De professionele manager (M/V) in W&MD. Bouwstenen voor profielen van managers in Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "De professionele manager (M/V) in W&MD. Bouwstenen voor profielen van managers in Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening"

Transcriptie

1 De professionele manager (M/V) in W&MD Bouwstenen voor profielen van managers in Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening

2 Auteur: Sonja Liefhebber, Judith van de Haterd en Chantal van Arensbergen Met dank aan Vincent de Waal van de Hogeschool Utrecht Eindredactie: Arne Lasance, tibprojecten, Noëlle van Wijgerden, NvW*CMMNCT Vormgeving: Suggestie & Illusie Foto s: Robert Jan Stokman In dit project is samengewerkt met MOgroep en Verdiwel Overname van informatie uit deze publicatie is toegestaan onder voorwaarde van de bronvermelding: MOVISIE, kennis en aanpak van sociale vraagstukken. Februari 2012 Deze publicatie is tot stand gekomen dankzij financiering van het ministerie van VWS.

3 Inhoudsopgave 1 Inleiding 3 2 De branche Welzijn en Maatschappelijke Dienstverlening 6 3 Visie op management 14 4 Bouwsteen A - De taken van het management 19 5 Bouwsteen B - Spanningsvelden 25 6 Bouwsteen C - Competenties 29 Bijlage 1 Invulschema 36 Bijlage 2 Betrokkenen 40 Bijlage 3 Bronnenlijst 41

4 Samenvatting profiel Visie op management en leiderschap geen set universele leiderschapskenmerken leidend principe is performance management dienend leidinggeven als leiderschapsstijl sociale innovatie leidende veranderstrategie spiritualiteit en maatschappelijke betrokkenheid bron van vitaliteit werkklimaat realiseren vanuit positief waarderen Spanningsvelden wie bepaalt wat goed is voor de cliënt/ burger? empowerment van kwetsbare cliënten/ burgers maatschappelijk belang versus organisatiebelangen in een turbulente omgeving ruimte voor professionals versus aansturen synergie of weerstand in de samenwerking onduidelijke opdrachten en onduidelijke effecten Basiscompetenties conceptueel denken open en transparant communiceren relativeringsvermogen hebben reëel beeld van zichzelf hebben omgaan met werkdruk / mindfulness lef nieuwsgierig zijn naar informatie, doelen en agenda s van anderen betrokken bij de inhoud van het werk in W&MD Taken visie ontwikkelen en uitdragen en innovatie / veranderingen managen professionals leidinggeven, inspireren, ontwikkelen en sturen co-creëren, profileren en netwerken opbouwen bedrijfsprocessen managen en budgetten beheren afstemmen Kennis van bedrijfskundige processen en logistiek kennis van beleidscycli financieel management in maatschappelijke ondernemingen theorieën uit de organisatiekunde veranderkunde /innovatieprocessen marketing, communicatie ICT -mogelijkheden kwaliteitsmanagement psychologie / HRM van professionals coachingsmethodieken wet- en regelgeving (o.a. arbeidsrecht) beoordelingssystemen en CAO binnen W&MD kennismanagement netwerken en netwerkorganisaties ontwikkelingen in het werkveld Specifieke competenties in gezamenlijkheid de agogische visie en de organisatie ontwikkelen het beste uit sociale professionals halen / HRM maatschappelijk ondernemen managen van werkrelaties en netwerken zakelijk en doelgericht aan maatschappelijk effect werken 2 De professionele manager (M/V) in W&MD

5 1 Inleiding De professionele manager (M/V) in W&MD 3

6 In een dynamische wijk waarin veel tegelijkertijd speelt, werkt de brede welzijnsorganisatie samen met partners en burgers aan een verbeterprogramma. Vanuit de lokale overheid is recent geopperd dat de buurthuizen in de stad getransformeerd moeten worden tot Huizen van de Buurt (dat betekent meer beheer door wijkbewoners). Er is een actieve groep wijkbewoners die zelf een wijkcentrum op wil gaan zetten en exploiteren. Zij hebben dit signaal neergelegd bij de sociaal cultureel werker. Hij laat merken aan zijn manager dat hij bang is voor het voortbestaan van zijn baan. Dit is een situatie waar een manager in Welzijn en Maatschappelijke Dienstverlening (W&MD) mee te maken kan hebben. De sector Zorg en Welzijn is sterk in beweging. De decentralisaties, de invoering van de Wmo, de introductie van Welzijn Nieuwe Stijl (WNS), forse bezuinigingen en de (op)roep om meer inzet van burgerkracht vormen uitdagingen voor gemeenten, welzijnsprofessionals en instellingen. Iedere organisatie in Welzijn en Maatschappelijke Dienstverlening wordt uitgedaagd tot verandering en verbetering. Gedurende de afgelopen jaren is in de branche en door MOVISIE veel geïnvesteerd om op een goede, samenhangende wijze te beschrijven wat beroepskrachten moeten kunnen en kennen om hun vak adequaat uit te oefenen. In het kader van Wmo en WNS is er vooralsnog veel aandacht voor de relatie met de gemeentelijke opdrachtgever en voor de inzet van professionals. Maar met het alleen in kaart hebben van de competenties van beroepskrachten in profielen en structuren en het implementeren ervan ben je er niet. Voor het verbeteren van de kwaliteit van dienstverlening is meer nodig: een stevige organisatie en goed management. Het gaat om de cliënt/burger, de dienstverlening en de beroepskrachten die de dienstverlening leveren. Maar wat is nodig om als manager beroepskrachten te laten excelleren en optimaal te laten presteren? Naar aanleiding van signalen uit het werkveld startte MOVISIE een project om het profiel van de Manager (m/v) in zorg en welzijn te herschrijven (Keijsers, van de Haterd, Geomini & Leistra, 1998). Evenals Lawler en Bilson in Engeland zijn wij van mening dat het managen van een organisatie in W&MD niet hetzelfde is als het managen van een productiebedrijf en dat het specifieke competenties vereist om in deze complexe en turbulente context te functioneren (Lawler & Bilson, 2010). De organisaties in W&MD zijn anders dan de organisaties waar veel managementtheorieën voor zijn ontwikkeld. Ze verkopen geen simpel product en bieden geen eenvoudige oplossingen voor eenduidige problemen. De doelgroep is kwetsbaar en wordt soms zelfs gedwongen om klant te zijn. De organisaties hebben altijd te maken met verschillende stakeholders die conflicterende belangen kunnen hebben. De cliënten/burgers betalen vaak niet zelf voor de dienstverlening. Individuele hulpverlening en zorg voor de gemeenschap strijden om de aandacht. Het doel van het welzijnswerk wordt continu bediscussieerd binnen en buiten de professie en de discussie heeft een politieke dimensie. Het doel is om de cliënt/burger onafhankelijk te maken van de hulp van de organisatie in plaats van het behouden van klanten. Dit maakt het werk van de manager in W&MD anders. Hij heeft specifieke competenties nodig die pas- 4 De professionele manager (M/V) in W&MD

7 sen bij de morele en ethische aard van het werk en de inherente complexiteit en tegenstellingen in de omgeving. Het afgelopen jaar hebben we een verkenning uitgevoerd naar nieuwe ontwikkelingen in de branche, binnen HRM en managementliteratuur. We hebben gesprekken gevoerd met managers, medewerkers, onderzoekers en brancheorganisaties (voor een overzicht zie bijlage 2). Het resultaat is het hiervoor liggende profiel van de manager in Welzijn en Maatschappelijke dienstverlening (W&MD). Aanvankelijk was het de bedoeling dat MOVISIE hét competentieprofiel van de manager (M/V) in W&MD zou maken. Uit discussies, gevoerd met vele managers, kwam naar voren dat het brede takenpakket van de manager zoals we dat beschrijven, in de praktijk veelal niet verenigd in een of twee personen wordt uitgevoerd. Tussen W&MD-organisaties bestaan grote verschillen in omvang, organisatiestructuur en uitvoerende activiteiten. Dit betekent dat managers die werken in W&MD-organisaties verschillende takenpakketten kunnen hebben en dat taken veelal verdeeld worden over een managementteam. Deze verschillen zijn voor MOVISIE de reden geweest te kijken naar mogelijkheden om recht te doen aan de diversiteit die er bestaat in type manager. Dit document omschrijft daarom wel in volle breedte wat managers allemaal voor taken kunnen hebben, tegen welke kritische situaties (spanningsvelden) ze aanlopen en welke competenties nodig zijn om die taken uit te kunnen voeren en met de spanningsvelden om te kunnen gaan. Maar we presenteren de verschillende onderdelen van het profiel als bouwstenen. Met deze bouwstenen kunnen managers en HRM ers zelf functieprofielen samenstellen voor hun eigen specifieke context. Leeswijzer Aan het begin van elk hoofdstuk hebben we enkele concrete casussen uit de praktijk ter illustratie opgenomen. De brede context treft u aan in Hoofdstuk 2. Onze visie op management staat in hoofdstuk 3. De bouwstenen, aangeboden in de vorm van taken (A) treft u in hoofdstuk 4, de spanningsvelden waar managers mee te maken hebben in hun werk (B) in hoofdstuk 5 en de competenties die ze nodig hebben om de taken uit te voeren en om met de spanningsvelden om te gaan (C) staan in hoofdstuk 6. De taken onderscheiden we op twee niveaus, namelijk strategisch en operationeel/tactisch. Binnen de spanningsvelden en competenties is het niet zinvol om dit onderscheid te maken. Door taken, spanningsvelden en competenties op deze manier aan te bieden, hopen we tegemoet te komen aan de verschillen die er in de praktijk bestaan tussen specifieke managementfuncties in de praktijk. In het invulschema in bijlage 1 kunt u uw eigen profiel samenstellen en de taken en competenties selecteren die in uw specifieke context gelden. De professionele manager (M/V) in W&MD 5

8 2 De branche Welzijn en Maatschappelijke Dienstverlening 6 De professionele manager (M/V) in W&MD

9 De directie ontvangt een brief van de gemeente waarin de organisatie de opdracht krijgt om vanwege de economische situatie 40% te bezuinigen. Daarnaast willen ze dat er volgens de bakens van Welzijn Nieuwe Stijl wordt gewerkt, waarbij met name outreachend werken belangrijk geacht wordt. Alle welzijnsorganisaties in de regio krijgen zo n brief. De gemeente vraagt de organisatie om na twee maanden te reageren. Binnen het MT is er verschil van mening of er coöperatief of strijdvaardig gereageerd moet worden en wie er in het proces betrokken moeten worden. De uitdagingen waarvoor organisaties en managers staan in W&MD Het managen van een W&MD-organisatie is niet makkelijk. De branche en haar managers staan voor enorme uitdagingen. De organisatie moet zich verhouden tot veranderingen in beleid op zowel nationaal als lokaal niveau. Algemene maatschappelijke ontwikkelingen als individualisering, vergrijzing en ontgroening, informatisering en globalisering hebben hun invloed, ook op W&MD. Daarnaast zien we allerlei ontwikkelingen in de sector zelf, die ook voor uitdagingen zorgen. We beschrijven de 5 belangrijkste ontwikkelingen en de gevolgen ervan voor de (rol van de) manager. Dat zijn: 1. Invoering van de Wmo, Welzijn Nieuwe Stijl en transities 2. Meer focus op zelfregieversterkend werken, empowerment en vraaggerichtheid 3. Samenwerking 4. Onzeker klimaat 5. Professionalisering 6. Ondernemerschap en resultaatgericht werken De professionele manager (M/V) in W&MD 7

10 Algemene context De branche Welzijn en Maatschappelijke dienstverlening bestaat uit ongeveer 2500 organisaties, waarin zo`n werknemers werkzaam zijn. De omvang van de organisaties varieert van kleiner dan 12 tot groter dan 500 formatieplaatsen. Ongeveer de helft heeft minder dan 12 formatieplaatsen. Er werken in W&MD ongeveer 5000 managers. Dat is ongeveer 7,5 % van het totale personeelsbestand. Het grootste deel, 6,5%, betreft managers van functies van het primair proces (Werknemersonderzoek Zorg en WJK 2009, 2010). De missie van de branche is het versterken van de zelfredzaamheid en sociale omgeving van burgers en buurten, en het stimuleren van burgers om zich in te zetten voor anderen. De branche staat voor presentie, participatie, preventie en perspectief. Zij heeft daartoe een breed dienstenaanbod voor jong en oud, uiteenlopend van advies en informatie, activering en ontmoeting tot en met begeleiding, hulpverlening en ondersteuning van vrijwilligers. De branche biedt opbouwwerk, maatschappelijk werk, jongerenwerk, schuldhulp, sociaal raadsliedenwerk, maatschappelijke opvang, ouderenwerk, peuterspeelzaalwerk, vluchtelingenwerk en asielopvang. Deze maatschappelijke ondernemingen leveren zo een essentiële bijdrage aan de aanpak van maatschappelijke vraagstukken. Ze ondersteunen participatie van burgers, informele netwerken en de vorming van sociale verbanden op lokaal niveau. Bovendien draagt de branche bij aan het voorkomen van sociale uitsluiting en uitval binnen de arbeidsmarkt en het onderwijs. Maar ook aan het voorkomen van (sociale) overlast en spanningen, die kunnen leiden tot botsingen en geweld in gezinnen en buurten. W&MD voorkomt daarmee dat mensen in dure zorg belanden,met hoge maatschappelijke kosten door uitval uit de samenleving. 1. Invoering van de Wmo, Welzijn Nieuwe Stijl en transities Sinds de invoering van de Wmo in 2007 hebben veel welzijns organisaties de kans gegrepen om hun dienstverlening aan te passen aan de veranderende vraag van burgers en gemeenten. In de Wmo staan zelfredzaamheid, zelfregie en maatschappelijke participatie van alle burgers aan de samenleving centraal. Veel taken binnen zorg en welzijn zijn door de nationale overheid overgedragen aan de gemeenten. In veel van die gemeenten werden samenwerkingsverbanden opgezet door en met lokale welzijnsorganisaties, om deze nieuwe zorg en welzijn gezamenlijk vorm te geven. Dit betekent, dat welzijnsorganisaties en gemeenten door de Wmo niet alleen meer, maar ook zakelijker zijn gaan samenwerken. De gemeente zorgt voor toegankelijke informatie over diensten en voorzieningen op het gebied van zorg en welzijn; de welzijnsorganisaties zorgen vooral voor de uitvoering van het werk en de cliëntenondersteuning. Voorwaarden voor succes zijn onder andere dat de (sturings)relatie tussen gemeenten en welzijnsorganisaties en de kwaliteit en professionaliteit van het welzijnswerk zelf op orde zijn. Om op deze twee punten een verbeterslag te kunnen maken, heeft het ministerie van VWS samen met de Vereniging van Nederlandse Gemeenten (VNG) en de werkgeversorganisatie Maatschappelijke Ondernemers Groep (MOgroep) het landelijk programma Welzijn Nieuwe Stijl (WNS) gelanceerd. 8 De professionele manager (M/V) in W&MD

11 Binnen WNS zijn acht bakens geformuleerd die de richting van de vernieuwing aangeven: 1. Vraaggericht werken 2. Direct er op af 3. Eigen kracht van de burger 4. Collectief versus individueel 5. Informele zorg versus formele zorg 6. Integraal werken 7. Resultaatgericht 8. Ruimte professional Uit Nationaal Programma Welzijn Nieuwe Stijl de kracht van verbinden` VWS 2010 Arbeidsmarktorganisatie FCB Dienstverlenen in Arbeidsmarktvraagstukken heeft een breed representatief onderzoek gedaan naar de effecten van de Wmo voor de branche Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening 1. Dit onderzoek onderbouwt de positieve stimulans van de Wmo op welzijnswerk cijfermatig: men verbreedt het aanbod, men werkt meer en anders samen met ketenpartners en er wordt meer prestatiegericht gewerkt. Bij een nieuw sociaal beleid, waarin de kracht van de burger centraal staat en de burger steeds vaker als coproducent optreedt, hoort een professional die hier goed op aansluit. Aan de sociale professionals worden andere eisen gesteld dan voorheen en dit vergt andere competenties (Kluft, 2011). Het is aan de manager om de professional te ondersteunen bij het ontwikkelen van deze competenties en de randvoorwaarden te creëren waaronder deze groei mogelijk is. De ontwikkelingen gaan intussen alweer verder en ook door de ontwikkelingen rondom Passend Onderwijs, de overhevelingen AWBZ, jeugdzorg en de wet Werken naar vermogen verandert voor sociale organisaties het speelveld op lokaal niveau. De noodzaak van afstemming wordt nog groter. Daardoor verandert ook de rol van sociale professionals. Op gemeentelijk niveau bieden de ontwikkelingen kansen om kwetsbare groepen beter van dienst te zijn. 2. Meer focus op zelfregieversterkend werken, empowerment en vraaggerichtheid De kracht van de hulp- en dienstverlening nieuwe stijl zit met name in het werken aan zelfregie en empowerment. Het is van belang dat professionals aansluiten bij de eigen kracht van burgers. Professionals moeten daartoe een kanteling in denken en handelen maken. Niet de verantwoordelijkheid overnemen, maar de cliënt/burger ondersteunen om het zelf te doen. De professional zal een situatie moeten creëren, waarin de cliënt/burger steeds vaker zelf bepaalt wat hij 1 nodig heeft en dat zo veel mogelijk zelf uitvoert, met ondersteuning vanuit zijn eigen netwerk. Voor een professional in een strak hiërarchisch georganiseerde organisatie is het niet 1 Waar hij staat kan ook zij gelezen worden. De professionele manager (M/V) in W&MD 9

12 eenvoudig zelf empowerend op te treden. Immers, wanneer we van een cliënt/burger eigen verantwoordelijkheid en zelfregie vragen, dan moeten we dat als professional ook zelf uitdragen. Dat vraagt ook van de professional autonoom handelen, eigen verantwoordelijkheid en zelfregie. Een empowerende manager laat de medewerkers zelfstandiger functioneren en beslissingen nemen, geeft hun ruimte, keuzevrijheid en vertrouwen, en stuurt via coaching. Tegelijkertijd moet die manager heldere kaders bieden en vorm en richting geven aan de andere eisen die gesteld worden aan de organisatie. De afstand tussen de organisatie en de burgers en burgerinitiatieven moet verkleinen. De organisatie moet in staat zijn tot cocreatie met burgers. Deze ontwikkelingen impliceren ook het opnieuw inrichten van werkprocessen, van organisatiestructuren, taken en verantwoordelijkheden. En het zorgen voor daarbij passend beleid. 3. Samenwerking Samenwerking wordt, mede door de invoering van de Wmo, ook steeds belangrijker in W&MD. Er ontstaan verschillende samenwerkingsstructuren: ketensamenwerking, netwerkorganisaties als het CJG, frontlijnteams, wijkteams etc. Ketensamenwerking werd ingezet om te kunnen voorzien in de ondersteuningsbehoefte van die kwetsbare personen, voor wie een samenstel van diensten en voorzieningen nodig is, geleverd door verschillende partijen. Die diensten moeten soms na elkaar en soms gelijktijdig beschikbaar zijn (Heineke et al, 2005). Op dit moment vinden veel experimenten plaats om de resulterende professionele en institutionele drukte terug te dringen; en het aanbod te versimpelen door generalisten in te zetten met extra bevoegdheden. Dienst- en hulpverleningsprocessen moeten soepel verlopen en op elkaar aansluiten. Dat vraagt om een goede samenwerking tussen de betrokken partijen. De samenwerking wordt soms afgedwongen door de opdrachtgever en vaak moet worden samengewerkt met partners die tegelijk ook concurrent zijn. Deze samenwerking gaat niet altijd vanzelf. De regie bij samenwerking is vaak onduidelijk en soms worden op directie- of bestuursniveau afspraken gemaakt die voor de praktijk niet uitvoerbaar blijken te zijn. Voor het stimuleren van ketensamenwerking is het cruciaal dat alle betrokken partijen bereid zijn zich in te zetten voor hetzelfde doel. Ook moeten zij beseffen dat zij van elkaar afhankelijk zijn voor het oplossen van een maatschappelijk probleem èn voor het verbeteren van de dienstverlening (Heineke et al., 2005). De manager in zorg en welzijn moet dus openstaan voor de (nieuwe) ideeën van de ketenpartners, maar moet daarnaast ook zijn/haar eigen organisatorische kaders en belangen goed kennen op uitvoerend niveau, ketenniveau en bestuurlijk niveau. Dit is bij uitstek een rol van de manager. Hij moet zich bewegen tussen deze drie niveaus en steeds de belangen kunnen verwoorden van degene die hij op dat moment vertegenwoordigt: soms is dat de organisatie, soms de professional en vaak de cliënt/burger. De manager moet op overkoepelend niveau samenwerkingsverbanden opzetten en medewerkers aansturen die in dat samenwerkingverband functioneren of in een netwerkorganisatie als het CJG. De komst van de Wmo heeft er zo aan bijgedragen, dat verschillende werkvelden en de rol van de verschillende actoren daarbinnen meer in samenhang worden bekeken. Er zijn meer zakelijke relaties tussen zorg en W&MD-organisaties en gemeenten ontstaan, waarin prestatieafspraken en outputfactoren beter worden gedefinieerd. De Wmo biedt ook mogelijkheden om het eigen werkgebied en/of de werkterreinen (verder) uit te brei- 10 De professionele manager (M/V) in W&MD

13 den. Dit biedt kansen voor organisaties om op strategisch en uitvoerend niveau op tal van gebieden een sleutelrol in de ketens te vervullen. 4. Onzeker klimaat De omgeving waarin de organisaties binnen W&MD functioneren is dynamisch. Er zijn weinig zekerheden waar van uit kan worden gegaan. Veel ontwikkelingen spelen tegelijkertijd en hebben gevolgen voor de dienstverlening en de organisatie. De druk richting dure zorg en individuele hulpverleningstrajecten zal wellicht omgebogen worden naar preventie en onderlinge steunnetwerken. Daarnaast hebben vrijwel alle welzijnsorganisaties al eens te maken gehad met bezuinigingen. De verwachting is dat dit de komende jaren zal voortduren. Inhoudelijke ontwikkelingen vonden vaak ook hun aanleiding in dergelijke bezuinigingsoperaties. Het lukt een deel van de organisaties om in te spelen op de veranderende omgeving door te innoveren. Samenwerken en afstemmen met andere organisaties is noodzakelijk. In veel organisaties moeten managers grote veranderingen doorvoeren hetgeen tot onrust en onzekerheid kan leiden. Zeker als er ontslagen moeten vallen. Transparantie in het veranderingsproces, duidelijke besluitvorming en vooral effectieve communicatie door de manager is van groot belang. Middenmanagers zitten hierbij veelal in een lastige positie. Vaak is het voor deze groep niet goed mogelijk om wezenlijke invloed uit te oefenen op het verloop van het bezuinigingsproces. Daarnaast hebben juist de middenmanagers het meest te maken met de medewerkers op de werkvloer; zij ervaren onrust en vragen om duidelijkheid, terwijl er vaak nog geen duidelijkheid te geven valt. Het is duidelijk dat het onzekere klimaat veel vraagt van de managers op het gebied van probleemanalyse, organisatieontwikkeling in gezamenlijkheid, communicatie, informatie en gespreksvoering, reflecteren, transparant werken en transparante besluitvorming. Kennis van veranderkunde is daarbij nuttig, zo niet noodzakelijk. Zo biedt het onzekere klimaat zeker ook kansen. 5. Professionalisering De sociale professional heeft, samen met de burger/cliënt, de meest cruciale rol in het waarmaken van de kerndoelen van de Wmo, Welzijn Nieuwe Stijl en andere branche- en beleidsontwikkelingen. Die kerndoelen zijn: participatiekansen en verbindingsmogelijkheden creëren en benutten en wederkerigheid in relaties tussen burgers van alle leeftijden bevorderen. De Wmo, de overheveling van de ondersteuning vanuit de AWBZ en de decentralisatie van de Jeugdzorg, vragen allen een nieuwe werkwijze die andere eisen stelt aan het werk van de welzijnprofessionals. Zeker gezien de komende bezuinigingen, verschuivende paradigma s, de transitie- en decentralisatieprocessen én de breed gedeelde erkenning dat de professional de sleutel is tot het welslagen van de huidige doelstellingen, is een intensieve en meer gerichte inzet voor professionalisering vereist. Met de intentieverklaring en het actieprogramma professionalisering W&MD onderkent de sector als geheel dat een forse professionaliseringsslag in de branche Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening nodig is. Het realiseren van de transitie vraagt nieuwe deskundigheid om kwetsbare burgers in en met hun eigen omgeving te begeleiden en te ondersteunen. Nieuwe werkwijzen vragen nieuwe vormen van ondersteuning en sturing: zij stellen spe- De professionele manager (M/V) in W&MD 11

14 cifieke eisen aan het management van organisaties. Managers (en bestuurders) staan voor de taak de professionals binnen heldere kaders te ondersteunen in het proces van beginnend professional naar vakvolwassenheid. Zij moeten helpen bij het ontwikkelen van de benodigde competenties om effectief in te spelen op nieuwe ontwikkelingen. Zij dienen de randvoorwaarden te creëren, waaronder dit mogelijk is, maar ook overtuigend te wijzen op de eigen verantwoordelijkheid qua levenslang leren. Ook voor de managersfunctie zelf geldt dat aandacht voor professionalisering nodig is en dat bij- en nascholing een vereiste is. Toenemende aandacht rol middenmanager We signaleren dat er in Nederland meer aandacht komt voor de specifieke positie van middenmanager. De middenmanager is de manager die letterlijk tussen twee lagen in opereert. Ofwel als eerstelijnsmanager direct boven de werkvloer of als hogere manager tussen twee managementlagen. Deze managers nemen een centrale positie in tussen verschillende actoren boven, beneden en naast ze, die (vaak) allemaal aan ze trekken (Mars,2010). Het is juist de middenmanager die relaties en contacten moet onderhouden. Deze relaties zijn vaak terugkerend van aard, dus een belangrijke taak van de middenmanager is het bouwen, behouden en versterken van deze relaties. Dit is een uitdaging wanneer er sprake is van verschillende of tegengestelde belangen tussen de diverse partijen. Het is ook aan de middenmanager om de stem van zowel de benadeelde als van de begunstigden te kennen, te horen en te wegen. Als het nodig is moet de middenmanager het belang van de verschillende partijen verwoorden, zonder daarbij zijn/haar voorkeur te uiten. De middenmanager schippert tussen trouw blijven aan deze partijen (en niet te vergeten aan zichzelf) en het maken van keuzes die soms consequenties hebben voor anderen. Hij of zij moet, zoals Mars (2010) dit mooi zegt jongleren met loyaliteiten. Van belang is dat de middenmanager anderen durft aan te spreken. Als leidinggevende heeft de middenmanager de formele positie om een uitspraak te doen over de wenselijkheid van het gedrag van zijn medewerkers. Aan de andere kant is de manager ook een tussenschakel die weerstand tegen veranderingen of wensen voor verandering van de benedenlaag overbrengt op de bovenlaag. Hij spreekt daarmee ook de bovenlaag aan op diens verantwoordelijkheden en handelen. Hij kan beïnvloeden, door de juiste leiderschapsstijl te kiezen en de juiste keuzes te maken. 12 De professionele manager (M/V) in W&MD

15 6. Ondernemerschap en resultaatgerichtheid Steeds meer organisaties in zorg en welzijn opereren in een concurrerende omgeving. De invloed van die omgeving leidt ertoe dat de manager meer kennis en know how moet hebben van acquisitie, profilering, positionering, product- en kwaliteitsontwikkeling en resultaatgerichtheid. Dit vraagt om ondernemende en daadkrachtige organisaties, managers en werknemers. Ondernemende werknemers en managers zijn omgevingsbewust, werken en denken innovatief, werken vraag- en klantgericht, handelen proactief, werken resultaatgericht, kunnen effectief communiceren, kunnen zich presenteren, werken goed samen en netwerken. (Bruijn, D. e.a. 2011). Managers zijn klantgericht, maar zij moeten ook nee durven zeggen tegen een aanbesteding als de organisatie binnen de voorwaarden geen acceptabele kwaliteit kan leveren. Door de aandacht voor resultaatgericht werken, krijgt de manager ook taken in het zichtbaar maken van de resultaten en het coördineren van een effectieve personele inzet. De complexe praktijk van W&MD organisaties leent zich niet voor bureaucratische systemen. Resultaatgerichtheid moet ruimte laten voor flexibiliteit en professionele verantwoordelijkheid (Lawler & Bilson, 2010). Bij de nieuwe manier van werken hoort een andere manier van verantwoording: je gaat niet meer alleen tellen wat je gedaan hebt, maar je wilt laten zien dat en wat de verrichte inspanningen bijdragen aan het gewenste resultaat (sturen op outcome). De verdeling van mensen en middelen zal minder plaatsvinden volgens standaardprocedures maar flexibeler, meer op basis van de ontwikkelingen van de vraag en gewenste resultaten en outcomes. De manager ziet in dat zijn eigen ondersteunende diensten een stimulerende rol kunnen spelen bij productvernieuwing, zoals digitalisering, sociale media en huisvesting. Dit vereist kennis en inzicht in de betekenis van de ondersteunende diensten voor het primair proces van de organisatie. De manager treedt daarnaast vaker op als ambassadeur van de eigen organisatie en diensten en van samenwerkings verbanden. De professionele manager (M/V) in W&MD 13

16 3 Visie op management 14 De professionele manager (M/V) in W&MD

17 Management is hot. Via managementboek.nl verschenen in de eerste drie maanden van 2011 meer dan 600 boeken voor en over management. Desondanks zijn er nauwelijks boeken over management in de welzijnssector. In dit profiel schetsen we de nieuwste inzichten in de algemene managementliteratuur. De manier waarop je management of leidinggeven definieert, is natuurlijk meteen bepalend voor je visie op wat een goede manager of leider doet en welke competenties hij moet hebben. Vanuit heel verschillende achtergronden, zoals bedrijfskunde, sociologie, psychologie en ervaringsdeskundigheid geven onderzoekers en auteurs elk een eigen visie en interpretatie. Zo definiëren Keuning en Eppink (1991) leidinggeven als de taak om anderen zodanig te beïnvloeden, dat de doeleinden van de organisatie zo goed mogelijk worden bereikt. Definieert Covey (1995) leiderschap als een combinatie van eigenschappen, die je op het juiste moment moet inzetten; Kotter (1999) daarentegen beschouwt leidinggeven als het vaststellen van de juiste richting, het op één lijn brengen van mensen en hen motiveren en inspireren. We beschrijven hieronder kort welke elementen wij uit de literatuur hebben meegenomen als uitgangpunt voor dit profiel. Uitgangspunt 1: geen universele leiderschapskenmerken Wij gaan er in dit profiel niet van uit dat leiders bepaalde universele, aangeboren kenmerken hebben die ze tot leiders maken. We gaan ervan uit dat managers het effectiefst opereren wanneer zij een breed repertoire van gedrag in kunnen zetten, afhankelijk van de situatie. We gebruiken daarbij het competing value framework van Quinn et al. (1983, Cameron et al., 2006) ook wel bekend als het concurrerende waardenmodel. Dit model is gebaseerd op vier klassieke managementmodellen, te weten het Scientific Management van Taylor, de doel-middelen theorie van Fayol, het Human Relations Management van Mayo e.a. en het Open Systeemmodel. Het idee daarachter is niet dat het ene model beter is dan het andere; maar dat de verschillende modellen elkaar aanvullen en ingezet kunnen worden, afhankelijk van de situatie. Des te breder je repertoire, des te effectiever je bent in verschillende situaties. Uit het concurrerende waardenmodel hebben we vooral elementen overgenomen in het hoofdstuk over de taken van het management. Er is vaak discussie of een manager zelf uit het uitvoerend werk in zorg en welzijn moet komen of juist niet. Beide situaties hebben hun voor- en nadelen. De manager die een bedrijfskundige achtergrond heeft en geen ervaring heeft in zorg en welzijn, moet zorgen dat hij feeling krijgt met de praktijk en geaccepteerd wordt als manager. Hij moet zich kunnen verplaatsen in de spanningsvelden waar medewerkers en burgers in de frontlinie mee te maken hebben. De manager die zelf uit het uitvoerend werk komt, moet zorgen dat hij zich managementcompetenties eigen maakt. Hij moet het uitvoerende werk over kunnen laten aan anderen en openstaan voor nieuwe inhoudelijke inzichten. De professionele manager (M/V) in W&MD 15

Ontwikkelingen. in zorg en welzijn. Wij houden daarbij onverkort vast aan de Koers 2010-2013,

Ontwikkelingen. in zorg en welzijn. Wij houden daarbij onverkort vast aan de Koers 2010-2013, KOERS 2014-2015 3 Het (zorg)landschap waarin wij opereren verandert ingrijpend. De kern hiervan is de Kanteling, wat inhoudt dat de eigen kracht van burgers over de hele breedte van de samenleving uitgangspunt

Nadere informatie

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leidinggevende*: er zijn 6 hoofdrollen geïdentificeerd voor de leidinggevende en 3 niveaus van leiderschap, te weten strategisch, tactisch en operationeel.

Nadere informatie

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

eflectietool Reflectietool Reflectietool Reflectietool Test jezelf op professioneel ondersteunen

eflectietool Reflectietool Reflectietool Reflectietool Test jezelf op professioneel ondersteunen eflectietool Reflectietool eflectietool Reflectietool eflectietool Reflectietool Test jezelf op professioneel ondersteunen Redactie: Marieke Haitsma en Corrie van Dam Eindredactie: afdeling communicatie

Nadere informatie

Strategisch bedrijfsplan 2013-2016. Het Algemeen Maatschappelijk Werk werkt voor mens en maatschappij

Strategisch bedrijfsplan 2013-2016. Het Algemeen Maatschappelijk Werk werkt voor mens en maatschappij Strategisch bedrijfsplan 2013-2016 Het Algemeen Maatschappelijk Werk werkt voor mens en maatschappij 1 2013-2016 Maatschappelijk werk beweegt zich van oudsher tussen de vragen van de lokale maatschappij

Nadere informatie

Model Beroepsprofiel Cliëntondersteuner voor mensen met een beperking

Model Beroepsprofiel Cliëntondersteuner voor mensen met een beperking Model Beroepsprofiel Cliëntondersteuner voor mensen met een beperking Het doel van deze beschrijving is om enerzijds houvast te geven voor het borgen van de unieke expertise van de cliëntondersteuner voor

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter

Nadere informatie

Datum: 7 november 2014 Auteur: Managementteam Status: Definitief. Strategisch beleidsplan 2015-2018

Datum: 7 november 2014 Auteur: Managementteam Status: Definitief. Strategisch beleidsplan 2015-2018 Datum: 7 november 2014 Auteur: Managementteam Status: Definitief Strategisch beleidsplan 2015-2018 Inhoud I Inleiding... 3 Leeswijzer... 3 II Wie zijn wij... 4 Welzijn Nieuwe Stijl... 4 Gebiedsteams...

Nadere informatie

Teamkompas voor Zelfsturing

Teamkompas voor Zelfsturing Teamkompas voor Zelfsturing Wat is het teamkompas: Met dit instrument kun je inzicht krijgen in de ontwikkeling van je team als het gaat om effectief samenwerken: Waar staan wij als team? Hoe werken wij

Nadere informatie

Profielschets. Directeur-bestuurder Omnia Wonen

Profielschets. Directeur-bestuurder Omnia Wonen Profielschets Directeur-bestuurder Omnia Wonen ERLY the consulting company Opdrachtgever: Omnia Wonen Datum: 20 oktober 2014 Adviseur: drs. Lilian Vos Inleiding Omnia Wonen in Harderwijk is een moderne

Nadere informatie

Afdelingscoördinator (m/v) 1,0 fte

Afdelingscoördinator (m/v) 1,0 fte Januari 2014 : 14 01 (INTERN+EXTERN) De Veiligheidsregio Limburg-Noord fungeert als samenwerkende partij van 15 gemeenten voor rampenbestrijding, crisisbeheersing, brandweer en publieke gezondheid. Politie

Nadere informatie

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 1 1 Leiderschap bij organisatie verandering Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 Het belang van leiderschap: overal om ons heen 2 Thema s 3 1. Wat is leiderschap?

Nadere informatie

Welzijn Nieuwe Stijl Schoonhoven. Eric Lagendijk december 2011

Welzijn Nieuwe Stijl Schoonhoven. Eric Lagendijk december 2011 Welzijn Nieuwe Stijl Schoonhoven Eric Lagendijk december 2011 Programma Wat is Welzijn Nieuwe Stijl (WNS)? Traject Schoonhoven Verkenning welzijnsbeleid Burgerkracht/ Eigen kracht: how to do? Regionale

Nadere informatie

Competenties directeur Primair Onderwijs ONDERWIJS. Schoolmanagement

Competenties directeur Primair Onderwijs ONDERWIJS. Schoolmanagement Competenties directeur Primair Onderwijs ONDERWIJS Schoolmanagement Ontwikkelt een gezamenlijke visie op onderwijs en opvoeding en houdt deze levend. Schept optimale randvoorwaarden voor goed onderwijs.

Nadere informatie

Professionele en persoonlijke groei?

Professionele en persoonlijke groei? + Professionele en persoonlijke groei? Samen naar meer resultaat, meer gemak en meer plezier! Han Oei Oei voor Groei - www.oeivoorgroei.nl info@oeivoorgroei.nl 0633794681 + Meer resultaat, meer gemak en

Nadere informatie

Flexibel werken en organiseren

Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Inhoud Inhoud Inleiding De kracht van flexibiliteit Differentiatie in ontwikkeling en doorstroom gebaseerd op organisatieverschillen Aspecten

Nadere informatie

FUNCTIEDOCUMENT. Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1

FUNCTIEDOCUMENT. Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1 FUNCTIEDOCUMENT RWS Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1 CONTEXT RWS heeft vier afdelingen (Strategie & Beleid, Klant, Vastgoed en Bedrijfsvoering). Deze afdelingen

Nadere informatie

Profiel. Manager Bibliotheken. 20 maart 2015. Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam

Profiel. Manager Bibliotheken. 20 maart 2015. Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam Profiel Manager Bibliotheken 20 maart 2015 Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam Voor meer informatie over de functie Manon Min, adviseur Leeuwendaal Telefoon (070) 414 27 00 Voor sollicitatie

Nadere informatie

Profiel. Hoofd Beleid en Advies. 2 juni 2016. Opdrachtgever Stichting de Haagse Scholen

Profiel. Hoofd Beleid en Advies. 2 juni 2016. Opdrachtgever Stichting de Haagse Scholen Profiel Hoofd Beleid en Advies 2 juni 2016 Opdrachtgever Stichting de Haagse Scholen Voor meer informatie over de functie Jeannette van der Vorm, adviseur Leeuwendaal Telefoon (088) 00 868 00 Voor sollicitatie

Nadere informatie

Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap

Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap 10 Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap Kim van der Hoeven 1. Inleiding Ontwikkelingen in maatschappij en samenleving denk met name aan de

Nadere informatie

1.2 Waartoe dient het bedrijfsmaatschappelijk werk? 20 1.2.1 Visie 20 1.2.2 Doelstelling 21

1.2 Waartoe dient het bedrijfsmaatschappelijk werk? 20 1.2.1 Visie 20 1.2.2 Doelstelling 21 Inhoud voorwoord 11 Doel en opzet 13 1 Identiteit van het hedendaagse bedrijfsmaatschappelijk werk 16 1.1 Essentiële kenmerken 16 1.1.1 Een differentiatie van het beroep maatschappelijk werk 16 1.1.2 Gericht

Nadere informatie

HU GERICHT IN BEWEGING

HU GERICHT IN BEWEGING HU GERICHT IN BEWEGING Organisatieontwikkeling HU het verhaal - versie maart 2016 - Agenda Waar komen we vandaan? Waarom gaan we veranderen? Wie willen we zijn? Hoe gaan we dit bereiken? Wat verandert

Nadere informatie

Functieprofiel voor de functie van Directeur Meester Duisterhoutschool

Functieprofiel voor de functie van Directeur Meester Duisterhoutschool Functieprofiel voor de functie van Directeur Meester Duisterhoutschool Organisatie De Meester Duisterhoutschool is een Openbare school voor speciaal- en voortgezet speciaal onderwijs cluster 3. De school

Nadere informatie

Geachte lezer, Anne-Corine Schaaps directeur

Geachte lezer, Anne-Corine Schaaps directeur Geachte lezer, Fijn dat u even tijd neemt om kortweg kennis te maken met het beleid van stichting Welcom. Door het beleid voor de komende vier jaren te omschrijven, laat Welcom zien wat ze in de samenleving

Nadere informatie

Leidinggeven bij de stad Antwerpen

Leidinggeven bij de stad Antwerpen Visietekst Leidinggeven bij de stad Antwerpen 1. Inleiding Leidinggevenden zijn sleutelfiguren in onze organisatie. Zij hebben een voorbeeldfunctie, zorgen voor de vertaling van doelstellingen naar concrete

Nadere informatie

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012 Sociale innovatie De volgende vragen gaan over sociale innovatie en innovatief ondernemingsbeleid. Sociale Innovatie is een vernieuwing of een verbetering in de arbeidsorganisatie en in de arbeidsrelaties

Nadere informatie

Strategisch document Ambulancezorg Nederland

Strategisch document Ambulancezorg Nederland Strategisch document Ambulancezorg Nederland 1 Inleiding: relevante ontwikkelingen 2 Missie en visie AZN 3 Kernfuncties: profiel en kerntaken AZN 4 Strategische agenda AZN vastgesteld: woensdag 23 mei

Nadere informatie

Redactie: Maaike Kluft en Corrie van Dam Eindredactie: afdeling communicatie Movisie Vormgeving: Ontwerpburo Suggestie en Illusie Drukwerk: Libertas

Redactie: Maaike Kluft en Corrie van Dam Eindredactie: afdeling communicatie Movisie Vormgeving: Ontwerpburo Suggestie en Illusie Drukwerk: Libertas Redactie: Maaike Kluft en Corrie van Dam Eindredactie: afdeling communicatie Movisie Vormgeving: Ontwerpburo Suggestie en Illusie Drukwerk: Libertas Werk ik wel volgens de uitgangspunten van de Wmo en

Nadere informatie

SKPO Profielschets Lid College van Bestuur

SKPO Profielschets Lid College van Bestuur SKPO Profielschets Lid College van Bestuur 1 Missie, visie SKPO De SKPO verzorgt goed primair onderwijs waarbij het kind centraal staat. Wij ondersteunen kinderen om een stap te zetten richting zelfstandigheid,

Nadere informatie

Profielschets. Manager Marketing & Sales. Junis Kinderopvang. ERLY the consulting company Datum: oktober 2015 Opdrachtgever: Junis Kinderopvang

Profielschets. Manager Marketing & Sales. Junis Kinderopvang. ERLY the consulting company Datum: oktober 2015 Opdrachtgever: Junis Kinderopvang Profielschets Manager Marketing & Sales Junis Kinderopvang ERLY the consulting company Datum: oktober 2015 Opdrachtgever: Junis Kinderopvang Adviseur ERLY: drs. Lilian Vos Telefoonnummer: 035 543 00 88

Nadere informatie

Profielschets. Adjunct-directeur Financiën & Bedrijfsvoering. Junis Kinderopvang

Profielschets. Adjunct-directeur Financiën & Bedrijfsvoering. Junis Kinderopvang Profielschets Adjunct-directeur Financiën & Bedrijfsvoering Junis Kinderopvang ERLY the consulting company Datum: Augustus 2015 Opdrachtgever: Junis Kinderopvang Adviseur ERLY: drs. Lilian Vos Telefoonnummer:

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

Leiderschap in Turbulente Tijden

Leiderschap in Turbulente Tijden De Mindset van de Business Leader Leiderschap in Turbulente Tijden Onderzoek onder 175 strategische leiders Maart 2012 Inleiding.. 3 Respondenten 4 De toekomst 5 De managementagenda 7 Leiderschap en Ondernemerschap

Nadere informatie

Dit zijn de nieuwe trainingen en workshops van Mankind Mens & Organisatie in 2016:

Dit zijn de nieuwe trainingen en workshops van Mankind Mens & Organisatie in 2016: Mankind Mens & Organisatie gelooft in de kracht van dromen en drijfveren in relatie tot ondernemerschap en leiderschap. Dromen en drijfveren vormen de grond waarop ambitie kan groeien. Passie zorgt vervolgens

Nadere informatie

Opleidingsprogramma DoenDenken

Opleidingsprogramma DoenDenken 15-10-2015 Opleidingsprogramma DoenDenken Inleiding Het opleidingsprogramma DoenDenken is gericht op medewerkers die leren en innoveren in hun organisatie belangrijk vinden en zich daar zelf actief voor

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Collega s die precies doen wat jij

Nadere informatie

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Inez Sales Juni 2011 INHOUDSOPGAVE Leiderschap... 3 1. Leiderschap en management... 4 2. Leiderschapstijl ten behoeve van de klant... 5 3. Leiderschapstijl

Nadere informatie

PROFIEL Directeur Samenwerkingsverband Passend Onderwijs de Kempen PO 30-09

PROFIEL Directeur Samenwerkingsverband Passend Onderwijs de Kempen PO 30-09 PROFIEL Directeur Samenwerkingsverband Passend Onderwijs de Kempen PO 30-09 Voor meer informatie over de functie: Met David, professionals in talentmanagement De Burght 268 5664 PT Geldrop Telefoon 040-2802120

Nadere informatie

Managementvoorkeuren

Managementvoorkeuren Toelichting bij de test Business Fit-ality Lange Dreef 11G 4131 NJ Vianen Tel: +31 (0)347 355 718 E-mail: info@businessfitality.nl www.businessfitality.nl Business Fit-ality Met welk type vraagstuk bent

Nadere informatie

Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s

Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s Supplement dd. Functie tactisch manager Functie zoals genoemd in artikel 2 lid 1 sub dd Besluit personeel veiligheidsregio

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

Leergang Transformatief Leiderschap

Leergang Transformatief Leiderschap feedback geven living labs advie processen/bijeenkomsten transformatief leiderschap coach perso Leergang Transformatief Leiderschap Anderen bewegen begint bij jezelf Succesvol mensen en organisaties in

Nadere informatie

3 Actief burgerschap 57

3 Actief burgerschap 57 Inhoud 1 Inleiding 11 Deel I 1.1 Inleiding 11 1.2 Mijn betrokkenheid bij dit onderwerp 12 1.3 Lokale transities en de rol van middenmanagers 15 1.4 Doelstelling, vraagstelling en onderzoeksontwerp 20 1.4.1

Nadere informatie

Hoofd Bedrijfsvoering (Manager Operations) Utrecht

Hoofd Bedrijfsvoering (Manager Operations) Utrecht Voor onze opdrachtgever, het Oranje Fonds, zijn wij op zoek naar een Hoofd Bedrijfsvoering (Manager Operations) Utrecht Achtergrondinformatie Het fonds Het Oranje Fonds is het grootste nationale fonds

Nadere informatie

Profielschets algemeen directeur/bestuurder AveleijnSDT

Profielschets algemeen directeur/bestuurder AveleijnSDT Profielschets algemeen directeur/bestuurder AveleijnSDT De organisatie Kinderen, jongeren en volwassenen met een lichamelijke of verstandelijke handicap hebben behoefte aan ondersteuning en begeleiding

Nadere informatie

Competentieprofiel. kaderlid LGB Beroepsinhoud Zorg

Competentieprofiel. kaderlid LGB Beroepsinhoud Zorg Competentieprofiel kaderlid LGB Beroepsinhoud Zorg Generieke Competenties... 2 Affiniteit met kaderlidmaatschap... 2 Sociale vaardigheden... 2 Communicatie... 2 Lerend vermogen... 3 Initiatiefrijk... 3

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

Hoe zelfsturing in de Zorg écht gaat werken!

Hoe zelfsturing in de Zorg écht gaat werken! Hoe zelfsturing in de Zorg écht gaat werken! Lees in 2 minuten hoe zelfsturing het werken in teams en ondersteunende diensten verandert, hoe leiderschap vernieuwt, wat het uw klant oplevert en hoe het

Nadere informatie

Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s

Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s Supplement cc. Functie strategisch manager Functie zoals genoemd in artikel 2 lid 1 sub cc Besluit personeel veiligheidsregio

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

Opleidingsgids Zorg en Welzijn

Opleidingsgids Zorg en Welzijn zelforganiserende teams relaties Opleidingsgids Zorg en Welzijn implementatiekunst kwaliteit cultuur sociaal kapitaal 2015 organisatienetwerken MVO projecten Leren & ontwikkelen bij Bureau de Bont Medewerkers

Nadere informatie

Onze visie op cliënten, medewerkers en organisatie vertrekt vanuit 6 waarden: Cliëntgestuurd, Integer, Inclusief, Open, Participatief, Professioneel.

Onze visie op cliënten, medewerkers en organisatie vertrekt vanuit 6 waarden: Cliëntgestuurd, Integer, Inclusief, Open, Participatief, Professioneel. missie en VISIE Het GielsBos wil een veilige en geborgen thuis bieden aan volwassenen en kinderen met een beperking. We bieden deze mensen en hun leefomgeving een brede ondersteuning vanuit ervaring en

Nadere informatie

FUNCTIEPROFIEL. - Afdeling HR van Coöperatie Univé Rivierenland is ondergebracht in Univé Rivierenland Organisatie B.V.

FUNCTIEPROFIEL. - Afdeling HR van Coöperatie Univé Rivierenland is ondergebracht in Univé Rivierenland Organisatie B.V. FUNCTIEPROFIEL Opdrachtgever: Functienaam: Werklocatie: Univé Rivierenland Organisatie B.V. Manager HR Sliedrecht Doel van de functie Het bijdragen aan het realiseren van de organisatiedoelstellingen van

Nadere informatie

Profiel. Manager Product- en dienstontwikkeling. 6 februari 2015. Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam

Profiel. Manager Product- en dienstontwikkeling. 6 februari 2015. Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam Profiel Manager Product- en dienstontwikkeling 6 februari 2015 Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam Voor meer informatie over de functie Manon Min, adviseur Leeuwendaal Telefoon (070) 414 27 00

Nadere informatie

Samen voor een sociale stad

Samen voor een sociale stad Samen voor een sociale stad 2015-2018 Samen werken we aan een sociaal en leefbaar Almere waar iedereen naar vermogen meedoet 2015 Visie VMCA 2015 1 Almere in beweging We staan in Almere voor de uitdaging

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken (HNW) is een van de meest populaire trends op het gebied van organisatieontwikkeling van de laatste jaren; meer dan een kwart

Nadere informatie

Functieprofiel Clustermanager

Functieprofiel Clustermanager Functieprofiel Clustermanager Doel van de functie: Het geven van leiding aan een cluster vanuit een integrale verantwoordelijkheid, het ontwikkelen en implementeren van beleid en het behalen van de afgesproken

Nadere informatie

Visie en eindtermen voor jobcoachopleidingen

Visie en eindtermen voor jobcoachopleidingen Visie en eindtermen voor jobcoachopleidingen Versie 1.0 12 april 2012 Inhoudsopgave blz. Voorwoord 2 Algemeen -Visie 3 -Methodiek 4 Intake/assessment 5 Jobfinding 6 Coaching on the job 7 Definitielijst

Nadere informatie

RIBW werkt in & met sociale wijkteams

RIBW werkt in & met sociale wijkteams RIBW werkt in & met sociale wijkteams Inspiratiedagen RIBW 1 & 8 september 2015 Movisie Anneke van der Ven 9/9/2015 In wat voor tijd leven we eigenlijk? 1 1. Van AWBZ naar Wet Maatschappelijke ondersteuning

Nadere informatie

MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN

MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN INLEIDING Voorwoord Commandant der Strijdkrachten CONTEXT De complexe omgeving waarin bij Defensie leiding wordt gegeven

Nadere informatie

WMO WERKPLAATS SOCIALE TEAMS. 11 november 2013

WMO WERKPLAATS SOCIALE TEAMS. 11 november 2013 WMO WERKPLAATS SOCIALE TEAMS 11 november 2013 We leven niet in tijdperk van verandering, maar in een verandering van tijdperk J. Rotmans 2013 Samenleving verandert van verticaal naar horizontaal centraal

Nadere informatie

Vastgesteld november 2013. Visie op Leren

Vastgesteld november 2013. Visie op Leren Vastgesteld november 2013. Visie op Leren Inhoudsopgave SAMENVATTING... 3 1. INLEIDING... 4 1.1 Aanleiding... 4 1.2 Doel... 4 2. VISIE OP LEREN EN ONTWIKKELEN... 6 2.1 De relatie tussen leeractiviteiten

Nadere informatie

PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR

PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR Vastgesteld in de bestuursvergadering van 24 mei 2007 PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR Binnen de voor de stichting geldende statuten en reglementen, is het College van Bestuur het bevoegd gezag van de stichting,

Nadere informatie

Profielbeschrijving Voorzitter College van Bestuur. Pagina 1

Profielbeschrijving Voorzitter College van Bestuur. Pagina 1 Profielbeschrijving Voorzitter College van Bestuur Pagina 1 Contactgegevens Stichting Hervormde Scholen De Drieslag Lange Voren 88 3773 AS Barneveld info@dedrieslag.nl www.dedrieslag.nl Datum 28-01-2015

Nadere informatie

Profiel. Strategisch beleidsadviseur P&O. 7 april 2015. Opdrachtgever 100.000 plus gemeente in het midden van het land

Profiel. Strategisch beleidsadviseur P&O. 7 april 2015. Opdrachtgever 100.000 plus gemeente in het midden van het land Profiel Strategisch beleidsadviseur P&O 7 april 2015 Opdrachtgever 100.000 plus gemeente in het midden van het land Voor meer informatie over de functie Bianca van Winkel, adviseur Leeuwendaal Telefoon

Nadere informatie

Betekenis voor beroepsonderwijs

Betekenis voor beroepsonderwijs Betekenis voor beroepsonderwijs Paul Vlaar Landelijk overleg Wmo-werkplaatsen Opbouw inleiding Transities sociale domein Wat zijn Wmo-werkplaatsen? Waar zitten werkplaatsen en wat doen zij? Urgentie van

Nadere informatie

BESTURINGSFILOSOFIE GEMEENTE GOOISE MEREN

BESTURINGSFILOSOFIE GEMEENTE GOOISE MEREN BESTURINGSFILOSOFIE GEMEENTE GOOISE MEREN Projectleider Afdeling Iris van Gils Kerngroep Visie/Missie Datum 28 november 2014 Planstatus Vastgesteld in de Fusieraad 24 november 2014 Opdrachtgever Stuurgroep

Nadere informatie

Leiderschapsontwikkeling: Welk leiderschap is er nodig, en hoe krijg je dat?

Leiderschapsontwikkeling: Welk leiderschap is er nodig, en hoe krijg je dat? Leiderschapsontwikkeling: 11 Welk leiderschap is er nodig, en hoe krijg je dat? Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde NVP leiderschapscongres 31 oktober, 2013 Welkom! 2 3 vragen staan

Nadere informatie

FUNCTIEPROFIEL. Algemeen Directeur. Talentencampus Venlo

FUNCTIEPROFIEL. Algemeen Directeur. Talentencampus Venlo , FUNCTIEPROFIEL Algemeen Directeur Talentencampus Venlo PublicSpirit drs. Marylin Demers Senior consultant Amersfoort, maart 2015 Algemeen Onderwijsgroep Buitengewoon (OG Buitengewoon), Fortior en Spring

Nadere informatie

Wat hebben we nodig, interne processen >> Waar staan we voor>>

Wat hebben we nodig, interne processen >> Waar staan we voor>> >>, interne processen >> ondersteunt er om ons >> Gemotiveerde, creatieve organisatie die nog flexibeler moet worden om mee te kunnen met veranderingen in de markt, zoals prijsdruk, toenemende afhankelijkheid

Nadere informatie

sturen om tot te komen Rijnconsult Business Review

sturen om tot te komen Rijnconsult Business Review Je moet behoorlijk sturen om tot zelfsturing te komen 56 Rijnconsult Business Review Het creëren van effectieve autonome teams is geen nieuw onderwerp voor veel organisaties. Maar de dynamiek waarin veel

Nadere informatie

Functieprofiel: Directeur Service Eenheid Functiecode: 0206

Functieprofiel: Directeur Service Eenheid Functiecode: 0206 Functieprofiel: Directeur Service Eenheid Functiecode: 0206 Doel Voorbereiden en uitvoeren van het beleid van in het algemeen en van de eigen service in het bijzonder, alsmede het leidinggeven aan de werkzaamheden

Nadere informatie

Tool VeiligHeidsHuizen. Gemeentelijke regie

Tool VeiligHeidsHuizen. Gemeentelijke regie Tool VeiligHeidsHuizen Gemeentelijke regie Tool gemeentelijke regie 1 : Inleiding Regie is een bijzondere vorm van sturen en is gericht op de afstemming van actoren, hun doelen en handelingen tot een min

Nadere informatie

STICHTING KINDANTE. Visie Personeel

STICHTING KINDANTE. Visie Personeel STICHTING KINDANTE Visie Personeel Visie Personeel 1 Inleiding De onderwijskundige visie van stichting Kindante vormt de basis voor de wijze waarop de Kindantescholen hun onderwijs vormgeven. Dit vraagt

Nadere informatie

Functieprofiel Manager HRM & Organisatieontwikkeling. Veluwse Onderwijsgroep Apeldoorn

Functieprofiel Manager HRM & Organisatieontwikkeling. Veluwse Onderwijsgroep Apeldoorn Functieprofiel Manager HRM & Organisatieontwikkeling Veluwse Onderwijsgroep Apeldoorn (S12 CAO-VO) Versie 22/04/2016 Sollicitatieprocedure Informatie: Neem contact op met Ernie Baelde, tel. 06-12 58 71

Nadere informatie

FUNCTIEPROFIEL. Directeur-bestuurder. bij. Baston Wonen

FUNCTIEPROFIEL. Directeur-bestuurder. bij. Baston Wonen FUNCTIEPROFIEL Directeur-bestuurder bij Baston Wonen PublicSpirit Mevrouw drs. J. Goudsmit Directeur September 2014 De context Baston Wonen is een woningcorporatie in de gemeente Zevenaar met circa 4.000

Nadere informatie

Opdracht transitiemanager voor de wijken

Opdracht transitiemanager voor de wijken Opdracht transitiemanager voor de wijken Deze opdracht beschrijft de rol van de transitiemanager voor de wijken in de implementatie van de strategie van Magentazorg en Actiezorg. De opdracht heeft een

Nadere informatie

Profielschets. Raad van Toezicht Junis Kinderopvang

Profielschets. Raad van Toezicht Junis Kinderopvang Profielschets Raad van Toezicht Junis Kinderopvang ERLY the consulting company Opdrachtgever: Junis Kinderopvang Datum: februari 2015 Adviseur: drs. Lilian Vos Inleiding Junis Kinderopvang is een ambitieuze

Nadere informatie

Resultaat Continuïteit bevorderd, zodanig dat de organisatie is staat is en blijft zijn missie, strategie en doelstellingen uit te voeren.

Resultaat Continuïteit bevorderd, zodanig dat de organisatie is staat is en blijft zijn missie, strategie en doelstellingen uit te voeren. Profiel directeurbestuurder Stichting KEaRN Beheer Inleiding De directeurbestuurder is eindverantwoordelijk en belast met de aansturing van alle beleidsgebieden van Stichting KEaRN Beheer. De directeurbestuurder

Nadere informatie

ACHTERGRONDINFORMATIE EN PROFIELSCHETS LID RAAD VAN TOEZICHT STICHTING MJD September 2014

ACHTERGRONDINFORMATIE EN PROFIELSCHETS LID RAAD VAN TOEZICHT STICHTING MJD September 2014 ACHTERGRONDINFORMATIE EN PROFIELSCHETS LID RAAD VAN TOEZICHT STICHTING MJD September 2014 1. Inleiding De stichting MJD is een Groningse welzijn&zorg-organisatie die mensen stimuleert om te participeren

Nadere informatie

Wij, de overheid - samenvatting

Wij, de overheid - samenvatting Wij, de overheid - samenvatting Inleiding: de complexe overheid Overal waar een grens wordt gelegd, ontstaat behoefte aan samenwerking en kennisuitwisseling over die grens heen, binnen organisaties, tussen

Nadere informatie

Voor stichting SOM zijn in ieder geval de volgende invalshoeken van belang:

Voor stichting SOM zijn in ieder geval de volgende invalshoeken van belang: Profiel Bestuur Uitgangspunten Het algemene belang van stichting SOM staat bij de leden voorop De leden onderschrijven de visie en de missie van stichting SOM De leden onderschrijven de grondslag en de

Nadere informatie

Kennis van de Overheid. Maatschappelijk. Zorg voor. zorgen dat

Kennis van de Overheid. Maatschappelijk. Zorg voor. zorgen dat Kennis van de Overheid Maatschappelijk Zorg voor zorgen dat De decentralisaties voor elkaar In het maatschappelijk domein krijgt de gemeente forse extra verantwoordelijkheden voor jeugd, mensen met een

Nadere informatie

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Strategisch leiderschapsprofiel voor specialisten

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Strategisch leiderschapsprofiel voor specialisten Strategisch leiderschapsprofiel voor specialisten Specialist: er zijn 4 hoofdrollen geïdentificeerd voor de specialist op het strategische niveau. Brandweer vakman leiderschap staat aan de basis van de

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

Stichting De Vleet strategisch meerjarenbeleid 2012-2016 Concept

Stichting De Vleet strategisch meerjarenbeleid 2012-2016 Concept Stichting De Vleet strategisch meerjarenbeleid 2012-2016 Concept 1. Beleidskader Stichting De Vleet, brede welzijnsinstelling in de gemeente Woudrichem wil streven naar een gemeente waar mensen zich thuis

Nadere informatie

Gedragscode Bureau Financieel Toezicht

Gedragscode Bureau Financieel Toezicht Gedragscode Bureau Financieel Toezicht Welke uitgangspunten geven richting aan ons gedrag? INLEIDING Deze gedragscode beschrijft de waarden die richting geven aan het werken bij het Bureau Financieel Toezicht

Nadere informatie

Rapportage. Onderzoek: Toekomst van het Communicatievak

Rapportage. Onderzoek: Toekomst van het Communicatievak Rapportage Onderzoek: Toekomst van het Communicatievak In opdracht van: DirectResearch & Logeion en d Associatie van hoofden Communicatie Datum: 15 september 2014 Projectnummer: 2013008 Auteur(s): John

Nadere informatie

VERTROUWEN & VERANTWOORDELIJKHEID WIM VANDERSTRAETEN

VERTROUWEN & VERANTWOORDELIJKHEID WIM VANDERSTRAETEN VERTROUWEN & VERANTWOORDELIJKHEID WIM VANDERSTRAETEN VAN WAAR KOMT VERTROUWEN? De EU markt (economisch): groei staat onder druk Voor het eerst sinds jaren Oorzaken? Opvoeding? Opleiding? Economie? Waarom?

Nadere informatie

Algemeen profiel bestuurskandidaat

Algemeen profiel bestuurskandidaat Algemeen profiel bestuurskandidaat Ieder bestuurslid heeft functiespecifieke taken. Daarnaast vervult hij taken in het algemeen belang van de afdeling of de regio. Elk bestuurslid is in die optiek bijvoorbeeld

Nadere informatie

Profiel. Teamleider Zorg en Wonen. 23 april 2015. Opdrachtgever InteraktContour

Profiel. Teamleider Zorg en Wonen. 23 april 2015. Opdrachtgever InteraktContour Profiel Teamleider Zorg en Wonen 23 april 2015 Opdrachtgever InteraktContour Voor meer informatie over de functie Marcel ten Berge, adviseur Leeuwendaal Telefoon (070) 414 27 00 06-2900 47 45 Voor sollicitatie

Nadere informatie

Onderzoeksopzet Vrijwilligers in de Wmo Wmo-werkplaats Noord Jolanda Kroes Hanzehogeschool Groningen

Onderzoeksopzet Vrijwilligers in de Wmo Wmo-werkplaats Noord Jolanda Kroes Hanzehogeschool Groningen Onderzoeksopzet Vrijwilligers in de Wmo Wmo-werkplaats Noord Jolanda Kroes Hanzehogeschool Groningen Inhoud 1. Inleiding 2 De Wmo-werkplaats 2 Schets van de context 2 Ontwikkelde producten 3 2. Doel onderzoek

Nadere informatie

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid?

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid? EmployabilityDriver Waarom een strategische discussie over employability beleid? We weten al een tijd dat door vergrijzing en ontgroening de druk op de arbeidsmarkt toeneemt. Het wordt steeds belangrijker

Nadere informatie

Profielschets directeur

Profielschets directeur Profielschets directeur Gevraagd wordt een directeur die: richting kan geven aan het onderwijsproces van De Trieme, gebaseerd op kernwaarden, missie en onderwijskundige visie; een eigen doorleefde onderwijsvisie

Nadere informatie

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling Koersen op Succes Of het nu gaat om het verwezenlijken van plannen, het behalen van gestelde doelen, het leuker maken van een organisatie of het

Nadere informatie

Integraal coachen. Meedenken en faciliteren bij ambities, dilemma s of problemen op de werkvloer

Integraal coachen. Meedenken en faciliteren bij ambities, dilemma s of problemen op de werkvloer Integraal coachen Meedenken en faciliteren bij ambities, dilemma s of problemen op de werkvloer DATUM 1 maart 2014 CONTACT Steef de Vries MCC M 06 46 05 55 57 www.copertunity.nl info@copertunity.nl 2 1.

Nadere informatie

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015 Duurzame inzetbaarheid uitgangspunt personeelsbeleid Het voorstel is duurzame inzetbaarheid centraal te stellen in het personeelsbeleid om medewerkers van alle levensfasen optimaal inzetbaar te houden

Nadere informatie