projectadministratie Door drs. Eric Kemperman MBA, directeur van Project Control Online bv. (Mail:

Transcriptie

1 projectadministratie Door drs. Eric Kemperman MBA, directeur van Project Control Online bv. (Mail: Projecten vragen andere Administratie Er zijn nogal wat verschillen tussen een reguliere bedrijfsadministratie en een adequate projectadministratie. Toch komen we in de praktijk vaak een nauwelijks bruikbare mix tegen, die eerder schadelijk is voor het project dan bruikbaar. Het opzetten van een professionele projectadministratie is echter een keuze, die voortvloeit uit de aard van de bedrijfsvoering en de werkwijzen en systemen die hierop zijn ingericht. In dit artikel wordt belicht waarop u moet letten bij het opzetten van een adequate projectadministratie, die daadwerkelijk de juiste informatie op het juiste moment kan leveren. Zinvolle managementinfo creëren of alles op één hoop? Administrateurs die geregeld met projecten te maken hebben, weten dat het opzetten en voeren van een goede projectadministratie een lastig karwei is. Projecten wijken immers af van de reguliere bedrijfsvoering; de reguliere administratieve organisatie is hier niet op ingericht. Omdat de investeringen bij projecten vaak groot zijn en een hoger dan normaal risicoprofiel belangrijk is, dient de financiële registratie goed op orde te zijn (voor verantwoording achteraf en managementinformatie). Het is vaak onvoldoende om budget en kosten aan een of enkele projectnummers toe te rekenen. Veel boekhoudprogramma s gaan echter niet verder dan het per project toekennen van een projectnummer, waar kosten en opbrengsten op geboekt kunnen worden. Een analyse achteraf - vaak geven de uiteindelijke projectresultaten hier aanleiding toe - of een bruikbaar managementadvies tijdens het project, is vanuit een dergelijke grove administratieve opzet nauwelijks te leveren, tenzij de administrateur veel extra werk verricht. Voeg hieraan toe de soms achterblijvende verwerkingssnelheid van de bedrijfsadministratie, die ook nog een andere fasering kent dan waar het project behoefte aan heeft. Het is dan ook haast logisch dat veel projectmanagers op hun laptop hun eigen projectadministratie in een spreadsheet bijhouden. Organisaties kiezen een structuur die het beste past bij de werkzaamheden die worden verricht. Deze werkzaamheden zijn het gevolg van de strategische keuzes, het hiervan afgeleide beleid en de tactische uitvoering. Dit leidt tot activiteiten die ondersteund worden door instrumenten. Veel organisaties hebben hierbij als leidend principe het zo efficiënt mogelijk uitvoeren van de werkzaamheden. Een logische gedachte, want met de schaarse middelen (mensen, geld, grondstoffen en kapitaal) dient de onderneming een zo hoog mogelijke productiviteit te realiseren. Werkwijzen en systemen zijn hierop ingericht en zijn ondersteunend. Daarom richten wij onze organisaties in volgens zoveel mogelijk eenduidige principes als: --functionele inrichting: bijvoorbeeld geografische of marktverdeling van de organisatie; --hiërarchische indeling: iedere organisatie kent wel managementlagen, gericht op sturing en verantwoording; --structuren: we splitsen een organisatie op in afdelingen, units, staven et cetera; --processen: we leggen onze activiteiten vast door de processen te beschrijven. Zie figuur 1. functioneel hiërarchisch structuur Figuur 1. Inrichtingsprincipes van organisaties. processen TIJDSCHRIFT ADMINISTRATIE NUMMER 11 november DMINISTR ATIE. N L

2 Dergelijke inrichtingsprincipes zijn in meer of mindere mate terug te vinden in elke organisatiestructuur, hoewel niet in zuivere vorm. De meeste organisaties vertonen kenmerken van alle inrichtingsprincipes en zijn hybride gevormd, met soms een overheersend accent. Organisaties met een overkill aan inrichting noemen we bureaucratisch. Het zal duidelijk zijn dat de organisatiestructuur een bepalende factor is voor de administratieve inrichting (ao/ic: administratieve inrichting en interne controle) en de systemen die hierbij worden ingezet. Afwijkende stuurmechanismen Zo anders is het bij projecten. Projecten zijn eerder resultaatgericht; effectiviteit is hierdoor eerder het leidende principe. Zij kennen afwijkende stuurmechanismen en instrumenten. Hoe lastig en vervelend is het dan ook om een resultaatgericht project in het efficiencykeurslijf ( meer van hetzelfde ) van de reguliere organisatie te persen. Dit geeft wrevel en verlies aan efficiency en effectiviteit, bij zowel de organisatie als bij het project. Afdelingsmanagers mopperen op de ongehoorzame projectmanagers en projectmanagers klagen over de onwrikbare houding van staven en ondersteunende afdelingen. Vaak creëren projectmanagers op hun laptop hun eigen administratieve werkelijkheid of houden er geheel eigen privileges op na, door zich te onttrekken aan de regelgeving en afspraken binnen de interne organisatie, met als argument dat hun project anders is. De administratieve registratie heeft een belangrijke functie in de reguliere planning & controlcyclus van een organisatie. In zowel de reguliere bedrijfsadministratie als in de projectadministratie zijn gelijksoortige principes terug te vinden, zoals begroten en budgetteren versus werkelijke kosten naar prognosticeren. Bij de bedrijfsadministratie ligt de nadruk vooral op het begroten en beschikbaar stellen van middelen en het verantwoorden van de bestede middelen conform een jaarcyclus. Bij de projectadministratie ligt de nadruk eerder op het monitoren van de projectvoortgang en het afgeven van de juiste prognoses van het projectresultaat. De bedrijfsadministratie focust zich op het verantwoorden van het verleden, de projectadministratie op het sturen van de toekomst (zie figuur 2). nacalculatie van het project, maar in de dagelijkse toepassing ligt hier niet de nadruk op. Een belangrijke informatiefunctie van de projectadministratie is het leveren van input, waarmee de projectmanager besluiten kan nemen om de projecttoekomst positief te beïnvloeden. De projectmanager heeft dan ook behoefte aan die informatie waarmee hij kan sturen op zaken in het project die voor hem beïnvloedbaar en beheersbaar zijn. Blauwdruk In de reguliere bedrijfsadministratie vinden we een blauwdruk van de organisatie-inrichting (grootboek) die in de reguliere begrotingscyclus wordt aangehouden. Zo krijgen afdelingsmanagers kader en doelstellingen mee en worden zij geacht deze in hun afdelingsbegroting te vertalen. Na enkele iteratieve slagen leidt dit begrotingsproces meestal tot het toekennen van een - al dan niet gespecificeerd - afdelingsbudget, waarover periodiek verantwoording wordt afgelegd. In de afdelingsbudgetten wordt vaak wel aandacht besteed aan de extra capaciteit die aan de projecten geleverd moet worden, waarmee een claim wordt gedaan op extra mensen en middelen. Het aanbod aan resources lijkt hiermee in de afdelingsbudgetten gewaarborgd. De extra te leveren (project)capaciteit wordt vastgelegd in personeelsbudgetten conform de raming van de afdelingsmanager. Later worden de projectinitiatieven door de projectmanagers uitgewerkt en gespecificeerd in concrete projectplannen, inclusief projectramingen. Vaak zien we dat beide processen los van elkaar en op verschillende momenten plaatsvinden. AFDELING INKOOP MONTAGE AFWERKING Project A Project B Project C VRAAG VRAAG VRAAG Bedrijf versus Project ' VERKOOP VERLEDEN VERANTWOORDING AFDELINGSMANAGER ANALYSEREN & VERKLAREN HEDEN TOEKOMST PROGNOSE PROJECTMANAGER Figuur 2. Bedrijfsadministratie versus projectadministratie. Natuurlijk zal de bedrijfsadministratie ook input leveren aan managementinformatie waarmee gestuurd kan worden en zal ook de projectadministratie gebruikt kunnen worden voor de Figuur 3. Afstemming vraag (projecten) - aanbod (afdelingen). De afstemming tussen vraag en antwoord van resources tussen projecten en afdelingen (zie figuur 3) vindt vaak onvoldoende plaats, omdat beide begrotingscycli verschillende autonome processen zijn die niet gelijktijdig plaatsvinden. Dit geeft afdelingen de ruimte om extra capaciteit te claimen met de (weliswaar nog nauwelijks gespecificeerde) projectvraag als argument. Het kan bovendien later een ongewenste prikkel zijn, omdat het aanhouden van deze capaciteit in de afdelingen wel verantwoord moet worden en de uren van deze medewerkers toch weggeschreven moeten worden aan de projecten. Projectmanagers moeten er dan ook kritisch op toezien dat hun projectbudgetten niet worden belast met uren van te ruim bemeten afdelingen. Financials in de staf van de organisatie zetten deze confrontatie op scherp en organiseren het DMINISTR ATIE. N L 15 TIJDSCHRIFT ADMINISTRATIE NUMMER 11 november 2011

3 Kosten Actuele kosten Planned value baseline 5 Earnedvalue Tijd vraag-aanbodspel tijdig in hun jaarlijkse begrotingsronde. De afdelingsmanagers bieden de projecten hun interne capaciteit aan. Los van de hoeveelheid beschikbare resources zijn zij ook verantwoordelijk voor de te leveren kwaliteit. Afdelingen die met hun capaciteit projecten ondersteunen, leveren immers niet alleen de juiste hoeveelheid ondersteuning, maar vooral ook de gevraagde kwaliteit waar het project behoefte aan heeft. Bij (matrix)organisaties, waar dit spel van vraag en aanbod wordt gespeeld, is de afdelingsmanager verantwoordelijk voor het leveren van de juiste gekwalificeerde medewerkers als projectteamlid. Omdat deze zelf geen direct belang heeft bij het projectresultaat, bestaat het gevaar dat hij minder gekwalificeerde of gemotiveerde medewerkers stalt op de projecten. Dit is onwenselijk voor alle betrokkenen. Bovendien loopt de organisatie het gevaar dat de projectmanager zijn goede teamleden buiten de deur gaat inkopen en de gedwongen winkelnering in zijn organisatie probeert te ontlopen. Zo ontstaat inefficiency en stijgen de kosten. Beter is het om - onder regie van personeelszaken - goed te inventariseren aan welke competenties de projecten behoefte hebben en af te stemmen met de afdelingen of deze competenties aanwezig zijn of ontwikkeld moeten worden, zodat de projecten zowel in capaciteit als in kwaliteit bediend kunnen worden. verrichte werkzaamheden, of het bereiken van een mijlpaal door een ingehuurde aannemer of leverancier, is misschien nog niet zichtbaar in de administratie, omdat de betreffende factuur nog niet is verwerkt. Dit geeft dan een vertekend beeld. Het projectwerk is immers gedaan, maar de administratie geeft dit niet weer. Dat de projectfasering afwijkt van de jaarkalender is bekend. Bij het opstellen van de jaarrekening lopen we dan ook regelmatig tegen het probleem aan dat de financiële afdeling wil weten hoe de projecten er voor staan. Waar periodiek vaak genoegen wordt genomen met het eenvoudig registreren van de geboekte kosten en opbrengsten in de maand- en kwartaalrapportages, worden projecten nog wel eens bij het opstellen van de jaarrekening gebruikt als draaiknop om het jaarresultaat bij te stellen. Projecten kennen immers een hogere risico- en onzekerheidsfactor dan de routinematige activiteiten. Het is dan ook verleidelijk om bij het opstellen van de jaarrekening óf wat extra voortgang van het project in te schatten en hiermee wat extra resultaat te nemen, óf wat somberder te zijn over risico s en tegenvallers en hierdoor wat extra voorzieningen te treffen om het jaarresultaat te dempen (zie figuur 5). Projecten in de jaarrekening Fasering De reguliere cyclus van een organisatie volgt meestal de jaarkalender. Ook als het boekjaar afwijkend is van het kalenderjaar, duurt de cyclus steeds één jaar en is hij ingedeeld volgens de bekende Demingcirkel: plan - do - check - act. Het jaar is opgeknipt in gelijke termijnen (maand, kwartaal) waarover gerapporteerd (lees verantwoord) wordt. Hoe anders is deze cyclus bij projecten. Hoewel er ook een planning & controlcyclus wordt gevolgd, is vooral de fasering van het project leidend. Deze is nooit gelijk aan de jaarcyclus van de organisatie (zie figuur 4). Projectadministratie Activa OHW Balans Voortgangs V&W I meting N D Q4 Q1 Figuur 5. De relatie tussen projectadministratie en jaarrekening (balans en V&W). R V O PROJECTFASERING Q3 REGULIER P & C Figuur 4. Projectfasering (initiatief, definitie, ontwerp, voorbereiding, realisatie, nazorg) versus reguliere planning & controlcyclus (kwartalen). Het is dan ook logisch dat op reguliere rapportagemomenten, zoals maand-, kwartaal- en jaarafsluitingen, de projectadministratie misschien niet helemaal juist, tijdig en volledig is, omdat dit voor het project en de projectuitvoering niet relevant is. Wel is het voor de projectmanager en de projectadministrateur zinvol om de administratie bij faseovergangen op orde te hebben. Dit biedt immers de informatie waarmee de projecttoekomst gestuurd en de afgesloten fase verantwoord kan worden. Een ander obstakel is dat de bedrijfsadministratie vaak achterloopt bij de projectwerkelijkheid. De urenverantwoording zal wel up-to-date zijn, maar die ene grote termijnfactuur voor Q2 Dit spel rond projecten in de jaarrekening wordt natuurlijk geregeerd door regeltjes voor verslaggeving en resultaatname en wordt door accountants gemonitord. Toch blijken accountants de ongrijpbare dynamiek van projecten nauwelijks te kunnen volgen en blijven projecten voor veel van hen een black box, omdat de resultaatname grotendeels afhankelijk is van de voortgangsmeting, die omgeven is door arbitraire inschattingen van risico s en de eerder genoemde projectdynamiek. Projectstructuur versus grootboek De informatie die nodig is om te kunnen verantwoorden of sturen, wordt geregistreerd volgens een structuur die inzicht en overzicht geeft. In de bedrijfsadministratie worden kosten en opbrengsten gestructureerd geadministreerd in het grootboek en in subadministraties. De indeling weerspiegelt de informatiebehoefte van de organisatie. Projecten hebben ook hun bijzondere informatiebehoefte en een hiervan afgeleide structuur die dient om te verantwoorden, maar vooral om te kunnen sturen. De informatiestructuur die projecten hiervoor nodig hebben, vinden we vaak wel terug in het projectplan, maar nauwelijks TIJDSCHRIFT ADMINISTRATIE NUMMER 11 november DMINISTR ATIE. N L

4 in de administratieve inrichting. Het project wordt vaak opgedeeld in werkpakketten (wbs = work breakdown structure) of (deel)producten (pbs = product breakdown structure), omdat dit een logische structuur is waarop gestuurd kan worden. Wat dat betreft is projectmanagement een actievere methode om de grillige en onzekere projecttoekomst te kunnen sturen. In de projectadministratie zien we echter vaak niet meer dan een serie kostenrekeningen, die geënt zijn op de bedrijfsstructuur en voor de projecten hooguit een projectnummer, al dan niet verdeeld in wat subnummers voor deelprojecten. Afstemming tussen de administratieve perspectieven en administratieve analyse van de verschillen wordt dan door middel van spreadsheets opgelost, wat vaak problemen geeft en veel tijd en moeite kost. Dit aansluitings- of afstemmingsprobleem met de financiële administratie ontstaat niet alleen met de projectadministratie, maar ook met andere subsystemen die het projectmanagement ondersteunen. Het risicobeheer en de planning zijn ook voor de projectmanager belangrijke systemen, die input geven aan de projectadministratie. Ook deze subsystemen sluiten in de regel niet aan op de systemen en structuren van de bedrijfsadministratie (zie ook figuur 6). AFDELING INKOOP MONTAGE AFWERKING Frame Frame Vork Project B VRAAG Fiets Crankstel Wielen Remsysteem Voorwiel Achterwiel BuCa Projectplan Projectmanagement systeem, zal de (project)administrateur serieus aandacht moeten besteden aan voorlichting en instructie aan de bron. Omdat deze afdeling vaak bevolkt wordt door jonge en onervaren medewerkers of veel wisselingen van de wacht kent, zal dit onderricht regelmatig herhaald moeten worden. Maar veel projectadministrateurs mopperen liever op een haperende crediteurenadministratie, terwijl het een gedeelde verantwoordelijkheid is om een betrouwbare projectadministratie op te zetten en te laten functioneren. Een juiste en betrouwbare registratie is een kwestie van heldere uitleg en discipline; een factuur waarop het inkoopnummer ontbreekt, wordt meestal niet in behandeling genomen en teruggestuurd, terwijl het werk of de prestatie wel is geleverd. Wanneer hier een overdreven gedisciplineerde crediteurenadministratie regeert, gaat de projectadministratie een achterhaald beeld vormen. Administratief in strikte zin weliswaar juist, maar steeds verder af van de werkelijkheid. Periodiek overleg over de projectwerkelijkheid buiten en de administratieve werkelijkheid binnen het systeem is dan ook wenselijk om de twee werelden niet aan de basis al te ver uiteen te laten lopen. Het juiste pakket De keuze en inrichting van het projectinformatiesysteem, inclusief de projectadministratie, dient afgestemd te worden met de reguliere bedrijfssystemen en financiële administratie van de organisatie. Om een juiste keuze te kunnen maken, is vaak specifieke kennis nodig van projectmanagement en financiële administratie (en control). Ook inzicht in welke functionaliteiten de verschillende softwarepakketten op het gebied van projectcontrol bieden is noodzakelijk. Pco deed eerder onderzoek naar wat de markt hierin te bieden heeft. Met het inzicht wat dergelijk vooronderzoek oplevert kan een Zadel Rapportages VERKOOP Figuur 6. Capaciteitsgestuurde afdelingsbudgetten versus productgestuurde projectvraag. Projecten en crediteurenadministratie Zoals eerder aangegeven, is het goed administreren van zowel projecten als bedrijfsactiviteiten een kwestie van het overzien van het gehele administratieve proces, waarbij de werkwijze en de ondersteunende middelen (software, documenten en dergelijke) adequaat opgezet dienen te worden. Een van de onderdelen waar een projectadministratie verloren dreigt te gaan in een verder onoverzichtelijk geheel, is de crediteurenadministratie. In sommige grotere organisaties komen honderden of zelfs duizenden facturen per dag binnen en worden via het inkoopsysteem evenzoveel verplichtingen vastgelegd. Wanneer aan deze administratieve basis niet de benodigde kennis of discipline aanwezig is om projecten goed vast te leggen, ontstaat de vervuiling al aan de bron. Een factuur van een aannemer die niet duidelijk specificeert op welk project deze betrekking heeft en gemakshalve maar even tijdelijk op een algemene kostenrekening of tussenrekening wordt geboekt, kan het beeld vertekenen en de bedrijfs- of projectadministratie hinderlijk verstoren. Dit geldt natuurlijk ook voor het ontstaan van vervuiling aan de bron door ondeugdelijk gebruikte projectcodes voor de interne urenverantwoording. Bij het ontwerpen en inrichten van een projectadministratie- tips voor een adequate projectadministratie --Stem afdelingscapaciteit in de begrotingsronde af met de vraag vanuit projecten. --Wees kritisch op gedwongen winkelnering met name prijskwaliteitverhouding van interne capaciteit. --Controleer op onnodige belasting van de projecten ten gevolge van het wegschrijven van overcapaciteit. Monitor urenverantwoording kritisch. --Stem organisatiestructuur (bijvoorbeeld grootboek) en projectstructuur (bijvoorbeeld pbs) zoveel mogelijk op elkaar af. --Instrueer de administratieve keten - met name de crediteurenadministratie - maar ook de leveranciers in het gebruik van de juiste (project-)coderingen om vervuiling van de administratieve vastlegging te voorkomen. --Controleer regelmatig tussenrekeningen op tijdelijk geparkeerde projectkosten die niet direct konden worden geboekt. Dit om projectvervuiling te voorkomen. --Check of de administratieve werkelijkheid nog aansluit bij de realiteit van het project. --Kies een boekhoudpakket dat uw projectadministratie op de juiste manier ondersteunt. Besteed hier vooraf aandacht aan; het voorkomt later afstemmingsproblemen met verlies aan informatie en extra tijdrovende inzet. --Als het teveel afstemmingsproblemen geeft, administreer het incidentele grote project dan in een stand-alonepakket en richt dit maatwerk in. DMINISTR ATIE. N L 17 TIJDSCHRIFT ADMINISTRATIE NUMMER 11 november 2011

5