Faciliteren van kenniskringen Concepten, vaardigheden en instrumenten

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Faciliteren van kenniskringen Concepten, vaardigheden en instrumenten"

Transcriptie

1 Faciliteren van kenniskringen Concepten, vaardigheden en instrumenten Kessels & Smit, The Learning Company Januari 2001 Samenstelling en bewerking: Jeannet Kant Cees Sprenger In opdracht van: Hogeschool van Amsterdam afd. Onderwijsresearch en Ontwikkeling in het kader van Kennismethodiek

2 Inhoud Faciliteren van kenniskringen OrO VOORWOORD... 3 UITGANGSPUNTEN EN DEFINITIES... 4 OVERZICHTEN PER COMPETENTIEGEBIED EN PER ROL... 8 CONCEPTEN 1. TEAMROLLEN VAN BELBIN GEDRAGSSTIJLEN DE DENKHOEDEN VAN DE BONO LEERCYCLUS VAN KOLB CONFLICTHANTERING INTERVENTIENIVEAUS SAMENWERKEN VANUIT TRANSPARANTIE AANKLAGER, REDDER, SLACHTOFFER ONTWIKKELINGSSTADIA VAN GROEPEN VAARDIGHEDEN 10. OBSERVEREN ACTIEF LUISTEREN SAMENVATTEN OF PARAFRASEREN VRAGEN STELLEN COMPLIMENTEREN FEEDBACK GEVEN CONFRONTEREN REFLECTEREN VEILIGHEID BIEDEN OMGAAN MET WEERSTAND BESLUITEN NEMEN ONDERHANDELEN INSTRUMENTEN 22. DE PARKEERPLAATS ENTHOUSIASTE SFEER CREËREN ACTIVITEITEN PRIORITEREN BIJEENKOMSTEN ORGANISEREN VORMGEVEN VAN EEN BIJEENKOMST S.M.A.R.T HOE FUNCTIONEERT DE KENNISKRING GRADEN FEEDBACK FEEL-GOOD-OEFENINGEN bron: 2

3 Voorwoord In het najaar van 1998 is er een start gemaakt met het project Kennismethodieken / Lerenleren. Dit project had als doel om docenten binnen de Hogeschool van Amsterdam de gelegenheid te bieden om zich beter voor te bereiden op leren-leren. Het project is niet als een deskundigheidsbevorderingactiviteit opgezet, maar als een kenniskring van docenten die allemaal geïnteresseerd zijn om meer kennis op te doen over leren-leren. Het werken in een kenniskring biedt de gelegenheid om niet alleen over leren-leren te praten, maar juist ook om kennis uit te wisselen tussen de docenten van verschillende instituten en samen nieuwe kennis over leren-leren te genereren. Kenmerkend voor een kenniskring is het er niet de docent is, maar, analoog aan leren-leren, de facilitator die het proces van kennisverwerving begeleidt. In dit project spelen kennismethodieken een belangrijke rol. Dat zijn methodieken of werkvormen die behulpzaam zijn bij het verwerven van kennis. Zo kreeg het project twee stromen: het uitwisselen van kennis over leren-leren (inhoud) en dat doen op een manier die ook weer bruikbare werkvormen opleverde voor leren-leren (kennismethodiek). Na het eerste jaar is een werkboek uitgegeven waarin de kennismethodieken die in dat jaar waren gebruikt - aangevuld met een aantal algemene kennismethodieken - zijn beschreven en gebundeld. Deze uitgave met de titel Kennismethodieken is aan alle deelnemers aan het project en andere geïnteresseerden uitgegeven. Voor u ligt de tweede publicatie: Faciliteren van kenniskringen. Dit werkboek is ontstaan nadat we merkten dat de facilitators in het project Kennismethodieken / Leren-leren het behoorlijk lastig vonden om hun rol goed in te vullen. De facilitators begeleidden de projecten werkgroepen van collega s met als belangrijk doel om hen te helpen op een zelfstandige, kennismethodische manier samen te werken. Zij merkten dat het niet makkelijk was om de zichtbare en tegelijkertijd onzichtbare rol van de facilitator vorm te geven. De indruk was dat de facilitator eigenlijk geen expertise mag inbrengen en vooral op het proces moet letten. Het lastige is echter dat het weer veel expertise en vaardigheid vereist om goed op het proces te letten. Om die reden is besloten de expertise die een facilitator zou kunnen gebruiken eens op een rijtje te zetten. Het resultaat daarvan is in deze bundel opgenomen. In de keuze van het materiaal zijn de ervaringen van facilitatoren in het project Kennismethodieken / Leren-leren heel belangrijk geweest. We hebben samen met hen regelmatig bijeenkomsten gehad om lastige momenten met elkaar te bespreken. Deze kritische incidenten gaven aanleiding tot de samenstelling van dit werkboek. We hopen dat iedereen binnen de Hogeschool die in de situatie komt dat hij/zij de rol van facilitator op zich neemt, zowel binnen als buiten het onderwijs, de suggesties die in dit werkboek zijn opgenomen kan gebruiken. Op die manier kan een lerende manier van werken zich verder ontwikkelen en verspreiden. Jeannet Kant Cees Sprenger bron: 3

4 Uitgangspunten en definities In deze inleiding is de basisgedachte weergegeven die ten grondslag liggen aan het faciliteren van kenniskringen. Deze uitgangspunten vormen het kader en het kompas om als facilitator van kenniskringen de beschreven vaardigheden, instrumenten en concepten te gebruiken. Zonder een dergelijk kader verworden ze al snel tot techniekjes en trucjes en gaat de essentie verloren. Kenniskringen Het wordt steeds duidelijker dat kennisontwikkeling voor organisaties essentieel is om te overleven in een kenniseconomie. Het werk is dermate kennisintensief dat het onderscheid tussen leren en werken steeds diffuser wordt: werkplekken worden steeds meer leeromgevingen. Het gebruik van kennismethodieken om bestaande kennis te expliciteren en nieuwe kennis te ontwikkelen krijgt een steeds belangrijker plaats in professionele organisaties (Dekker, 1999). Een van de wijzen waarop zich dat manifesteert binnen de HvA is de vorming van samenwerkingsverbanden van collega s (vaak uit verschillende afdelingen) die kennis uitwisselen en ontwikkelen. Een dergelijke wijze van samenwerken typeren we hier als leernetwerken of kenniskringen. Deelnemers aan een kenniskring delen impliciete kennis (socialisatie) door met elkaar op te trekken en samen op weg te gaan naar nieuwe inzichten en ervaringen (Nonaka & Takeuchi, 1995). Er bestaan verschillende ideeën over wat kenniskringen wel of niet zijn. Kenniskringen ontstaan spontaan doordat mensen zich aangetrokken voelen door een thema of een vraagstuk dat waardevol is voor hun werk of professionele ontwikkeling. Binnen de kenniskring zijn de leden gelijkwaardig. Ze maken concrete afspraken over de doelen of resultaten die ze willen bereiken. Daarnaast leggen ze de regels vast waaraan alle deelnemers zich willen houden. De leden nemen hun eigen verantwoordelijkheid en initiatieven voor het optimaal functioneren van de kenniskring. Deelname aan de kenniskring is op vrijwillige basis en gaat uit van wederzijdse aantrekkelijkheid van de leden. Als een deelnemer niet meer kan bijdragen, alleen maar komt halen, is de deelnemer geen aantrekkelijke partner meer voor de andere leden. Dan zal hij of zij geen deel blijven uitmaken van de kenniskring. Kenniskringen hebben geen plaats in de formele structuur van de organisatie. Of samengevat (Donnerberg, 1995): Kenniskringen zijn meestal interactieve groepen van collega s die: - Half-formeel zijn, - Gemeenschappelijke ideeën en vragen hebben, - Ontwikkelingsgericht zijn, - Niet hiërarchisch zijn, - Wederzijds aantrekkelijk zijn door geven en nemen, - Zelfsturend zijn, - Resultaatgericht zijn. Deelname aan kenniskringen vraagt van de leden competenties op het gebied van samenwerken. De belangrijkste zijn: Eigen standpunt kunnen relativeren, Kunnen aansluiten, Onzekerheid en niet-weten kunnen delen, Opvattingen en waarden kunnen loslaten, Zelfsturend. bron: 4

5 Hoewel kenniskringen geen structureel deel van de organisatie zijn, wordt in het kader van het Leren-leren project deelname gestimuleerd. Het netwerk rond het project kennismethodieken / Leren-leren is ook als kenniskring te typeren. Door middelen als tijd, ruimte, communicatie en een facilitator wordt het functioneren en succes van de kenniskring ondersteund. De rol van de facilitator is geen eenvoudige. Voor de collega s die deze rol in de kenniskringen op zich nemen is de vraag hoe deze rol in te vullen. Faciliteren Bij faciliteren gaat het erom mensen te helpen hun doel of resultaat te bereiken (Weaver, Farrell, 1999). Dat houdt in dat je mensen helpt om effectiever samen te werken. Van heel groot belang daarin is het ondersteunen van de communicatie binnen de groep. Dat geldt overigens niet alleen voor facilitatoren van kenniskringen. In de docentrollen die binnen de HvA zijn gedefinieerd, is faciliteren een belangrijk onderdeel, met name voor de coachrol. De rol als facilitator is niet het aandragen van expertise en oplossingen op het gebied van de vragen of doelen die de leden van de kenniskring zich hebben gesteld. Het is veel effectiever om de samenwerking met behulp van gerichte interventies te ondersteunen. Je bent een klankbord, een begeleider, een helper, iemand die de groep meer bewust maakt. Door het plaatsen van interventies kun je groepsleden helpen om hun lerend vermogen te versterken zodat de groepsleden zelf leren antwoorden te vinden. Eveneens geldt dat effectief interveniëren helpt bij een beter begrip voor elkaars standpunt of bij het verbeteren van de inhoudelijke kwaliteit. Door korte, gerichte interventies verlopen vergaderingen en andere bijeenkomsten sneller en beter. Aspecten van dat lerend vermogen zijn: communiceren, probleem oplossen, reflecteren en reguleren van eigen motivatie en affecties. De rol van facilitator kent drie facetten: 1. De ondersteuner 2. De motivator 3. De monitor In de ondersteunende rol ben je organisator, structureerder. Je coördineert je geeft een bijeenkomst vorm (niet de inhoud!), je draagt middelen aan om te helpen doel en regels van de leerkring te expliciteren etc. In de motivatorrol enthousiasmeer je de deelnemers door een goede sfeer te creëren, veiligheid te bieden door voorbeeldgedrag, eigen enthousiasme en te benoemen welke resultaten al bereikt zijn etc.. Voor de monitorrol is het doel/resultaat leidend. Als facilitator beschouw je het functioneren van de kenniskring in het licht van de gestelde doelen en de afspraken die de leden met elkaar hebben gemaakt. Hoe faciliteer je: Hoe je faciliteert, wat je als facilitator kan en mag bijdragen is door Edgar Schein (1999) beschreven in 10 principes die de basis vormen voor de rol van facilitator: 1. Stel je altijd helpend op. Het enige doel van een facilitator is het helpen tot stand brengen van de taak of het doel dat de deelnemers van de kenniskring willen bereiken. Wat je inbrengt is van vele zaken afhankelijk, zoals de leeftijd van de kenniskring, situaties die zich voordoen, de inbreng van de groepsleden, je eigen mogelijkheden. Vaststaat echter dat je je eigen agenda moet loslaten en je richt op de agenda van de groep. 2. Houd altijd voeling met de huidige werkelijkheid. Alles wat je doet moet daarbij passen anders schiet je inbreng zijn doel voorbij. 3. Leg je onwetendheid bloot. Het is belangrijk onderscheid te maken tussen wat je weet, wat je denkt te weten en wat je echt niet weet. Als je iets veronderstelt, check dan of je veronderstelling klopt. Weet bron: 5

6 je het antwoord niet, kom daar dan voor uit. Je komt eerlijker en consistenter over wanneer je er iets over vraagt. 4. Alles wat je doet is een interventie: Iedere actie lokt een reactie uit en dat geldt ook voor alle interventies die je als facilitator doet. Wat je doet heeft gevolgen voor jezelf en de groep. Je moet daarom achter je interventies staan en de consequenties daarvan vaststellen om er zeker van te zijn dat ze passen bij je doelstelling als facilitator. 5. De kenniskring is eigenaar van het probleem en van de oplossing. Het is je verantwoordelijkheid als facilitator te helpen de taak die de kenniskring zich gesteld heeft te volbrengen. Het is niet je taak om het probleem van de groep of van een lid van de groep op jouw schouders te nemen. 6. Zwem met de stroom mee. Start je als facilitator met een groep dan is veel nog onbekend. Dring je eigen idee over het verloop niet op. 7. Timing is van cruciaal belang. Een zelfde opmerking of vraag kan, gemaakt op twee verschillende tijdstippen tot volkomen andere resultaten leiden. Vraag je altijd af of je interventie de goede is op het juiste moment. 8. Wees constructief opportunistisch. Wanneer een groep aandacht voor je inbreng lijkt te hebben, zoek dan naar gebieden waarin je kunt voortbouwen op de sterke punten en de positieve motivatie van de groep. 9. Alles levert gegevens op; fouten zijn onvermijdelijk - leer ervan. Je zult altijd dingen blijven doen die bij de groep onverwachte reacties oproepen. Vermijd dan schaamte en schuldgevoelens. Je zult nooit precies weten wat er in de groep(sleden) omgaat en daarmee is een vergissing niet uit te sluiten. Door de reacties kun je veel leren over hoe het wel zit. 10. Stel bij twijfel het probleem aan de orde. Er zullen zich momenten voordoen waarin je niet precies weet hoe je verder moet. In het licht van de gedeelde verantwoordelijkheid van jou en de groepsleden helpt nog het meest dat met de groep te bespreken. Waarom zou jij er van uitgaan dat je altijd weet wat je volgende stap is? Deze principes vertellen je niet wat je moet doen. Wel geven ze aan met welke bril je naar situaties kunt kijken. Ze kunnen fungeren als wegwijzers in onduidelijke situaties en richten je focus op de essentie van wat je probeert bij te dragen als facilitator. Wat moet je kunnen als facilitator? Wat heb je nodig om naar de principes van Schein te kunnen handelen? John Whitmore (1998) geeft een overzicht van eigenschappen van de ideale facilitator: - Geduldig - Objectief - Behulpzaam - Belangstellend - Goed luisterend - Opmerkzaam - Bewust - Bewust van zichzelf - Aandachtig Daarnaast vraagt het facilitatorschap ook competenties op het gebied van: - Groepsinteracties - Projectorganisatie - Communicatietechnieken De ideale facilitator bestaat niet. Iedere facilitator heeft zijn/haar eigen stijl en kracht. Wel is het goed te weten welke je sterke en zwakke kanten zijn. Het geeft je de mogelijkheid ze verder te ontwikkelen en er rekening mee te houden bij het doen van interventies. bron: 6

7 Welke interventies je doet heeft niet alleen te maken met je eigen voorkeur, maar ook met die van bijdragen van de deelnemers van de kenniskring. Afhankelijk van hun inbreng en vraag vul jij aan en in wat nodig is. Als hulpmiddel zijn in dit boekje op bovenstaande drie competentiegebieden een aantal vaardigheden, concepten en instrumenten beschreven. Ze kunnen je helpen op het goede moment het juiste te doen zodat het door de groep beoogde doel ook werkelijk wordt verwezenlijkt. Natuurlijk is het onmogelijk om je alle beschreven concepten, vaardigheden en instrumenten direct eigen te maken. In je leerproces zijn vier fasen te onderscheiden: 1. Vóór een eigen ervaring of kennismaking met de rol van een facilitator weet je niet wat je zou moeten kunnen en in hoeverre je de gewenste vaardigheden beheerst: je bent onbewust onbekwaam. 2. Je eigen ervaringen als facilitator en het vormen van een beeld van de facilitatorrol drukken je met je neus op het feit dat je nog wel wat bij kunt leren: je bent bewust onbekwaam. 3. In verschillende situaties probeer je zaken uit. Na enige tijd kun je een instrument of vaardigheid goed inzetten maar je overweegt dat steeds heel bewust: je bent bewust bekwaam. 4. Na heel veel oefenen en feedback in het bewust toepassen wordt de vaardigheid, het concept een deel van jezelf. Je gebruikt het zonder dat je je er van bewust bent: je bent onbewust bekwaam geworden! Literatuurverwijzingen: Dekker, J.M., Kingma, J., (1999) 'Managen van leernetwerken' in Opleiders in Organisaties, Capita Selecta nr. 38. Deventer: Kluwer. Nonaka, I., Takeuchi, H., (1997), De kenniscreërende onderneming, Scriptum. Donnenberg, O.H.J. (1999), Nieuwe werkstructuren - nieuwe leervormen in Opleiders in organisaties, Capita Selecta nr. 38. Deventer: Kluwer. Weaver, R.G., Farrell, J.D. (1999), Geef mensen de ruimte. Amsterdam: Contact. Schein, E.H. (1999), Procesadvisering, Amsterdam: Uitgeverij Nieuwezijds. Whitmore, J. (1998), Succesvol coachen, Baarn: Uitgeverij Nelissen. bron: 7

8 Overzicht Competentiegebieden Tot welke competentiegebieden behoren de beschreven concepten, vaardigheden en instrumenten: Concepten / vaardigheden / instrumenten Groeps-interactie Projectorganisatie Communicatie Concepten: 1. Teamrollen van Belbin 2. Gedragsstijlen 3. De Denkhoeden van de Bono 4. Leerstijlen 5. Conflicthantering 6. Interventieniveaus 7. Samenwerken vanuit Transparantie 8. Helper, redder, slachtoffer 9. Ontwikkelingsstadia van groepen Vaardigheden: 10. Observeren 11. Actief luisteren 12. Samenvatten, parafraseren 13. Vragen stellen 14. Complimenteren 15. Feedback geven 16. Confronteren 17. Reflecteren 18. Veiligheid bieden 19. Omgaan met weerstand 20. Besluiten nemen 21. Onderhandelen Instrumenten: 22. De Parkeerplaats 23. Sfeer creëren 24. Activiteiten prioriteren 25. Bijeenkomsten organiseren 26. Vormgeven van een bijeenkomst 27. S.M.A.R.T. 28. Hoe functioneert de kenniskring graden feedback 30. Feel-Good-oefeningen bron: 8

9 Overzicht Rollen In welke rol kun je gebruik maken van de beschreven concepten, vaardigheden en instrumenten: Concepten / vaardigheden / instrumenten ondersteuner Monitor motivator Concepten: 1. Teamrollen van Belbin 2. Gedragsstijlen 3. De Denkhoeden van de Bono 4. Leerstijlen 5. Conflicthantering 6. Interventieniveaus 7. Samenwerken vanuit Transparantie 8. Helper, redder, slachtoffer 9. Ontwikkelingsstadia van groepen Vaardigheden: 10. Observeren 11. Actief luisteren 12. Samenvatten, parafraseren 13. Vragen stellen 14. Complimenteren 15. Feedback geven 16. Confronteren 17. Reflecteren 18. Veiligheid bieden 19. Omgaan met weerstand 20. Besluiten nemen 21. Onderhandelen Instrumenten: 22. De Parkeerplaats 23. Sfeer creëren 24. Activiteiten prioriteren 25. Bijeenkomsten organiseren 26. Vormgeven van een bijeenkomst 27. S.M.A.R.T. 28. Hoe functioneert de kenniskring graden feedback 30. Feel-Good-oefeningen bron: 9

10 1 Teamrollen van Belbin Wat is het? Belbin gaat er vanuit dat verschillen tussen groepsleden het functioneren van een groep versterken. Zij definieert 9 rollen die in een succesvol team vertegenwoordigd moeten zijn, om alle functies die een team moet vervullen te kunnen uitvoeren. Iedere rol heeft specifieke eigenschappen en de rollen vullen elkaar aan. Hoe werkt het? Het Teamrollenmodel van Belbin is een concept dat verklaart waarom sommige mensen juist goed met elkaar kunnen samenwerken en anderen minder goed. Hij omschrijft de volgende rollen: bedrijfsman voorzitter vormer plant bron-onderzoeker monitor groepswerker zorgdrager specialist Ze worden in bijgevoegde tabel beschreven. De aanname van Belbin is dat mensen in teams meerdere rollen vervullen, dat niemand sterk is in alle rollen en dat de rollen die men vervult deels persoons- en deels situatiegebonden zijn. In een team gaat het erom dat de leden elkaar aanvullen: waar de één zwak in is kan de ander aanvullen en omgekeerd. Verder zegt zij dat sommige frustraties die binnen teams optreden gemakkelijk voorkomen kunnen worden, als de teamleden zich bewust zijn van hun verschillen en die uitbuiten in plaats van uitvergroten. Mensen zijn nuttig voor een team wanneer ze de sterke punten of kenmerken bezitten waar behoefte aan is en geen duplicaat zijn van degenen die al deel uit maken van het team. Bij teams draait het om het evenwicht tussen de rollen. Niet in de zin van evenwichtige persoonlijkheden, maar om individuen wiens persoonlijkheden elkaar tegenwicht bieden en aanvullen. Zo ook in de kenniskringen. Op die manier kunnen de zwakke kanten van deelnemers gecompenseerd worden en hun sterke kanten ten volle benut. Wanneer gebruik je het? Als je zelf een groep gaat vormen, kun je bij de samenstelling rekening houden met een evenwichtige verdeling van de rollen binnen de groep. Vaker heb je als facilitator van een kenniskring geen invloed op wie deelneemt. Dan kun je bij de start of na verloop van tijd de teamrollen expliciteren en met elkaar bespreken. Dat kan leiden tot (nieuwe) samenwerkingsafspraken of een andere teamsamenstelling. Er zijn verschillende manieren waarop de je teamrollen kunt toepassen: Bepaal je eigen teamrollen. Om uit te zoeken welke teamrollen je hebt, kun je een beknopte vragenlijst invullen (zie bijvoorbeeld Door deze in te vullen krijg je een beeld van je eigen functioneringspatroon in een team. Vraag je teamleden hoe zij je qua teamrollen inschatten. Bespreek vervolgens de uitkomsten van jouw eigen beeld met hen. Herkennen zij dit? (vergelijk 360 graden feedback) Wanneer voor jou duidelijk is welke teamrollen je van nature snel oppakt, kun je dit inzicht gebruiken bij bijvoorbeeld het samenstellen van een team, het verdelen van bron: 10

11 taken, het omgaan met de inbreng van teamleden in een vergadering, het begeleiden van processen, het verkrijgen van commitment of het toetsen van je plan. Bij het starten van een activiteit met een groep mensen is het goed om aan het begin stil te staan bij de vraag: welke teamrollen zijn nodig om deze taak tot een succes te maken? En zijn deze rollen op dit moment vertegenwoordigd in de groep? Zo niet, dan kun je overwegen om de groep uit te breiden met iemand die een teamrol op zich kan nemen die je nog echt mist. Wat levert het op? Een beter beeld van de verschillen tussen leden van de kenniskring; Aanknopingspunten om elkaar aan te vullen; Een beeld van je eigen teamrol(len); Aanknopingspunten voor je rol als facilitator; Beter inzicht in wat collega s in een team beweegt, wat hun sterke kanten zijn en wat hun valkuilen zijn; Een ingang voor het bespreken van de samenwerking; Een basis voor effectieve samenwerking waarin de teamleden elkaar kunnen aanvullen. Waar vind je meer informatie? Belbin, R. M., (1999), Managementteams, over succes en faalfactoren voor teams. Schoonhoven: Academic Service. bron: 11

12 Overzicht teamrollen Rol Kracht Zwakheid Toelaatbaar Niet toelaatbaar Plant Creatief, grote verbeeldingskracht, onorthodox. Lost moeilijke problemen op. Let niet op details. Sterk gericht op ideeën zonder op praktische zaken te letten. Gaat zozeer in op z n werk dat hij niet effectief kan communiceren. Houdt ideeën voor zichzelf wanneer samenwerking tot betere resultaten zou leiden. Brononderzoeker Extravert, enthousiast, communicatief. Onderzoekt nieuwe mogelijkheden. Legt contacten. Voorzitter Volwassen, veel zelfvertrouwen, goede voorzitter. Verheldert doelstellingen, versnelt besluitvorming, kan goed delegeren. Vormer Uitdagend, dynamisch, functioneert op z n best onder druk. Heeft gedrevenheid en moed nodig om obstakels te overwinnen. Monitor Nuchter, strategisch inzicht. Ziet alle opties. Scherp beoordelingsvermogen. Groepswerker Coöperatief, mild, opmerkzaam, en diplomatiek. Luistert, is opbouwend, voorkomt wrijving, brengt rust in de tent. Te optimistisch. Verliest interesse als eerste enthousiasme gezakt is. Delegeert z n eigen werk. Manipuleert. Raakt gauw gefrustreerd en geïrriteerd. Kan anderen provoceren. Sceptisch met redenen. Mist vermogen om anderen te motiveren. Weinig inspirerend. Besluiteloos bij cruciale kwesties. Laat zich makkelijk beïnvloeden. Laat klanten in de steek door afspraken niet volledig na te komen. Schrijft prestaties van het team aan z n eigen persoon toe. Is niet in staat de situatie te redden met humor of een verontschuldiging. Doet kwetsende uitspraken. Cynisch zonder redenen. Gaat situaties die stress met zich mee kunnen brengen uit de weg. Bedrijfsman Plichtsgetrouw, voorspelbaar, behoudend. Zet ideeën om in praktische handelingen. Gebrek aan flexibiliteit, niet ontvankelijk voor ideeën die hun waarde nog niet hebben bewezen. Houdt veranderingen tegen. Zorgdrager Nauwgezet, gewetensvol, gespannen. Is alert op vergissingen en omissies. Zorgt dat dingen op tijd gebeuren. Specialist Doelbewust, initiatiefrijk, toegewijd. Voorziet in kennis en vaardigheid waar een tekort aan is. Perfectionistisch. Delegeert niet graag. Is soms een muggenzifter. Vergaart kennis als doel op zich. Blijft hangen in technische details, geen oog voor het grote geheel. Geobsedeerd gedrag. Negeert factoren die buiten de eigen competentie liggen. bron: 12

13 2 Gedragsstijlen Wat is het? De leden van een kenniskring zijn allen verschillend. Ze hebben verschillende gedragsstijlen. Gedragsstijlen kun je omschrijven als de manier waarop je je (bij voorkeur) gedraagt (zie Denkhoeden, Teamrollen, Leerstijlen). Hoe werkt het? Gedragsstijlen zijn vaak lastig te expliciteren. Vooral als de kenniskring net is opgestart, zijn de leden nog op zoek naar hun plek daarin en zijn ze vaak nog wat afwachtend. Een van de meest gebruikte benaderingen om verschillen in gedragsstijlen vast te leggen is het DISC-model. De gedragsvoorkeuren van mensen worden beschreven aan de hand van twee schalen: assertiviteit en responsiviteit. Door de schalen te combineren ontstaan vier stijlvoorkeuren. Zeer assertief Dominant / directief Extravert Ongeduldig Neemt graag risico s Taakgericht Besluitvaardig Positief Competitief Praat over specifieke zaken Moeilijker om te leren kennen Invloed / overreding Extravert Ongeduldig Neemt graag risico s Op mensen gericht Enthousiast Zelfvertrouwen Charmant Praat in algemeenheden Makkelijker om te leren kennen Weinig responsief Standvastig / stabiliserend Taakgericht Praat over specifieke zaken Moeilijker om te leren kennen Gereserveerd Vriendelijk Ontspannen Enigszins voorspelbaar Geduldig Mijdt risico s Consciëntieus / inschikkelijk Op mensen gericht Praat in algemeenheden Gemakkelijker om te leren kennen Gereserveerd IJverig Systematisch Geduldig Mijdt risico s Zeer responsief Weinig assertief Wanneer kun je het gebruiken? Als facilitator moet je kunnen omgaan met de verschillen tussen de leden van de kenniskring en ze liefst productief maken. Door de voorkeuren te herkennen, kun je op een bewustere manier met het gedrag van de groepsleden omgaan en een optimale keuze maken voor de manier waarop je ingaat op dat gedrag. Reageren op verschillen die in iedere groep optreden, is iets wat een facilitator systematischer aanpakt dan mensen die daar minder op gericht zijn. Als je als facilitator de gedragstijlen hebt ontdekt, kun je de perspectieven, gedragingen, emoties en behoeften van de groepsleden beter begrijpen. Door dat alles te accepteren als bron: 13

14 een voorkeur en niet als iets onwrikbaars kun je als facilitator voorkomen dat mensen in een hokje worden geplaatst waar ze niet meer uitkomen. NB: Het is heel belangrijk om er bij te stil te staan dat er geen goede of slechte gedragsstijlen zijn. Wat levert het op? Inzicht en de verschillen van de deelnemers aan de kenniskring; Inzicht in de gedragsstijlen van de deelnemers; Inzicht in je eigen voorkeursstijl als facilitator; Ingang om de verschillen binnen de kenniskring productief te maken. Waar vind je meer informatie? Weaver, R.G., Farrell, D. (1999), Geef mensen de ruimte. Amsterdam: Contact. bron: 14

15 Werken met mensen met verschillende stijlen: Stijlvoorkeur Herken ze wanneer ze: Waarvan raken ze van streek: (algemeen) D(ominant) / Directief Sneller en luider spreken, met minder stembuigingen Vaker beweringen doen dan vragen stellen Er de voorkeur aan geven zich op feiten of op de taak te richten. Als ze verteld wordt wat ze moeten doen Als hun karakter wordt bekritiseerd In situaties waarin ze het onderspit kunnen delven Bij gebrek aan actie. I(nvloed) / Overreding Sneller en luider spreken met meer stembuigingen Meer vragen stellen en meer beweringen doen Er de voorkeur aan geven aandacht te schenken aan meningen en verhalen. Als ze worden gemeden of afgewezen Als hun acceptatie en vriendschap wordt onthouden Als er negatief op hun ideeën wordt gereageerd Als ze in een isolement terechtkomen. S(tandvastig) / Stabiliserend Langzamer en zachter spreken met meer stembuigingen Minder beweringen doen en meer vragen stellen Er de voorkeur aan geven aandacht te schenken aan meningen en verhalen. Als ze over het hoofd worden gezien of in de war gebracht Door plotselinge, niet geplande risicovolle veranderingen Door een sfeer van competitie in plaats van samenwerking Door conflictsituaties. C(onsencieus) / Inschikkelijk Langzamer en zachter spreken met minder stembuigingen Minder beweringen doen en minder vragen stellen Er de voorkeur aan geven aandacht te richten op feiten of een taak. Als hun inspanningen of hun ideeën worden bekritiseerd Als je hen persoonlijk of botte vragen stelt Als je van hen verwacht dat ze emotioneel of persoonlijk betrokken raken. bron: OrO Hoe kun je ze het best benaderen: Wees kort, kom snel ter zake Geef bondige antwoorden op een beperkte opvatting van de vraag Wanneer je het met hem / haar eens bent, wees het dan eens met de ideeën en feiten in plaats van met de persoon Schets alternatieven die ook tot succes zouden kunnen leiden; doe aanbevelingen maar laat hen de keuze Onderbouwt wat je inbrengt met feiten Leg nadruk op voordelen die een aanpak voor hen kan hebben. Doe suggesties waarmee ze hun ideeën om kunnen zetten in concrete actie Vertel over de ervaringen van anderen met zijn ideeën of plannen Zorg voor positieve prikkels om een taak te aanvaarden Draag alternatieve oplossingen aan die je samen kunt onderzoeken en uitwerken. Geef vooral antwoord op hoe-vragen, dat schept helderheid Geef de tijd om zich aan te passen aan vernieuwingen Geef duidelijke omschrijving van doelen, rollen of procedures en hun eigen plaats in het geheel Toon oprechte, persoonlijke belangstelling voor hun welzijn. Zeg duidelijk wat de voor- en nadelen van een idee zijn Biedt de zekerheid dat er geen verrassingen wachten Wees bereid geduldig, volhardend en diplomatiek toelichting te geven. 15

16 bron: OrO 16

17 3 De Denkhoeden van De Bono Wat is het? De Bono onderscheidt verschillende manieren waarop je naar problemen en situaties kunt kijken. Welke kijk je op de situatie hebt koppelt hij aan de kleur van de denkhoed (= manier van denken) die je op hebt. Iedere kleur staat voor een andere kijk. Hoe werkt het? De Bono beschrijft 6 manieren waarop je situaties kan beschouwen. Deze 6 denkhoeden kun je gebruiken bij het (onder)zoeken van mogelijke oplossingen voor problemen vanuit de verschillende denkwijzen (zie Besluiten nemen). Denk je vanuit verschillende denkhoeden dan ontstaat een completer beeld. Hij gebruikt: Wit: Denken in feiten en cijfers; uitgaan van objectieve informatie. Rood: Denken vanuit gevoel en intuïtie; zonder de reden ervan te hoeven geven. Zwart: Negatief denken; duivelsadvocaat spelen, voorzichtig zijn. Geel: Positief denken; zoeken naar de voordelen. Groen: Opbouwend, vruchtbaar denken; aangeven van aanpassingen en alternatieven. Blauw: Beschouwend, controlerend denken; evalueren van wat is bereikt, vaststellen wat de volgende stap is. Er zijn verschillende manieren waarop je de denkhoeden kunt toepassen: 1. Iedere deelnemer denkt en communiceert vanuit een toegewezen / gekozen denkhoed. Iedere deelnemer krijgt willekeurig een denkhoed toegewezen of kiest een denkhoed en zet een gekleurde hoed op zijn hoofd of plakt een gekleurde sticker op zijn kleren. Als er meer dan zes deelnemers zijn, zijn er dus mensen met dezelfde denkhoed. Als er minder dan zes deelnemers zijn, zijn er mensen met meer dan 1 denkhoed. Bij behandeling van het onderwerp dat aan de orde komt geven de deelnemers inbreng vanuit de denkhoed die hen is toegewezen. 2. Alle deelnemers communiceren vanuit een gezamenlijke denkhoed. Er wordt met een speciale dobbelsteen (op elke zijde een kleur van een denkhoed) gegooid. De kleur die gegooid wordt vormt de denkhoed van waaruit naar het onderwerp wordt gekeken. Hierna wordt opnieuw met de dobbelsteen gegooid. Het is ook mogelijk om systematisch alle denkhoeden te gebruiken. 3. Alle deelnemers communiceren vanuit hun eigen denkhoed. Er worden geen denkhoeden verdeeld. Iedere deelnemer communiceert op zijn eigen manier. Eén persoon houdt bij welke denkhoeden worden gebruikt. Indien bepaalde denkhoeden niet aan bod komen meldt deze persoon dit. Vervolgens kan alsnog vanuit de verschillende denkhoeden naar het onderwerp worden gekeken. Voor het toepassen van deze methode is het belangrijk dat de gebruikers bekend zijn met de verschillende hoeden. Op die manier kan elke deelnemer in bijvoorbeeld een overleg denken vanuit een bepaalde hoed. bron: 17

18 Wat levert het op? Deelnemers leren op een specifieke manier te kijken; Leren kennen van de eigen (voorkeurs-) denkhoed; Je eigen hoed zo kiezen dat ze aanvullend is op de in de kenniskring aanwezige denkhoeden; De mogelijkheid bewust een andere dan je voorkeurshoed op te zetten; Een beeld van de manier waarop gecommuniceerd wordt; Welke lacunes er eventueel in de manier van samenwerken en overleggen zijn. Waar vind je meer informatie? De Bono, E. (1995), Mind Power, discover the secrets of creative thinking. London: Dorling Kindersley. bron: 18

19 4 Leercyclus van Kolb Wat is het? Ieder persoon heeft zo zijn eigen manier van leren en oplossen van problemen ontwikkeld. Dit proces is beïnvloed door onder meer de opvoeding, opleiding en werkzaamheden. De ene persoon is erg vaardig in het onderzoeken en analyseren, de ander in regelen en uitvoeren. Kolb noemt deze set van vaardigheden iemands leerstijl. De leerstijl geeft dus aan waar iemands vaardigheden, en veelal ook voorkeuren liggen en daarmee ook zijn sterke en minder sterke punten. Hoe werkt het? Het onderliggende idee is dat leren, veranderen en groeien het meest makkelijk tot stand komen d.m.v. een geïntegreerd proces in vier fases. Het begint met (1) hier-en-nu-ervaring, gevolgd door (2) het verzamelen van informatie en observaties betreffende de ervaring. Vervolgens worden de gegevens (3) geanalyseerd. De conclusies uit deze analyse leiden tot nieuwe opvattingen over het gedrag in de situatie waarin de ervaring werd opgedaan. Deze opvattingen worden tot begrippen en concepten verwerkt die kunnen leiden tot voornemens voor een nieuwe situatie (4). Aan het leren volgens dit model liggen twee basisdimensies ter grondslag: 1. Leren kan meer actief en meer reflectief plaatsvinden. 2. De mate van abstractie in het leerproces kan verschillen concreet Ervaringen 1 Voornemens 4 2 Observaties 3 abstract Analyses Actief Reflectief Niet iedereen start het leerproces in dezelfde fase. Mensen hebben verschillende voorkeursstijlen. Het blijkt voor een leerproces noodzakelijk dat alle fasen aan bod komen. Anderzijds stelt Kolb dat er een voorkeursstijl is waarin mensen leren of anders gezegd, een voorkeursfase om mee te beginnen. De Doener wil eerst iets doen en ervaren, wil meteen bron: 19

20 aan de slag. De Dromer wil het allemaal nog eens van alle kanten bekijken voor hij of zij actie onderneemt. Er is geen beste stijl. Uitgangspunt is dat alle leerfasen aan bod moeten komen; het is niet belangrijk waar je in het proces instapt. De leerstijl heeft invloed op de manier waarop iemand een probleem wil aanpakken. Wanneer kun je het gebruiken? Verschillen in leerstijl kunnen heel productief zijn. De leden vullen elkaar dan aan en kunnen gezamenlijk zorg dragen voor de hele cyclus, ieder in de eigen (voorkeurs)rol. Voorwaarde is daarvoor wel dat de rollen expliciet gemaakt zijn. Dat helpt de leden om hun rol in de goede fase van de cyclus te spelen. Je rol als facilitator is het helpen expliciteren van de leerstijlen en het aan de orde stellen van de verschillen. Problemen ontstaan als: 1. Leden met verschillende uitgesproken voorkeursstijlen dominant zijn. De keuze in welke fase in te stappen in het leerproces, welke oplossingsstrategie je met elkaar gaat volgen, wordt dan een lastige. Je taak als facilitator is dan om het besluitvormingsproces te leiden (zie Besluiten nemen). 2. Er voorkeursleerstijlen ontbreken, het gevaar is dan dat de bijbehorende leerfasen niet echt aan bod komen en het leerproces niet volledig is. Taak van de facilitator is dan de aandachtspunten die bij die fasen horen in te brengen (je vult aan wat er mist). NB: Leerstijlen zijn voorkeursstijlen! Dat zegt heel nadrukkelijk niet dat de andere stijlen niet in de bagage van de deelnemers zitten. Als facilitator kun je door het expliciteren van de fase waarin het proces zich bevindt en het stellen van de bijbehorende vragen de andere leerstijlen van de deelnemers activeren. Wat levert het op? Inzicht in de vier verschillende fasen van leren; Zicht op het belang van het doorlopen van alle de 4 fasen voor een succesvol leertraject; Zicht op je eigen leerstijl en die van de leden van de kenniskring; Zicht op sterke en zwakke kanten van jezelf en die van de leden van de kenniskring; Zicht op de leerstijlen die niet aanwezig zijn binnen de kenniskring; Ingang tot het activeren van niet voorkeursstijlen bij jezelf en anderen; Een manier om optimaal gebruik te maken van de leerstijlverschillen tussen deelnemers aan de kenniskring. Een effectiever en efficiënter leerproces Waar vind je meer informatie? Boekaerts, M., Simons, R-J. (1998) Leren en instructie. Assen: Van Gorcum. Bijlage: leerstijlentest. bron: 20

21 Leerstijl indicatie Rangschik per stelling (1-9) de vier keuzemogelijkheden. Geef een 4, 3, 2 en 1. 4 is meest karakteristiek voor je gedrag of aanpak. 1 betekent het minst karakteristiek van de genoemde begrippen. Sla geen begrip over en geef geen gelijke waarderingen. Dit is een beschrijvende en vergelijkende meting, geen evaluerende. Maak er dus geen probleem van dat een begrip niet geheel je gedrag of aanpak weergeeft. 1. a. Je zoekt naar verschillen c.q. onderscheidingen. b. Je probeert het in eerste instantie eens uit. c. Je voelt jezelf erbij betrokken. d. Je kijkt vooral of het praktisch en/of toepasbaar is. 2. a. Je laat de dingen op je af komen. b. Je vraagt je af of het relevant is wat je moet doen. c. Je analyseert. d. Je kent geen waarde-oordeel toe, kiest niet voor een bepaald standpunt. 3. a. Je let vooral op wat je zelf voelt, ervaart. b. Je kijkt vooral. c. Je denkt er vooral over na. d. Je bent vooral bezig 4. a. Je neemt de dingen zoals ze zijn. b. Je neemt risico met wat je doet of zegt. c. Je kent waarde-oordelen toe. d. Je probeert je steeds sterk bewust te zijn van wat er gebeurt. 5. a. Je gaat vooral intuïtief te werk. b. Je bent gericht op iets doen. c. Je probeert in eerste instantie logisch te denken. d. Je stelt jezelf vooral vragen. 6. a. Je vindt het idee erachter of de structuur belangrijk. b. Je kijkt en luistert vooral. c. Je hebt voorkeur voor het concrete. d. Je bent vooral actief. 7. a. Je bent met name op het heden, het hier en nu gericht. b. Je laat alles nog eens door je hoofd gaan en denkt er over na. c. Je bent met name gericht wat er nog zal gaan gebeuren. d. Je bent vooral pragmatisch ingesteld. 8. a. Je bent vooral gericht op het hebben van ervaringen. b. Je bent vooral luisterend en kijkend gegevens en informatie aan het verzamelen. c. Je brengt vooral verschijnselen onder in een samenhangend begrippenkader. d. Je bent vooral ideeën en vermoedens aan het toetsen en experimenteert met je gedrag en situaties. 9. a. Wat er gebeurt beleef je vooral gevoelsmatig en intens. b. Je houdt bij voorkeur enige afstand t.a.v. wat er gebeurt. c. Je benadert wat er gebeurt met name verstandelijk. d. Je bent actief medeverantwoordelijk voor wat er gebeurt. bron: 21

22 Sleutel voor de inventarisatie van uw leerstijlen - Tel het aantal punten voor de a-antwoorden van de vragen 2, 3, 4, 5, 7 en 8. Dit aantal punten krijgt zijn plaats in het leerstijl-profiel onder CONCRETE ERVARING. - Tel het aantal punten voor de b-antwoorden van de vragen 1, 3, 6, 7, 8 en 9. Dit aantal punten krijgt zijn plaats in het leerstijl-profiel onder REFLECTIEVE WAARNEMING. - Tel het aantal punten voor de c-antwoorden van de vragen 2, 3, 4, 5, 8 en 9. Dit aantal punten krijgt zijn plaats in het leerstijl-profiel onder ABSTRACTE CONCEPTUALISATIE. - Tel het aantal punten voor de d-antwoorden van de vragen 1, 3, 6, 7, 8 en 9. Dit aantal punten krijgt zijn plaats in het leerstijl-profiel onder ACTIEF EPERIMENT. bron: 22

23 Leerstijl profiel normen voor de leerstijl inventarisatie De concentrische cirkels geven procent-scores aan, gebaseerd op de gecombineerde antwoorden van 127 uitvoerende managers en 512 studenten in management. (Bijvoorbeeld een score van 21 op abstracte conceptualisatie betekent dat je hoger scoorde dan 80% van de managers en studenten op dit punt een score van 24 geeft aan dat je hoger scoorde dan wie dan ook van de populatie waarop deze normen zijn gebaseerd.) bron: 23

De 10 tips voor. Succesvol Communiceren

De 10 tips voor. Succesvol Communiceren De 10 tips voor Succesvol Communiceren Wat je geeft, ontvang je terug ICM Uitgave De 10 tips voor Succesvol Communiceren Extra tip: Print dit 10 tips e-book voor optimaal resultaat 1 De 10 tips voor Succesvol

Nadere informatie

Weerstand is een bekend fenomeen voor leidinggevenden, verandermanagers

Weerstand is een bekend fenomeen voor leidinggevenden, verandermanagers artikelcode: 0159 Omgaan met weerstand Mensen die leidinggeven aan veranderprocessen ervaren regelmatig hoe lastig het is de weerstand te managen die daarbij vaak optreedt. Snelle actie leidt in veel gevallen

Nadere informatie

Koppen bij elkaar! Handleiding voor intercollegiaal overleg in de verzorging

Koppen bij elkaar! Handleiding voor intercollegiaal overleg in de verzorging Koppen bij elkaar! Handleiding voor intercollegiaal overleg in de verzorging Sting, maart 2008 Koppen bij elkaar! Handleiding voor intercollegiaal overleg in de verzorging. Tekst: Ineke Bakx, Rineke Sturm,

Nadere informatie

INTERVISIE- SCHATKIST

INTERVISIE- SCHATKIST leren & ontwikkelen Intervisie schatkist blz. 1 van 25 Inhoudsopgave Inhoudsopgave... 2 1. Inleiding... 3 Wat is intervisie?... 3 Wat is de werkwijze in de intervisie?... 3 De spelregels van intervisie...

Nadere informatie

TNO-rapport Aan de slag met diversiteit. Praktische tips voor HR-beleid. Sjiera de Vries. Cristel van de Ven. Thijs Winthagen

TNO-rapport Aan de slag met diversiteit. Praktische tips voor HR-beleid. Sjiera de Vries. Cristel van de Ven. Thijs Winthagen TNO-rapport Aan de slag met diversiteit Praktische tips voor HR-beleid Sjiera de Vries Cristel van de Ven Thijs Winthagen TNO-rapport Aan de slag met diversiteit: Praktische tips voor HR-beleid Nederlandse

Nadere informatie

1 e HULP BIJ ONGEWENSTE RESULTATEN

1 e HULP BIJ ONGEWENSTE RESULTATEN Trefwoorden Gedragsverandering Verandermanagement Communicatie PIM BOUWMAN EN LOES WOUTERSON 1 e HULP BIJ ONGEWENSTE RESULTATEN Effectiever leidinggeven door reflecteren op eigen handelen Pim Bouwman richtte

Nadere informatie

24Hanteren van het groepsproces

24Hanteren van het groepsproces DC 24Hanteren van het groepsproces 1 Inleiding Het leven en/of participeren in groepen is waardevol. Je leeft en deelt met elkaar, oefent sociale vaardigheden, hebt samen plezier, leert van elkaar en steunt

Nadere informatie

Werkboek. Creëer meer plezier in je werk

Werkboek. Creëer meer plezier in je werk Werkboek Creëer meer plezier in je werk Schouten en Nelissen ontwikkelde, samen met de universiteit van Utrecht, een training die medewerkers bewust maakt van de ruimte die zij zelf hebben om het werk

Nadere informatie

Situationeel Leidinggeven

Situationeel Leidinggeven Hand out behorende bij de training Situationeel Leidinggeven Itasc Nederland B.V. Itasc Nederland B.V. St. Gerardusplein 26 33 WTC Amsterdam 5644 NG EINDHOVEN Toren C, level 14 040 2115020 1077 NX AMSTERDAM

Nadere informatie

Het heft in eigen hand: sturen op zelfsturing

Het heft in eigen hand: sturen op zelfsturing Opdrachtgever RWI Het heft in eigen hand: sturen op zelfsturing Opdrachtnemer Gilde Re-integratie, What Works, UvA / P. Wesdorp, E. van Hooft, G. Duinkerken... [et al.] Doel en vraagstelling Welke inzichten

Nadere informatie

Handleiding focusgroep onderzoek

Handleiding focusgroep onderzoek Handleiding focusgroep onderzoek In deze handleiding komt aan de orde: 1. wat een focusgroep is; 2. wanneer een focusgroep onderzoek bruikbaar is; 3. plaats van het focusgroep onderzoek in de verbeter

Nadere informatie

Goed in Gesprek. Communiceren in de langdurige zorg

Goed in Gesprek. Communiceren in de langdurige zorg Goed in Gesprek Communiceren in de langdurige zorg Goed in Gesprek Communiceren in de langdurige zorg Henry Mostert Postbus 8228, 3503 RE Utrecht Telefoon: (030) 789 2300, e-mail: h.mostert@vilans.nl Website:

Nadere informatie

Lessen over diversiteitsbeleid. bij gemeenten, provincies en waterschappen

Lessen over diversiteitsbeleid. bij gemeenten, provincies en waterschappen Lessen over diversiteitsbeleid 1 bij gemeenten, provincies en waterschappen 2 L e s s e n o v e r d i v e r s i t e i t s b e l e i d b i j g e m e e n t e n, provincies en waterschappen 3 Lessen over

Nadere informatie

colofon Inhoudsopgave 1. Inleiding... 5 CPS onderwijsontwikkeling en advies, januari 2007

colofon Inhoudsopgave 1. Inleiding... 5 CPS onderwijsontwikkeling en advies, januari 2007 Ken je kwaliteiten! colofon Inhoudsopgave CPS onderwijsontwikkeling en advies, januari 2007 Auteurs: Mandy Evers, Els Loman, Willi Soepboer - CPS, Amersfoort Illustraties: Digitale Klerken, Utrecht Vormgeving:

Nadere informatie

Teamwerken is teamleren?

Teamwerken is teamleren? Teamwerken is teamleren? Vormgeven en ontwikkelen van teams in het onderwijs Hans Kommers en Marieke Dresen Ruud de de Moor Centrum Open Universiteit rdmc.ou.nl Teamwerken is teamleren? Vormgeven en ontwikkelen

Nadere informatie

Bureau Onderzoek Gemeente Groningen, oktober 2005

Bureau Onderzoek Gemeente Groningen, oktober 2005 Hoe werk jij? Methodiekontwikkeling bij de dienst SOZAWE Jeanine Vosselman Monique Beukeveld Bureau Onderzoek Gemeente Groningen, oktober 2005 Bureau Onderzoek heeft als kernactiviteiten instrumentontwikkeling

Nadere informatie

WAT DICHTBIJ KOMT LAAT SPOREN NA

WAT DICHTBIJ KOMT LAAT SPOREN NA WAT DICHTBIJ KOMT LAAT SPOREN NA OVERDRACHT EN TEGENOVERDRACHT IN SUPERVISIE Eindwerkstuk supervisiekunde II Hogeschool Windesheim Wies Brinkhof, januari 2002 Begeleiding: Bea Jongema 1 WAT DICHTBIJ KOMT

Nadere informatie

EEN10 voor patiënten participatie

EEN10 voor patiënten participatie EEN10 voor patiënten participatie 10 bloopers 10 hindernissen 10 smoezen 10 goede redenen 10 vragen over 10 handige afspraken 10 hindernissen 10 tips om het leuk te houden 10 manieren 10 kre ntenuit de

Nadere informatie

Bondgenoten in de decentralisaties

Bondgenoten in de decentralisaties Januari 2013 Bondgenoten in de decentralisaties Invulling geven aan het transformatieproces en de coalitieaanpak TransitieBureau Begeleiding in de Wmo Januari 2013 Bondgenoten in de decentralisaties TransitieBureau

Nadere informatie

Suzanne Beek, Arie van Rooijen & Cees de Wit. Samen. kun je meer dan alleen. Educatief partnerschap met ouders in primair en voortgezet onderwijs

Suzanne Beek, Arie van Rooijen & Cees de Wit. Samen. kun je meer dan alleen. Educatief partnerschap met ouders in primair en voortgezet onderwijs Suzanne Beek, Arie van Rooijen & Cees de Wit Samen kun je meer dan alleen Educatief partnerschap met ouders in primair en voortgezet onderwijs Colofon Deze brochure is één van de opbrengsten van een project

Nadere informatie

De kracht van goed bestuur

De kracht van goed bestuur Bestuur, management en onderwijskwaliteit Daniëlle Verschuren en Berber Vreugdenhil De kracht van goed bestuur Eindrapportage De kracht van goed bestuur Eindrapportage Daniëlle Verschuren Berber Vreugdenhil

Nadere informatie

Veerkracht in je werk. Werkboek voor zelfonderzoek en actie

Veerkracht in je werk. Werkboek voor zelfonderzoek en actie Veerkracht in je werk Werkboek voor zelfonderzoek en actie Welkom Veerkracht in je werk Werkboek voor zelfonderzoek en actie Leren heeft een persoonlijk karakter. Wij vinden dat daar een persoonlijke aanspreekvorm

Nadere informatie

Leidraad zorgvuldig adviseren over vermogensopbouw. De klant centraal bij financieel dienstverleners

Leidraad zorgvuldig adviseren over vermogensopbouw. De klant centraal bij financieel dienstverleners Leidraad zorgvuldig adviseren over vermogensopbouw De klant centraal bij financieel dienstverleners Autoriteit Financiële Markten De AFM bevordert eerlijke en transparante financiële markten. Wij zijn

Nadere informatie

Hoe geef je aardrijkskundeles?

Hoe geef je aardrijkskundeles? 3. Hoe geef je aardrijkskundeles? door Leon Vankan 3.1 Inleiding Wanneer je pas begint als leraar, ben je wellicht geneigd om les te geven zoals je zelf les hebt gehad of gehad zou willen hebben. Je legt

Nadere informatie

Op een dag ben je leraar

Op een dag ben je leraar Op een dag ben je leraar Zoektocht naar professionele identiteit van leraren Hanna de Koning Hella Kroon Op een dag ben je leraar Zoektocht naar professionele identiteit van leraren Hanna de Koning en

Nadere informatie

Dit artikel gaat over interveniëren en interventies, en hoe interventies passen binnen

Dit artikel gaat over interveniëren en interventies, en hoe interventies passen binnen Interventies: Wat zijn dat? Interveniëren: Wat is dat? Léon de Caluwé Eten met je vijand, een beeldenstorm tussen groepen of een causale kaart van de innerlijke werkelijkheid: het scala van mogelijke interventies

Nadere informatie

Nadenken over vrijheidsbeperking van de cliënt

Nadenken over vrijheidsbeperking van de cliënt Nadenken over vrijheidsbeperking van de cliënt Nadenken over vrijheidsbeperking van de cliënt Een handreiking voor begeleiders in de zorg voor mensen met een verstandelijke beperking 2009 Vereniging Gehandicaptenzorg

Nadere informatie

Sturen op cultuur en gedrag

Sturen op cultuur en gedrag www.pwc.nl/corporategovernance Sturen op cultuur en gedrag Praktijkervaringen, dilemma s en best practices van toezichthouders in de publieke sector Corporate Governance Bij PwC in Nederland werken ruim

Nadere informatie

DE HERSTEL SPECIAL. De route naar herstelondersteunende zorg: wat werkt en wat niet

DE HERSTEL SPECIAL. De route naar herstelondersteunende zorg: wat werkt en wat niet DE HERSTEL SPECIAL De route naar herstelondersteunende zorg: wat werkt en wat niet Een speciale uitgave in het kader van herstel en gelijkwaardig burgerschap i.s.m. de SBWU Colofon Ellen de Haan GGZ Nederland,

Nadere informatie

Tien STAPPEN VOOR. José Andringa Lidwien Reyn

Tien STAPPEN VOOR. José Andringa Lidwien Reyn Tien STAPPEN VOOR EEN SUCCESVOLLE Community of Practice José Andringa Lidwien Reyn TIEN STAPPEN VOOR EEN SUCCESVOLLE Community of Practice José Andringa Lidwien Reyn ISBN/EAN: 978-90-5748-096-6 2014 Rijksdienst

Nadere informatie