Deskundigheidsplan 2012

Transcriptie

1 Stichting Pensioenfonds Haskoning 25 april 2012 Definitief rapport ANONIEME VERSIE

2

3 Documenttitel Pensioenfonds Haskoning Verkorte documenttitel Status Definitief rapport Datum 25 april 2012 Projectnaam Projectnummer Opdrachtgever Stichting Pensioenfonds Haskoning Referentie

4 INHOUDSOPGAVE Blz. INLEIDING 2 A ALGEMEEN DEEL 3 A.1 Kwaliteitseisen voor deskundigheid en competenties 3 A.2 Procedure vaststellen deskundigheid bestuursleden 4 A.3 Evaluatie functioneren bestuur 5 A.3.1 Evaluatie functioneren bestuur als geheel 5 A.3.2 Evaluatie functioneren individuele bestuursleden 6 A.4 Procedure inwerken nieuwe bestuursleden 7 A.5 Procedure actualisatie deskundigheidsplan 8 B JAARLIJKS TE ACTUALISEREN DEEL 9 B.1 Evaluatie voorgaand jaar 9 B.2 Taakverdeling binnen bestuur 9 B.3 Aanwezige deskundigheid 10 B.4 Gewenste deskundigheid 11 B.5 Opleidingsplan Bijlage 1: Competenties bestuursleden - i - Definitief rapport 25 april 2012

5 Definitief rapport april 2012

6 INLEIDING De overheid heeft als wetgever in de Pensioenwet (2008) vastgelegd dat elk pensioenfonds jaarlijks een deskundigheidsplan moet opstellen en naleven. In de jaren daarvoor heeft het bestuur van Stichting Pensioenfonds Haskoning (SPH) de deskundigheid en opleiding van de bestuursleden vastgelegd in een summier deskundigheidsplan. Dat plan werd elke 2-3 jaar geactualiseerd. Reden voor een actualisatie was destijds in de meeste gevallen het aantreden van een nieuw bestuurslid. Sinds 2008 stelt het bestuur jaarlijks een deskundigheidsplan op conform artikel A.12 en A.13 van de Principes voor Goed Pensioenfonds Bestuur, die op basis van artikel 33 van de Pensioenwet in de wetgeving zijn verankerd. Het proces om te komen tot het deskundigheidsplan start met een discussiedag in het najaar met het voltallige bestuur onder leiding van een externe deskundige. Deze discussiedagen zijn onder andere gewijd aan het functioneren van het bestuur als geheel, het functioneren van de individuele bestuursleden, de verdeling van de taken binnen het bestuur en de deskundigheid van de bestuursleden. Het plan bestaat uit twee delen. Deel A beschrijft de omgeving waarin het bestuur functioneert en de opgestelde procedures. Dit deel wordt elke 2-3 jaar geëvalueerd en is dit jaar aangepast op de Beleidsregel deskundigheid Deel B gaat in op de verdeling van de bestuurstaken, de beschikbare en gewenste deskundigheid en het opleidingsplan voor het lopende jaar. Deel B wordt jaarlijks geëvalueerd en geactualiseerd. Het, met als onderdeel het opleidingsplan, is besproken in de Algemene Bestuursvergadering van 19 april Middels terugkoppeling van de bestuursleden is het deskundigheidsplan aangepast en door het Dagelijks Bestuur vastgesteld. Het Algemeen Bestuur heeft het Dagelijks Bestuur hiervoor op 19 april 2012 gemandateerd. Definitief rapport april 2012

7 A ALGEMEEN DEEL A.1 Kwaliteitseisen voor deskundigheid en competenties De actuele structuur en organisatie van de Stichting Pensioenfonds Haskoning is beschreven in hoofdstuk 2 van de meest recente Beleidsnotitie, ook wel aangeduid met de Actuariële en Bedrijfstechnische Nota (ABTN). Om discrepantie tussen de Beleidsnotitie en het Deskundigheidsplan te voorkomen, wordt hier volstaan met een verwijzing naar de meest recente ABTN. Kwaliteitseisen voor deskundigheid Pensioenfondsbestuurders moeten volgens de Principes Goed Pensioenfonds Bestuur aan bepaalde kwaliteitseisen voldoen. Hiervoor zijn zeven aandachtsgebieden geformuleerd, waarvan alle bestuursleden over een minimaal niveau (niveau-1) moeten beschikken. Daarnaast moet voor elk van deze aandachtsgebieden minimaal twee bestuursleden over een aanvullend niveau (niveau-2) beschikken, dit om een goed afgewogen oordeel over de te maken beleidskeuzen te garanderen. De zeven aandachtsgebieden betreffen: 1. Het besturen van een organisatie; 2. Relevante wet- en regelgeving; 3. Pensioenregelingen en pensioensoorten; 4. Financieel technische en actuariële aspecten; 5. Administratieve organisatie en interne controle; 6. Uitbesteden van werkzaamheden; 7. Communicatie. Bovenstaande aandachtsgebieden zijn, afhankelijk van het profiel van bestuurder, verdeeld over de bestuursleden (zie paragraaf B.2). Competenties voor bestuursleden In de Beleidsregels Deskundigheid 2011 zijn naast de kwaliteitseisen een aantal competenties voor bestuursleden van pensioenfondsbesturen opgesteld. Binnen Stichting Pensioenfonds Haskoning vindt de evaluatie van het functioneren van de individuele bestuursleden al sinds 2008 plaats via competenties. De indertijd geselecteerde competenties en onderscheiden niveaus maken onderdeel uit van de Hay-systematiek, welke al sinds meerdere jaren in gebruik is binnen de onderneming Royal Haskoning. De competenties uit de Beleidsregels Deskundigheid 2011 komen nagenoeg allen overeen met de reeds gehanteerde selectie van competenties uit de Hay-systematiek. In onderstaande tabel is de koppeling aangegeven tussen de competenties voorgeschreven uit de Beleidsregels en de competenties die Stichting Pensioenfonds Haskoning hanteert voor haar bestuursleden. Definitief rapport april 2012

8 Tabel 1: Koppeling competenties uit Beleidsregels 2011 en gehanteerd door SPH Beleidsregels Deskundigheid 2011 Bijlage Competenties Authenticiteit Besluitvaardigheid Communicatief vermogen Helikopterzicht en oordeelsvorming Klantgericht en kwaliteitsgericht Leiderschap Loyaliteit Omgevingssensitiviteit Onafhankelijkheid Onderhandelingsvaardigheid Overtuigingskracht Gehanteerde selectie uit Hay-systematiek door Stichting Pensioenfonds Haskoning Respect, openheid, teamgeest en integriteit Ondernemerschap Overtuigingskracht Operationeel oplossend vermogen Ondernemerschap Respect, openheid, teamgeest en integriteit Focus op efficiency en kwaliteit *) Aansturen van anderen Respect, openheid, teamgeest en integriteit Strategisch denken en marktfocus Strategisch denken Respect, openheid, teamgeest en integriteit Ondernemend leiderschap Overtuigingskracht Samenwerkingsvermogen Aansturen van anderen *) Overtuigingskracht Strategische sturing Stressbestendig Verantwoordelijkheid Strategisch denken Stressbestendigheid en flexibiliteit Respect, openheid, teamgeest en integriteit Voorzittersvaardigheid Aansturen van anderen *) *) alleen voor Dagelijks Bestuursleden Uit bovenstaande tabel blijkt dat de competenties uit de Beleidsregels Deskundigheid 2011 goed overeenkomen met de sinds 2008 geselecteerde competenties uit de Haysystematiek. De competentie Stressbestendigheid en flexibiliteit is toegevoegd. Aangezien de Hay-systematiek al meerdere jaren in gebruik is binnen de onderneming Royal Haskoning worden voor de evaluatie van de individuele bestuursleden de competentieprofielen uit bijlage 1 gehanteerd (zie paragraaf A.3.2). A.2 Procedure vaststellen deskundigheid bestuursleden De deskundigheid van de individuele bestuursleden wordt elke 2 jaar getoetst aan de hand van een vragenlijst. Hiervoor wordt elke twee jaar een andere vragenlijst opgesteld. De grondslag voor de vragenlijst wordt ontleend aan de eindtermen voor een lid van het pensioenfondsbestuur, zoals vastgelegd in Bijlage 1 van het Plan van Aanpak Deskundigheidsbevordering (Pensioenfederatie, oktober 2011). In genoemd document staat de kennis vermeld die de individuele bestuursleden eigen moeten zijn. De op deze wijze opgestelde vragenlijst wordt aan alle bestuursleden voorgelegd. De antwoorden worden onder leiding van de voorzitter van het Bestuur, al dan niet bijgestaan door een externe adviseur, besproken. Verbeterpunten worden 2-jaarlijs verwerkt in het Opleidingsplan (zie paragraaf B.5). Definitief rapport april 2012

9 A.3 Evaluatie functioneren bestuur Hierbij is onderscheid gemaakt naar het functioneren van het bestuur als geheel en naar het functioneren van de individuele bestuursleden. A.3.1 Evaluatie functioneren bestuur als geheel Jaarlijks voert het Bestuur van Stichting Pensioenfonds Haskoning in het kader van Good Pension Fund Governance (hoofdstuk A.13) een zelfevaluatie uit. Deze zelfevaluatie wordt door een externe adviseur begeleid en vindt plaats in het najaar. Gedurende de zelfevaluatie wordt gereflecteerd op het functioneren van het bestuur als geheel en een gezamenlijke beoordeling gegeven van de kwaliteit van de organisatie van het bestuur als totaal. Het doel van de zelfevaluatie is te komen tot een effectieve rolvervulling van het bestuur. Vragen die hierbij aan de orde komen zijn: "Hoe functioneren wij als groep? Is de organisatie van het bestuur op orde? Hebben we als bestuur voldoende zicht en greep op de uitvoering van de pensioenregeling? In 2011 heeft op 20 april 2011 een discussiedag plaatsgevonden. De nadruk lag op de gevolgen van de snel wisselende samenstelling van het bestuur, de wijziging van het aantal bestuursleden, de pensionering van de voorzitter, het invoeren van de nieuwe pensioenregeling en de transitie naar AZL. Aandachtspunt was voornamelijk het behoud van kennisniveau en deskundigheid bij de bestuursleden. Hieruit zijn de volgende acties geformuleerd: 1. Competentie ontwikkeling bestuursleden via 180 beoordelingsmethodiek; 2. Ontwikkeling competentieprofiel Bestuursleden op basis van uitgevoerde beoordelingen; 3. Beoordeling bestuursleden in beoordelingssystematiek Royal Haskoning; 4. Verbetering administratieve ondersteuning van het DB (rol AZL/Pensioenbureau); 5. Installeren periodiek overleg voorzitter SPH Raad van Bestuur; 6. Overdracht van kennis en netwerk van scheidend voorzitter naar andere bestuursleden; 7. Ureninschatting diverse bestuursfuncties; 8. Opstellen nieuw vergaderschema (verhogen vergaderfrequentie); 9. Evaluatie Intern Toezicht (gaan we door met een Visitatiecommissie?). Hiervan is alleen punt 2 niet in 2011 uitgevoerd. Definitief rapport april 2012

10 Aanvullend is op 7 november 2011 gedurende een halve dag een discussiebijeenkomst georganiseerd. Onder begeleiding van een externe adviseur is ingegaan op het wetsvoorstel versterking bestuur pensioenfondsen en de bijbehorende bestuursmodellen en bestuursorganen besproken. Daarnaast is gesproken over de wijze van uitwerking van de verschillende uitvoeringsvormen (voor na 2014) en de uitwerking van het risicomanagement. A.3.2 Evaluatie functioneren individuele bestuursleden Uitgangspunt bij het functioneren van de individuele bestuursleden is het verbeteren van het functioneren en niet zo zeer de nadruk op het beoordelen ervan. De voorzitter samen met het langst zittende bestuurslid namens de werknemers draagt zorg voor een jaarlijkse beoordeling van individuele bestuursleden in het eerste kwartaal van het lopende jaar. Dit zal plaatsvinden aan de hand van de Hay-systematiek. Deze is al meerdere jaren in gebruik binnen de onderneming Royal Haskoning en de competenties zijn op onderdelen aangepast voor het evalueren van (pensioenfonds)bestuursleden. Hierbij wordt vooralsnog uitgegaan van een gemiddeld referentieniveau per competentie voor alle bestuursleden. Aan de hand daarvan zijn verschillende hogere (en lagere) niveaus per competentie beschreven. De competentieprofielen zijn opgenomen in bijlage 1. De competenties waarop wordt beoordeeld zijn: Algemene competentie: - Respect, openheid, teamgeest en integriteit - Stressbestendigheid en flexibiliteit - Ondernemerschap - Strategisch denken en marktfocus - Operationeel probleemoplossend vermogen - Vakkundigheid - Overtuigingskracht Additionele competenties voor de leden van het Dagelijks Bestuur zijn: - Focus op efficiency en kwaliteit - Aansturen van anderen Definitief rapport april 2012

11 Voor de daadwerkelijke evaluatie wordt een 360 graden feedback voorgestaan, dat wil zeggen dat alle bestuursleden een evaluatie maken van de andere bestuursleden op basis van de competenties. Hierbij wordt per competentie het niveau aangegeven en wordt kort aangegeven op basis van welke argumenten dit niveau is bereikt. De ingevulde evaluaties van de bestuursleden, met uitzondering van de evaluatie van de voorzitter, worden ingeleverd bij de voorzitter van het bestuur. De ingevulde evaluaties door de bestuursleden van de voorzitter worden ingediend bij het langst zittende lid van het bestuur namens de werknemers (het Dagelijks Bestuurslid niet meegerekend). De beide inzamelaars van de evaluaties maken samen een overzicht van de gemiddelde niveaus die door alle bestuursleden worden gescoord. Inmiddels zijn vier van dergelijke evaluaties uitgevoerd, namelijk over de jaren 2008 t/m Aan de hand van deze beoordelingen van alle bestuursleden is per competentie de gemiddelde gemene deler te berekenen. In 2012 zal op basis daarvan per competentie een streefniveau worden bepaald voor de bestuursleden en de dagelijks bestuursleden in het bijzonder. Op die manier wordt vastgesteld welk niveau van de verschillende competenties gewenst is voor een goed functionerend bestuurslid. De streefniveaus worden vervolgens meegedeeld aan de bestuursleden en worden gebruikt als referentie voor de individuele bestuursleden. De uitkomst van de 360 graden feedback wordt besproken met de individuele bestuursleden. Dit gesprek zal worden gevoerd door de voorzitter van het bestuur met het betreffende lid van het Algemeen Bestuur. Het langst zittende lid namens de werknemers zal dit gesprek voeren met de voorzitter. Van deze gesprekken zal een beknopte rapportage worden opgesteld. In de rapportage zal worden vastgelegd of bepaalde aspecten van het functioneren van het bestuurslid verdere verbetering behoeft en hoe deze verbetering bereikt kan worden (cursus, scholing). A.4 Procedure inwerken nieuwe bestuursleden Hieronder volgt de procedure van het inwerken van nieuwe bestuursleden van het Pensioenfonds. 1. Algemene kennismaking van het nieuwe bestuurslid met de overige bestuursleden, de administratie en het secretariaat. De kennismaking met de overige bestuursleden vindt plaats in de vorm van individuele gesprekken. 2. Na verkiezing (aanwijzing) van het nieuwe bestuurslid, zal deze als toehoorder met spreekrecht aanwezig zijn bij de vergaderingen van het Algemeen Bestuur in afwachting van de formele goedkeuring door DNB/AFM. 3. Het nieuwe bestuurslid bestudeert de belangrijkste documenten van het pensioenfonds, in ieder geval de statuten, het pensioenreglement, de ABTN en de pensioenbrochure. 4. Het nieuwe bestuurslid heeft een gesprek met één van de leden van het Dagelijks Bestuur over de stukken, beschreven onder 3. Na dit gesprek moet het nieuwe bestuurslid de documenten begrijpen en weten wat de achtergronden zijn van de, met betrekking tot de pensioenregeling, gemaakte keuzes. Definitief rapport april 2012

12 5. Het nieuwe bestuurslid volgt een gecertificeerde 3-daagse algemene pensioencursus (binnen 12 maanden na aanwijzing/verkiezing). 6. Na de inwerkperiode van een jaar zal een evaluatiegesprek plaatsvinden met de voorzitter over het inwerktraject, leemtes in kennis en ervaring. Dit kan in de meeste gevallen worden gekoppeld aan de jaarlijkse evaluatie van het individuele functioneren. 7. Het nieuwe bestuurslid volgt eventueel verdiepingscursussen, afhankelijk van de specifieke taken in het bestuur (in het tweede jaar als bestuurslid). A.5 Procedure actualisatie deskundigheidsplan Het deskundigheidsplan wordt jaarlijks geactualiseerd voor wat betreft het functioneren van het bestuur alsmede de aanwezige en de gewenste deskundigheid en competenties van de bestuursleden. Op basis daarvan wordt het opleidingsplan opgesteld en als vast onderdeel in het deskundigheidsplan opgenomen. Dit betekent dat deel A van het plan in principe niet jaarlijks wordt herzien. Deel B van het plan wordt wel jaarlijks geactualiseerd. Jaarlijks wordt in september/oktober het functioneren van het bestuur als geheel en van de individuele bestuursleden vastgesteld. De deskundigheid van de bestuursleden wordt eenmaal per twee jaar getoetst. Op basis van de verkregen informatie wordt het opleidingsplan van het lopende jaar geëvalueerd en het opleidingsplan voor het volgende jaar vastgesteld in de vergadering van het Algemeen Bestuur van november/december. Wanneer er gedurende het jaar een nieuw bestuurslid wordt aangesteld, wordt voor de resterende tijd van het jaar een individueel opleidingsplan opgesteld. Definitief rapport april 2012

13 B JAARLIJKS TE ACTUALISEREN DEEL B.1 Evaluatie voorgaand jaar De jaarlijkse evaluatie vormt de basis voor het deskundigheidsplan van het volgende jaar. B.2 Taakverdeling binnen bestuur De taken van het bestuur en de taakverdeling tussen het dagelijks bestuur en het algemeen bestuur zijn opgenomen in het bestuursreglement van de Stichting Pensioenfonds Haskoning. Voor de specifieke taken van het bestuur is een verdeling van de taken opgesteld. Voor elke taak zijn één of meerdere bestuursleden primair verantwoordelijk gesteld. Het verantwoordelijke bestuurslid hoeft de taak niet zelf uit te voeren, maar hij of zij neemt wel het initiatief. Tevens zijn enkele vaste commissies ingesteld, waarbinnen specifieke onderwerpen meer in detail worden uitgewerkt. In onderstaande tabel is de taakverdeling (geldend voor het bestuursjaar 2012) ingevuld. De benoemde taken zijn vertaald naar de kwaliteitseisen waaraan de bestuursleden moeten voldoen (zie A.1). Tabel B.1: Taakverdeling 2012 over de bestuursleden van Stichting Pensioenfonds Haskoning Deskundigheidseisen Taak binnen bestuur Verantwoordelijke(n) Commissies Besturen organisatie Bestuurssamenstelling en continuïteit Driesse Liekens Besturen organisatie Risicomanagement Driesse Liekens Risicobeheersingscommissie Koenders Besturen organisatie Verantwoordingsorgaan en Visitatiecommissie Driesse Liekens Besturen organisatie Deskundigheid en permanente educatie Driesse Inckel Besturen organisatie Toeslagenbeleid Algemeen Bestuur Wet- en regelgeving Reglementen, statuten en ABTN Driesse Liekens Wet- en regelgeving Wijzigingen in wet- en regelgeving en gevolgen Driesse Koenders Liekens Pensioenregelingen en pensioensoorten Garantiecontract en toekomstvisie uitvoering Driesse Faber Haas Commissie alternatieve uitvoeringsvormen Liekens Vermogensbeheer Beleggingsbeleid Driesse Beleggingscommissie Faber Haas Liekens Actuarieel en verslaglegging Jaarrekening en actuariële rapportage Driesse Liekens Administratieve organisatie en interne Administratie Driesse Liekens Definitief rapport april 2012

14 Deskundigheidseisen Taak binnen bestuur Verantwoordelijke(n) Commissies controle Administratieve organisatie en interne controle Incasso en excasso Liekens Uitbesteding Uitbesteding werkzaamheden Driesse Communicatie B.3 Aanwezige deskundigheid Communicatieplan en communicatiemiddelen Liekens Faber Koenders Driesse Inckel Liekens Communicatiecommissie In het voorjaar van 2012 is de deskundigheid van het individuele bestuurslid vastgesteld voor de diverse taken die het pensioenfondsbestuur dient uit te voeren. Daarbij is onderscheid gemaakt naar een niveau-1 en een niveau-2 (voor uitleg zie paragraaf A.1). Het resultaat van die bijeenkomst is weergegeven in onderstaande tabellen B.2 en B.3. Tabel B.2: Aanwezige deskundigheid niveau-1 bestuursleden van Pensioenfonds Haskoning per taak Vaststellen aanwezige deskundigheid Niveau-1 Bestuursleden Driesse Faber Haas Inckel Koenders Liekens Besturen organisatie Wet- en regelgeving Pensioenregeling en -soorten Vermogensbeheer Actuarieel en verslaglegging Administratieve organisatie en interne controle Uitbesteding Communicatie Tabel B.3: Aanwezige deskundigheid niveau-2 bestuursleden van Pensioenfonds Haskoning per taak Vaststellen aanwezige deskundigheid Niveau-2 Bestuursleden Driesse Faber Haas Inckel Koenders Liekens Besturen organisatie Wet- en regelgeving Pensioenregeling en -soorten Vermogensbeheer Actuarieel en verslaglegging Administratieve organisatie en interne controle Uitbesteding Communicatie Definitief rapport april 2012

15 B.4 Gewenste deskundigheid In het voorjaar van 2012 zijn de diverse taken die het Bestuur van het Pensioenfonds moet uitvoeren geïnventariseerd. Daarbij zijn naast de algemene taken een aantal specifieke taken benoemd. Per taak is aangeven welk bestuurslid daarvoor in aanmerking komt en/of wil komen. De taakverdeling binnen het Bestuur is weergegeven in de tabel B.1 (zie paragraaf B.2). In deze paragraaf is per taak vastgesteld welk niveau per bestuurslid aanwezig dient te zijn. Hierbij is het eerste uitgangspunt dat alle bestuursleden voor alle taken minimaal het kennisniveau-1 moeten hebben om goed te kunnen functioneren in het Bestuur. Het tweede uitgangspunt is dat voor de specifiek toegekende taak tevens het kennisniveau-2 gewenst is. Indien deze niveaus wel gewenst zijn maar nog niet aanwezig (zie paragraaf B.3), dan maakt het zich verder bekwamen in de materie onderdeel uit van het opleidingsplan, zoals opgenomen in paragraaf B.5. De gewenste deskundigheid per taak en per bestuurslid is opgenomen in tabel B.4. Tabel B.4: Gewenste deskundigheid per taak per bestuurslid van Pensioenfonds Haskoning Vaststellen vereiste deskundigheid Niveau-1 Niveau-2 Bestuursleden Allen Driesse Faber Haas Inckel Koenders Liekens Besturen organisatie X X X X X X X Wet- en regelgeving X X - X - X X Pensioenregeling en -soorten X X X X - - X Vermogensbeheer X X X X - - X Actuarieel en verslaglegging X X X Administratieve organisatie en interne controle X X X Uitbesteding X X X - - X X Communicatie X X - - X - X B.5 Opleidingsplan 2012 Onderstaande tabel vormt de basis voor het opleidingsplan voor de bestuursleden van Stichting Pensioenfonds Haskoning. De aanwezige deskundigheid is vergeleken met de gewenste deskundigheid op basis van de taakverdeling binnen het Bestuur. Hierbij zijn de tabellen B.2, B.3 en B.4 onderling vergeleken en is de resultante, de behoefte per bestuurslid om zich verder te bekwamen op een specifieke taak, weergegeven in tabel B.5. Definitief rapport april 2012

16 Tabel B.5: Opleidingsbehoefte per bestuurslid van Pensioenfonds Haskoning Opleidingsbehoefte Bestuurder Driesse Faber Haas Inckel Koenders Liekens Opleidingniveau N1 N2 N1 N2 N1 N2 N1 N2 N1 N2 N1 N2 Besturen organisatie Wet- en regelgeving Pensioenregeling en - soorten Vermogensbeheer Actuarieel en verslaglegging Administratieve organisatie en interne controle Uitbesteding Communicatie In tabel B.5 is de opleidingsbehoefte voor het bestuursjaar 2012 weergegeven, resulterend in het Opleidingsplan In dit plan is onderscheid gemaakt naar algemene activiteiten die betrekking hebben op het hele Bestuur en specifieke activiteiten die één of meerdere bestuursleden betreffen. A. Algemene activiteiten 1. Het evalueren van het functioneren van het bestuur in een goed voorbereide discussiedag; 2. Het gezamenlijk dieper ingaan op het onderwerp risicomanagement, nadere uitwerking agenderen in algemene bestuursvergaderingen; 3. Het aanwezig zijn bij minimaal 8 bijeenkomsten op pensioengebied, bijvoorbeeld georganiseerd door DNB, OPF, ING-Investment Management, etc. Hierbij wordt ernaar gestreefd dat zoveel mogelijk verschillende bestuursleden deelnemen. Het rondsturen van actuele pensioeninformatie aan alle bestuursleden, zoals de PensioenNieuws (HR-praktijk), OverZicht (nieuwsbrief Pensioenfederatie), Mail Actueel (Pensioenfederatie), AFM Nieuwsbrief, Nieuwsbrief Pensioenen (DNB), Market Tracker (AON-Hewitt) en Maand- en Kwartaalrapportage ING-Investment Management) B. Specifieke activiteiten 1. Het nieuwe bestuurslid volgt een gecertificeerde, algemene 3-daagse pensioencursus. Daarmee zal in principe het kennisniveau van alle bestuursleden voor alle taken op niveau-1 zijn gebracht; 2. Het ligt in de lijn dat het nieuwe bestuurslid zich verder gaat verdiepen in de wet- en regelgeving en risicomanagement (voorzien in 2013); Definitief rapport april 2012

17 3. De dagelijks bestuursleden volgen de Houthoff Pension Fund Academy 2012 om op de hoogte te blijven van pensioenontwikkelingen en contacten in de pensioenwereld te onderhouden; 4. Eén bestuurslid zal minimaal 1 communicatie bijeenkomst bijwonen; 5. Voor één bestuurslid is een korte cursus voorzien om de algemene pensioenkennis, m.n. op het gebied van Pensioenregelingen en pensioensoorten en vermogensbeheer, verder te vergroten. Definitief rapport april 2012

18 BIJLAGE 1 Competenties bestuursleden Definitief rapport april 2012

19 Respect, openheid, teamgeest en integriteit Competenties volgens Beleidsregels Deskundigheid 2011: authenticiteit, klantgericht, loyaliteit, onafhankelijkheid en verantwoordelijkheid Niveau Competentie 1 Helpt anderen op verzoek met hun werk. Is open en eerlijk over de werksituatie en over gemaakte fouten. Komt afspraken na. 2 Ziet wanneer collega s of anderen hulp nodig hebben, weet wanneer hulp gewenst is en biedt dan ondersteuning aan. Voelt zich betrokken bij het bestuur van SPH. Ondersteunt teambeslissingen. Houdt rekening met SPH en RH normen. Is betrouwbaar in het nakomen van afspraken. 3 Is goed op de hoogte van de werkzaamheden van collega s, ondersteunt hen daarbij en houdt rekening met het effect van eigen werk op het werk van anderen. Geeft anderen tijdig en ongevraagd relevante informatie. Draagt actief bij aan het teamresultaat. Gaat correct om met (gevoelige) informatie. 4 Staat open voor en heeft respect voor andere zienswijzen, culturen en kwaliteiten van anderen. Benut de inbreng van anderen om eigen ideeën te toetsen en tot een beter resultaat te komen. Neemt niet alleen maar geeft ook (halen en brengen). Heeft duidelijke RH en SPH normen over wat wel en niet kan en handelt ook in lastige situaties daarnaar. Is achteraf aanspreekbaar op handelen. 5 Deelt waardevolle resources (mensen, informatie, etc.) met andere teams of afdelingen. Maakt indien nodig eigen mening en/of constructieve feedback (positief en negatief) kenbaar aan collega s, ook wanneer het gemakkelijker is om dit niet te doen. Is eerlijk over zovel afbreukrisico s en kosten als over de voordelen. 6 Bevordert de goede sfeer en samenwerking binnen het bestuur. Maakt conflicten binnen en tussen de groep(-en) bespreekbaar en werkt mee aan een goede oplossing daarvan. Gaat confrontaties met management van RH niet uit de weg. Voorkomt belangenverstrengeling. 7 Bouwt bewust aan samenwerking binnen het bestuur om zo optimale uitvoering van de pensioenregeling bij SPH te bereiken. Definitief rapport april 2012

20 Stressbestendigheid en flexibiliteit Competenties volgens Beleidsregels Deskundigheid 2011: stressbestendig Niveau Competentie 1 Voert werkzaamheden onder normale omstandigheden zoals afgesproken uit. Komt rustig en beheerst over, pakt zaken en problemen rustig aan. Presenteert zichzelf zelfverzekerd en als terzake kundig. 2 Verricht extra werkzaamheden en/of werkzaamheden buiten de basistaken om indien de omstandigheden daarom vragen. 3 Blijft activiteiten onder (tijds)druk zo adequaat mogelijk uitvoeren. Kan na onderbreking gemakkelijk weer terugkeren naar de eigen werkzaamheden. Blijft kalm en beheerst in geval van tegenstand, weerstand of onverwachte problemen en houdt het overzicht. 4 Schakelt gemakkelijk tussen verschillende activiteiten en situaties. Reageert effectief op onverwachte, urgente zaken en blijft daarbij rustig. 5 Maakt onderscheid tussen urgente en minder urgente zaken en past voortdurend zijn/haar werk hierop aan. Consulteert klanten hierover en houdt hen op de hoogte. Blijft kalm en overwogen in situaties met grote druk of stress. Stelt in geval van problemen duidelijk (eigen) grenzen en gaat daarbij confrontaties niet uit de weg. Definitief rapport april 2012

21 Ondernemerschap Competenties volgens Beleidsregels Deskundigheid 2011: besluitvaardigheid, klanten kwaliteitsgericht en onderhandelingsvaardigheid Niveau Competentie 1 Zet zich waarneembaar in om tot een goed resultaat te komen. Herkent en geeft actuele problemen op het eigen werkterrein aan. Is leergierig en trekt werk naar zich toe. 2 Onderneemt actie binnen de eigen mogelijkheden en lost problemen zelf op. Wacht niet af tot een ander het doet, Is kritisch op eigen resultaten. Signaleert regelmatig terugkomende problemen binnen het eigen werkterrein en bespreekt dit met betrokkenen. 3 Handelt snel en doortastend in probleemsituaties. Komt uit zichzelf met ideeën gericht op het oplossen van problemen binnen het eigen werkterrein en bespreekt dit met betrokkenen. 4 Stelt voor zichzelf uitdagende, maar realistische doelen en werkt hier gedreven aan. Benut kansen en mogelijkheden en is continu bezig met het verbeteren van de resultaten van SPH.[meer efficiency, betere beleggingsopbrengsten, lagere kosten,etc]. 5 Anticipeert op kansen en problemen op de lange[re] termijn. Is aanjager en trekker van verbeteracties op pensioengebied bij RH en SPH. 6 Zoekt, ziet, creëert en benut voortdurend mogelijkheden om de uitvoering van de regeling te verbeteren en het resultaat van SPH te optimaliseren. Heeft hierin een open oog voor de behoeften, die de onderneming en deelnemers hebben m.b.t. pensioenregelingen. Definitief rapport april 2012

22 Strategisch denken en martkfocus Competenties volgens Beleidsregels Deskundigheid 2011: omgevingssensitiviteit, onafhankelijkheid en strategische sturing Niveau Competentie 1 Denkt verder dan de dagelijkse activiteiten. Weet wat er speelt aan ontwikkelingen binnen de pensioenwereld. 2 Begrijpt in welke richting pensioenregelingen en de uitvoering daarvan zich ontwikkelen en kan inschatten, in hoeverre deze ontwikkelingen relevant zijn voor de pensioenregeling en de uitvoering van de pensioenregeling bij RH en SPH. 3 Anticipeert op lange termijn ontwikkelingen bij pensioenregelingen en de uitvoering daarvan en levert een actieve bijdrage in de wijziging in het beleid van het pensioenfonds in deze. 4 Is zich bewust van toekomstige wijzigingen/trends m.b.t. de inhoud en de uitvoering van pensioenregelingen, overziet welke consequenties dit heeft voor het pensioenbeleid en pensioenuitvoering van RH en SPH en kan desgewenst de implementatie hiervan verzorgen. Definitief rapport april 2012

23 Operationeel probleemoplossend vermogen Competenties volgens Beleidsregels Deskundigheid 2011: helikopterzicht en oordeelsvorming Niveau Competentie 1 Gebruik kennis om veel voorkomende vragen op het eigen vakgebied zelfstandig op te lossen. 2 Is pragmatisch, herkent overeenkomsten met eerder voorgekomen situaties en benut deze kennis. Weet welke aanpak het best toepasbaar is voor een specifieke vraag of probleem. Ziet (inhoudelijk) wat belangrijk is en wat voorrang heeft. 3 Kan ook moeilijke, niet gangbare problemen of vragen op het eigen werkterrein oplossen. Overziet consequenties van acties en problemen. Wordt door collega s als vraagbaak gezien. 4 Denkt buiten gangbare paden en komt met vernieuwende ideeën voor vraagstukken en problemen. 5 Komt snel tot de essentie van het probleem of vraagstuk en bekijkt zaken vanuit meerdere invalshoeken. Overziet consequenties van acties en oplossingen. Gebruikt dit om prioriteiten te stellen en tot de beste oplossing te komen. Definitief rapport april 2012

24 Vakkundigheid Competenties volgens Beleidsregels Deskundigheid 2011: extra toegevoegd, in relatie tot deskundigheid Niveau Competentie 1 Beschikt over voldoende kennis om veel voorkomende vragen op het werkterrein van het pensioenfondsbestuur af te handelen. Beantwoordt vragen en verspreidt actuele informatie. Beantwoordt inhoudelijke vragen wanneer dat wordt gevraagd. 2 Is op de hoogte van de actuele trends en ontwikkelingen in de pensioenwereld. Maakt tijd vrij om collegae te helpen met het oplossen van hun inhoudelijke problemen. 3 Wordt door collega s gezien als vraagbaak en draagt actief kennis en ervaring over. Kan vakkennis op een begrijpelijke manier aan (niet)experts uitleggen. 4 Ziet trends en ontwikkelingen in de pensioenwereld, die van invloed zijn op de uitvoering van de pensioenregeling bij SPH. 5 Vertaalt trends en ontwikkelingen in de pensioenwereld naar verbeteringen in de uitvoering van de pensioenregeling bij SPH. Definitief rapport april 2012

25 Overtuigingskracht Competenties volgens Beleidsregels Deskundigheid 2011: overtuigingskracht, communicatief vermogen en samenwerkingsvermogen Niveau Competentie 1 Beantwoordt vragen met terzake doende argumenten, is daarin beslist. 2 Overtuigt met een begrijpelijk verhaal dat onderbouwd is met feiten, cijfers en concrete voorbeelden. 3 Past het verhaal/argumentatie aan op het (kennis)niveau of de interesse van de ander. Bereidt zich goed voor op discussies en gesprekken. Gebruikt daarbij aansprekende voorbeelden en argumenten. 4 Schat belangen, issues en onderlinge (machts)verhoudingen in. Voorziet reacties en argumenten van anderen en past argumentatie stijl en presentatie hierop aan. 5 Onderneemt meerdere stappen of acties om te beïnvloeden en draagvlak te creëren. Schakelt eventueel derden of experts in. Voorziet kritische momenten in (besluitvorming)processen en speelt daar bewust en effectief op in. 6 Gebruikt complexe beïnvloedingsstrategieën (b.v. lobbyen) en weet hierdoor sfeer en processen ten positieve te veranderen. Is in staat complexe situaties door persoonlijke kracht, gezag en overwicht resultaat te boeken. Definitief rapport april 2012

26 Focus op efficiency en kwaliteit *) Competentie volgens Beleidsregels Deskundigheid 2011: kwaliteitsgericht Niveau Competentie 1 Voert het opgedragen werk uit. 2 Voert het werk uit volgens binnen het bestuur geldende procedures en gemaakte werkafspraken. 3 Draagt er zorg voor dat eigen opdracht en verwachte prestatie duidelijk is. Werkt ordelijk en accuraat. Controleert eigen werk op correctheid en volledigheid. Gaat efficiënt met de (eigen) tijd om. 4 Signaleert afwijkingen in planning en kwaliteit en corrigeert deze. Weet de juiste balans te vinden tussen kwaliteit en efficiency. 5 Optimaliseert de eigen werkomgeving (o.a. werkwijzen, -processen en systemen). 6 Optimaliseert de eigen werkomgeving en die van anderen door invoering van aanpassingen in bedrijfsprocessen. *) alleen voor leden van het Dagelijks Bestuur Definitief rapport april 2012

27 Aansturen van anderen *) Competenties volgens Beleidsregels Deskundigheid 2011: voorzittersvaardigheid, leiderschap en samenwerkingsvermogen Niveau Competentie 1 Zorgt voor de duidelijke afspraken, procedures, planningen en taakverdeling. Is een vraagbaak voor medewerkers. 2 Houdt collega bestuurders /medewerkers van het Pensioenbureau op de hoogte van relevante informatie en geeft uitleg over achtergronden van beslissingen. Geeft duidelijke instructies en ondersteunt collega bestuurders /medewerkers van het Pensioenbureau indien nodig bij de uitvoering van hun werk. 3 Stuurt gericht op optimalisering van productiviteit en kwaliteit. Zet daarvoor duidelijke teamdoelstellingen neer en is helder naar collega bestuurders /medewerkers toe over wat er van hen verwacht wordt. Bewaakt performance van medewerkers /collega bestuurders en spreekt hen daarop aan. 4 Stimuleert betrokkenheid en weet de sfeer positief te bepalen; geeft collega bestuurders /medewerkers ruimte voor eigen inbreng, geeft tijdig opbouwende (positieve en negatieve) feedback. Is consistent in woord en daad. *) alleen voor leden van het Dagelijks Bestuur Definitief rapport april 2012