KENNISBANK - ONDERZOEK

Transcriptie

1 KENNISBANK - ONDERZOEK RENDEMENT VAN MVO DOOR BVO S STICHTING MEER DAN VOETBAL EN UNIVERSITEIT UTRECHT Samenvatting De 36 betaald voetbalorganisaties (BVO s) in Nederland voeren in toenemende mate maatschappelijke activiteiten uit, samen met maatschappelijke partners. Voor het derde seizoen op rij is door de Universiteit Utrecht, in opdracht van Stichting Meer dan Voetbal, onderzoek gedaan naar de omvang, betekenis, verankering en mogelijke knelpunten van deze activiteiten. Het onderzoek is uitgevoerd door middel van secundaire data-analyse en enquêtes onder alle BVO (respons van 100%) en hun maatschappelijke partners (respons van 51%). Publicatiedatum: maart 2013 Meer informatie Stichting Meer dan Voetbal info@meerdanvoetbal.nl

2 ONDERZOEK RENDEMENT VAN MAATSCHAPPELIJK VERANTWOORD ONDERNEMEN DOOR BVO S SEIZOEN Maart 2013 Departement voor Bestuurs- en Organisatiewetenschap (USBO) Universiteit Utrecht

3 COLOFON UITGAVE Universiteit Utrecht Departement Bestuurs- en Organisatiewetenschap (USBO) Bijlhouwerstraat ZC Utrecht WEBSITE TELEFOON AUTEURS Frank van Eekeren Bake Dijk OPDRACHTGEVER Stichting Meer dan Voetbal Woudenbergseweg HW Zeist WEBSITE TELEFOON

4 INHOUD SAMENVATTING 5 1. INLEIDING 9 2. ONDERZOEKSVRAAG, OPZET EN VERANTWOORDING DOELSTELLINGEN BVO S SAMENWERKING BVO S MET MAATSCHAPPELIJKE PARTNERS INVESTERINGEN DIRECTE EN INDIRECTE INVESTERINGEN FTE S UREN INGEZETTE SPELERS EN TECHNISCHE STAF PROJECTEN OPBRENGSTEN KNELPUNTEN VERANKERING MVO BINNEN DE CLUB TRENDS, ONTWIKKELINGEN EN SPANNINGSVELDEN 35

5

6 SAMENVATTING De 36 betaald voetbalorganisaties (BVO s) in Nederland voeren in toenemende mate maatschappelijke activiteiten uit, samen met maatschappelijke partners. Voor het derde seizoen op rij is door de Universiteit Utrecht, in opdracht van Stichting Meer dan Voetbal, onderzoek gedaan naar de omvang, betekenis, verankering en mogelijke knelpunten van deze activiteiten. Het onderzoek is uitgevoerd door middel van secundaire data-analyse en enquêtes onder alle BVO (respons van 100%) en hun maatschappelijke partners (respons van 51%). BEVINDINGEN Het verbeteren van het imago en het verbeteren van de relatie met partners zijn de belangrijkste doelstellingen die BVO s nastreven met hun maatschappelijke activiteiten. Daarbij werkten de BVO s in het seizoen samen met 323 partners. Dat zijn er 85 meer dan een seizoen eerder. De helft van deze organisaties is afkomstig uit de sector welzijn/ zorg. De overige partners betreffen gemeenten, woningcorporaties en onderwijsinstellingen. 81% van de partners is (heel erg) tevreden over de samenwerking met de clubs. Zij willen met die samenwerking vooral bereiken dat de uitstraling van de projecten verbetert en gedragsverandering optreedt bij hun doelgroepen. In zijn totaliteit gaat ieder jaar meer geld om in de maatschappelijke activiteiten die BVO s organiseren met hun maatschappelijke partners. Afgelopen seizoen investeerden clubs en partners gezamenlijk 9,7 miljoen, een toename van 29% ten opzichte van het voorgaande seizoen. 3,8 miljoen daarvan is afkomstig van de clubs. Dit betreft directe en indirecte investeringen. De indirecte investeringen van clubs, zoals inzet van spelers en ruimten in het stadion, nemen flink toe. De directe investeringen ( in cash ) van BVO s nemen af. De personele inzet door BVO s en de partners ten behoeve van maatschappelijke activiteiten uitgedrukt in FTE s is in het seizoen gestegen naar een totaal van 115,2. De toename ten opzichte van de vorige seizoenen wordt veroorzaakt door meer inzet van personeel door de BVO s. De spelers en technische staf zijn in het afgelopen seizoen uren ingezet bij maatschappelijke activiteiten. Dit is een toename van 85% ten opzichte van het seizoen De toename in uren spelersinzet is vooral toe te schrijven aan meer inzet vanuit de Jupiler League. In het seizoen zijn 279 maatschappelijke projecten uitgevoerd. Met deze projecten werden deelnemers bereikt. Het totaal aantal uur aan maatschappelijke projecten bedraagt Steeds meer projecten zijn gericht op integratie/ participatie (van 32% naar 47%), terwijl het percentage gezondheidsprojecten afneemt van 28% naar 17%. De opbrengsten van MVO voor de BVO s vallen voor een groot deel lager uit dan in de vorige seizoenen, met uitzondering van verbeterde relatie met welzijnsinstellingen, woningcorporaties en sponsoren. Ook de partners ervaren over het algemeen een lagere opbrengst. Wel scoren zij het best op voor hen belangrijke doelstellingen: verbeterde uitstraling van het project en meer deelnemers aan de activiteiten. De clubs ervaren voldoende draagvlak vanuit de directie en onder de supporters om maatschappelijk actief te zijn. Het belangrijkste knelpunt voor BVO s om (meer) maatschappelijk actief te zijn is onvoldoende menskracht binnen de club. De verankering van MVO binnen BVO s wordt steeds structureler: meer dan 90% van de clubs heeft MVO opgenomen in de beleidsplannen, 80% van de clubs heeft minimaal een medewerker voor maatschappelijke activiteiten aangesteld en 80% van de clubs heeft maatschappelijke inzet inmiddels opgenomen in de contracten met spelers en technische staf. 5

7 ONTWIKKELINGEN GROEI, VERANKERING EN REALISME BIJ CLUBS De omvang van maatschappelijke activiteiten, uitgevoerd door BVO s in samenwerking met maatschappelijke partners, vertoont de afgelopen drie seizoenen een continue groei. De clubs zien MVO in toenemende mate als een onderdeel van hun bedrijfsvoering. Daarbij zijn de doelstellingen van de clubs in de loop der jaren verschoven. Clubs zien MVO minder als verdienmodel en meer als integraal onderdeel van de bedrijfsvoering. Tegelijkertijd blijft betrokkenheid van BVO s broos gezien het belangrijkste knelpunt vanuit de clubs: onvoldoende menskracht. Ook de verminderde directe financiële inzet vanuit de clubs maakt de MVO-activiteiten kwetsbaar. Het maakt duidelijk dat in financieel moeilijke tijden clubs mogelijk geneigd zullen zijn te korten op maatschappelijke activiteiten. AMBITIEUZE PARTNERS De meerwaarde van BVO s in maatschappelijke projecten wordt steeds meer erkend door maatschappelijke organisaties. Dit blijkt uit het ieder jaar stevig stijgende aantal organisaties vooral vanuit zorg en welzijn dat met BVO s wil samenwerken en de toename in directe investeringen door die partners. Tegelijkertijd worden zij ambitieuzer in hun de samenwerking met BVO s. Daarmee dienen de clubs en hun partners te waken voor teleurstelling. Mede gezien de toenemende versnippering van projecten en thema s zijn (complexe) maatschappelijke doelstellingen niet altijd (eenvoudig) te bereiken. NIEUWE BALANS TUSSEN CLUB EN PARTNERS Daar waar in het seizoen de verhouding van investering door de BVO ten opzichte van investering door maatschappelijke partners 1:1 was, was die vorig seizoen 1:5. De verschuiving naar meer directe investeringen door maatschappelijke partners en meer indirecte investeringen door clubs houdt in dat de maatschappelijke activiteiten minder afhankelijk zijn van de veelal grillige financiële situatie van clubs. Het gevaar is dat partners wel financieel investeren, maar minder specifieke kennis binnen de projecten inbrengen, waardoor het lastiger zal worden (complexe) maatschappelijke doelstellingen te bereiken. Het zoeken naar slim partnerschap waarin belangen en sterke punten van de betrokken organisaties goed op elkaar worden afgestemd blijft daarmee een belangrijk aandachtspunt. DE VOLGENDE SPANNINGSVELDEN ZIJN ZICHTBAAR: GROEI VERSUS KWALITEIT Nu publieke organisaties de weg naar de BVO s steeds beter weten te vinden en BVO s steeds meer open staan voor maatschappelijke activiteiten zal de neiging tot verdere groei in het aantal projecten groot zijn. Echter, het behalen van betere resultaten zal in eerste instantie niet in gerealiseerd worden door verdere groei in het aantal projecten, maar in het intensiever en meer gericht aanbieden van activiteiten. REALISME VERSUS AMBITIE Het is te verwachten dat de druk op het bereiken van inhoudelijke resultaten in de toekomst verder zal toenemen. Het is van belang dat de BVO s zich richten op de eigen meerwaarde, welke in het algemeen vaker betrekking zal hebben op bereiken van (moeilijk bereikbare) doelgroepen en bewustwording, dan op attitude- en gedragsverandering. Het zal steeds belangrijker worden om aan te kunnen tonen dat de maatschappelijke activiteiten effectief en efficiënt zijn. Betere en structurele monitoring is hiervoor van belang. MAATSCHAPPELIJK ACTIEF VERSUS GEDRAG Het onderzoek over de afgelopen drie seizoenen toont aan dat MVO voor de BVO s vooral een positief effect heeft op de merkwaarde, imago en relaties met de samenleving. Tegelijkertijd kleeft soms nog het beeld van window dressing aan de maatschappelijke activiteiten van clubs. De geloofwaardigheid van BVO s komt vooral in het geding wanneer het gedrag van bestuurders, spelers en trainers op en rondom de velden niet overeenkomt met de boodschap die vanuit MVO wordt uitgezonden. Dit betekent dat verankering van MVO niet alleen in structuur en projecten tot uitdrukking moet komen, maar in de gehele presentatie van de club. 6

8 DE OMVANG VAN MAATSCHAPPELIJKE ACTIVITEITEN, UITGEVOERD DOOR BVO S IN SAMENWERKING MET MAATSCHAPPELIJKE PARTNERS, VERTOONT DE AFGELOPEN DRIE SEIZOENEN EEN CONTINUE GROEI. 7

9

10 1. INLEIDING Betaald voetbalorganisaties (BVO s) hebben niet alleen een sportieve en economische betekenis, maar vervullen in toenemende mate ook een maatschappelijke rol. De afgelopen jaren zijn clubs deze rol steeds nadrukkelijker gaan invullen, mede gestimuleerd door verwachtingen vanuit fans, overheden, sponsors en media en door ondersteuning vanuit de Stichting Meer dan Voetbal. Voor het derde seizoen op rij heeft het Departement Bestuurs- en Organisatiewetenschap (USBO) van de Universiteit Utrecht, in opdracht van de Stichting Meer dan Voetbal, de maatschappelijke activiteiten van de Nederlandse betaald voetbalorganisaties onderzocht. Sinds het seizoen worden de input, throughput, output en outcome van die activiteiten inzichtelijk gemaakt. Hierdoor ontstaat een beeld van de omvang en de betekenis van maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) voor de clubs zelf én voor de samenleving. Dit rapport is een weergave van de cijfers over het seizoen Deze cijfers zullen steeds vergeleken worden met de resultaten uit de twee voorgaande seizoenen, zodat trends en ontwikkelingen zichtbaar worden. Het rapport trapt af met een beknopte beschrijving van de onderzoeksvraag, -aanpak en -verantwoording. Daarna volgt een weergave van de doelstellingen, samenwerking, investeringen, projecten, opbrengsten, knelpunten en verankering. Het rapport sluit af met een beschrijving van de opvallendste trends en ontwikkelingen in de afgelopen drie seizoenen en een overzicht van de spanningsvelden waarmee BVO s de komende tijd te maken zullen krijgen. 1 Voor een uitgebreidere theoretische achtergrond van het onderzoek verwijzen we naar de rapportage uit het seizoen en Zie 9

11

12 2. ONDERZOEKSVRAAG, OPZET EN VERANTWOORDING Het onderzoek dient inzicht te verschaffen in de omvang, opbrengsten, verankering en (mogelijke) knelpunten van de maatschappelijke activiteiten van de BVO s in samenwerking met (lokale) maatschappelijke partners. HET ONDERZOEK RICHT ZICH OP MAATSCHAPPELIJKE ACTIVITEITEN. HIERONDER VERSTAAN WE IN DIT ONDERZOEK ALLE ACTIVITEITEN VAN EEN BVO DIE: a) De doelstelling hebben bij te dragen aan de inhoudelijke doelstelling van de Stichting Meer dan Voetbal (volgens opgave van de BVO) b) Meer dan eenmalig worden uitgevoerd c) Plaatsvinden in samenwerking met één of meer maatschappelijke partners Onder maatschappelijke partners worden in dit onderzoek de organisaties verstaan waarmee de BVO de maatschappelijke activiteiten uitvoert en/of die voor de BVO maatschappelijk relevant zijn. Hierbij gaat het om (potentiële) sponsoren, supportersverenigingen, lokale en provinciale overheden, welzijnsinstellingen, zorginstellingen, onderwijsinstellingen, woningcorporaties, amateurverenigingen en maatschappelijke stichtingen, zoals de Johan Cruyff Foundation. Het maatschappelijk verantwoord ondernemen door betaald voetbal organisaties wordt in dit onderzoek vanuit twee perspectieven beschreven. Allereerst is er het perspectief van de club: wat leveren de investeringen in maatschappelijk verantwoord ondernemen de BVO s op? Tevens is er het maatschappelijk perspectief: welk rendement hebben de activiteiten voor de maatschappelijke partners en de samenleving? DE CENTRALE ONDERZOEKSVRAAG LUIDT: Wat is de omvang en betekenis van de maatschappelijke activiteiten van de BVO s en hun maatschappelijke partners in het seizoen en welke ontwikkelingen zijn zichtbaar over de afgelopen drie seizoenen? DE SUBVRAGEN LUIDEN: Wat zijn doelstellingen van de BVO s en de maatschappelijke partners ten aanzien van de maatschappelijke activiteiten? Wat zijn de investeringen in maatschappelijke activiteiten, door BVO s en haar partners, in ? Wat is het bereik van de maatschappelijke activiteiten, in ? Wat zijn de opbrengsten van de maatschappelijke activiteiten, voor BVO s, haar partners en voor de samenleving in ? Hoe is MVO binnen BVO s verankerd in ? Wat zijn knelpunten bij de uitvoering van MVO door BVO s in ? Welke ontwikkelingen in de omvang en betekenis van maatschappelijke activiteiten zijn zichtbaar over de afgelopen drie seizoenen? 11

13 OPZET EN VERANTWOORDING Het onderzoek is uitgevoerd in de periode november 2012 februari Daarbij is gebruik gemaakt van de volgende onderzoeksmethoden: SECUNDAIRE DATA-ANALYSE De benodigde data en cijfers, vooral voor de investeringen, zijn zoveel mogelijk verzameld door middel van bestaande onderzoeksrapporten van de bedrijfstak betaald voetbal en van de maatschappelijke partners. ENQUÊTES Het onderzoek doet uitspraken over de gehele bedrijfstak betaald voetbal. Hiervoor zijn vorig seizoen vragenlijsten ontwikkeld voor de verschillende groepen stakeholders (zie hiervoor: Van Eekeren en Dijk, 2011). Deze vragenlijsten zijn ook voor dit onderzoek gebruikt. De enquête aan de BVO s is dit jaar uitgebreid met vragen over verankering en knelpunten. In de enquête aan de partners is een vraag toegevoegd in hoeverre zij tevreden zijn over de samenwerking met de BVO. Met een respons van 36 clubs hebben alle BVO s data aangeleverd. De respons onder de maatschappelijke partners steeg van 43,7% naar 50,5%. Hierdoor zijn de cijfers over completer en betrouwbaarder dan die uit de vorige onderzoeken. 12

14 CLUBS ZIEN MVO MINDER ALS VERDIENMODEL EN MEER ALS INTEGRAAL ONDERDEEL VAN DE BEDRIJFSVOERING. 13

15

16 3. DOELSTELLINGEN BVO S De BVO s zijn vanuit verschillende motieven maatschappelijk actief en streven daarbij verschillende doelstellingen na: De omzet uit de verkoop van merchandising vergroten De kans op financiele steun van de gemeente vergroten Het gedrag van de spelers en technische staf verbeteren Meer inkomsten uit sponsoring krijgen Meer supporters krijgen Meer wedstrijd- en seizoenkaarten verkopen Betrokkenheid van de werknemers bij de club vergroten De relatie met de supporters verbeteren De relatie met de sponsoren verbeteren De relatie met de gemeente verbeteren Maatschappelijke bewustzijn van spelers/ts vergroten Relatie met andere maatschappelijke partners verbeteren Het imago van de club verbeteren 0% 20% 40% 60% 80% 100% Het verbeteren van het imago en het verbeteren van de relatie met maatschappelijke partners zijn in het afgelopen seizoen de belangrijkste doelstellingen. In vergelijking met het seizoen is te zien dat de BVO s over het algemeen lagere verwachtingen hebben ten aanzien van te realiseren doelen door middel van de maatschappelijke activiteiten. 2 In het seizoen is de BVO s wel gevraagd naar hun doelstellingen ten aanzien van de uitvoer van maatschappelijke activiteiten, dit gebeurde echter door de BVO s een rangorde te laten maken. Daardoor is deze data minder goed te vergelijken met de seizoenen en

17

18 4. SAMENWERKING BVO S MET MAATSCHAPPELIJKE PARTNERS BVO s werkten in het seizoen samen met 323 maatschappelijke partners. Dit zijn over het algemeen publieke organisaties, zoals gemeenten, woningcorporaties, onderwijsinstellingen en welzijnsorganisaties. Dit aantal samenwerkingspartners is een stijging van 85 partners ten opzichte van het seizoen Over de afgelopen drie seizoenen is een constante toename van samenwerkingspartners te zien: Organisaties uit de welzijn/zorg zijn in toenemende mate verbonden met BVO s, als partner van de maatschappelijke activiteiten: 50% 40% % 20% 10% 0% Welzijn, zorg Onderwijs Bedrijfsleven Lokale overheid Woningbouw Overig 3 Om beter inzicht te krijgen in het totaal aan maatschappelijke partners in het seizoen is er meer aandacht besteed aan de BVO s om de contactgegevens van de maatschappelijke partners aan te leveren. 17

19 De maatschappelijke partners is gevraagd in welke mate zij tevreden zijn over de samenwerking met de BVO. Hieruit blijkt dat 81% van de partners is in het seizoen (heel erg) tevreden is over de samenwerking met de BVO s. Ontevreden 18% 4% 15% Neutraal Tevreden Heel erg tevreden 63% Maatschappelijke partners zijn in een stuk ambitieuzer ten aanzien van te realiseren doelen door samenwerking met BVO s dan een seizoen eerder. Over de hele linie is te zien dat een groter percentage partners meerdere doelstellingen (redelijk) belangrijk vindt. Meer inkosten voor de activiteiten realiseren Meer inkosten voor de eigen organisatie realiseren Bestaande relaties beter kunnen onderhouden, via de BVO De relatie met de betaald voetbalclub te verbeteren Moeilijk bereikbare doelgroepen beter kunnen betrekken In contact komen met de maatschappelijke partners de bvo De uitstraling van de eigen organisatie te verbeteren Meer deelnemers te krijgen voor de activiteiten Het bewustzijn van de deelnemers te verbeteren Een gedragsverandering bij de deelnemers bereiken De uitstraling van de activiteit verbeteren 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 18

20 DE MEERWAARDE VAN BVO S IN MAATSCHAPPELIJKE PROJECTEN WORDT STEEDS MEER ERKEND DOOR MAATSCHAPPELIJKE ORGANISATIES.

21

22 5. INVESTERINGEN In zijn totaliteit gaat ieder jaar meer geld om in de maatschappelijke activiteiten die BVO s organiseren met hun maatschappelijke partners. Afgelopen seizoen investeerden clubs en partners gezamenlijk 9,7 miljoen. De BVO s investeerden 3,9 miljoen, een toename van ,- ten opzichte van het seizoen ervoor BVO s Partners De totale investeringen van clubs en hun partners zijn in het afgelopen seizoen, ten opzichte van de seizoenen daarvoor, gestegen met de volgende percentages: % %

23 5.1 DIRECTE EN INDIRECTE INVESTERINGEN Binnen de totale investeringen wordt onderscheid gemaakt tussen directe en indirecte investeringen. Onder directe investeringen worden de investeringen in cash verstaan; directe financiële middelen ten gunste van de maatschappelijke activiteiten. De indirecte investeringen zijn investeringen die via andere middelen worden gedaan, maar wel te kapitaliseren zijn. Bij de BVO s vallen hier bijvoorbeeld de uren van de ingezette spelers en technische staf onder. Bij de maatschappelijke partners valt er bij indirecte investeringen te denken aan het beschikbaar stellen van ruimte of de waarde van de inzet van personeel. De verhouding tussen de directe en indirecte investeringen van de BVO s en de partners, over de afgelopen drie seizoenen Directe investeringen BVO s Directe investeringen partners Indirecte investeringen BVO s Indirecte investeringen partners Duidelijk wordt dat de directe investeringen van maatschappelijke partners het sterkst toenemen en het belangrijkste bestanddeel vormen van de financiering van de activiteiten. De indirecte investeringen van partners nemen tegelijkertijd sterk af. De indirecte investeringen van clubs vertonen een gelijkmatige groei, de directe investeringen door BVO s vertonen een dalende lijn. 22

24 5.2 FTE s De personele inzet door BVO s en de partners ten behoeve van maatschappelijke activiteiten uitgedrukt in FTE s is in het seizoen gestegen naar een totaal van 115,2. De toename ten opzichte van de vorige seizoenen wordt veroorzaakt door een toename in de inzet van personeel door de BVO s. 120 BVO s ,41 106,52 64,94 64,35 115,2 Partners Totaal ,75 34,66 41,58 50, UREN INGEZETTE SPELERS EN TECHNISCHE STAF De spelers en technische staf zijn in het seizoen uren ingezet bij maatschappelijke activiteiten. Dit is een toename van 85% ten opzichte van het seizoen De toename in uren spelersinzet is vooral toe te schrijven aan meer inzet vanuit de Jupiler League ten opzichte van de vorige seizoenen

25

26 6. PROJECTEN In het seizoen zijn 279 maatschappelijke projecten uitgevoerd. Dit is een stijging van 16,3% ten opzichte van het seizoen Het grootste deel van de activiteiten is gericht op het thema integratie/ participatie. Het aantal projecten gericht op gezondheid neemt af % 50% % 28% 17% 21% 32% 15% 21% 24% 18% 16% Gezondheid Integratie/participatie Educatie Anders Het aantal deelnemers is gestegen van in naar in , een stijging van 13,5%. Het totaal aantal uren van de uitgevoerde activiteiten is toegenomen van in naar in , een stijging van meer dan 10%. 25

27

28 7. OPBRENGSTEN VOOR BVO S EN PARTNERS BVO s ervaren de opbrengsten voor de club, door maatschappelijk actief te zijn, als minder dan in het seizoen Hogere inkosten uit merchandising Meer supporters gekregen Meer wedstrijd- en seizoenskaarten verkocht Hogere inkomsten uit sponsoring Beter gedrag van spelers/technische staf De gemeente is meer bereid de club financieel te steunen Meer betrokkenheid van de werknemers bij de club Een betere relatie met de supporters Meer betrokkenheid van de spelers bij de club Een betere relatie met de sponsors Een betere relatie met woningcorporaties Een beter maatschappelijke bewustzijn van spelers/technische staf Voldoende stagiaires voor de maatschappelijke activiteiten * Een beter imago van de club Een betere relatie met welzijnsinstellingen Een betere relatie met onderwijsinstellingen Een betere relatie met de gemeente 0% 20% 40% 60% 80% 100% *niet naar gevraagd in De opbrengsten van clubs ten aanzien van een verbeterde relatie met welzijnsinstellingen, woningcorporaties en sponsoren vallen hoger uit dan een seizoen eerder. Op de andere opbrengsten scoren de clubs lager dan in het seizoen

29 De maatschappelijke partners beoordelen de opbrengsten uit de samenwerking met de BVO s als volgt: Meer inkomsten voor de activiteit Meer inkomsten voor de eigen organisatie Beter kunnen onderhouden van bestaande relaties, via de BVO Betere relatie met de partners van de BVO Het beter bereiken van moeilijk bereikbare doelgroepen Een gedragsverandering bij de deelnemers Toegenomen bewustwording bij de deelnemers Betere uistraling van de eigen organisatie Betere relatie met de betaald voetbal * Meer deelnemers voor de activiteit Verbeterde uitstraling van de activiteit *niet naar gevraagd in en Nog altijd zijn de resultaten met betrekking tot uitstraling en meer deelnemers uitstekend. Toch zijn over het algemeen genomen de resultaten in het seizoen minder positief dan voorgaande seizoenen. 28

30 HET LIJKT EROP DAT CLUBS EN MAATSCHAPPELIJKE PARTNERS STEEDS MEER GAAN DOEN WAAR ZIJ STERK(ER) IN ZIJN EN DAT ZIJ ELKAAR STEEDS BETER GAAN AANVULLEN.

31

32 8. KNELPUNTEN Voor het uitvoeren van de maatschappelijke activiteiten dienen de clubs over enkele randvoorwaarden te beschikken. De volgende randvoorwaarden worden al dan niet als knelpunt ervaren: Geen draagvlak onder de supporters Geen draagvlak vanuit de directie Ontbreken van geschikte maatschappelijke partners Onvoldoende expertise beschikbaar binnen de club Gebrek aan financiële middelen vauit de club oneens Gebrek aan financiële middelen bij maatschappelijke partners eens Onvoldoende menskracht beschikbaar binnen de club 0% 20% 40% 60% 80% 100% *niet naar gevraagd in en De clubs ervaren voldoende draagvlak vanuit de directie en onder de supporters om maatschappelijk actief te zijn. Het belangrijkste knelpunt voor BVO s om (meer) maatschappelijk actief te zijn is dat zij onvoldoende menskracht (gekwalificeerd personeel, projectmedewerkers) beschikbaar hebben binnen de club. 31

33

34 9. VERANKERING MVO BINNEN DE CLUB In het seizoen is voor het eerst aan de clubs gevraagd op welke manier MVO binnen de club verankerd is. In onderstaande figuur is te zien dat een groot percentage van de clubs op een structurele manier aandacht besteedt aan MVO: Georganiseerd in aparte afdeling binnen de BVO Georganiseers in aparte stichting Bij de samenstelling van het bestuur is rekening gehouden met de maatschappelijke ambitie Opgenomen in portefeuille van bestuurder Opgenomen in takenpakket directie Inzet spelers en technische staf is contractueel vastgelegd Aanstelling van een of meerdere medewerkers Opgenomen in beleidsplan/strategisch plan 0% 20% 40% 60% 80% 100% Opvallend is het hoge aantal clubs dat MVO in haar beleids- of strategisch plan heeft opgenomen en heeft verankerd in de taken van bestuurders en directieleden. Ook is zichtbaar dat inmiddels 80% van de clubs een of meer medewerkers heeft aangesteld om MVO vorm te geven en vaste afspraken heeft met spelers en technische staf over hun inzet in maatschappelijke activiteiten. 33

35

36 10. TRENDS, ONTWIKKELINGEN EN SPANNINGSVELDEN Het onderzoek naar MVO door BVO s is nu voor het derde seizoen op rij uitgevoerd. Dit maakt het niet alleen mogelijk de cijfers uit te vergelijken met die uit de eerdere onderzoeken, maar ook om trends en ontwikkelingen en spanningsvelden vast te stellen. TRENDS EN ONTWIKKELINGEN 1. GROEI, VERANKERING EN REALISME BIJ CLUBS De omvang van maatschappelijke activiteiten, uitgevoerd door BVO s in samenwerking met maatschappelijke partners, vertoont de afgelopen drie seizoenen een continue groei. Niet alleen de omvang van de investeringen en projecten neemt toe, ook het aantal clubs en maatschappelijke partners dat zich actief inzet groeit sterk. De clubs zien MVO in toenemende mate als een onderdeel van hun bedrijfsvoering. Dit blijkt onder meer uit de verankering in beleidsdocumenten en bestuurdersportefeuilles. Daarnaast zetten de BVO s hun spelers en trainers meer en meer in, waardoor de betrokkenheid binnen de clubs toeneemt. De inzet van personeel (projectmedewerkers) is overigens nog niet voldoende; het belangrijkste knelpunt voor BVO s om (meer) maatschappelijk actief te zijn is het gebrek aan menskracht binnen de club. De doelstellingen van de clubs zijn in de loop der jaren verschoven. In de eerste seizoenen waren clubs meer dan nu op zoek naar direct financieel gewin. Tegenwoordig zoeken de clubs het rendement meer in symbolisch en sociaal kapitaal, zoals het imago en de merkwaarde van de club en het verbeteren van de relatie met partners en sponsors. Clubs lijken wellicht door de ervaringen met MVO in de afgelopen jaren een realistischer beeld te hebben van mogelijke opbrengsten vanuit MVO. Clubs zien MVO minder als verdienmodel en meer als integraal onderdeel van de bedrijfsvoering. Tegelijkertijd blijft betrokkenheid van BVO s broos gezien het belangrijkste knelpunt vanuit de clubs: onvoldoende menskracht. De case studies uit de vorige onderzoeken lieten zien dat de betrokkenheid vaak nog afhankelijk is van enthousiastelingen Ook de verminderde directe financiële inzet vanuit de clubs maakt de MVO-activiteiten kwetsbaar. Het maakt duidelijk dat in financieel moeilijke tijden clubs mogelijk geneigd zullen zijn te korten op maatschappelijke activiteiten. 2. AMBITIEUZE PARTNERS De meerwaarde van BVO s in maatschappelijke projecten wordt steeds meer erkend door maatschappelijke organisaties, zoals gemeenten, woningcorporaties, onderwijsinstellingen, maar vooral door welzijn- en zorginstellingen. Dit blijkt uit het ieder jaar stevig stijgende aantal organisaties dat met BVO s wil samenwerken en de toename in directe investeringen door die partners. De partners ervaren dat samenwerking met de clubs kan leiden tot betere maatschappelijke resultaten, vooral in het bereiken van moeilijk bereikbare doelgroepen, en betere zichtbaarheid van hun projecten. De maatschappelijke partners zijn tevreden over de samenwerking en de opbrengsten, ook al ervaren zij minder grote opbrengsten dan in het vorige seizoen. Tegelijkertijd worden zij ambitieuzer in hun samenwerking met BVO s en richten zij zich in hun doelstellingen meer op het verbeteren van gedrag bij de deelnemers aan de activiteiten. Zoals in onderzoek uit het vorige seizoen bleek is het bereiken van dergelijke doelen complex en neemt de meerwaarde van clubs af naarmate het doel complexer wordt. Daarmee dienen de clubs en hun 35

37 partners te waken voor teleurstelling, mede gezien de toenemende versnippering van projecten en thema s, waardoor minder intensief en gericht aan maatschappelijke doelstellingen gewerkt kan worden. 3. NIEUWE BALANS TUSSEN CLUB EN PARTNERS De directe investeringen van de maatschappelijke partners zijn in het seizoen explosief gestegen ten opzichte van de voorgaande seizoenen: een toename van 289%. Over de drie seizoenen is te zien dat de BVO s steeds minder direct investeren in de maatschappelijke activiteiten. Daar waar in het seizoen de verhouding van investering door de BVO ten opzichte van investering door maatschappelijke partners 1:1 was en in het seizoen :2, was die vorig seizoen 1:5. Clubs investeren veel meer indirect, in de vorm van spelersinzet en beschikbaar stellen van ruimten in het stadion. De verschuiving naar meer directe investeringen door maatschappelijke partners en meer indirecte investeringen door clubs houdt in dat de maatschappelijke activiteiten minder afhankelijk zijn van de veelal grillige financiële situatie van clubs. Tegelijkertijd is het de vraag wat deze ongelijke financiële balans doet met de betrokkenheid en gevoeld eigenaarschap van de clubs. Dit zal de komende jaren moeten blijken. De maatschappelijke partners besteden minder indirect, in de vorm van inzet van bestaande kennis en personeel. Hierin schuilt een gevaar met betrekking tot de maatschappelijke opbrengsten van de projecten. Maatschappelijke partners beschikken in hun organisatie over specifieke kennis op maatschappelijke thema s en medewerkers die weten hoe ze met lastige doelgroepen om moeten gaan. Hierin ligt ook de kracht van de samenwerking tussen BVO en maatschappelijke partners. Als vanuit de partners de inzet van kennis en personeel afneemt zal het ook lastiger worden doelstellingen op het gebied van een verbeterde bewustwording en gedrag te realiseren. Uit het onderzoek over de seizoenen en bleek dat het zoeken naar slim partnerschap waarin belangen en sterke punten van de betrokken organisaties goed op elkaar worden afgestemd een belangrijk aandachtspunt is. Het lijkt erop dat clubs en maatschappelijke partners steeds meer gaan doen waar zij sterk(er) in zijn en dat zij elkaar steeds beter gaan aanvullen. Tegelijkertijd maken de verminderde indirecte investeringen door partners en toenemende maatschappelijke ambities duidelijk dat de rolverdeling tussen clubs en partners blijvende aandacht verdient. In tijden van recessie en krimpende begrotingen is het belangrijk dat de partners zich bewust zijn van hun eigen kwaliteiten en de kwaliteiten van de BVO in het realiseren van inhoudelijke doelstellingen van de maatschappelijke activiteiten. SPANNINGSVELDEN Vanuit de genoemde trends en ontwikkelingen kan een doorkijk naar de toekomst gemaakt worden. De clubs en hun partners zullen daarbij te maken krijgen met een aantal spanningsvelden: 1. GROEI VERSUS KWALITEIT De afgelopen seizoenen heeft een exponentiële groei van maatschappelijke activiteiten door BVO s plaatsgevonden. Daarmee is een basis gelegd voor MVO binnen clubs en voor samenwerking met maatschappelijke partners. Om deze basis meer solide te maken en te kunnen uitbouwen is het boeken van resultaat van cruciaal belang. Dit betreft resultaat voor de clubs (in de vorm van symbolisch en sociaal kapitaal) en voor de partners (in de vorm van zichtbare bijdrage aan maatschappelijke vraagstukken). Nu publieke organisaties de weg naar de BVO s steeds beter weten te vinden en BVO s steeds meer open staan voor maatschappelijke activiteiten zal de neiging tot verdere groei in het aantal projecten groot zijn. Echter, het 36

38 behalen van betere resultaten zal in eerste instantie niet gerealiseerd worden door verdere groei in het aantal projecten, maar in het intensiever en meer gericht aanbieden van activiteiten. Kwaliteit valt te prefereren boven kwantiteit. 2. REALISME VERSUS AMBITIE De BVO s laten een toenemend realisme zien ten aanzien van de (on)mogelijkheden met maatschappelijke activiteiten. Zij vullen hun eigen rol steeds minder prominent in en laten het inhoudelijke werk steeds vaker over aan de maatschappelijke partners. Tegelijkertijd is vast te stellen dat de maatschappelijke partners toenemende ambities hebben, terwijl hun opbrengsten afnemen. Het is te verwachten dat de druk op het bereiken van inhoudelijke resultaten in de toekomst verder zal toenemen. Het is van belang dat de BVO s zich richten op de eigen meerwaarde en op realistische opbrengsten worden afgerekend. De meerwaarde van clubs zal in het algemeen vaker betrekking hebben op bereiken van (moeilijk bereikbare) doelgroepen en bewustwording, dan op attitude- en gedragsverandering. In het streven naar verbeterde maatschappelijke activiteiten wordt het voor de maatschappelijke partners steeds belangrijker om aan te kunnen tonen dat de maatschappelijke activiteiten effectief en efficiënt zijn. Betere structurele monitoring is hiervoor van belang. Op dit moment wordt (meestal) bijgehouden hoeveel personen deelnemen aan een activiteit, maar het effect van de activiteit op de deelnemers is vaak onbekend. 3. MAATSCHAPPELIJK ACTIEF VERSUS GEDRAG Fans, sponsors, overheden en media verwachten in toenemende mate dat een BVO niet alleen sportief en financieel resultaat boekt, maar ook laat zien dat zij maatschappelijk betrokken is. Het onderzoek over de afgelopen drie seizoenen toont aan dat MVO vooral positief effect heeft op de merkwaarde, imago en relaties met de samenleving van de BVO s. Tegelijkertijd kleeft soms nog het beeld van window dressing aan de maatschappelijke activiteiten van clubs. De geloofwaardigheid van BVO s komt vooral in het geding wanneer het gedrag van bestuurders, spelers en trainers op en rondom de velden niet overeenkomt met de boodschap die vanuit MVO wordt uitgezonden. Dit betekent dat verankering van MVO niet alleen in structuur en projecten tot uitdrukking moet komen, maar in de gehele presentatie van de club. 37

39