hart.

6 Zelforganiserende teams: alignment op 4 thema s Parallel investeren op vier gebieden Strategie & sturing eiderschap Teamontwikkeling Persoonlijke ontwikkeling

7 Nieuwe organisatievormen zijn dus niet het einde van het management, maar de definitieve triomf ervan: iedereen managet. Ard-Pieter de Man

8 Zelforganiserende teams: Strategie en sturing De paradox van sturing meer sturing dan ooit tevoren Dit vraagt van eindverantwoordelijken vier zaken: 1. scherpte in de opdracht van de organisatie 2. gevorderd opdrachtgeverschap 3. opbouw van reguliere organisatie in logische teams 4. heldere kaders en regelruimte voor teams

9 vanuit lidmaatschap naar leiderschap Iedere leidinggevende is zelf ook lid van de organisatie. Ook hij/zij wordt of werd leiding gegeven. Terugkeren naar het lidmaatschap om van daaruit met elkaar te doordenken en doorvoelen welke stijl van leidinggeven past bij de ambities van de organisatie of het team maakt veel duidelijk. Vandaar de oproep om vanuit lidmaatschap naar leiderschap te kijken.

10 Zelforganiserende teams: 9 leiderschapsposities hoog controlerend gidsend inspirerend GEZAG van leider directief adviserend coördinerend samenwerkend versterkend participatief laag TAAKVOWASSENHEID van team hoog

11 Sterke organisaties hebben sterke teams Wat maakt teams sterk? The paradox is that Google s intense data collection. have led it to the same conclusions that good managers have always known. In the best teams, members listen to one another and show sensitivity to feelings and needs. New York Times Uit dit onderzoek blijkt dat naast een duidelijke opdracht met een bekwame opdrachtgever, teams sterker en dus succesvoller zijn als de leden empathisch zijn en elkaar helpen ontwikkelen. Door daar expliciet aandacht aan te besteden bij het uitwerken van de samenwerkingsafspraken (paarse bollen volgende pagina) wordt je team snel effectiever in het samenwerken. Opgave Omgeving - Opdracht Een team kan alléén succesvol zijn als het weet waarom het waaraan bijdraagt. Aan welke opgave draagt jouw team bij? Zelden werkt een team als enige aan die opgave. Wat zijn de belangrijkste interne en externe partners van het team en wat dragen zij bij? Daarna komt helderheid over de eigen opdracht; de kerntaak. Zonder scherpte op de opdracht, geen scherpte in de uitvoering en onderlinge samenwerking. Wie is de opdrachtgever van het team? Kan deze opdrachtgever (vaak de directie of afdelingsmanager) het team het leiderschap en de regelruimte bieden waarbinnen het team succesvol kan zijn?

12 zelforganiserende teams: Teamontwikkeling Werken aan taakvolwassenheid van teams

13 Opgave Omgeving Opdracht Kwaliteit eiderschap & besluiten De opgave De opgave is altijd direct te herleiden van het bestaansrecht van het team. Waar draagt het team aan bij? Wat drijft de leden van het team om juist dít werk te doen? De omgeving Zelden is het team de enige die aan deze opgave bijdraagt. Wie zijn je (interne en externe) partners en wat dragen zij bij? Wat is de aard van de relatie tussen jouw team en de partners? Opdracht van het team Is de opdracht van het team duidelijk en heeft het team deze opdracht ook bewust aangenomen? Als je als team weet wat anderen (omgeving) bijdragen aan de opgave, kun je richting je opdrachtgever ook helder zijn in wat jij op jouw beurt gaat realiseren (=formulering kerntaak). Kwaliteit Wat zijn de criteria of eigenschappen waaraan de dienst of het product van het team moet voldoen? Wat moet het team precies leveren om de opdracht succesvol te realiseren? Een sterk team levert kwalitatief werk af door te focussen, te prioriteren en gecoördineerd aan het werk te gaan. eiderschap & besluiten Sturing en besluitvorming in sterke teams gaat om gedeeld leiderschap en gedeelde verantwoordelijkheid. Het gaat om leiding op basis van gezag (rol) in plaats van macht (functie). Hoe besluit het team en kan je elkaar de ruimte geven om binnen de afspraken naar eigen inzicht te handelen?

14 Afspraken partners Rollen i.p.v. functies Regelruimte Omvang & samenstelling Werkafspraken met je partners Wat doen je partners aan het realiseren van de opgave? Doe geen werk dubbel, wees aanvullend en leg de bijbehorende werkwijze goed vast in werkafspraken tussen jouw team en jullie partners. Wat een partner goed doet, hoef jij niet te doen. Rollen in plaats van functies Rollen zijn tijdelijk en (deels) wisselbaar. Daarmee zijn zij minder statisch en formeel dan functies. Dat maakt het mogelijk dat het team zichzelf stuurt (en dus geleidelijk managementtaken overneemt). Het gesprek gaat over wie wat kan en wat er in voorliggende periode nodig is. Voldoende regelruimte voor de opdracht Sterke teams besluiten veel zelf (vb. over prioritering, budget, medewerkers en besteding van tijd). Deze regelruimte is nodig om verantwoordelijkheid te nemen. In veel organisaties is deze ruimte beperkt en dat is een belemmering voor sterke teams. Dat vraagt dus iets van directies: namelijk ruimte bieden, je opdrachtgeversrol scherp invullen en vervolgens vertrouwen hebben in het team. Omvang & samenstelling van het team Teams van 5 tot 7 personen zijn het meest ideaal. De vraag voor groepen boven de 12 leden is: kunnen wij ons in subteams opsplitsen voor een tijdelijke en afgebakende (deel)opdracht? Kleine teams hebben een 30-50% hogere productiviteit dan teams met meer dan 12 leden. Zij kennen elkaar in werkstijlen, communiceren effectief en kunnen niet freeriden.

15 Werkverdeling Collectief leren Beoordelen Persoonlijke ontwikkeling Teammomenten Hoe verdeelt het team het werk? Dit gaat over de match van taak, competentie en tijd. Voorwaarde is dat de kwaliteiten en de beschikbaarheid van de teamleden helder zijn en dat het team goed kan prioriteren. Creëer helderheid in welke persoon aanspreekbaar is en draag samen het totaal van het werk. Samen leren ín het werk Sterke teams leren voortdurend mét elkaar. Je leert ín het werk doordat regelmatig stil wordt gestaan bij de vraag doen we het juiste en doen we dat goed? Wat kan ik leren en wat kan ik de ander leren? Hoe hoger het zelfbewustzijn (inzicht in de eigen kwaliteiten en valkuilen) van het team, des te beter is het team in staat om zichzelf te verbeteren (kwaliteitsborging). Teammomenten als cultuurdrager Gezamenlijke momenten zijn kostbaar en zouden veel energie moeten brengen. Iedere teambijeenkomst vraagt om een zorgvuldige voorbereiding, waarbij doel, werkvormen en rolverdeling essentieel zijn. Persoonlijke ontwikkeling Prestaties moeten ook individueel herkenbaar blijven. Mensen willen weten of ze het goed doen. Wees helder over wat je wilt leren en wat je van anderen nodig hebt. Investeer in de individuele teamleden. Waardevolle reflectie Geef samen antwoord op de vraag: Wanneer (op welke wijze en onder welke randvoorwaarden) vind jij de reflectie/beoordeling zo relevant en rechtvaardig, dat je er ook werkelijk iets mee gaat doen?

16 Zelforganiserende teams: persoonlijke ontwikkeling Elementen van taakvolwassenheid Dit vraagt van een taakvolwassen professional onder andere: inzicht in zichzelf en in interactie met de ander een proactieve attitude een lerende houding werken vanuit de bedoeling en prioriteren samenwerken in synergie

17 Workshop zelforganiserende Teams Meer weten? Neem contact op met ons of schrijf je in voor de zomersessie! Pol van Tuijl Ottelien Holla